第一篇：2013(某國企集團)人力資源工作總結

某國企集團)人力資源部2013年工作總結及2014年

工作計劃

一年來，人力資源部緊緊圍繞公司年初“兩會”精神和發展目標，深入貫徹人才強企戰略，落實年初工作部署，以基礎管理為重點，不斷完善制度管理體系，大力推進人力資源信息化管理；以“十二五”人才規劃為指引，建立人才梯隊，完善人才培養機制；以業務轉型為主線，加大人才招聘和引進力度；以管理提升為契機，深入開展人力資源管理提升活動；以三項制度改革為指導，構建激勵約束體系；以黨的群眾路線教育活動為載體，推動人力資源管理工作持續改進。為認真總結經驗，查擺問題，分析解決，努力做好人力資源管理各項工作。現將本部門2013年的工作總結如下，并對2014年主要工作做出初步安排：

一、公司人力資源各項指標完成情況

（一）公司人力資源概況

2013年末，公司共有員工11***人，其中，男性8***人，占76.27％，女性為2***人，占23.73％。具有高級職稱人員4**人，共有一級建造師1**人（次）。2013年全年新增職工7**人，減少職工 12**人，凈減員5**人，與2012年末11***人同比降低4.41 %。

（二）集團公司考核指標完成情況

集團公司考核指標中涉及人力資源部的有三個指標，預計完成情況如下：

1、工資總額預算執行控制。2013年10月集團公司正式批復的工資總額為5****萬元，預計全年發放工資總額為5****萬元，預算執行率為99.8%，可以滿足集團公司批復要求。

2、全員勞動生產率

（1）人均勞動生產率：2013年公司產值為84****萬元，平均人數為11***人，人均勞動生產率為73.**萬元/人.年。

（2）勞動生產率增長率：比去年增長16.32%。（2012年產值為75****萬元，平均人數11***人，人均勞動生產率為63.**萬元/人.年）

3、培訓經費投入率：全年預算為9**萬元，1～12月累計培訓經費投入總額預計為9**萬元（其中總部培訓費2**萬元），完成全年預算的94.44%，占工資總額1.804%，可達到集團公司考核要求。

二、2013年公司人力資源工作主要成效

（一）順利召開人力資源工作會，明確全年工作任務

為貫徹落實公司2013年“兩會”精神，人力資源部于2013年3月13日至16日在公司召開了人力資源工作會議并舉辦專業知識培訓，各二級單位人力資源系統工作人員及部分單位主管人力的領導共60余人參加了會議。會議全面總結了2012年度人力資源管理工作中取得的成績和不足，認真分析存在的問題，研討解決辦法，安排部署2013年度人力資源重點工作任務。會后下發了《2013年人力資源管理工作要點》，為公司2013年人力資源工作提出了目標，明確了方向。

（二）暢通渠道，加大人才招聘與引進力度

人力資源部緊密結合公司轉型升級發展戰略，多措并舉引進各類急需人才。

1、有序開展校園招聘工作

近兩年，人力資源部不斷調整校園招聘思路，在專業結構上適量保證傳統水電人才補給的基礎上，加強非水電人才的引進力度，大力支持海外項目人才需求；在學歷層次上本科與專科按照3:1的比例，并適量招錄高學歷人才。2013年校園招聘大學畢業生69*人，并于7月經過入職教育已安排到各個崗位。從總體情況來看學歷層次和專業結構有了較大改善，其中碩士研究生8人，占1.15%；本科生455人，占65.56%。

2014屆校園招聘工作已于8月份有序展開，人力資源部繼續加強引導作用，指導各單位在做好人力資源分析的基礎上，結合分局發展規劃，合理預測人力資源需求，有預見性、前瞻性的擬定校園招聘計劃。2014年計劃招聘人數為5**人。招聘工作于2013年10月全面展開，人力資源部依據按照區域劃定招聘范圍，組建招聘小組，并邀請二級單位參與招聘，通過在重點院校舉辦專場招聘會、參加校園大型雙選會、網絡公告招聘等多種形式組織招聘。小語種專業通過外語人才網招聘取得成效。截止目前招聘人數3**人，完成計劃的70%，其中研究生6人，占1.73%；本科生233人，占67.15%。下一步繼續加強短板專業如鐵道工程、市政工程等專業的招聘。

2、大力引進社會優秀人才

為滿足公司生產經營需要，彌補部分領域自有人才的不足，我們緊密結合公司生產經營需要，加強對社會人才的引進，全年引進社會人才2*人，其中國際工程技術人才8人，波斯語專業人才1人，鐵路方面市場開發人才1人，國內工程專業技術和管理人才9人。

3、積極開展優秀勞務工轉錄，妥善安置復轉軍人

為了進一步加強作業層隊伍建設，充實作業層核心骨干,不斷提高作業層員工技能水平，全年共轉錄勞務派遣工37人，分配復轉軍人18人，并制定下發了《2013年優秀勞務派遣工轉錄指標和轉錄工種范圍》。勞務派遣工轉錄和復轉軍人的妥善安置，有利于逐步優化作業層員工年齡結構，進一步充實了公司技能操作人才隊伍。

（三）完善機制，積極穩妥地做好中層干部管理工作

1、加強中層干部年度綜合考核評價

中層干部是公司發展的重要核心力量。人力資源部承擔著公司中層干部的選拔、聘任、調整、考核等工作。2013年，人力資源部修訂并下發了《公司二級單位領導人員年度綜合業績考核評價管理辦法》，考核評價重點為素質、能力和業績三項內容，其中業績部分占55%，素質和能力共占45％。班子正職的年度業績直接采用本單位年度經營業績考核結果；副職的年度業績除了與本單位年度經營業績掛鉤外（占年度綜合考評總成績的25%），還要考核個人分管工作的業績（占年度綜合考評總成績的30%）。根據崗位職責要求和分管工作，班子副職個人貢獻考評結果采用公司總部職能部門對本系統各單位的業務工作考評結果。今年年初，根據新的綜合業績考核評價辦法，完成了對各單位領導班子2012年度的綜合考核并下發了考核結果。

2、干部任免管理有序開展

根據公司黨政聯席會議決定及領導安排，本年度共完成中層干部聘免79人（次），其中新提拔任用41人。先后參與**分局、**和**設計研究院領導班子調整，組織完成了工程科技部質量管理處處長崗位競聘工作。12月初，組織完成了**事務部11個崗位的競聘工作。目前，正在組織進行公司部分空缺中層管理崗位選聘工作。

3、妥善安排中層干部退出領導崗位

為建立健全中層干部退出機制，我部制定并下發了《接近退休年齡中層干部退出領導崗位暫行規定》，今年上半年公司有34名中層干部符合退出領導崗位條件，其中有13人經公司批準予以留聘。下半年還有部分中層干部將在年底前通知辦理退出領導崗位手續。預計本年度退出領導崗位中層干部47人。

4、不斷加強項目班子管理 本年度共聘免及調整項目領導班子148人(次)。根據公司前期策劃管理辦法，參與**分局**項目、**項目，**分局**項目，**分局**項目，**分局**項目前期策劃，目前仍有**分局**水庫項目、**分局**鐵路項目在籌備策劃中。

（四）加強勞動用工管理，促進員工合理有效流動

1、員工離職管理。本年度離職人員3**人，其中主動離職2**人，違規違紀解除7*人；工作3年內的員工離職率最高，有1**人，占比49.61%；工作3-5年的10*人，占比26.85%，工作5年以上的3*人，占比8.69%。根據調查顯示，員工離職的主要內部因素是薪資偏低、環境艱苦、沒有培訓和發展機會、休息休假無保障，外部因素是個人問題無法解決、離家較遠。公司人力資源部就以上情況著手調整人力資源策略。如針對離家較遠方面，在員工招聘時按照區域化招聘，并參考學生本人就業意見和家庭所在地，盡量滿足個人愿望或盡量靠近家庭所在地安排；針對培訓機會方面，公司持續加大培訓投入力度，引導分局開展自主培訓，指導項目組織師帶徒活動和崗位輪換；針對發展機會方面，公司在部分項目嘗試組織項目為新員工設計3年職業生涯發展規劃，依托崗位輪換讓員工或項目部找到適合的崗位，并指導員工確定職業發展方向。同時，人力資源部積極指導分局、項目部做好員工的日常管理工作，關注他們的思想動態，關心他們的工作和生活，強調開展離職面談的重要性。

2、勞動合同試用期管理。為進一步加強勞動合同管理，全面、準確的評價新員工入職后的工作表現，切實保證公司選對人、用好人。根據公司《勞動合同管理辦法》規定，于今年7月下發了《關于開展新員工勞動合同試用期滿考核評價工作的通知》開展勞動合同試用期滿考核工作。考核內容涉及專業知識水平、工作能力和綜合表現三個方面。目前已順利完成了2013年度新員工的考核工作，通過考核為員工轉崗培訓、崗位輪換、職業發展和辭退等提供了客觀合理依據，促進了人崗匹配的合理性，切實保證了人力資源的有效利用。

（五）加強培訓管理、職稱評審和技能鑒定，促進人才培養與開發

1、分層分類，明確重點，加強各類人才培訓力度

為適應公司發展的需要，本年度我們繼續改變思路和工作方法，面向公司全方位的收集整理了培訓需求信息，側重于有效性和可實施制定了年度培訓計劃，工作中采用確定主要責任部門、多部門協作的方法，分層分類次開展各項培訓工作，強化對培訓過程的考核與培訓效果的評估，逐步建立起公司培訓項目的流程化管理，取得了較好效果。

根據公司發展的需要，以“服務一線、服務項目”為原則確定培訓工作重點。本年度取證培訓以一級建造師培訓、爆破技術人員培訓、特種作業及三類人員新取證和延期教育培訓培訓為工作重點，本年度公司共有20人通過了一級建造師資格注冊，全年組織爆破工程技術培訓20人，特種作業復審74人，水利部三類人員培訓429人、交通部三類人員培訓78人。業務技能與推廣培訓以專家室專業人才培養及專業技術管理培訓、TBM管理及施工人員培訓為工作重點，今年組織了TBM培訓475人，專家室專業人才培養9人及專業技術管理培訓97人。本年度共計完成各方面的培訓項目43項，累計參加培訓人員共計41**人次，公司全年完成計劃培訓費9**萬元，其中總部支出2**.30萬元，各二級單位自主培訓和間接培訓費約7**.70萬元。本年度培訓涵蓋了取證培訓、各項繼續教育培訓、素質培訓、業務技能與推廣培訓、各專業技能培訓等多方面的內容。經過培訓，使員工素質得到了進一步提高，在一定程度上滿足了公司現階段的發展需要。

2、積極組織，大力宣傳，加強職稱評審和技能鑒定管理工作

今年完成了2012年度公司高級職稱評審的材料申報工作，公司共有3*人申報高級職稱，經集團公司高級職稱評審委員會確認，公司共有2*人通過高級職稱評審，具體為：有4人取得教授級高級工程師任職資格、1*人取得高級工程師任職資格、4人取得高級經濟師任職資格、2人取得高級會計師任職資格。完成了2012年度公司工程系列中級以下職稱評審工作，公司共有3**人申報工程系列中級及以下職稱，經公司工程系列職稱評審委員會評審，共有3**人取得工程系列中級及以下職稱資格，其中6*人取得工程師職稱。

本年度公司共推薦13人參加了集團公司組織的高級技師推薦評審工作，經集團公司評審會初審，我公司13人全部通過集團公司評審，并上報中電聯評審確認。

（六）制度先行，強化管控，大力推進薪酬績效管理

1、完善制度，積極開展薪酬管理工作

（1）加強工資總額管控力度

為落實集團公司工資總額管理規定，加強工資總量宏觀管理和調控，人力資源部制訂并下發了《*工資總額管理辦法》，進一步加強公司工資總額預算管理。

2013年初根據集團公司工資總額管理辦法計算效益工資，向集團公司申報了工資預算額為54***萬元，并按公司各單位的生產經營計劃及人數情況編制了二級單位勞動工資預算；2013年10月集團公司正式批復了工資總額51***萬元，比公司申報預算降低了4.59%，為此我部下發了《關于貫徹落實集團公司加強人工成本管理要求的通知》，要求各單位及時與財務對賬，分析工資預算執行情況，同時要求10月份至年底除發放由公司批復的二級單位及項目班子2012年度預考核獎外，原則上不能發放過節費等單項獎勵。預計全年共發放工資總額為51***萬元，為集團公司批復預算的99.8%，努力完成集團公司的考核要求。

（2）加強對海外事業部薪酬管理的指導與管控

根據公司國際業務優先發展戰略，我部積極響應，轉變職能，加強對海外事務部薪酬管理的指導與管控。針對海外事業部機關及所屬經理部、代表處辦公特點，經多次調研，制定并下發了《公司海外事業部薪酬管理辦法（試行）》，明確了海外事業部職能管理部門員工在國內、國外工作期間的待遇，規范了海外事業部薪酬管理，加強了對海外事業部薪酬管理的服務與管控職能。

