第一篇：項目經理和項目團隊考核評價辦法的研究(關修改稿)

淺析如何開展有效的項目經理和項目團隊

考核評價工作

眾所周知，企業以盈利為目的，對項目經理和項目團隊的考核評價是企業創效管理的重要環節和有效管控手段。考核評價結果關系到項目經理和項目團隊的積極性、創造性發揮，關系到企業可持續發展的良性循環。因此，科學合理、準確及時的做好項目經理和項目團隊的考核評價工作,是我們周密思考和亟待解決的問題。

一、項目經理及項目團隊考核評價存在的問題

1、考核注重個別指標，缺乏全面性。

一是過于注重工程項目的安全、質量、工期等生產管理各項指標的考核，而忽視了黨建思想政治工作的考核。二是注重上交款和利潤指標的完成，而忽視了項目班子建設、團隊整體功能作用的發揮、人才隊伍培養和員工隊伍綜合素質的提高等其他指標考核，尤其是履行社會責任和市場信譽評價的考核；三是注重了項目班子的考核兌現，而忽視了項目管理人員、作業隊長個人收入與項目效益指標完成的關系，容易產生矛盾、影響積極性，造成優秀人才流失。

2、考核存在形式主義，缺乏激勵性。

一是獎勵標準不接地氣。制定獎勵標準前要進行充分的市場調研論證，把工程施工的難易程度、利潤空間大小等諸多要素考慮進去，一旦獎勵標準出臺，就要用同一個標準、同一把尺子去考核；二是獎勵標準不動真格。當項目收益很大時，項目的兌現往往成了象征性的意思意思，根本不按責任書進行兌現，項目經理和團隊的積極性嚴重受挫，難以起到激勵作用，失去了正面引導的意義；三是獎勵標準執行力不夠。不同程度存在照顧思想，對于沒實現責任目標的項目難過人情關，會找種種理由對其調整指標，沒有真正體現獎罰分明。

3、考核指標脫離實際，缺乏科學性。

一是領導說了算。在下達考核指標時，一味的迎合領導，以公司獲取效益最大化為目標，而千方百計的提高考核指標；二是指標不客觀。忽視了個別工程的社會效益和示范作用，不能科學的下達合理的考核指標；三是指標調整不到位。不斷強調不可調整性，而忽視了動態調整原則，沒有做到初評、復評和終評；四是溝通不到位。考核指標的下達不尊重項目的意見，缺少有效的溝通和換位思考，忽視項目團隊積極性的發揮和項目最終所獲效益；五是業務不過硬。對項目成本、預期收益缺乏科學有據的判斷和測算，業務水平欠缺，導致考核指標確定缺乏相對的公平、公正而脫離了實際。

4、考核辦法紛繁復雜，缺乏執行性。一是考核辦法復雜。往往重要指標、重點考核項點不突出，考核辦法闡述冗長、考核繁瑣，缺少邏輯性、延續性和科學性；二是抵押金標準和兌現不緊密。一味的強調抵押金的杠桿效應而忽視了個人承受能力，兌現辦法中，與抵押金沒有任何瓜葛；三是項目抵押金執行的不到位。很多項目往往是不交、少交或晚交；四是考核中缺少監督機制。執行力不強，考核者與被考核者都存在考不考核都行，考不考核都一樣兌現的心理。

5、考核兌現周期太長，缺乏時效性。

一是工程周期比較長。正常的工程一般都在三到五年，再加上清概、決算，一個項目下來就需要六到八年，讓項目經理和管理人員在項目中后期沒了激情，感覺兌現遙遙無期；二是責任成本下達不到位。多數項目進場半年以上，責任成本指標還沒下達，有效的考核難以推進；三是項目經理的任用不當，項目資金使用不規范。有的項目經理同時兼任多個項目，造成各項目間資金、成本拆東墻補西墻、墻墻是洞；四是調整項目經理過于頻繁，有的一個工程項目施工過程中先后更換六七個項目經理，隨意性較大，缺乏全盤考慮，項目一旦潛虧，責任追究認定和查處無從下手。

二、分析問題產生的原因

1、施工項目周期長的特殊性。

一是項目周期長。一個項目從征地拆遷開始到建成通車，施工期都在三、四年，再加上清概和審價，全部完成要六、七年；二是項目標段越來越大。隨著市場基建項目投入的增加，項目的標段越劃越大，也將項目的建設周期變得更長；三是個別業主的資金不到位。業主在資金不足時，放緩了驗工計價和資金撥付，逼著施工企業要么自己加大投入，要么就是停工待款，將一個簡單的項目割裂成遙遙無期。