（3）制定并下發《***中心薪資管理辦法》

2013年3月公司對**單位進行了整合，成立了**管理中心，按其職能部門業務劃區情況，經測評下發了《**管理中心薪資管理辦法》，并指導**管理中心編寫了崗位說明書，明確了崗位職責。

（4）加強監督，實時監控各單位欠發工資情況

受項目結算影響，公司所屬各單位普遍存在欠發工資現象，各項目普遍滯后1個月工資，個別嚴重的欠發3個月以上。

為妥善解決欠發工資問題，切實維護職工權益，我部與工會、資金管理部、財務管理部多次溝通商討，主要從兩個方面采取了措施，取得了一定成效：一是從制度上加強管控。我部在年初下發的《工資總額管理暫行辦法》中規定，有欠發員工工資的單位，暫緩兌現分局班子年度考核獎勵；項目部欠發員工工資的，暫緩兌現項目班子成員的年度考核獎勵。在審批發放2012年度預考核獎時，暫緩發放了部分單位和項目的考核獎。今年在審批各項目班子考核獎時，凡有欠發員工工資的，均未審批。二是加強日常監督。對欠發工資3個月以上的項目，公司人力資源部每季發質詢單，就欠發工資的成因、整改措施等向分局長、項目經理進行質詢，要求在7個工作日內向公司二級單位領導班子綜合業績考核辦公室答復。

（5）加強統計報表管理，規范勞動工資統計工作

為做好勞動工資統計工作，保證統計數據的準確性、及時性，我部修訂并下發了《公司勞動工資統計報表管理辦法》，對公司內部各單位的勞動工資報表工作進行了規范，并細化了統計人員的考核標準。

按期匯總各項數據，完成了集團公司、地方統計局規定的勞動工資年報、定期報表的上報工作，按時向公司決策層及其他相關部門提供了相關數據。

（6）其他工作

本年度，在加強對各單位的薪酬管控與服務的同時，與之相關的其他工作也在有序開展：一是起草了公司休假考勤制度，并征求各單位意見和建議，計劃與二級單位薪酬管理辦法一并下發、配套實施。二是耐心做好上訪接待與回復工作。2013年接待的上訪主要有工齡計算問題、原**待遇問題、原**聘用人員的欠發工資問題。三是認真做好退休職工工齡認定。對于2013年辦理退休的154名原合同制職工的工齡進行了認定，其中符合認定條件的39人，所有154人的工齡認定基本情況在全局進行了公示，接受職工監督。四是做好遺屬待遇的審批。我部嚴格按**省有關規定對非因工死亡員工的遺屬享受待遇情況進行審批，二級單位按批復標準發放。五是按集團公司要求對三類人員中下崗員工生活費等待遇進行精細核算，并按時上報集團公司。

2、完善指標，加強總部員工績效考核

（1）圓滿完成總部2012年度績效考核和績效獎金核算工作

制定2012年度總部績效考核實施方案。公司總部的績效管理體系從2011年第四季度開始試運行，在試運行的基礎上，人力資源部制定了《2012年度總部員工績效考核實施方案》并于2013年1月12日經公司黨政聯席會審議通過。根據實施方案，人力資源部于1月24日下發了《關于開展公司總部2012年度績效考評的通知》，組織了總部員工年度績效考評。總部共考核2**人，其中優秀76人（26.67%）、稱職2**人、基本稱職6人、不稱職1人。

考核結果反饋。人力資源部于6月18日給總部各部門下發了《關于總部員工2012年度考評結果反饋的通知》，通知中將各部門員工2012年度績效考評等級和獎金發放表發給各部門主任，并要求各部門主任負責本部門員工績效反饋，分析績效結果，讓員工了解自己的績效水平，明確工作中有待改進的方向，對下一考核周期工作提出合理建議。

考核資料存檔。績效考核辦公室將總部員工考核結果填寫到個人年度績效考核表中，并蓋章整理，7月5日將總部員工219份考核材料與花名冊一道移交公司檔案室，存于員工個人檔案。

（2）修訂指標，完善并實施《總部員工績效考核管理辦法》

2013年上半年，人力資源部在總結2012年度總部員工考核的基礎上，修訂總部績效管理辦法，經公司績效考核委員會多次專題討論，于2013年7月23日下發了《總部員工績效考核管理辦法》，考核周期分為半年度考核和年度考核，考核內容包括工作業績、能力素質和年度民主測評三項。其中年度工作業績考核中，關鍵業績指標考核占60%，日常工作計劃考核占40%；年度民主測評包括總部員工橫向測評和二級單位對口部門縱向測評兩項。

總部考核辦法突出了各部門關鍵業績指標。部門關鍵業績指標包括集團公司考核指標和部門管理短板指標兩類，共53項，評分標準全部量化，年度直接根據數據計算得分，經績效委員會討論確定，關鍵業績指標占部門年度業績總分的60%。集團公司考核指標包括“營業收入目標利潤額”、“產值計劃完成率”、“新簽合同額”等21項，根據部門職責分別確定各相關部門權重，主要責任部門（最多三個）占權重的70%。此外，**根據部門職責，并結合公司目前的管理現狀和薄弱環節提取了32項部門管理短板指標，例如，變更索賠達成評價、戰略分包商培育、材料核銷、質量事故控制率、法律糾紛案件處理等管理短板指標。根據總部員工考核辦法，人力資源部下發了總部各部門關鍵業績指標，并組織實施了年中績效考核。

（七）積極溝通，規范有序開展員工退休管理

1、圓滿完成2013年員工退休申報

2013年度人力資源部繼續加強與**省人力資源和社會保障廳的溝通,通過細致、扎實基礎工作，今年向省社保廳送審6**人，全部通過審批。在退休人員中按照崗位狀態統計，不在崗人員4**人占退休人員總數的64.94%，進一步減輕了公司冗員負擔。

2、積極開展2014年符合退休條件的員工辦理申報手續

在做好2013年退休員工檔案審批、待遇申報入庫工作的同時，于2013年7月下發了《關于2014年度員工退休、病退（退職）申報工作安排的通知》，積極組織2014年符合退休條件的人員辦理退休申報手續。各單位共有4**人上報，其中擬按特殊工種退休的4**人，正常退休的3*人，病退的7人。目前正在認真查閱員工檔案，核實員工的檔案記載的年齡和工種情況，完善特殊工種退休人員檔案資料，整理正常退休和病退人員申報資料。

（八）夯實基礎，加快推進人力資源信息化建設

1、完善系統數據，提高基礎數據的準確性

為進一步完善人力資源信息系統數據庫，確保員工信息的準確和完整，做好員工數據維護和系統應用工作，是今年人力資源部工作重點之一。人力資源基礎數據和信息的完整性、準確性直接影響著上層決策的科學性和正確性。針對人力資源管理系統中數據不全的問題，年初我部將數據庫待完善字段分至部門員工，每人負責督促、跟蹤二級單位勞動人員維護數據，全年完成了3676條漏項字段的維護，確保系統數據的完整性，實現了公司人力資源狀況實時瀏覽查看。

2、使用人力資源系統進行工資核算

人力資源系統經試運行后，于2013年1月正式使用，并在《工資總額管理暫行辦法》明確要求未使用公司人力資源管理信息系統制單發放薪資的，財務、資金部門不予支付。截止第三季度末，公司各單位使用人力資源系統項目工資總額的80%（不含海外項目）由系統發放，未上系統發放的為各類單項獎勵，第四季度初要求各單位于年底前完成補錄工作。各單位在系統內薪資制單情況可以實時查詢。

3、優化系統功能，提高使用效率

積極推廣系統各模塊的使用，堅持在使用中發現問題，在解決問題中優化系統功能。根據分局項目需要，優化了人事報表、工資報表和合同預警功能。達到搭建信息平臺提高人力資源管理工作效率、實現信息資源共享、為領導決策提供準確數據目的。

（九）深入推進人力資源管理提升活動

1、開辟項目管理人才發展通道，建立職業化項目經理隊伍

2013年9月，作為公司管理提升活動專項研究成果之一，人力資源部制定并下發了《項目經理任職資格管理辦法（試行）》和《項目經理任職資格評價認證實施細則》，本辦法基于對項目的分類分級，以能力素質模型為基礎建立項目經理任職資格評價認證管理體系，按照“統一標準、綜合考核、分級認證、拓寬通道、有效激勵、動態管理”的原則將項目經理任職資格標準分為一至四個等級，任職資格標準包括項目經理角色定位、基本任職資格條件、必備知識和能力素質標準四個部分。在建項目經理、項目班子成員及達到任職資格基本條件的其他人員可以申請相應級別的項目經理資格認證。項目經理職業資格評價認證等級作為選聘任用項目經理的必要條件，實施項目經理職務序列與行政序列、專家序列的互通機制。

目前人力資源部正在組織各單位進行項目經理任職資格評價認證申報工作，本辦法的有效實施，將進一步加強項目班子能力建設與分級管理，使項目經理的勝任能力與項目等級合理匹配，力爭復制成功經驗，建立職業化項目經理團隊，培養建設一支高素質、復合型、職業化的項目經理隊伍，從而促進公司項目管理的科學化、標準化、規范化，提高公司項目管理水平，實現項目經理責、權、利的統一，激發項目經理的積極性，保證公司的可持續發展。

2、進一步完善二級單位人力資源管理優化提升項目

二級單位人力資源管理優化提升項目的具體目標，一是準確定位兩級總部和項目的管理職能；二是設計組織機構，確定班子職數，合理設置崗位；三是梳理各級組織和崗位的職責與任務，確定“職責和任務清單”；四是明確崗位職責和崗位任職要求，編制崗位說明書。

2013年，人力資源部在2012年調研完成的《二級單位人力資源管理體系優化提升方案》基礎上，繼續深化二級單位及項目組織和崗位優化調整，重點對項目部的組織機構、崗位設置、職責等提出指導性意見，提高項目的標準化、流程化管理水平，逐步建立規范高效的人力資源管理體系。

（十）扎實開展黨的群眾路線教育實踐活動

2013年7月，人力資源部黨支部根據公司黨委深入開展黨的群眾路線教育實踐活動安排部署，在學習教育、聽取意見環節，及時啟動學習安排，每周集中學習一至兩次，以黨章為重點，認認真真學習規定的學習文件和書目，做好學習筆記，并認真組織了黨的群眾路線專題討論，廣泛征求群眾意見建議。在查擺問題、開展批評環節，人力資源部處長及以上干部認真查擺“四風”方面的問題，開展批評和自我批評，撰寫對照檢查材料，并與企業發展部、社保部黨支部一道，召開了一次高質量的專題組織生活會。會上，部門領導要帶頭查擺問題，帶頭開展批評和自我批評，發言務實，正視存在的矛盾和問題，深刻剖析存在原因，并提出切實可行的整改意見和建議，受到了公司督導組的肯定。在整改落實、建章立制階段，人力資源黨支部針對突出問題提出解決對策，制定和落實整改方案。人力資源部認真梳理了28項現行人力資源管理制度，對照群眾期盼和意見建議，計劃對《員工教育培訓管理辦法》、《薪酬分配管理辦法》和《公司員工職業資格管理辦法》三項制度予以重新修訂，同時計劃制定《勞務派遣用工管理辦法》等4項人力資源管理制度，并制定了時間表，進一步強化制度建設，推動改進工作作風、密切聯系群眾常態化、長效化。

三、人力資源工作存在的主要問題及解決措施

人力資源部全年緊緊圍繞企業發展大局雖然做了一些工作，取得了一些成效，但是與公司轉型升級、國際化經營和多元化發展要求還有一定差距。通過自我診斷以及與先進企業對標，當前公司人力資源管理主要存在以下問題：

（一）人才結構還需持續調整，員工培訓體系還不夠完善

雖然這些年我們努力補充培養國際化和非水電人才，但是仍然滿足不了發展的需要。主要表現在公司目前在國際化和非水電相關從業人員依然很少，新領域專業管理和專業技術人員仍然不足，各專業承上啟下的中堅力量人才匱乏，專業化的高端人才更是奇缺，未能跟上業務結構、產業結構的調整步伐。

公司員工培訓與開發管理體系還不能滿足公司轉型升級、國際化經營和多元化發展需求，主要表現在：一是培訓計劃制定中缺少科學的需求調查和超前規劃，造成費用分配不合理；二是個別培訓項目因時間緊，組織不完善，培訓效果不明顯；三是各單位（部門）對培訓工作認識不到位，職責不清晰，組織本單位或本業務系統的培訓缺乏系統性長遠性和主動性，對送出參加培訓人員的數量和質量上未達到預期目標。