2、企業間自身文化的差異性。

一是各單位間的實力差異。效益好的集團公司，在考核標準和責任目標下達時，相對科學合理，項目的社會責任相對較小，項目的創利空間較大。反之，效益不好的集團公司，千方百計提高指標，縮小項目自身的創利空間；二是各單位間的守信差異。有的集團公司，信守承諾已經成為了一種企業文化，他們既對業主信守承諾，也對項目信守承諾，完全按著目標責任書兌現獎懲。而有的集團公司，局、處、項目三者間缺乏有效信任，承諾很多都變成一紙空文。

3、考核制度執行的不到位性。

一是執行不力。很多單位項目考核辦法修改了多次，但還是存在長官意識、主觀臆斷。二是考核辦法存在可操作性不強。左一個加權、右一個概率，讓大家對考核辦法捉摸不透，最后將考核辦法變成了領導兌現獎懲的擋箭牌。

4、項目不斷變化的不確定性。一是前期準備不充分。調查不徹底、設計嚴重滯后，項目再組織不到位，因而出現了這樣或那樣的問題。二是業主主觀意愿不確定性。根本不考慮征地拆遷的影響，一味的要求搶工期，項目部只能加大投入，給項目造成了無法估量的損失。三是地質環境變化的不確定性。以某局承建的鐵路隧道項目為例，五年的建設期已經干到十年，整個投入整整增加了一倍，何時開通還是個未知數。

三、如何做好對項目經理和項目團隊的考核評價

1、堅持文化引領，為開展好考核評價提供思想保證。一是打造誠信文化。這里所說的誠信，既有項目部要兌現公司對業主做出的各種承諾，又有項目上必須按照承諾兌現進度、安全、質量、社會責任、上繳款、二次經營等指標，集團公司、工程公司必須按照責任成本目標書堅定不移的兌現獎懲；二是打造創效文化。全體員工要牢固樹立“創效光榮、虧損可恥”理念。通過開展創效功臣評選、獎勵、選樹、提拔，在公司上下形成人人創效、全員創效的良好氛圍。同時對虧損的項目要全面審計，厘清問題，對于嚴重違紀的項目經理按照管理權限進行移交、追責；堅持對更換項目經理的項目審計的及時性，準確界定責任。三是樹立共贏文化。要堅持公司、項目、員工共贏意識，在下達責任成本指標時適當讓利于項目，堅持公司永遠拿大頭，讓項目和員工共享成果，實現多贏和共贏。四是打造家文化。堅持以“我的項 目我的家”為目標做好標準化工地建設工作。為干部員工創造一個干凈、整潔、舒心、安心“家”的感覺。所需費用支出由公司承擔，剪據報銷。

2、堅持制度完善，為開展好考核評價提供制度保證。一是建立科學有效地考評辦法。考核辦法堅持可操作性，辦法中重點明確幾方面內容。首先，設定為基礎指標和綜合指標。基礎指標為責任成本指標、二次經營指標，再加上盈利指標，基礎指標作為獎罰兌現基數。綜合指標為黨建思想政治工作、進度、安全、質量、維穩、人才培養等十余個指標組成，要加大黨建思想政治工作的評分標準，通過具體的量化指標對項目評分，綜合指標確定兌現的比例。其次，考評辦法中必須明確公司對項目年度考核、項目終期考核兌現辦法。第三，要明確“現金為王”的理念。項目竣工驗收后，即可啟動項目終結審計，按照70%的比例兌現，待清概、尾款全部到賬后，進行剩余兌現。第四，辦法應簡潔明了。一是項目知道如何做、怎么做、管什么、獎多少，一目了然；二是建立滾動經營獎勵辦法。積極鼓勵項目爭創信譽工程、品牌工程，依托在建工程滾動經營。對于滾動經營項目給予0.1-2個點的重獎；三是建立信用評價管理辦法。對于被業主兩次以上通報或連續兩次信用評價排名依然在后兩名的項目，要對項目經理進行嚴肅追責，兩年內不允許再擔任項目經理。對于靠前的按照辦法給予重獎；四是定期修訂企業 內部定額。對內部定額進行完善修訂，為公司責任成本指標的下達提供依據；五是建立公司專家庫。建立公司專家庫，實行動態調整，在進行項目督導時隨機抽取專家，避免厚此薄彼；六是風險預警機制。重點是對施工進度和項目成本通過大數據進行預警，日報勞力、機械設備、主要工程量完成情況，周報物資盤點、甲供料的供應進度，月報資金使用和整體進度對標情況，預警分為黃色和紅色預警，堅決消滅虧損項目；七是建立合理的抵押金制度。項目簽訂目標責任書后，全員按比例繳納風險抵押金，項目經理、書記按2-10萬元。