人力資源部將進一步開展社會招聘，加大優秀人才引進力度，同時加強內部人才開發與培養，加強員工轉型培訓，促進內部人才轉型，滿足公司戰略發展需要。

（二）干部管理與公司戰略結合不夠緊密

近幾年來，在公司經營戰略及管理機制改革的宏觀指引下，公司中層干部管理工作也逐步向現代化、規范化邁進，如開辟多個成長通道、干部引進與培養有效結合、競聘上崗的常態化、干部任用年輕化不斷加強、干部隊伍素質不斷提高。但是，與公司發展的大局相比較，干部管理工作仍然存在著一定的問題，主要表現在：一是干部管理工作與公司發展戰略的結合還不夠緊密。相對于公司做強做優、走出去的戰略目標來說，各級管理者所表現出的創新性還不夠，所提供的人才支撐力度還不夠強。二是有關制度和管理辦法不夠科學健全。目前公司的干部培養、選拔、考核、梯隊建設等方面都不同程度地存在著制度不夠健全、方法不夠科學的問題，不利于激發廣大干部的積極性和干部隊伍建設。三是干部隊伍的結構還需要進一步改善，整體素質還需要進一步提高。雖然近年來對年輕干部的提拔力度有加強，培訓次數有所增加，但是在年齡結構、知識結構、專業結構等方面都還存在一定的不合理因素。

（三）人才引進效果需要持續改善

近年來人才引進力度不斷加大，主要表現在校園招聘和社會人才引進兩個方面。引進人才的批次及人數持續增加，所涉及的專業領域不斷擴大，引進渠道不斷拓展，這些都體現了公司業務拓展帶來人才需求的增加，也體現了公司對人才引進工作的重視。同時也存在一定的問題：一是人才資源規劃的科學性不夠，導致人才需求計劃不夠精確。一方面是由于各單位上報計劃前缺乏認真的研究分析，上報需求計劃存在一定的盲目性；另一方面是因為公司市場開發情況的不可預見性，導致人才需求難以準確預測；二是存在著“積極引進、消極管理”的現象。引進招錄人才的時候上下各級都很重視，結果分配到了工作崗位之后，不能持續給予重視和培養，疏于管理，發揮不了應有的作用，其結果是導致要么人才流失，要么人才浪費，偏離了引進人才的最終目標。

（四）勞動用工管理存在一定風險

在公司業務不斷拓展的同時，勞動用工管理面臨的形勢卻更為復雜。管理的對象包括公司正式員工、勞務用工、臨時性用工等多個類別，加上公司總部-分局-項目三級管理模式的相關機制還不夠健全，各項管理職能落實不夠徹底，責任追究尚未完全到位，在人員分散、流動頻繁的情況下，存在著很多管理漏洞和法律風險。

因此需要盡快完善相關制度，大力規范勞動用工管理，實現勞動用工的穩定和諧。

（五）人力資源信息系統管理需進一步加強

人力資源信息系統數據進一步完善，系統功能有了較大提高，但還需進一步完善：一是系統數據有待繼續完善；二是系統功能還需進一步優化。例如合同管理模塊下的合同臺賬、薪資模板中薪資發放與財務系統的對接等需逐步優化；三是系統運行體系有待健全，系統平臺服務器搭建在北京，大多數分局和項目須通過軟件VPN登陸操作，加之網絡資源情況不同，影響系統操作效率，系統操作人變動頻繁，操作水平參差不齊，培訓學習和傳幫帶工作需不斷加強。

四、2014年人力資源部主要工作計劃

（一）繼續做好人力資源管理制度體系建設

2014年我們將圍繞公司發展戰略，按照黨的群眾路線教育實踐活動整改提高的要求，貫徹電建集團和集團公司三項制度改革指導意見和員工崗位動態管理指導意見，對標先進企業，結合公司實際，系統完善人力資源管理制度體系，一是梳理各項制度，針對文件內容不適應現階段發展需要的，予以廢止，個別條款不適應的，予以修訂；二是配合年度重點工作組織編制、更新制度體系；三是組織制度宣貫，開展考核，抽查制度執行情況，建立獎懲機制，強調監督職能。

（二）暢通渠道，持續加大人才引進和吸引力度

人才問題歷來是制約企業發展的瓶頸。隨著公司產業結構的轉型升級，人才短缺問題愈加突出，采取措施，創新機制，持續加大各領域中高端人才的吸引力度，是保障企業可持續發展的重要手段。

一是結合公司發展規劃深入分析，確定人才需求類型、數量，制定具備前瞻性的人才引進方案，明確崗位、待遇、福利及發展通道。對于高端、特需、關鍵的引進人才，可一人一策、一事一議，采取特殊的引才形式和措施。二是重點關注非水電板塊和海外業務板塊人才需求，加大對BT、BOT、市政工程、建筑工程、鐵路工程以及投融資領域、房地產領域中高端人才的引進。三是暢通人才引進綠色通道，鞏固校園招聘成果，拓展社會招聘渠道，推進優秀勞務派遣工轉錄。多措并舉，形成多層次、全方位的人才引進通道。

（三）創新機制，努力構建人才梯級隊伍體系

一是落實人才培養規劃。各單位依據公司“十二五”人才規劃，結合本單位具體情況，推進落實本單位人才培養規劃，按照“一把手”總負責，分管領導按分管業務負責，職能部門按專業負責，逐級落實培養責任和任務。

二是建立人才梯級隊伍。建立以業績為導向，由品德、知識、能力等要素構成人才評價體系。總部各部門是本專業人才梯隊建設的責任部門，通過能力素質評價，對專業人才分級分層次管理，切實做好人才梯隊建設。

三是完善職業發展通道。對各類人才進行職業生涯規劃，打通并拓寬人才發展通道，使各業務領域的人才均具有明確的發展目標和培養方向，激勵人才主動學習、積極進步，實現個人職業發展與企業發展和諧統一。

四是建立人才交流機制。提高人才的適應性，形成能進能出、能上能下的人才流動機制，根據公司實際，制定有關管理辦法，在人才隊伍中進行崗位輪換和交流，同業務板塊不同層級之間的輪換交流、同層級不同單位（項目）之間的輪換交流、相近業務板塊之間的輪換交流等，激發員工潛能和人才隊伍活力。

（四）完善手段，繼續推進人力資源信息系統建設

引入信息化管理是實現對企業人力資源信息的高度集成化管理，有效規范業務流程,最大程度實現信息共享、資源共享的必要手段。人力資源信息管理系統在鞏固2013年度成果的基礎上，務必持續強力推進系統建設。

一是進一步加強工作督導。人力資源管理信息系統基礎數據的完善是一項持續不斷的工作，系統使用率還沒有達到全覆蓋，數據的分析使用尚未得到更深層次開發。因此人力資源部我們一方面繼續加大系統的宣傳推廣力度，一方面針對薄弱環節、滯后單位采取現場指導的方式促進系統數據更新完善和全面使用。二是加大考核推進作用。人力資源信息系統完善情況繼續作為管理評價指標納入公司對二級單位的年度考核；作為二級單位副職個人貢獻考核內容；作為參選人力資源管理先進單位、先進個人的重要依據。

（五）加強職位管理，科學設置崗位體系。

組織與職位管理是現代人力資源管理的基礎。目前在各二級單位和項目還未實行組織結構與崗位設置優化調整，未形成與總部一體的職位管理體系。2014年，人力資源部將在上年度工作的基礎上，盡快出臺對二級單位的機構和崗位設置、職責與任務清單，完善各層級崗位說明書，為崗位評價，薪酬設計提供基礎。針對項目部管理提升，調整工作思路，研究成果側重于項目實際管理應用，本著精細化管理原則設置組織機構，配置必要崗位，提煉核心職責，明確任務清單，編制崗位說明書及崗位指導手冊，努力提高目部人力資源管理水平。

（六）結合管理提升，科學設計寬帶薪酬激勵體系

黨的群眾路小教育實踐活動中，廣大員工對公司薪酬制度提出較多的意見，我們將作為重點整改的問題積極落實。薪酬體系設計建立在崗位和職責明確的基礎上，按照崗位賦予的職責開展崗位評價，確定薪點鏈條和縱向薪資層級關系，形成為“崗位付薪”的薪酬激勵體系；通過設計能力素質模型開展人員能力評價，進而為“能力付薪”。結合二級單位和項目實際，通過崗位評價、能力評價設計薪酬管理制度，統一薪酬水平和發放標準，通過人力資源管理信息系統進一步規范薪資發放，使員工滿意。

（七）加強培訓體系建設，支撐人才培養與開發

培訓是人才培養的重要手段之一。為滿足企業轉型升級、業務結構調整對各類人才的需求，必須構建層次清晰、職責明確、內容實用、效果明顯的員工教育培訓體系，才能為人才培養與開發提供有效支撐。我們將以制度建設為基礎，進一步規范員工培訓體系；選拔建立內外部培訓師隊伍；引導各業務部門、專業分局、重點項目，以典型案例分析、崗位指導手冊為內容編制企業內部培訓教材。鼓勵開展自主培訓，強化崗位培訓，完善效果評估機制

2014年我們將以公司“兩會”精神為指導，進一步提升人力資源管理水平，積極推進工作創新，狠抓各項工作在基層的落實，推動公司人力資源管理工作再上新臺階。

人力資源部

二〇一三年十二月十八日

2013年度招聘工作總結

一、2013招聘工作概況

2013年集團共招聘管理人員219人，截至2013年12月19日，留任的管理人員145人，離職74名，離職率33.79%。人員結構和各單位錄用情況，詳見附表一、二。

2013年，各單位共招錄一線員工5200余人，截至2013年12月20日，一線員工離職3700余人。2013年，集團人力資源部共經手招聘費用53141元，其中現場招聘49561元，網絡招聘2000元，校園招聘1580元。另外，經手的校企合作費用89400元，其中東吳獎學金87000元，揚州商校實習生管理費2400元。

二、招聘重點工作

1、制度建設

為規范招聘工作流程，人力資源部今年著手對現有的《招聘管理制度》的修訂工作，于今年7月份完成了《招聘管理制度》的草擬工作，并經過了集團人力資源部和公司領導的流轉和修改。根據領導要求，新草擬的《招聘管理制度》再進行一些補充后，將于12月底進入公司發文程序。

為規范公司實習生管理，人力資源部于今年8月份完成了《實習生管理辦法》的草擬和修改，并于9月份正式發文。辦法規定了是實習生的錄用標準，入職流程，日常管理的主體和考核措施，為各單位管理新招錄的實習生提供了制度保障。

2、實習生管理

今年7月份，服務外包學院與我公司合作的東吳班第一屆33名學生進入頂崗實習階段。根據集團辦公會確立的分配原則，人力資源部妥善做好了這一批實習生的分配工作，并為實習生指定指導老師，完成實習生調配和特殊情況的處理工作。為加強對實習生的管理，公司下發了《實習生管理辦法》，根據辦法要求，實施了對實習生的月度考核工作。

3、開通學信網學歷查詢功能

今年8月份，公司開通了學信網學歷查詢功能。開通后，2002年至今的專科及以上學歷均可以查詢真偽。員工錄用背景調查中具備了剛性標準。

4、校園招聘工作

積極參加蘇大、經貿學院、南鐵、蘇州科技學院等周邊院校的校園招聘活動。今年11月份，參加蘇州市人才市場承辦的“蘇州校園引才計劃”，走進山東大學、中國礦業大學、南京師范大學、南京郵電大學等985和211高校，招聘優秀的應屆畢業生。校園招聘現場氣氛熱烈，產生了良好的宣傳效果。通過各類校園招聘，共收集簡歷400余份，共錄用應屆畢業生40名。

5、校企合作新嘗試 在校企合作方面，今年人力資源部做了新的嘗試。東吳物業定向班從2013年開始，在班級建立之初，公司人力資源部就介入其中，按照公司的標準，結合學生的意向，篩選更加合適的學生加入東吳班，使我們的定向培養更具有針對性和適用性。

在餐飲方面，我們嘗試與揚州商校建立“冠名班”合作模式，相關的費用也已經集團領導審批同意。在與揚州商校多次接洽后，由于校方的政策限制，冠名班合作目前仍在協商之中。

6、一線招聘渠道的開拓

今年的一線招聘工作，我們更注重與街道和社區結合，通過定期參加社區組織的一些再就業招聘會，及時招聘到更多、更穩定的一線人員。通過長期合作，北寺塔社區和姑蘇區城北街道先后邀請我們申報他們的再就業援助基地，申報材料目前已經提交到相關部門。成為援助基地后，不僅能更廣泛地參加這類再就業招聘會，更有可能獲得一些一線用工方面的政策優惠。

三、存在的問題

1、招聘工作計劃性不強，且招聘計劃缺乏指導性

今年的招聘工作，計劃性和前瞻性仍然不強，經常出現緊急需求無法滿足的情況，招聘工作也時常陷入被動。另外，用人單位提供的招聘計劃缺乏指導性，實際招聘錄用的人數也不能嚴格按照計劃去執行，隨意性較大。☆明年我們怎么做

針對這一問題，明年我們要嚴格按照公司制度規定，要求各單位于每月10日前，上報本月招聘計劃到人力資源部，人力資源部審核后報公司領導審批并備案。沒有在10日前提交計劃的部門，將不得參與本月組織的集團面試。