3、狠抓政策落地，為開展好考核評價提供組織保證。一是逐步開展項目內部競標。在項目投標前，將潛在項目經理、總工組織到一起參與招標。在項目中標后，公司下達攔標價，由各項目競標后最終確認。各項目部再對工程責任成本進行二次分解，精準測算，分解到各個中心，積極推行作業隊承包，努力劃小核算單位。二是積極開展進場督導。項目中標后，公司馬上進行現場督導，重點落實好實施性施組、施工方案優化、標準化工地建設和項目責任成本預算二次分解等關鍵環節。督導后，馬上簽訂責任成本目標責任書。對于政治工程、闖入市場的引領工程和先天不足工程，可下達減虧指標。三是落實法人管項目制度。工程公司堅持高位管理，對項目物資、勞務隊、設備采購全部進行集中招標采 購，并在開工前完成，嚴格執行單價和結算“兩個上移”不動搖。四是在項目中探索“混合所有制經濟”模式。堅持管理人員全員承包，提升全員參與意識。同時，大膽嘗試項目租賃用車和小型設備由項目部集體購買，以低于市場價租賃給項目，原則上只許租賃五年。既可以提高項目人員收入，節省了維修費用，同時確保了使用安全，預防了腐敗。五是堅持閉合管理。各業務部門在項目檢查必須留有痕跡，編號留存，兼管整改情況，直至閉合管理。六是要加強項目實施中的資料積累。二次經營、簽證、法律訴訟、審計都需要材料作為支撐，項目必須安排專人負責此項工作，積極做好各種簽證、合同、影像資料的歸檔工作，為最終項目創效提供最基本資料。

4、強化考核獎懲，為開展好考核評價提供目標保證。一是堅持階段性目標考核和項目整體目標考核相結合的辦法。階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業績考核的重要內容，階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時間指標、數量指標、質量指標、財務指標（成本、利潤）等，工程項目還應包括必要的安全指標。階段性目標考核可分為季度、半年和年度考核，要因地制宜。項目整體目標的考核是指在項目工作結束后進行的項目目標完成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，項目整體目標考核后，對項目按工作內容進行分項考 核，直至確定項目成員的兌現分成。二是項目考核評價的兌現。工程公司要嚴格按績效考核辦法對項目進行兌現，項目按與作業隊簽訂的包保責任書兌現作業隊長和員工。兌現要堅持上不封頂，下不保底，目的就是獎得興高采烈，罰得心驚膽戰。項目經理、書記兌現比例應占班子的50%以上。三是做好公司成本組和督導專家們的獎勵。為了鼓勵和調動公司成本組和督導專家的積極性，工程公司應按項目責任成本的大小，按萬分之二到三計提責任成本獎勵基金，在項目實現成本目標的情況下，予以兌現。

項目是企業創效的源頭和窗口，項目經理和項目團隊是項目創效的根本保證，只有真正調動起各方面的積極性，妥善處理好公司、項目、員工三者利益分配關系，才會真正實現企業富強、員工富裕的終極目標。

第二篇：項目經理業績考核評價辦法

項目經理業績考核評價辦法

第一章 總則

為客觀公正的考核評價項目經理所負責的工程項目經營業績，并為項目經理提拔任用和年終評比做出依據，特制定本辦法。

第一條 對項目經理業績的考核評價，依據“客觀、公正”、“施工過程考核和項目竣工考核相結合”的原則進行。

第二條 為保證項目經理經營業績考核評價工作的正常進行，公司成立以工程部為主的項目經理考核評價小組，小組成員由公司領導、工程部、辦公室、材料部等部門負責人或其部門成員組成，負責公司對項目經理業績考核工作。

第二章 考核評價的責任期和內容

第一條 項目經理考核評價的責任期為項目經理擔任工程項目經理的任職期。因組織原因而發生的工程項目經理任職發生更替，按個人擔任項目經理的不同責任期進行考核、評價；

第二條 項目經理經營業績考核評價的內容

根據公司的相關規定，對項目經理經營業績的考核評價內容如下：

1、管理指標

----合同工期兌現率

----安全生產控制結果----工程質量控制結果

2、其他管理要求達標----樹立良好的企業形象----施工日志填寫情況----會議紀要----團隊管理

第三章 項目經理經營業績的考核評價

第一條 對項目經理的經營業績考核評價實行和項目期相結合的方式進行,對項目經理的最終考核結果以項目竣工考核結論為準。

第二條 每周末由工程部組織相關部門，按規定程序進行考核評價。每年末項目竣工驗收結束后，由工程部組織相關部門對一年的考核結果匯總評比。考核評價

----每周末和每年末，由工程部負責，召集項目經理經營業績考核評價小組對各工程項目經理責任期內經營業績進行考核評價；

----項目經理業績考核分為優秀、稱職、不稱職三類結果，考核評價得分在95分（含95分）以上者為優秀，考核得分在70分（含70分）--94分的為稱職，70分以下者（不含70分）為不稱職。優秀和稱職項目經理必須是工程責任成本不虧且完成了規定的責任成本降低額。年終選出第一名且考核評價得分在95分以上的，公司將給予8000元獎勵。

----考核評價按附件《項目經理經營業績考核評價細則》具體執行；第三條 對項目經理的考核評價實行“成本虧損或項目經理嚴重違法亂紀一票否決制”。凡責任成本虧損、項目經理發生嚴重違法亂紀行為的工程項目經理一律應考核評價為不稱職。

第四條 對項目經理責任期內的考核評價結果以通報形式公布，工程部以此建立項目經理業績檔案；

第四章 考核評價結果的處置

第一條 對過程責任期內考核評價的存在問題，公司工程部應及時提出，督促其改進。考核小組認可的、合理原因造成的問題，項目經理應在下一個責任期內解決，不能將同一問題帶入下個責任期考核、評價。項目竣工后的項目經理業績考核評價不執行上述規定。

第二條 為保證項目經理考核評價工作的公正性，要求各部門提供的考核評價資料必須真實、客觀，評價考核遵循“公開、公正” 的原則。項目經理對考核評價的結果如有不同看法，可向考核小組申訴；

第三條 辦公室和工程部應在施工過程中發現和培養項目經理后備人才，通過各種渠道，形成滿足公司施工需要、文化素質高、多層次、多專業的項目經理人才隊伍，為公司項目管理提供充足的人力資源。

第五章 附則

第一條 本辦法從發布之日起開始實施。

第二條 本辦法由公司工程部負責解釋，實施中有需要完善改進的由工程部收集各方面意見按規定程序進行修改。

第三條 以往公司文件規定與本辦法不一致之處按本辦法執行。

河南通力安裝工程有限公司

2011年3月1日

附件：

項目經理經營業績考核評價細則

項目名稱：年月日

第三篇：班主任考核評價辦法153

錢莊小學班主任考核評價辦法

2014—2015學（討論稿）

班主任是學校教育工作中的排頭兵。班主任工作成效的高低，不僅關系到學校常規管理的水平，而且直接影響社會和家庭，乃至學生的終身。要提高學校教育的整體水平，很重要的一環就是要有一支素質優良的班主任隊伍。實施班主任工作考核，旨在引導班主任老師明確和履行崗位職責，全面關心愛護學生，在務實的基礎上創造性地完成學校交予的任務，形成濃郁的激勵氛圍，促使班主任工作再上新的臺階。為充分調動班主任工作的積極性、主動性、創造性，促進班級管理工作的制度化、規范化；并為班主任聘任、評優等提供依據，特制定本細則。

一、考核辦法：

1、班主任考核分為《班主任常規工作考核》和《班級工作成績考核》、《民主評議》三部分，分別占40%、40%、20%

2、計算方法：

（1）班主任常規工作考核分=（個人得分/最高分）× 40（2）班級工作成績考核分 ＝（個人得分/最高分）× 40

（3）民主評議分：對班主任的工作態度、工作方法、愛崗敬業、奉獻精神等綜合方面，由學校領導干部、全體老師打分，統計時：去掉一個最高分，去掉一個最低分，取平均分，最高不超過20分；

二、班主任常規工作考核內容：

1、能及時制訂本學期班主任工作計劃，并按時上交者得5分，遲交者得3分，不交者記零分。

2、能認真組織好每周一次的班隊活動課，每學期不得少于15次，班隊活動課時間不得少于30分鐘，要求班隊活動課有主題，有內容，有記錄。滿分15分，每舉行一次得1分，（以班隊會議活動記錄及學校抽查為依據）

3、經常和學生家長取得聯系，每學期對50%的學生作一次家訪或與家長書面聯系一次，每家訪或書面聯系一次得1分，及時收繳保存好家長滿意程度調查表，全學期最多加分不超過60分。（以班隊會議活動記錄為依據）

5、周一的升國旗儀式，能認真組織學生參加，紀律嚴明、秩序井然，每次得1分。（以呂明濤老師檢查記錄為依據）

6、能做好對班干部的選拔、培養和指導工作，經常了解班風，學風情況。每月至少能組織1次班級學生干部會議，每學期不得少于5次，要求有會議記錄，每組織一次得1分。（以班隊會議活動記錄為依據）