每月的招聘計劃，要在月末統計計劃的完成情況，以審查招聘工作的效率和計劃的指導性。對于計劃經常缺乏指導性的單位，給予警示和督促。

2、對專業技術人才和管理人才招聘乏力

隨著公司的發展，公司對于有豐富經驗技術和管理人才的需求會日益迫切。就目前的招聘情況看，對這類人才的招聘顯得比較乏力。究其原因，一是這類人才本身比較稀缺；二是我們沒有找到足夠的渠道或關系網絡去發現和吸引這類人才。☆明年我們怎么做

針對這一問題，明年我們準備從兩方面著手：一是要進一步加大招聘力度，通過外部招聘獲取人才。借助自身和公司的關系網絡，整合集團的各類渠道，去發掘行業中這類人才的準確信息，并盡其所能地將其吸引進入公司。必要時，可以請專業獵頭公司幫助獵取。

另一方面，要實施專業人才內部培養計劃，通過內部培養儲備人才。通過建立人才儲備基地，采取集團補貼培養費用的方式，鼓勵用人單位多培養和輸出人才。目前方案正在草擬和討論中。

3、集團面試候選人質量總體不高

對于面試候選人篩選方面，我們今年也做了一些工作，比如更加慎重篩選應聘簡歷，增加一輪人力資源部初試，但是面試候選人質量總體仍然不高，有時迫于用人壓力，也不得不錄用一部分素質一般的候選人。☆明年我們怎么做

針對這一問題，明年我們要更多地深入招聘現場，更多地通過面對面的交流，來確認適用于公司的候選人。繼續堅持我們先初試、再復試的面試方式。另外，要更加合理組織安排面試時間，縮短優秀候選人的等待時間，確保投遞簡歷的時效性。

4、招聘組織網絡建設有待加強

用人單位由于人員流動或工作內容調整，負責招聘條線的對接人員也會經常變換，這就給招聘組織的建設帶來一定困難。尤其是今年下半年，有些單位找不到負責招聘對接的人，有些單位有兩三名，甚至三名以上的人員來對接。這樣很難保持信息的暢通和制度執行的一貫性。☆明年我們怎么做

明年我們要進一步加強招聘組織網絡建設。要求各用人單位指定一名招聘條線對接人員，負責本單位計劃上報、現場展位預訂、招聘進度追蹤等工作。對接人員建議是相對穩定的辦公室人員，如內勤、工資員、報賬員等崗位。至于具體的現場招聘人員，可以由對接人員針對招聘崗位的特征，安排適當的人員參加。

5、對于一線招聘指導力度不夠

對于一線招聘，我們仍一如既往地做一些協助性工作，如預訂人才市場、發布網絡招聘信息、及時共享信息等。但總體上對一線招聘指導力度不夠，一些缺乏經驗的現場招聘人員也難以及時招聘到足夠的一線人員。

☆明年我們怎么做

針對這一問題，明年我們準備從兩方面來改善：

一是人力資源部招聘人員多跑現場，實地了解一線人員的招聘情況和我們的招聘方式。不斷總結經驗，改進我們招聘中存在的不足；

二是定期組織一線招聘人員交流經驗，通過招聘工作會議的形式，邀請長期從事一線招聘的老員工們，來交流經驗，分享心得，推動各單位一線人員的招聘水平提升。

6、人崗匹配工作存在一定問題 問題表現在兩個方面：

一是公司的崗位序列不明確，部分單位存在隨意設崗的現象。為了工作上的一時方便，沒有遵守公司定崗定編的文件要求，隨意設崗，臨時設崗，因人設崗。二是崗位要求比較寬泛，也缺乏一些剛性標準。實際招聘工作中只要覺得綜合素質不錯，就可以錄用，而沒有深層次地結合崗位實際情況來做出決策。☆明年我們怎么做

一要嚴格按照公司五定文件，來審核各單位報送的招聘計劃，對于不在五定文件規定范圍內的崗位名稱，一律不予招聘。

二要做具體的崗位分析工作，進一步明確各類崗位的任職資格和要求，盡量加入一些剛性標準，比如年齡、學歷、經驗等等。逐步建立起公司管理崗位的勝任力模型，以此來加強招聘工作的導向性，把更加合適的人放在合適的崗位上。

7、對新錄用大學生追蹤跟進不夠

新錄用的大學生入職后，我們對他們的追蹤跟進做得不夠，不了解他們的任職狀況，主管評價和思想動態。一方面不利于對他們的工作作出評價和考核，而且不利于新近大學生的穩定和產生歸屬感。☆明年我們怎么做

對于剛進入工作崗位的大學生，要通過電話或面談的方式，定期對他們的工作情況進行了解，征詢他們工作中存在的問題、困難和意見建議，并給予必要的反饋。通過這種溝通，增進雙方了解，增加新員工的團隊歸屬感。

對于一年內離職的新員工，我們準備組織離職面談，了解他們離職的主要原因和他們對于公司的一些看法和觀感，盡可能地挽留優秀的大學生在公司留任。做好相應的面談提綱和記錄。通過多次的離職面談，可以為招聘工作和公司人員管理帶來有益的借鑒和幫助。

年度部門工作總結及2014年度工作計劃

——人力資源部

第一部分2013年度部門工作總結

一、部門工作總結概述

2013年度，人力資源部緊緊圍繞公司年度經營目標，重點在招聘配置、基礎檔案、制度建設等方面開展工作，保障了公司的正常生產和工作秩序，一定程度上規避了公司的勞動用工風險，并對公司的發展起到了良性支撐作用。下面就幾個方面進行總結。

二、部門指標（目標）完成情況

（一）招聘配置

1、招聘面試

（1）統計數據：2013年2月28日至12月15日，共進行面試240余次，正式入職員工39名，另錄取實習生2名。（2）招聘方式及費用

主要通過外部招聘網站合作與內部推薦方式進行。外部合作網站為聯英人才網，費用1400元/年，上半年基本能滿足招聘需求，下半年簡歷情況不理想。內部員工推薦成功率較高，最終錄取的員工來源，內部外部比例幾乎各占50%。

2、員工異動

（1）調動員工40余人次，主要是項目間的員工缺員多員調劑。

（2）經集團總部辦理的離職員工在30人以上，離職率較高。除了建筑行業本身流動性高的特性以外，還有以下原因：不適應公司文化；不明確公司對自己的職業規劃；對激勵晉升機制不滿意。

（二）基礎人事檔案和資料清理

1、人事檔案清理

2013年4月開始，人力資源部下發通知，清理各分公司、項目部人事檔案。沒有檔案的建立檔案，檔案不全的補充檔案，規避公司的勞動風險。另健全了人事檔案管理制度，為以后的檔案管理工作奠定基礎。2、9月底10月初，根據總經理助理安排，在集團公司及大足片區進行企業管理問卷調查，并做出統計報告，為公司戰略決策提供基礎依據。

（三）社保工作

1、重慶部分

截止2013年11月底，重慶部分參保員工98人，其中內部員工76人，外部參保人員22人。順利完成年初社保換系統、8月份社保基數調整、10月份公司繳費基數調整及外部人員收費工作。

2、大足部分

大足2008年至2012年社保欠費問題，費用已全部分解成個人與公司部分，其中公司部分11月初經董事長確認繳費，個人部分由曾主任負責收繳。目前了解到的情況，欠費大半已收繳到位，預計過年前可以完成收費。曾主任計劃與大足社保局領導開會商議，具體協商繳費等事宜，并希望董事長參加。

3、社保補貼申報

根據重慶市政策，近三年畢業的重慶戶口或重慶學校的大學生，本年度新參保的可以申報補貼。2013年共申報2批4人，預計可獲得補貼700元/人，共計2800元。

（四）薪酬福利管理

1、制度保障

修訂《薪酬福利制度》，為公司的薪酬福利提供制度保障，使相關工作有據可依。

2、逐步落實各項福利措施，如員工手冊中的生日禮金制度，今年5月開始正式推行。日常辦理薪酬福利的異動等。

3、工資核算

2013年9月起，集團公司人員每月工資核算由人力資源部制表，再交財務部復核，領導審批。

（五）培訓工作

1、新員工培訓

集團公司所有新入職員工均參加了新員工培訓，主要講解公司制度和一般的辦事流程。各崗位具體工作技能由各部門自行進行。

2、外部培訓聯系、申報及資料收集

《培訓管理制度》9月份正式出臺后，外部培訓統一由人力資源部對接安排，共聯系安排外部培訓13次，每次均按流程申報，批準后參加培訓，并在培訓后將資料存檔。

（六）制度建設

1、崗位職責清理

2013年5月開始，人力資源部開始對集團公司組織架構及崗位職責進行清理，初稿于7月初呈報公司領導。目前已與各部門溝通反饋了幾個回合，由于公司人員變更和重點崗位（副總）缺員等因素影響，尚未最終定稿。

2、推行計劃管理

人力資源部著力推行周工作計劃制度，意圖使公司各部門規范工作管理，加強工作溝通。經董事長批準，將周工作計劃納入公司《會議管理制度》，在公司執行至今。

（七）證件管理

根據公司安排，人力資源部自2013年10月份開始從行政部曾藝處接手集團公司人員證件管理工作，目前工作正常開展，較之前效率有所提高，但流程等還需要進一步梳理。

另根據公司資質要求，完成一級建造師的補充，新簽約11人、續簽3人；二級建造師新簽約5人、續簽1人，并完善相關注冊手續；

三、部門存在的問題及改進措施

1、人力資源工作在分公司、項目部職能缺失。

目前各分公司、項目上因為沒有專人負責，人力資源工作處于松散和較為失控的狀態。雖然每月收集《人員異動表》，但應者寥寥，即使交了也經常是錯漏的，甚至把上月的報表再發一遍。缺乏基礎信息，公司人數、每月離職情況、員工薪酬變化等人員基礎數據都無法統計，人事檔案無法更新，更進一步的人員狀況分析也無法進行，不能為公司戰略提供決策依據。最重要的是，各項目不能及時報出人員撤場計劃，可能出現突然有一批員工無處安排的情況，造成人才流失或公司損失。

解決建議：項目人事工作較少，無需專門設置人事專員，但可以將人事職能固定在某個常備職位的員工身上（例如項目會計、資料員、預算員等素質較高，做事有條理的員工，具體人員安排可由項目經理指定。），這樣對口收集資料相對容易，不會出現錯漏或責任推諉的現象。

2、激勵機制缺失。

存在問題：公司目前沒有薪酬福利制度，未形成有競爭力的可行的薪酬機制，嚴重影響員工積極性。員工晉升、加薪、調崗等的考核工作還未建立，目前仍處于“拍腦袋”的處理方法上，還未真正通過量化、客觀的數據周密細致的全面考評。解決建議：出臺較為健全的薪酬福利制度，并切實推進每一項措施落地執行，視情況開展績效考核工作，真正讓員工感受到薪酬福利的激勵作用，能上能下，能進能出，每個員工的努力都能得到回報，為公司管理提供助力。

3、培訓工作未全面展開

存在問題：本年度的培訓開展不規范，沒有計劃，內部培訓只有新員工培訓，外部培訓基本是碰到合適的就安排，比較混亂。

解決建議：本月底要進行培訓需求調查，并根據公司員工個人的需求，和公司管理需要的培訓需求兩方面，編制2014年度的培訓計劃，爭取來年培訓工作能多方面、多角度全面展開，有一個嶄新的局面。

4、證件管理問題

目前發現以下幾個主要問題：各類證件數量不能滿足公司需要、相關證件不配套、克隆證問題以及辦事流程緩慢混亂。

解決建議：首先理清流程，根據證件配套使用情況在公司內部發動員工考證，如果還不能滿足需要再外部擴展掛證。需要行政部辦理手續的人員，將證件配套使用規則整理出來。

5、更換招聘網站

聯英人才網局限于重慶本地人才，且簡歷量有限，尤其是下半年很難滿足公司招聘需求，擬于明年將招聘網站換成前程無憂。

6、人員專業性待加強

存在問題：目前人力資源部有許多工作剛接手或尚未展開，例如證件管理、公司培訓工作等，需要進一步加強人員的專業性、管理思維及工作技能，以適應工作的需要。

解決建議：更多開展部門內的技能培訓，參加合適的外部培訓，并在工作中想辦法調動員工的積極性。

四、部門創新工作成果 部門工作手冊

“沒有規矩不成方圓”，制度是公司管理的重要基礎。2013年，修訂或編制后正式出臺的人事制度有《人事檔案管理制度》、《實習生管理制度》、《員工異動管理制度》、《試用期員工考核管理制度》、《培訓管理制度》、《招聘管理制度》和《勞動合同管理制度》。《薪酬福利管理制度》已走流程，待討論后出臺。最終目的是，經過制度流程的梳理和試運行，最終出臺一本《人力資源部工作手冊》，作為人力資源工作的日常指導書，無論人員更迭或機構變更，人力資源的職能能夠正常履行，工作開展不會出現斷層。