7、能積極參加學校舉行的各項集體活動，每參加一次得1分，如陽光體育活動、運動會、節目匯演、大課間活動組織等。（以組織者檢查記錄為依據）

8、能按時參加學校組織召開的班主任會議，每參加一次得1分，不參加者不得分，公差除外。（以會議記錄為依據）

9、學期結束前，能及時撰寫班主任工作總結，并按時上交者加5分，遲交者得3分，不交者不得分。

10、能科學、規范管理班級，無重大違紀違法現象發生，得5分。若發現一次，扣1分；

11、學生無重大安全事故發生，得10分。若學生出現重大安全事故，則班主任去消評選模范班主任資格。

12、班內人數分：根據國家規定45人（含45人）以下為標準班額，45人以上，每多一個學生加記1分；正常轉入學生，相應班級，單班者，轉入生可直接進入該班；多班時，轉入生可進入人數較少的班；人數相等時，轉入生可從一班開始進入。

三、班級工作成績考核內容：

1、出勤：學生出勤情況，沒有特殊情況，學生無遲到、早退和曠課情況，記2分，每周學校抽查至少兩次。（以學校教導處抽查結果為依據）

2、衛生：教室內外、地面、墻壁、走廊及衛生責任區等處衛生情況。紅領巾監督崗衛生檢查小組每天檢查兩次，根據檢查標準記分，學校衛生大檢查，由政教主任組織相關人員每周檢查一次，根據檢查標準記分。具體由呂明濤老師負責。

3、兩操及集會：升旗、廣播操、眼保健操學生出勤率和紀律情況。（以學校教導處抽查和紅領巾監督崗檢查結果為依據）

4、紀律：

①上課、課間、課外活動、文體活動時的紀律情況。（以學校抽查和紅領巾監督崗檢查結果為依據）

②愛護花草、樹木、環境，節約水電等資源情況；（以學校抽查和紅領巾監督崗檢查結果為依據）

③愛護電力、消防等公共設施，愛護課桌板凳、門窗壁畫等公共財產情況；每周檢查一次，沒有故意損壞現象者記5分。（以總務處檢查結果為依據）

5、教室布置：教室的環境布置情況，要求做到教室布置個性化，激勵用語規范化，文具擺放條理化，潔具放置隱蔽化，“三表”懸掛合理化，教室周圍清潔化。每周檢查一次，符合要求者記2分。（以學校呂主任組織相關人員檢查結果為依據）

6、班內專欄：按要求辦專欄及墻壁文化，符合要求者，每次記2分。（以學校呂明濤老師組織人員檢查結果為依據）

7、學生傳染病預防、健康查體等各項班級工作，按時完成，符合要求的記1分。（由王興明負責）

8、學校其他臨時性班級工作，服從安排并能按時完成，符合要求的記1分。[說明]：學校根據以上幾項將每周檢查情況匯總一次：

本著誰分管、誰布置、誰檢查、誰記錄的原則，分管領導將各自的每周檢查情況匯總后以書面表格的形式交給校長，由校長匯總、存檔。學校對各分管管理人員也將實行量化考核。

四、班主任評價小組：（負責對本辦法的落實及解釋）組 長： 辛培良 副組長： 王興明

成 員： 董亞峰 錢吉景 呂明濤 衛曉磊

于海濱

五、考核評價時間： 8月份。

六、班主任綜合考核分的應用：

1、用于評選上級給的模范班主任指標，由高到低順次截取；

2、納入學校全體教職工綜合考核分中，占6----10分； 說明：（1）、班主任若有事連續4天（含4天）以內的，班主任工作可自行協調，委托一名教師代理班級工作，并報校長準假后，方可離校；否則按曠勤處理。代理班主任必須履行班主任職責。

（2）、班主任因重大特殊情況，確需請假連續4天以上的，經教工站準假后，可自行協調，委托一名教師代理班級工作，并報校長同意，可按下列規定處理： 代理班主任代理期間必須履行班主任職責，學校將扣除相應天數的原班主任的班主任費，（公差除外），用以支付給代理班主任；（公差期間的代理班主任費由學校支付）。

七、本辦法若與上級文件精神和要求相違背時，以上級的為準執行。

2015年3月

第四篇：如何進行項目團隊考核

如何進行項目團隊考核

項目團隊考核：企業績效考核的難點

在管理咨詢實踐中，我們經常遇到這樣一種現象，企業在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調因項目開發的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業、項目結果的不確定、項目效益的不可預測、項目投資回報的周期過長等等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標不好確定而不能達到預期的目標。諸如此類。項目團隊的考核一直是企業績效考核的難點和困惑。

項目團隊是指為完成某一業務目標，在一定時間內，由有關人員臨時組成的，充分運用相關資源完成任務的有機整體。包括營銷項目團隊、研發項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。隨著企業的發展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業績在企業目標的實現中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業的績效考核體系中變得越來越重要。如何對項目團隊進行考核，是決定企業績效考核預期目標能否實現的關鍵。項目團隊考核要求績效考核進行變革 的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現狀，有的甚至更為復雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規的績效考核。換句話說，項目團隊的實際情況要求績效考核的變革：

首先，考評者的變化。在項目生命周期內，項目是一個相對立運作的組織。項目負責人是項目計劃的制定者、項目任務的安排者、項目過程的監督者、項目工作的總結者、項目責任的承擔者，因而項目負責人是對項目組成員考核職責的最佳履行者。若項目的規模較大，項目經理下設管理層級，各級主管則是相應下屬員工績效的考評者。原有職能部門的主管不再履行考評者的責任，最多扮演考評工作的參與者的角色。

其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實施、移交、總結等階段項目工作量的分布有其自身固有的規律，傳統的以月度或季度等固化時間來確定周期已不能滿足項目團隊考核。不同的項目要根據其實際確定合理的考核周期。有的項目進行月度考核比較合適，有的項目進行季度考核比較合適，有的則進行考核比較合適。對業績考核采取月/季度考核，對行為指標采取半年/考核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發揮即時激勵的作用。再者，考核方法的變化。

一方面，把階段性目標考核與整個項目周期目標的考核相結合；另一方面，把考核個人與考核團隊相結合，以保證項目考核的全面、客觀。

在進行項目周期目標考核后時，由于一項目標的完成往往仍不是由個人而是一個規模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個考核指標的二次分解與進行二次考核的問題。經過多層級考核，最終窮盡工作內容，以保證考評的科學、公正。

第四，考核內容的變化。包括總體目標、階段目標的分解、行為表現等。團隊考核強調整體目標的完成。

第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規績效考核的一般原則外，還應突出以下幾個原則：

把結果考核和行為的評價相結合。結果應該用四個維度來測量:質量、數量、時間和成本，強調投資回報。

把項目外部評價內部評價相結合。對項目團隊績效進行橫向關聯度評估。

把產出評估與價值評估相結合。只對項目產出進行評估是不夠的，必須對項目為企業帶來的價值進行評估，即項目效果和價值的評價。對項目整體目標和項目價值目標的考核則顯得尤為重要。

項目團隊考核的組成

項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內部團隊和跨部門團隊。前者是

指項目人員由部門內人員組成，項目業績與部門業績息息相關；后者是指項目人員來自不同的部門，項目內容是完成一個綜合性的目標，項目業績與部門業績的相關性不強。由于這兩種形式團隊的性質不同，進行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應與部門的考核相結合，完整的考核體系包括部門考核、團隊考核和個人考核三者的結合。后者的考核則不需與部門的業績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作。考核時也作為一個獨立組織進行考核。考核時只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目價值目標考核三部分。

項目團隊考核步驟之一：階段性目標考核-------項目階段性計劃目標的完成程度考核 項目工作計劃是決定項目任務完成的關鍵。一個好的項目工作計劃將保證項目目標的順利完成。同樣，項目工作計劃是進行項目階段考核的重要依據。階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業績考核的重要內容。

階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時間指標、數量指標、質量指標、財務指標（成本、利潤）等，工程項目還應包括必要的安全指標。階段性目標是一個動態的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調整，最終保證整體目標的按時完成。

此外，階段性考核的內容除包括以上目標分解的內容外，還應包括：內外關系的協調、項目基礎工作和輔助工作的內容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協調能力等能力指標；以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側重點不一樣。階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度（或季度）為周期進行業績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結合起來進行考核。如下表（以工程項目為例）： 項目經理的月/季度業績考核

項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核

項目整體目標的考核是指在項目工作結束后進行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業績的評價定位和管理工作的經驗總結。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現。

項目整體目標考核后，項目組按工作內容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現分成。以工程項目團隊為例：

1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書的內容為考核依據，確定項目整體的兌現數額。

2、項目內部考核：首先根據工作內容進行考核，確定項目工作內容的權重和每一項主要工作的兌現數額。然后根據考評結果（階段性考評結果的平均和能力、行為表現等評價的綜合成績）進行兌現。

確定工作內容的權重時，應根據工作內容（諸如外部關系協調、技術支持、工程計劃、工程調度、物資設備供應、質量管理、安全監督、工程施工等）的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。