目前工作手冊已整理出初稿，還在不斷完善中，預計明年完成。

第二部分2014年度戰略目標及重點工作方向

部門工作計劃概述 2014年度，除日常工作外，人力資源部將在薪酬福利激勵制度、培訓工作以及員工職業生涯規劃方面重點開展工作。部門戰略目標/指標規劃表附后

2013年工作總結

Ⅰ 外包項目整體服務情況

一、外包項目服務人數及崗位狀況

二、A項目服務情況

1、當前在職外包服務人員基本狀況

2、日常人員招聘配置情況分析

如圖所示，5-12月份日常人員補充招聘共電話邀約263人，實際面試164人，占通知面試人數比為62.35%，較低，這和電話通知的話術有關，要優化話術，提高面試參加率。確定錄用64人，占參加面試人數的39.02%，偏低，要加強對簡歷精準度的篩選，以及提高面試的判別力及專業度。上崗人數50人，占培訓實到人數的87.71%。在培訓后未上崗的應聘者主要因為到大堂經理崗位的休息時間、薪資、非郵

政企業員工等因素。因應聘者多為應屆畢業生，且多數為東莞本地生源，剛畢業對工作多存理想，職業定位不清晰，且吃苦耐勞品質欠缺。

3、外包員工離職情況分析

（1）月度綜合離職率

如上圖，分析5-12月份月度綜合離職率，整體控制在2%-10%，處于企業人員流動率的正常區間，也未超過客戶要求的15%的離職率。另外，5、6、7、11月為四個高峰期，離職率分別為8.5%、10.6%、9.37%、8%。5-7月由于項目剛剛啟動，處于人員的上崗適應期；而11月份由于接近年末，處于人員跳槽的高峰期。

（2）試用期離職率

如上圖所示，可以清晰看到試用期的離職率較高，這也是拉抬月度綜合離職率的主要原因。員工試用期離職的主要原因為：①對工作時間、工作環境和工作性質（客戶群體多為小客戶）不適應；②身體原因，無法長期站立。

（3）非試用（轉正）期主動離職率

如上圖所示，非試用期主動離職率最高峰為7.52%，處于人員正常流動區間，離職原因主要為：①需要請15天以上假期；②認為發展空間小，或已找到其他工作。（4）非試用期客戶要求辭退或替換率

如上圖所示，非試用期客戶要求辭退或替換率最高為3.57%，且處于項目合作前期，隨著服務的深入和人員的穩定，這一比率呈直線下降態勢。客戶要求辭退或替換的主要原因為：大堂經理服務意識、工作主動性、積極性不符合網點要求。

4、服務連續性——缺崗情況分析

如上圖所示，5-12月份名義缺勤合計為735.5天，名義缺崗449天，實際缺勤286.5天。缺勤主要原因有兩方面：①新網點開業，人員一時難以調配導致的前期空缺；②同一時間員工集中請假，三名機動人員無法同時滿足。整體而言，新網點開業前期空缺情況已與客戶溝通不納入考核；平時缺崗也未出現合同約定的“單個同一崗位每月連續三天及以上或累計五天及以上出現崗位缺勤”的情況。

5、外包員工請假情況分析

如上圖所示，5-12月份共計請假28人，56%請假3-6天，4%請假10-15天，整體請假情況控制有效，使得服務的連續性得以保證。

6、網點溝通反饋情況

（1）5-12月份要求辭退或替換員工的網點分布及辭退/替換人次 ……略……

（2）較難溝通網點分布及對應問題

……略……

（3）年度客戶較大投訴問題及處理情況 ……略……

7、年度外包員工糾紛情況統計 ……略……

8、年度員工培訓及服務人員工作技能提升情況

4-12月份，外包員工崗前培訓共計181人次，約1633課時；培訓內容主要包括：職業心態建設、服務禮儀、崗位職責、服務流程規范、大堂營銷技巧等。

在職培訓共安排4次，約14課時。培訓形式包括講授、視頻分享、模擬演練、在線測試、互動分享等；內容涉及職業心態、角色定位、服務意識提升、大堂服務規范、營銷技巧等。

2013年的培訓整體效果良好，服務人員的服務意識、服務技能也有了顯著的提升。因員工工作時間問題很難集中統一安排，后續多采用“日常工作知識點整理分享/培訓視頻分享+在線測試”的形式進行，使得員工可以在工作之余對崗位工作有更深入了學習和理解，同時通過在線測試對培訓內容進行熟悉鞏固，使培訓效果得以提高。下年度應更注重培訓形式的多樣化，加強日常的滲透式培訓，不斷提升培訓效果。

9、客服（機動）人員頂崗情況 ……略……

二、其他外包項目服務情況

……略……

Ⅱ 團隊建設

……略……

Ⅲ 管理方法及流程改進

……略……

2014年工作計劃

……略……

2013招聘工作分析 2、2013年人員招聘效果分析

一般崗位招聘周期基本上控制在30天以內，中高層崗位基本控制在45天以內，招聘基本滿足了公司的人員需求，但是公司管理方式及部分崗位的工作影響，個別崗位流失率很高，需要長時間，大量招聘，給招聘工作帶來了很大的難度；招聘成本基本控制在了200元/人以內，由于部分崗位反復招聘，導致招聘成本增加；錄用比例基本控制在了1比3，招聘效率方面還可以進一步提高；各錄用部門的滿意度較好，需要外派崗位仍然比較急缺。

3、針對2013年的招聘工作提出相應的改進意見

1、優化招聘流程，提高招聘效率；

2、優化整合網絡招聘資源，降低招聘成本；

3、豐富招聘渠道，提高招聘效率，縮短招聘周期；

4、擴大招聘部門權限，尤其是校園招聘方面，提高招聘效率；

5、加強入職前溝通，提高應聘者的認知度。

6、加強培訓工作，增強員工的歸屬感、凝聚力，加強與員工的溝通，降低流失率。

7、增加內部招聘機會，為員工提供晉升機會。

第二篇：如何做好國企人力資源工作

做好國有企業基層單位人力資源管理工作的一點體會

-—田海濱

本人在國有通信企業(網通公司)基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資)已有近17年的經歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經驗等較為系統地進行歸納和總結，以供在崗的通信企業（網通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。

我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位；二是當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區：三是如何做好企業基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質。主要參考書目：

《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經濟出版社）《企業人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社）《現代通信企業人力資源開發與管理》（人民郵電出版社）《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）

《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規全書》（中國人事出版社）

《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）

《現代管理科學基礎》（中國展望出版社）

一、人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位

人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，它具有以下特征：

（一）人力資源是“活”的資源；

（二）人力資源是創造利潤的主要源泉；

（三）人力資源是一種戰略性資源；

（四）人力資源是可以無限開發的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。

（一）企業勞資、人事管理功能的轉變

企業從過去的勞資、人事管理到如今統稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現組織目標。綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現代人力資源管理：

1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力極其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2、對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業預定目標。

隨著社會的進步和我國經濟體制改革的不斷深入，企業傳統的勞資、人事管理工作正在被現代人力資源管理所取代。二者的根本區別在于：傳統的勞資、人事管理強調“以事為主”，而現代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現在以下幾個方面：

1、傳統的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調整、統計報表等具體的事務性工作。而現代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使企業員工能積極主動創造性地開展工作。

2、傳統的勞資、人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過相關部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據組織目標和個人狀況，為員工做好職業生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、傳統的勞資、人事管理主要采取制度控制、規章管理和物質刺激等手段對企業員工進行管理的。而現代人力資源管理則是采取人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價值，堅持“以人為本”，在實際工作中實行以激勵為主，以懲罰為輔；以表揚為主，以批評為輔；以授權為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限度的發揮每個員工的特長，真正體現每個員工的價值。

4、傳統的勞資、人事管理側重于當前的勞資、人事工作，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長遠，屬于戰術性管理。而現代人力資源管理，不僅僅注重近期或當前具體事宜的處理和解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。按照企業的長遠發展目標，制定出詳細、具體和可行的企業人力資源的開發戰略措施，屬于戰術與戰略性相結合的管理。

5、傳統的勞資、人事管理照章辦事，機械呆板，強調按領導意圖辦事，多為被動反映型。而現代人力資源管理多為主動開發型，追求管理上的科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段對企業員工進行管理，并根據企業的現狀和未來，有計劃有目標的開展工作。

（二）人力資源管理的內容和任務

現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整以及利用開發的過程。換句話說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。現代人力資源管理所關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理必須堅持“以人為本”。現代人力資源管理主要包括以下具體內容和工作任務：

1、制定與企業（公司）戰略相一致的人力資源計劃；

2、人力資源成本及費用的核算；

3、崗位分析和工作設計；

4、人力資源的招聘與配置；

5、雇傭管理與勞資關系；

6、崗前教育、培訓和發展；

7、幫助員工謀劃職業生涯的設計與發展；

8、績效考評；

9、員工工資報酬與福利保障；

10、建立健全員工個人檔案。

相對于企業基層單位的人力資源管理而言，它的具體內容和工作任務卻與之大相徑庭：

1、員工的工資獎金的發放；

2、員工的績效考核；

3、社會保險的繳納；

4、收入臺帳、保險臺帳的登統；

5、人工成本、人員情況的統計報表；

6、崗位變動、技術職稱的申報；

7、員工調動材料的辦理；

8、員工培訓教育計劃的落實；

9、競爭上崗工作的開展與實施；

10、完成上級相關部門下達或交代的臨時性工作等。通過與之對比，我們不難看出企業基層人力資源管理工作具體而又煩瑣，基本上是處于一個比較被動工作的地位。

（三）人力資源管理在企業基層單位中的定位

傳統的勞資、人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策，如今現代人力資源管理部門在企業（公司）則處于一個決策層的地位，可直接參與企業的計劃與決策，為企業（公司）的最重要的高層決策部門之一。而作為企業基層單位中的人力資源管理又是處在一個什么樣的位置，應該怎樣來定位呢？我個人認為，企業基層單位中的人力資源管理并不是處在一個決策層的地位，起碼它的重要性不是體現在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業基層單位的特點所決定的。作為一個企業的基層單位，實際上就是一個執行、落實的具體單位，它的主要工作任務就是按照上級的要求完成各項工作指標和任務，是最終的落腳點。企業基層單位的這個特點決定了人力資源管理在企業基層單位中的定位。

企業基層單位的人力資源管理從本質上來講還沒有真正脫離傳統的勞資、人事管理的模式，因此，如果要給它一個準確定位的話，就要根據現今企業基層單位人力資源管理的具體工作內容來考量。做過企業基層單位人力資源管理工作的人們恐怕都會有切身的體會，經常是身陷于煩瑣的具體事務中而忙忙碌碌，如工資獎金的發放、相關保險的繳納、各類臺帳的登統、各項數據的報表（月報、季報、年報等）、績效考核的實施、技術職稱的申報、人員調動的辦理、培訓計劃的落實以及上級相關部門下達的臨時性工作任務等。大量的、具體而又煩瑣的事務性工作纏繞在企業基層單位人力資源管理者的身上，他們為了能按上級規定的時限要求完成這些工作任務，也只能是整天埋頭于這些具體的事務中去。根據企業基層單位的特點以及企業基層單位人力資源管理工作的實際狀況，我們是不是可以對企業基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業基層單位的人力資源管理實質上也就是一個具體的辦事機構。概括來講，可以歸結為以下五個方面：

1、企業基層單位的人力資源管理是政策法規的貫徹者；

2、企業基層單位的人力資源管理是規章制度的執行者；

3、企業基層單位的人力資源管理是工作任務的落實者；

4、企業基層單位的人力資源管理是情況信息的反饋者；

5、企業基層單位的人力資源管理是數據資料的統計者。

弄清了人力資源管理在企業基層單位中的定位，也就可以確定企業基層單位人力資源管理人員的位置，這對于更好的開展工作是一個必不可缺的先決條件。從現實情況來看，企業基層單位的人力資源管理仍是處在一個“以事為主”而被動工作的地位，難道說在企業基層人力資源管理就沒有發揮主動性的可能嗎？這個問題我將在以后的章節中作一闡述。

二、當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區 一個企業的人力資源管理工作最終的落腳點在企業的基層，一方面關乎企業的發展，另一方面又涉及到每一個員工。本人根據多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經歷和體會，感覺到在企業基層單位人力資源管理工作中存在著一定的問題和誤區，這些問題和誤區在很大程度上直接影響著企業基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思維方式、管理意識和工作方法，應引起企業高層的關注和重視。問題或誤區一：

企業人力資源管理人員的思想觀念、工作方法仍沒有脫離傳統的計劃經濟體制的束縛，在具體的工作過程中還是“以管為主”而沒有貫穿“以人為本”的原則。

網通企業的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個人感到名稱的改變好像并沒有帶來這項工作在本質上的轉變，一切依然如故。歸納起來主要表現在以下幾個方面：