考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內容、主要參與人員等有關考核要項的記錄，在項目周期結束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。考評委核定考核結果后兌現。當一項工作內容由多人合作完成時，其中每人的兌現比例由項目負責人授權該項工作的主管根據參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現。

二次考核舉例（以物資供應為例）：物資供應主管根據物資供應的計劃、采購、材料保管、發放等環節的工作量和重要程度區確定其分配權重，然后根據考評結果進行兌現。項目團隊考核步驟之三：項目價值目標考核

項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現為結點，關注的重點主要是項目的技術水平、獲利能力、利潤實現等價值指標

不少項目價值目標的實現需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應收賬款的回收期限，項目核算期限等較長；研發項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業績提升的期限較長；等等。

導入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據風險大小確定項目的風險系數R，采取合適的兌現方式。實際兌現額=R×應兌現額

其余部分待所有目標實現后再進行兌現。

在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。營銷項目團隊的考核和研發項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設計考核體系時，要充分考慮團隊的性質和具體實際，進行有針對性的設計即可。特別是研發項目，要區分研究和開發兩個層面。應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。研究與開發的考核內容應該有所區別和側重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發項目的效果、投資回報等價值性指標的考核即項目價值考核更為重要。

團隊考核與其它常規考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業績管理的問題，更重要的是把業績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現業績管理體系與薪酬體系的聯動。真正把考核的結果落到實處，是團隊考核實效的最有力的保證。

第五篇：項目經理業績評價指標體系研究

項目經理業績評價指標體系研究

姜蕊

摘 要：項目經理作為項目的管理者，從項目的開始到結束起著至關重要的作用，因而人們十分重視對項目經理的工作業績進行評價，而在整個業績評價系統中最為關鍵的構成要素則是評價指標，只有建立合理的業績評價指標才能對項目經理進行有效的激勵和約束，才能使項目的實施更加符合管理者的要求。

關鍵詞：項目經理；業績評價指標 項目經理業績評價指標的選擇標準

（1）業績評價指標要符合企業的長期發展目標。當今，殘酷的市場競爭要求企業必須對環境的變化作出及時的反映，企業應當制定長期的發展目標，作為企業的領導者更應當具有發展的眼光，制定企業的遠期發展計劃。所以，項目經理作為企業項目的管理者，其業績評價也應當符合企業長期發展目標。應將企業的發展作為項目經理業績評價的核心指標，杜絕短期效應和行為的發生，使項目經理具有責任心和使命感。

（2）業績評價指標要能真實地反映項目經理業績。它包含兩個方面的含義：一是業績評價指標可以通過準確計算得出，因為指標只有可計量，才能保證評價標準、評價過程和評價結果的客觀性。二是業績評價指標不易被項目經理操縱。由于領導者與項目經理之間信息不對稱，評價指標完成值的高低易受項目經理主觀操縱，不能如實反映項目經理的努力程度，因而在業績評價指標選擇時要綜合考慮項目經理對企業的控制程度、項目經理的風險偏好、企業內外環境約束的力度，盡可能地優化指標系統。

（3）業績評價指標要具有可操作性。一方面要求具有可理解性，即只有當指標能被執行者恰當地解釋時才是有用的，否則，項目經理將無所適從，對自己的努力方向感到茫然。另一方面，要求指標項目有關數據的收集以及指標體系本身具有可行性。

（4）業績評價指標要具有充分性。由于每個具體的指標都具有特定的含義，增加相關指標，就可能提升業績評價指標體系的質量。同時，計算機技術、統計學和計量經濟學的快速發展為處理較多指標數據提供了有力的支持。但是，過多的業績評價指標會使項目經理的努力目標變得不明確，同時還會增加對項目經理業績考核的成本。因此，在增加更多指標以提高業績評價指標體系的充分性時，還要考慮到重要性原則和成本效益原則。

（5）業績評價指標要具有相關性。對業績評價指標而言，其相關性就是要求其能夠幫助信息使用者對項目經理的業績做出準確判斷。通常，可以用項目經理實際努力程度與業績評價指標反映出來的業績數值之間的相關系數來甄別指標的相關性，相關系數越接近于1，該指標的相關性就越強。 我國企業項目經理單一業績評價指標的利弊分析

項目經理的業績評價原則上可以采用單一指標，如利潤、經濟增加值等。無論采用哪一種業績評價指標，都有其自己的優缺點。

首先，采用利潤指標有其合理的方面：利潤指標直接體現了企業所取得的利潤，容易量化，看得見摸得著。利潤最大化準確地反映了企業理財和經營的動機，也符合資本運動的本質——增值。同時，一個項目要追求利潤，項目經理就必須講求經濟核算、加強管理、改進技術、提高勞動生產率。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經濟效益的提高，能夠促進整個企業的利潤增加。

然而，用利潤指標來進行業績評價的最大弊端是，容易導致項目經理為了短期的經濟利益最大化，忽視了長遠利益。所以利潤最大化這一評價指標必須建立在企業外部市場完善和內部約束有力的基礎上，同時要求企業具有較強的內部控制。因而采用利潤這一單一指標不能完整地反應項目經理的業績。

其次，近些年來得到普遍重視的經濟增加值(EVA)指標，在一定程度上有其優點。EVA是一定時期企業稅后凈利潤與企業投資成本的差額。如果這一差額是正數，表明企業為股東創造了真正的財富；反之，如果EVA小于零，則意味著股東財富被蠶食。其計算公式為：EVA=NOPAT-WACC×NA，NOPAT表示經過調整的營業凈利潤，WACC是企業的加權平均資本成本，NA表示公司資產期初的經濟價值。EVA指標可以促使項目經理更加有效地使用企業的資本金和留存收益，EVA著眼于企業的長遠發展，鼓勵項目經理進行能給企業帶來長遠利益的投資決策。另外，EVA業績評價體系既可以考核管理者，又可以考核各層員工，將企業各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA。

盡管EVA指標綜合了會計指標和市場指標的一些優點，但它的計算依賴于對公司所有者權益市場價值及其權益成本的計算，而在我國難以計算真正的權益資本成本及其市場價值，這就使得所計算出來的EVA指標的準確性大打折扣。況且，EVA指標還需要企業內部建立一套嚴密的核算體系，來保證某一項目效益的核算準確性。另外，EVA存在著短期行為問題，即被評價期間的EVA只是當期已經實現的EVA，而未實現的未來預期的EVA也是企業價值(或股東財富)的構成部分。我國企業項目經理業績評價綜合指標體系的構建

單一的項目經理業績評價指標在不同程度上都有自己的缺點，因而采用財務指標與非財務指標相結合的多元化指標體系，能夠突破單一財務指標的缺陷，近年來引進的平衡計分卡這一綜合性的業績評價系統，大大提高了項目經理業績評價的科學性。

首先，要進行核心財務指標的選擇。在采用多個財務指標對項目經理進行業績評價時，企業往往會選擇某個指標作為核心指標，與其它財務指標相配合。對某一項目而言，最常用的核心財務指標有凈收益類指標。不同的企業，其戰略目標、對風險的規避程度、成長發展的階段等往往是不同的，因此，在對項目經理進行業績評價時應根據實際情況對核心財務指標的選擇做出自己的決策。

對于傳統企業來說，適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于高新技術產業來說，因其需要進行大規模的研究開發，如果采用凈收益類會計指標，就會抹煞項目經理的業績，因而不適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于中小企業而言，應采用能體現企業經營能力和發展能力的核心財務指標。對于處于啟動、計劃階段的項目，更應當關注其長遠的發展，所以對項目經理進行評價時應選擇長期性指標作為核心財務指標。對于處于實施階段的項目而言，因其發展前景已經比較穩定，項目的風險相對減小，在行業中的地位也日益明確，領導者對項目經理業績評價適合將凈收益類會計指標作為核心財務指標。

其次，配合使用非財務指標。采用財務指標容易導致對項目經理的業績評價只重視現有的經濟利益而忽視長遠的價值創造能力，因此，我國企業中項目經理業績評價綜合指標體系的構建需要非財務指標的配合。企業在選擇非財務指標時，應從平衡計分卡系統的客戶、內部經營過程以及學習和增長三個非財務層面中尋找真正對實現企業戰略與實現最終財務成果起到關鍵作用的，能為項目經理所控制的非財務指標。不同類型的企業、處于不同生命周期的項目對項目經理進行業績評價時同樣應對非財務指標的采用做出自己的選擇。例如，傳統企業可以根據自身的發展特點而采取適合自己的非財務指標，高新技術企業應將非財務指標放在創新能力上，處于啟動、計劃階段的項目應將非財務指標重點放在能給未來帶來增值的與智力資本相關的因素上。

參考文獻

［1］梁紅霞.對企業管理者業績評價體系的評析［J］.北京教育學院學報，2005，(3).［2］陳震.業績評價指標的選擇標準和權重確定［J］.財會月刊，2006，（43）.

［3］余兵.基于EVA的企業業績評價體系［J］.遼寧廣播電視大學學報，2006，（2）.