（一）企業人力資源管理人員經常是以“管理者”的面孔出現，而他們恰恰忘記了自己所應具備的最重要的角色：人力資源的開發者、人力資本的轉換者；

（二）企業還沒有建立一個較為完善的員工評價體系，只注重員工的工作任務完成情況而輕視對員工基本素質的培養、個人潛力的挖掘；

（三）企業目前仍強調以“工作”為核心，這種人力資源管理模式抑制了員工的能動性，不利于工作質量的改進、工作效率的提高和員工潛能的開發；

（四）企業在人員的選拔使用上仍是以領導者個人的好惡親疏為標準，這種用人機制很難選拔出優秀的人才，與現代人力資源管理的原則也是背道而馳的；

（五）為完成任務指標只注重員工培訓的期數和人數，忽視培訓內容的針對性以及培訓后的追蹤與評估，缺乏對員工職業生涯的設計和個人發展的考慮；

（六）員工的績效考核流于形式并且沒有拉開檔次，根本談不上績效工資的激勵作用，不過是一種換了形式或包裝的大鍋飯而已；

（七）在開展競爭上崗的過程中形式大于內容，結果是員工人人都有工作崗位，只不過極個別員工的工作崗位有所調整；

（八）人力資源管理人員整天忙于具體的事務性工作，缺乏對本單位員工基本情況、整體素質以及人員結構的掌握，因此也就談不上有針對性地開展工作；

（九）對人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓，只要求他們能夠進行具體業務操作即可，忽視對他們進行基礎理論、專業知識、工作方法的指導和培訓；

（十）勞資、人事報表改頭換面為人力資源（人工成本）報表，報表內容雖有所增加和煩瑣，但在本質上與原報表并無多大的區別。通過分析，我認為產生這些問題的主要原因有以下幾點：

原因一：企業管理者的思想觀念并沒有從根本上轉變，原有的計劃經濟體制下的腐朽觀念、陳舊思維根深蒂固，仍沒有擺脫傳統觀念的桎梏。

原因二：企業管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理工作人員的行為，因此在這些企業中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。

原因三：在對待員工的態度上存在著嚴重的謬誤，沒有把員工看作是企業不斷發展壯大的動力和源泉，而是極端的把他們視為企業的累贅和包袱。

原因四：用人機制上的弊端造成職能部門以及管理人員往往是看領導的眼色行事，缺乏主動性和創新精神，因此工作業績平平也就不足為奇。

原因五：由于工作中被動性大于主動性，因此造成人力資源管理人員隊伍整體素質不高，很少有人重視理論上的探討和知識上的更新。原因六：利用文件、會議進行企業“管理”遠大于深入基層搞調研，“想當然”的決策或決定背離實際，結果是造成上下脫節使工作處于被動地位。

這些問題從現象上看是一些職能部門和職能管理人員的責任，但其根源卻在企業管理者的身上。基于以上在思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法上的病癥（問題），我開出的藥方是：

（一）企業管理者的思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法必須要從根本上進行轉變，這種轉變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動。

我在以前的文章中說過，“員工有老觀念只是影響到個人，但一個企業的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個企業和全體員工”。社會變革不會自動帶來觀念轉變，社會變革是外部的、客觀的，而觀念轉變則是內部的、主觀的。企業的管理者在有效地指導他人之前自己本身也需要指導。那么，作為企業的管理者究竟應在哪些方面進行徹底轉變呢？我個人認為必須要從以下五個方面進行徹底轉變：

1、按照建立現代企業制度的基本要求，遵循社會主義市場經濟規律，徹底擯棄以“行政權力”的手段管理企業；

2、用當代企業家的標準和要求衡量自己，轉換領導角色和管理職能，徹底擯棄以“發號施令”的方式管理企業；

3、堅持實事求是的思想作風，深入基層深入實際，傾聽意見集中智慧，徹底擯棄以“妄自尊大”的心態管理企業；

4、樹立科學發展觀，勇于探索和創新，為企業的戰略發展謀劃遠景藍圖，徹底擯棄以“故步自封”的理念管理企業；

5、公正、誠信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力樹立領導威信，徹底擯棄以“獨斷專行”的作風管理企業。

不斷地加強學習，全方位提高自身素質，把先進的現代企業管理理念與本企業的具體實際相結合，探索出一條適合本企業發展的經營之道；從過去的“自以為是，以我為主”轉變到“以企業發展、以員工為中心”上來，經常深入基層調查研究，虛心傾聽各方面的聲音，是轉變企業管理者思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法的重要途徑。

（二）把“以人為本”的理念和原則真正體現為企業管理的中心并貫穿于企業管理工作的全過程，要做到這一點，最根本的就是企業的各級管理者要端正對待員工的態度。

現代企業管理的中心任務是對人的管理，堅持“以人為本”的觀點和原則是現代企業做大、做強的立業不敗之道。以人為本的企業管理就是以人的利益、人的發展為出發點和中心，緊緊如何圍繞激發和調動人的主動性、積極性和創造性展開的。其基本的思想就是充分認識人、掌握人、尊重人、理解人、關心人，使個人目標與企業目標相協調，積極創造良好的企業內部環境，促進人和企業共同發展。以人為本的必要性在于人是知識經濟時代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進性在于它擺脫了傳統的以事為主的管理模式，把管理重點定位在“人”；以人為本的重要性在于它順應了當今企業管理發展的趨勢和潮流，是現代企業提高全員生產力和凝聚力的最佳也是必然的選擇。端正對待員工的態度，企業的各級管理者必須要做到以下幾點：

1、必須要認清員工在企業中的主人公地位和在生產經營中的主力軍作用。企業是由一個個員工個體而構成的，離開了這些員工企業也就不復存在。沒有了這些員工哪來的企業管理？沒有了這些員工企業的生產任務靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業的管理者嗎？日本松下電器公司的創始人松下幸之助曾在公司的一次大會上說，松下公司最大的產品不是電視機、音響、洗衣機或電冰箱，而是那些忠誠、堅忍、有責任感的“松下人”。一個資本主義國家的企業管理者都能夠把員工看作是企業最大的財富和品牌，而作為社會主義國家的國有企業的管理者不知你們又該做何感想呢？

2、必須要做到贏得員工的充分信任，讓員工相信在這個企業中能夠實現人生的價值，甘愿為這個企業無怨無悔勤奮工作。這種信任是建立在相互理解、相互尊重基礎之上的。把員工僅僅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業又有何發展前途呢？當一個企業失去了員工的信任，這個企業也就離壽終正寢不遠了。員工對企業的信任不會來自于紙上談兵的企業戰略，不會來自于束之高閣的企業文化，不會來自于企業管理者的夸夸其談，更不會來自于重重壓力下的績效考核。員工看重的是個人興趣能否得到尊重和理解，看重的是個人價值能否得到企業的承認和支持，看重的是個人權利能否得到公正的對待和保障。

3、必須要正確認識對員工“管”和“用”的關系，尊重員工的權利，善待自己的員工。在企業，管理者與被管理者是一個對立統一體，他們既有共同的一致利益，同時又是矛盾的雙方，在大多數情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾是否處理的好主要取決于管理者。真正有才能的管理者不是凌駕于員工之上，對員工頤指氣使，更不是把員工當“壞人”警惕著關注他們的舉動，而是與員工休戚相關、相互理解、同甘共苦、同舟共濟。這些企業的管理者深知，對員工的管理不是目的，合理使用并充分發揮他們的作用才是最重要的。因此，對員工的“管”是手段，如何“用”才是關鍵。

4、必須要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的合法權利，關注員工的切身利益。惠普公司就提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權利人”，而IBM公司則提出：“讓公司每一個成員的尊嚴和權利都得到尊重”。無疑，這些企業真正把員工當作了企業的權利人。而在現實中，我們常常看到的是相反的情況：企業的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力工作完成任務指標，而很少聽到他們認真研究如何實現對員工所承擔義務的承諾和切實維護員工的合法權益。企業管理者甚至提出了“泥飯碗”的管理理念，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭積極向上的心理環境，但這些企業的管理者想過沒有，有誰會珍惜一只“泥飯碗”呢？你要員工忠于信賴企業，就要兌現企業對員工的承諾；你要員工關心熱愛企業，就要讓員工能夠分享到企業發展所帶來的好處。

（三）企業的各級管理者必須要正確認識自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用自己的人格魅力樹立個人的領導威信，要用自己的真才實學得到企業員工的信服，要用自己良好的道德品格影響著整個團隊。

電信運營企業由于在若干年前長期實行的是政企合一的體制，因此計劃經濟體制下的管理思維、傳統觀念的烙印很深，再加上在企業化的過程中有很多領導是直接從行政領導崗位轉化到企業管理崗位，角色的轉變并不能帶來觀念上的轉變。因此，企業管理者必須要正確的認識自己，必須要加強自身的理論修養和道德修養，在實踐中學習，在實踐中磨練，不斷提高自身的整體素質。

由于體制上的弊端和個人素養的低下，當前在企業中有那么一些被員工所唾棄的企業管理者，在這些企業管理者身上所體現出的領導作風和領導方式，阻礙了企業的健康發展，削弱了企業的競爭力，渙散了企業的凝聚力。通過自身的感受和分析，對這些不受歡迎的企業管理者我大致歸納出以下幾種領導類型：

1、權力欲望型 這類人具有極強的權力欲望，有些時候甚至是不擇手段。這類人主要表現在三個方面，一是對自己的直接上級盡現阿諛奉承之諂媚，以博取這些領導的好感，為自己今后的升遷奠定基礎；二是夸大成績，隱瞞問題，報喜不報憂，以所謂的政績為自己的升遷撈取資本；三是對下屬對員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權力運用的淋漓至盡。這類人在位時，下屬和員工是避而遠之，當離開領導崗位后他的影響力的消退往往比他離開辦公室還快。

2、獨斷專橫型 這類人最大的特點就是具有極其濃厚的官本位意識，時時處處不忘體現權力的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權力來樹立自己的領導威信，結果卻是適得其反。這類人從來就聽不進不同的意見，尤其是那些批評的意見，把所負責的企業或部門當成是個人的，“我的地盤我做主”，一切我說了算。這類人在位時，下屬和員工對其表現出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對其卻是嗤之以鼻，當離開領導崗位后他的處境可以用“門可羅雀”來形容。

3、惟我獨尊型 這類人最突出的表現就是自命不凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何機會和場合來擺弄所謂高人一等的“才學”。這類人往往是既講不到要害也說不到點上，“驢唇不對馬嘴”，原本想利用嘴上的功夫，給下屬和員工一個自己“見多識廣”的印象，以期得到下屬和員工的贊揚和敬佩，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米”。這類人在位時，下屬和員工對其表面恭維背后卻是不屑一顧，當離開領導崗位后他的一些“杰作”將會被下屬和員工當作笑料而流傳一時。

4、小肚雞腸型 這類人最大的要害在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強的報復心理。這類人對提出批評建議尤其是提出相反意見的人會耿耿于懷，記恨在心，想方設法尋機報復。作為一個領導要能夠做到襟懷坦蕩，心胸寬廣，也就是常說的“宰相肚里能撐船”，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進肚都不會那么順暢。這類人在位時，下屬和員工常常表現為謹小慎微，當離開領導崗位后他的心理承受力降到了極點，自卑、失落、苦惱、郁悶將會伴隨終生。

以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的領導類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種領導類型不是單

一、孤立的存在于某些企業管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對較弱罷了；但有的人同時具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個“綜合型”的領導。出現這些問題和現象的原因其實很簡單，那就是：體制上的弊端和用人機制上的謬誤造就了這么一些人并給他們的存在提供了空間。如何解決這些問題呢？從當前乃至今后一個相對較長的時期來看，要想解決這些問題難度不小，因為這涉及到體制和機制這個敏感的問題，決不是通過一紙規定或一套制度就能解決好的。在體制和機制這個問題上，企業的普通員工是沒有發言權和決定權的，決定權掌握在企業的高層。其實，企業的管理者們心里都非常清楚用什么辦法就能夠逐步解決這些問題，但由于關系到個人的利益和前途，也就裝“糊涂”罷了。雖然現實情況就是這樣，但企業的廣大員工還是希望企業中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者們能夠繼續保持和發揚原有樸素的本質、作風和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否則的話，這個企業可真是沒救了。問題或誤區二：

認為績效考核就是績效管理，將績效考核等同于績效管理；在對員工實施績效考核時仍沒有脫離傳統的考核制度、考核指標和考核方法，其結果是績效考核流于形式。

這個問題或誤區包括兩個方面的內容，一個是認識上的問題；一個是具體操作上的問題。不可否認，近幾年企業對績效管理重要性的意識在不斷增強，但由于在認識上存在的偏差或誤區，導致績效管理變了“味”。

（一）什么是績效管理？它的完整含義是什么？通過查閱資料，我覺得信息產業部電信研究院企業管理所秦銳所表達的含義比較貼切，他說，績效管理，“即：它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清楚工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。”這段話比較長，因此，秦銳歸納了績效管理的四層含義，第一，績效管理的系統性。績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟與操作。第二，績效管理的目標性。績效管理強調目標管理，目標＋溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。第三，績效管理強調溝通。績效管理的過程就是員工和管理者持續不斷溝通的過程，離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。第四，績效管理強調過程。績效管理是一個循環過程，這個過程不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環節的執行。

（二）認為績效考核就是績效管理，這在企業管理者中是一個較為普遍存在的一種誤解。這些企業的管理者們沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將其視為一個完整的系統，而是過于簡單地認為績效管理就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理，這是非常嚴重的錯誤認識。通過前面對績效管理概念的理解，我們可以清楚的認識到，績效考核只是績效管理的一個環節一個方面，績效考核只是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部內容。在現實中，企業的管理者們往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價指標與方法，以實現績效管理。于是，花費大量的人力、物力和精力來尋找績效評價的方法，卻終不得其法。相反，考核指標和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實際，更降低了績效考核的意義。可以說，認為績效考核就是績效管理的錯誤觀念不轉變，企業的績效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不可能有任何實質性的改變。

（三）認為績效管理就是指標量化考核，就是用數字說話，這是企業管理者對績效管理的另一種誤解。在這些企業的管理者看來，談到績效就必然要有考核，談到考核就必然要有指標，談到指標就必然要進行量化。似乎除了考核與指標的量化，績效管理再無其他的內容可言；似乎只要將指標量化了，擺出一堆數字，就是客觀評價；似乎將月度、季度、的考核完成了，績效管理就達到目的了。考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但考核不是用數字說話，而是要用數據說話，數據并不完全表現為量化的數字。這個道理很簡單，在現實中，一個原因可能是由許多因素產生的，而這個原因又影響到其他的方面。對電信運營商來說，最重要的東西可能是無法用數字來體現的，例如，服務和創新用什么數字來衡量？學識和能力用什么數字來表示？

（四）現今的績效考核制度依舊沒有脫離傳統的人事考核制度范疇，對員工的考核仍由業績考核、能力考核和態度考核三部分組成。在工作業績考核中，一般都是根據事先對員工確定的目標為標準，超過目標便是優秀，達到目標便是良好，基本達到目標便是合格。這種“以成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神；在工作能力考核中，主要是對員工在執行和完成工作的過程中所表現出來的獨立工作能力和組織協調能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視對員工的基本素質和內在潛力的考核；在工作態度考核中，主要是對員工的工作勤奮性、出勤率等的考核。到了最后，這種績效考核標準往往就成為“沒有錯的就是好的”，人人考核的結果和檔次都基本上一樣，還是沒有脫離開“大鍋飯”，只不過是換了形式和包裝而已。

（五）績效考核的目的就是為了發獎金，考核的結果沒有與如何改進績效、優化管理相聯系，僅僅是與員工的收入掛鉤，決定員工當期的收入，發完獎金就結束了，持有這種觀點和認識的人恐怕不在少數。這樣的考核所造成的結果，一是員工惟指標是從，只要任務指標完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協作協調越來越差，遇到問題時相互指責、相互埋怨、相互推委、強調客觀。績效考核的主要目的是：考核員工工作績效；建立有效的績效考評制度、程序和方法；達成全體員工，特別是管理者對績效考評的認同、理解和操作的熟知；績效考核制度的改進；企業整體工作績效的改善和提升。績效考核的主要作用可以用八個字進行概括，即：改進、培訓、激勵、調整。改進——根據考核結果，制定改進計劃，對員工進行有針對性的指導，改善和提高工作績效；培訓——進行培訓需求分析時，把考核結果作為員工是否需要培訓、培訓什么的主要參考；激勵——績效考核結果是對員工進行獎勵的重要依據；調整——包括使用和薪酬兩個方面，將績效考核結果與員工的使用升遷和薪酬調整真正結合起來。

企業對績效管理、績效考核上存在的誤區和偏差，我主要歸納出以上五個方面的問題。那么，究竟應該如何改進和提升企業的績效管理以及績效考核呢？在這里，我主要對如何實施績效考核談一下自己的看法，由于對這個問題考慮的還不太成熟，因此，提出的個人見解僅供參考。

員工績效管理是企業人力資源管理的重要工作，而績效考核則是企業人力資源管理中的一項既具體又復雜的系統工作，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節。可以說，企業管理者以及企業人力資源管理人員對績效考核的意義都能夠有一定的認識，但在如何具體操作上始終是企業管理者以及企業人力資源管理人員所面臨的一個難題，這個問題也是當今企業在不斷探索、不斷研究、不斷改進的一個課題。

前面說過，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節，而過程管理和績效改進是其中兩個非常關鍵的環節，缺乏這兩個關鍵環節，造成績效考核達不到預期的效果。現在企業的績效考核僅僅體現在計劃制定和考核打分這兩個方面，缺乏的正是以上所說的兩個關鍵環節，其表現為，一個月當中兩頭忙，即月初制定目標、填表，月末考核評比、打分，這兩項工作完成后，再也沒有人關心考核了。一個完整的績效考核必須應包括對績效不佳原因的分析，對考核結果進行跟蹤改進，對員工行為進行規范，為員工排憂解難等，而這些正是企業在績效考核中被忽視或是薄弱的方面。

（一）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中與員工進行溝通。這種溝通主要體現為隨時關注和了解員工在完成績效指標的過程中所出現的問題和遇到的困難，與員工一起分析產生這些問題的原因以及找出解決的辦法，幫助員工克服和解決工作中遇到的困難，為他們排憂解難等。

（二）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中對員工進行輔導。這種輔導是貫穿于整個考核期的，主要體現為幫助輔導員工掌握和提高工作技能，對他們進行有針對性的專業知識、業務能力的培訓和鍛煉，共同研究和分析績效不佳的原因以及改進的措施，達到績效不斷提升的目的。

（三）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后做好績效反饋工作。績效反饋是在績效考核結束后實施，通過考核者與被考核者之間的溝通以面談的形式進行的，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，取得被考核者對績效考核結果的認同，達到提高被考核者績效和監督考核者的雙重功效。

（四）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后的總結工作。這種總結不是羅列一大堆數字，不是對員工考核結果及檔次的簡單排序，而是通過總結找出正反兩個方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在認真分析的基礎上，采取措施加以改進，不斷提升本部門乃至整個企業的工作業績。問題或誤區三：

認為只要有了相應的規章制度、考核辦法和獎罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力工作，完成任務指標。這種單純的、片面的用物質刺激的辦法來追求整個企業的效益增長，是不可能長久的。我們知道，一個企業要具有競爭力并實現整個企業的業績增長，靠的是全體員工的積極性、創造性和凝聚力。物質的刺激可能會在一定時期內產生作用，但在更多的時候，員工可以不考慮幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往可能因為領導的一句話或對某件事情處理的不恰當，而挫傷員工的自尊心和積極性，因而產生消極態度。作為企業的各級管理者要提升整個企業的競爭力，實現整個企業的業績持續增長，關鍵的是拿什么來激勵員工。

激勵發展到今天，已經成為企業人力資源管理領域的戰略性課題，對于企業來說，如果遇到某個人工作不努力，可以找其他人來取代；但是大多數員工如果出現了這種情況，就不可能用取代的辦法了，而是要認真分析不努力的原因，找一找問題究竟出在了哪里。為什么有了獎金的刺激，員工還是沒有被調動起積極性？為什么有了嚴格的獎罰制度，員工還是沒能完成任務指標？在這種情況下，問題的根源很可能出在對員工的激勵上。激勵，是企業人力資源管理工作的一項重要內容和不可缺失的環節，它是通過企業的各級管理者來體現的。激勵是個非常復雜的問題，概括的說分為兩大類：物質激勵和精神激勵，這兩種激勵方式相輔相成，缺一不可。物質的激勵只有通過精神的激勵和有效的方法才能最終起作用；而精神的激勵只有以物質激勵為基礎才能最大限度地發揮其作用。激勵是一門科學，更是企業的各級管理者需要下大氣力掌握的一門管理技能。因此，企業的各級管理者首先必須要對員工激勵有一個全面正確的理解和認識，并在實踐中不斷的研究、探索和嘗試用多角度、多元化的方式來激勵員工，成功的激勵不一定要花錢，但一定要花心思。

激勵，它的定義是：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。換句話說，激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵的實質是提供促成某種行為的動機。激勵的作用在于調動員工的內在潛力，激發員工的積極性和創造性，從而大大提高員工的績效水平。激勵的最終目的是要使整個企業的績效水平不斷得到提升，而企業的績效水平取決于每個員工的績效水平。現今，通信企業為應對嚴峻的市場競爭，實現企業利潤的增長，通常的做法是把任務指標層層分解到每個員工的頭上，并制定出臺了各種各樣的獎罰規定和措施，完成的獎完不成的罰，尤其是那些搞營銷的員工對此恐怕是深有感觸。企業雖然想盡了各種辦法，但最終任務指標的完成情況還是令人失望或不滿意。究竟是什么原因呢？可能企業會擺出一大堆這樣或那樣的客觀原因，但我認為除了這些客觀的原因外，最主要的原因就是企業的各級管理者在對員工激勵上出現了問題和偏差。

激勵，在企業人力資源管理的具體工作中無處不在，例如，從工作設計到職業生涯規劃，從績效考核到薪酬發放，從培訓到晉升等等，也可以說，激勵貫穿于企業人力資源管理工作的全過程。那么，激勵都包括那些方面的內容呢？經過查閱一些人力資源管理知識方面的書籍，對激勵所包含內容的描述雖各有千秋卻大同小異。激勵主要包含兩個部分：正激勵和負激勵。正激勵包括

（一）物質激勵。直觀的說也就是金錢的激勵；

（二）精神激勵。榮譽上的激勵；

（三）文化激勵。塑造良好的企業文化，使員工在一種互相尊重、互相關心的環境里工作，調動積極性，保持員工隊伍穩定；

（四）任務激勵。使工作本身更具有挑戰性，給員工一種自我實現感；

（五）培訓激勵。為員工提供進一步發展的機會；

（六）提升激勵。既是對員工的一種肯定，又可激發其繼續努力工作；

（七）環境激勵。良好的工作環境能夠進一步激發員工的積極性和創造力。負激勵包括批評、降級、罰款、降薪、淘汰等形式。負激勵會給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會，還會使員工與上級主管之間的關系緊張、同事間關系復雜。因此在實際工作中應注意要以正激勵為主，負激勵為輔。在這里我想從另外一個角度談談企業的各級管理者應怎樣做好對員工的激勵，在追求企業利益最大化的同時，更大限度的激發和調動員工的積極性、主動性和創造性。

（一）必須充分信任員工。

每一個企業在實施企業管理的過程中都再三強調要員工忠誠于企業，但忠誠企業的前提，恰恰是企業首先要充分信任自己的員工。在美國最大的零售連鎖集團之一的沃爾瑪，所有的經理人都使用鐫有“我們信任我們的員工”的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互相信任而志同道合；公司會認真聽取員工的意見或建議并將其成功地轉化為現實。從這個例子中我們所得到的啟示是，信任是互相尊重的基礎，信任是互相理解的前提，信任是企業最好的投資，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進企業的發展方向。信任員工可從以下幾個具體方面得以體現：改變那種對下屬工作的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，給員工一個比較寬松的工作環境和職責允許的自主權；改變那種要求員工事事請示、謹小慎微、依賴性強的工作方式，鼓勵員工勤于思考、善于動腦，培養員工的自立能力和創新能力；改變那種對員工千叮嚀萬囑咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分相信員工有能力完成工作任務，管理者只需進行必要的指導、提醒、調整和幫助就行了。

（二）必須真誠關懷員工。

企業常常會有這樣的情況，管理者自我感覺對員工非常好，但員工的意見還是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感覺，而并不了解員工的真正感受。一般來說，企業的管理者都會認為給員工提高薪酬和福利待遇，就體現出對員工的關懷，員工的意見就會少。不可否認，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個效益好的企業都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業效益的增長；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業競爭力的提升；并不能必然帶來企業凝聚力的增強。一個凝聚力強的企業是最讓競爭對手懼怕的，同樣也是讓競爭對手所欽佩的。競爭對手不在乎你在業務種類上的花樣翻新，不在乎你推出這套餐那套餐的所謂優惠，他們看重是你這個企業的員工所迸發的工作干勁和拼搏精神，看重的是你這個企業的員工所體現出的榮辱觀和團隊精神。凝聚力的增強必然帶來競爭力的提高，而凝聚力的增強則需要企業的各級管理者從工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的關心、體貼企業的員工，幫助他們解決實際問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業為家”，首先必須要給員工“家”的感覺。

（三）必須尊重理解員工。

一個好的激勵機制的建立并能得到有效的實施，必須要以尊重和理解員工為前提。尊重理解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權利，尊重他們的個性，理解他們的需求，理解他們的偏好，理解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風與員工平等相處。作為企業的各級管理者不能把員工僅僅當作某個崗位上做工的人，認為只要對他們嚴格管理就行了，更不能對員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重理解員工，與他們平等相處，不但不會降低管理者的威信，反而會在無形之中極大提高管理者的威望。企業的各級管理者要明白，你們坐上了這個位子，不是因為你們比普通員工的能力有多強，不是因為你們比普通員工的知識有多廣，不是因為你們比普通員工的智商有多高。如今你們能坐在這個位子上，只能說是在當時你們趕上了“好機遇”、撞上了“好運氣”，碰上了“好領導”；你們的發號施令能產生效果，關鍵在于這個位子所體現出的權力。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業的各級管理者必須要擺正自己的位置，端正自己的心態，對員工以誠相待、平等相處，尊重理解員工，把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，就能得到員工的認同，就能贏得員工對企業的忠誠，就能產生向心力和凝聚力，企業的發展就有了源泉和動力。

(四）必須正確對待員工。

正確對待員工，使員工真切感受到企業的溫暖而心甘情愿地為企業的發展做出奉獻，這是任何一個企業的管理者都明白的道理。但在現實中，正確對待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業把正確對待員工當作口號（如要正確認清和對待員工在企業中的主人公地位，要客觀分析和對待員工在工作中的失誤，要認真聽取和對待員工的意見和建議等）而充斥在各類文件、領導講話和報告中，具體到如何落實就不得而知了；另一方面企業在遇到具體情況時，總是強調員工要正確對待自己，要正確對待個人的得失，而從不強調和要求管理者如何正確對待自己、對待員工。

關于正確對待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談談如何正確對待員工的牢騷和抱怨，這個問題有可能是被各級管理者所忽視的。員工的牢騷或抱怨一般有以下幾個方面：

1、薪酬待遇。主要表現為勞務工對同工同酬的呼聲以及正式工感到自己的付出與所得不成正比；

2、工作壓力。競爭給企業帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現就是全員營銷。有篇文章引用了電信員工自編的打油詩就很形象的說明了問題：盯住目標，全員營銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；

3、員工關系。主要認為績效考核不公平，工作分擔不均，領導用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷和抱怨是人的一種正常的心理宣泄，如果管理者不給予足夠的重視并加以認真對待和化解，它將會加重員工的心理負擔，影響其他員工的情緒，進而阻礙企業的健康發展。化解員工的牢騷和抱怨的辦法，一是要建立暢通的意見反饋渠道；二是要全面詳細的了解事情的起因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處理及時化解；五是要總結經驗教訓，不斷改進工作。

以上所列舉的企業在人力資源管理工作中存在的三個方面的問題和誤區，只是根據我多年來從事基層人力資源管理工作過程中所感到比較突出和普遍的現象。企業在人力資源管理工作中還存在著其他方面的問題或誤區，例如：

沒能正確認識和把握“以人為本”與企業管理的關系，“以人為本”的理念同企業管理具體工作相脫節，導致員工隊伍不穩定，企業效益逐年下滑。

“以人為本”其實不是一個新理念，在十九世紀中期西方現代企業開始強調使用專業人才，注重分工合作就體現出“以人為本”理念的雛形。而作為中國的企業，越來越重視并強調“以人為本”的企業管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時間。因此，作為中國企業的管理者來說，“以人為本”不僅是一門理論研究的新知識，更是管理實踐的新課題。

“以人為本”的企業管理理念在許多企業尤其是那些國有壟斷企業被高喊了十幾年，但如何將“以人為本”的理念轉化為具體的企業管理實踐中，卻很少有人關注。在這些企業里“以人為本”成了一句空洞的宣傳口號，一方面可能是這些企業的管理者們確實對“以人為本”的企業管理理念認識不足，沒有掌握其精神實質和豐富內涵；另一方面也有可能是這些企業的管理者們對“以人為本”的企業管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本”的理念和原則貫穿于企業管理活動的全過程。在企業，“以人為本”不僅僅是一個理念上的問題，更是一個在企業管理工作中去如何實踐的問題。由于把“以人為本”的理念同企業的具體管理工作相脫節，因此在許多情況下，企業的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業一方面在強調要“以人為本”，一方面卻在頻繁進行著所謂“減員增效”，這種自相矛盾做法就讓人很難理解。企業經營形勢好的時候，很少聽到企業的管理者強調“以人為本”；當企業暫時遇到經營上的困難而無法實現利潤指標時，就開始為下一步的“減員增效”而大造輿論，大談特談要“以人為本”。這不由得使人產生這樣的疑慮，企業在這個時候所強調的并不是真正意義上的“以人為本”，而是把員工這個“人”當成企業的經營成本，當成完成利潤指標的阻礙，減去了這個“成本”，消除了這個阻礙，企業的利潤指標自然而然地也就完成了。認為人力資源管理工作是人力資源部門一家的事，從而形成人力資源部門在企業的人力資源管理中“單兵作戰”的局面。

在一些企業普遍存在著這么一種錯誤認識，就是一說到人力資源管理方面的工作，企業的各級管理者中有不少人會自然而然的認為這是人力資源部門的事，尤其是實行了部門責任制和個人責任制后，這樣現象尤為突出。按照現代管理的觀點，企業的各級管理者都應該成為人力資源管理者，他們對人力資源工作負有共同的責任，只不過在具體的人力資源管理活動上分工不同。在現實中，企業的人力資源管理工作與企業的各級管理者日常的工作也是緊密相關的，如與下屬進行良好的溝通，了解下屬的思想動態，指導協調下屬的工作，聽取下屬的想法、意見和建議，幫助下屬解決工作中的問題等，這些都屬于人力資源管理工作的范疇。尤其是對下屬和員工的績效考核上，它都是由企業各級管理者具體組織實施的。因此我們可以說，人力資源管理存在于企業的各個地方、各個部門，在現代企業管理制度下，企業的各級管理者在人員管理方面的工作擴展了，他們都應是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個人力資源管理過程中的協調者和推動者。

在員工培訓方面的隨意性大，針對性差，缺乏追蹤與評估，很多情況下都屬于“任務指標培訓”，也就說培訓的目的是為了完成上級的考核指標。

企業每年都會舉辦若干期各類培訓班，參加培訓的員工為數也不少，但這樣的培訓大都是為了完成上級的考核指標而進行的，目的性不純。企業花費錢物，主辦單位花費精力，員工花費時間，而對培訓后效果的追蹤和評估就沒人過問了。我個人理解，企業對員工的培訓主要應體現在兩個方面的內容，一是應急式的培訓，也就是對新知識、新業務的培訓，俗稱“救火式培訓”，這種培訓著眼于當前；另一種培訓是根據企業的發展戰略和長遠目標對員工進行的培訓，這種培訓的主要目的一方面是要為企業培養人才，提高員工整體素質，為實現企業的戰略目標積蓄能量；另一方面也是為員工謀劃設計好職業生涯，考慮員工的長遠發展，這種培訓著眼于將來。這兩種培訓相比，后者的重要性遠大于前者，也是企業在員工培訓上最為突出的薄弱環節。員工培訓是企業人力資源管理的一項經常性和具有高瞻性的工作，要使培訓能夠成為促進企業戰略意圖的實施，為企業帶來價值和創造利潤，就必須要做到未雨綢繆，依據企業未來的發展戰略和長遠目標而制定出中長期的培訓計劃和規劃，為企業順利實現戰略目標起到推動作用。要做到使員工培訓工作具有針對性和高瞻性，前提是必須要做好培訓設計。一般來講，培訓設計應掌握以下要點：首先要了解企業未來的發展戰略和長遠目標；其次是要分析對人才的要求是什么；第三是要摸清現有人員的基本情況；最后是設計出針對性較強的培訓方案。以上談了企業在人力資源管理工作中存在的一些問題或誤區，那么，這些問題或誤區產生的根本原因又是什么呢？我認為，最根本的原因有兩個方面，一是認識上的問題；二是管理上的問題。關于認識上的問題，前面已經說的比較多了，在這里也就不做重復了。關于管理上的問題，如果我們認真的分析一下，就不難看出目前企業所碰到的問題其實質就是一個管理問題。首先，“以人為本”的理念之所以在今天受到人們越來越多的重視，是因為企業的興衰成敗歸根到底取決于企業中“人”的因素，是因為“以人為本”的理念在相當大的程度上有助于企業化解在人事管理上遇到的新困難；第二，如今高新技術的日新月異，通信領域的迅猛發展，市場競爭的日趨殘酷等，這些都是企業所面臨的極大挑戰，同時企業在人的管理上也不可避免的感到了壓力。在人的管理上如果處理不當所造成的負面影響和產生的負面作用將會直接阻礙企業的發展，所以如何理解和執行“以人為本”就成為企業管理工作的中心。第三，企業的管理者應看到，本企業所面臨的困難，競爭對手也同樣面臨，關鍵在于企業的管理者用什么理念、用什么方法來對企業進行有效的管理。這個問題的答案是顯而易見的，那就是必須要真正堅持和貫徹“以人為本”的原則，在實施企業管理中做到有效地利用人力資源，主動積極地去挖掘人才、培養人才、選擇人才。因此，“以人為本”不單單是一個理念上的問題，已成為一個具體的企業管理實踐的問題。

三、如何做好企業基層單位的人力資源管理工作

關于如何做好企業基層單位的人力資源管理工作，我相信凡是從事這項工作的人員都有著自己的認識和做法。從大的方面來說，要做好人力資源管理工作首先必須要加強自身的學習，學習黨和國家有關的方針政策，學習人力資源管理的基本理論知識；二是要在人力資源管理的具體工作中切實樹立“以人為本”的理念，真正貫徹“以人為本”的原則；三是要在實際工作中進行磨練，不斷增長業務能力和實際操作能力，等等。但今天我所要談的如何做好企業基層單位人力資源管理工作，將拋開以上所說的那些大的道理和原則，而是根據本人多年來對從事這項工作的點滴經驗和粗淺體會的總結，從另外一個角度談談如何做好企業基層單位人力資源管理工作。

本人多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經驗和體會可以用八個字來概括，即：心細、寬容、謙卑、多思。

（一）人力資源管理工作的對象是“人”，它直接涉及到每一個員工，關系著每一個員工的切身利益，因此從事人力資源管理工作的人員必須要本著高度負責的精神和一絲不茍的態度，在具體工作中要做到“心細”。

1、工作過程要細

工作具體而繁瑣，這是企業基層單位人力資源管理工作的一個突出特點，對此我也是深有感觸。1989年剛接觸這項工作時，我對人力資源管理（當時叫做人事、勞資）方面的知識是一無所知，感到一頭霧水而無從下手。為了盡快進入角色，我一方面查閱學習有關這方面的資料，一方面遇到不懂得問題隨時向上級業務部門的同志請教，經過大約一年左右的時間我逐步掌握了人事、勞資管理的基本工作流程和操作技能，并對一些相關的專業術語也有了基本的了解和掌握，工作開始步入正軌。在這里，我真誠的感謝當時上級勞資、人事部門的相關同志對我的指導、扶持和關懷，如果沒有他們熱情而無私的幫助，我還將會摸索更長的時間。

入門難的問題在一個比較短的時間內解決了，接下來就要靠自己的努力了，正所謂“師傅領進門，修行在個人”。在以后的工作中，我一方面按時完成具體的工作任務，一方面在工作實踐中不斷的進行探索，經過一個比較長的時間后我漸漸領悟出這么一個道理，要想扎實有效的作好本職工作，就必須要做到“工作過程要細”。“工作過程要細”主要有以下幾個方面：

（1）計劃要細。雖然基層的人力資源管理工作具體、凌亂、單調而又繁瑣，但還是有規律可循的。根據本人的經驗和做法，我認為從事這方面工作的人員不妨在每個月初制定一個較為詳細的計劃表放在自己的辦公桌上，對每月必須要做的工作合理進行一下安排，如績效考核結果匯總安排在什么時間？需要幾天？報表統計安排在什么時間？需要幾天？登記員工個人工資保險臺帳安排在什么時間？需要幾天？等等。這樣做的好處一是可以隨時提醒自己在什么時間該做什么事情，避免因一時的忙碌而耽誤工作；二是可以分出當月各項工作的輕重緩急程度，進行合理的時間分配；三是可以在工作相對不忙的空隙學習相關的法律法規、政策規定以及專業知識，給自己充充電。（2）實施要細。所謂實施要細，是指在做每一項具體工作時要認真細致，這是保證工作質量的前提。例如，為了保證工資報表的準確無誤，我們可以在年初對本單位全體員工的固定工資收入部分做一個詳細準確的統計表，形成一個固定的數字，然后交給財務部門，這樣一來，每月我們只需將變化的部分（如績效工資、夜班補助、加班費等）統計核對就行了。這樣做的好處一是可以保證統計報表數字的準確；二是可以保證與財務部門的統計數字一致；三是可以隨時發現問題并及時糾正。需要注意的是，不論是固定工資收入部分還是每月都有變動的部分，除了交給財務部門外，自己必須留有備份（包括財務部門打印的全部員工的月工資單）作為原始資料存檔。

（3）核對要細。各類統計報表填寫完畢后必須要進行全面認真的核對，這是避免出現差錯的最后一個環節，最后一道防線，也是一個人良好工作習慣的表現。我們有些人力資源管理人員對最后的核對工作重要性認識不足，或是在核對過程中認真程度不高，或是核對的方式方法欠缺，這些都是產生差錯的一個重要原因。核對工作實際上就是一個重復性的工作，雖然枯燥、繁瑣，但必須要用“心”去做。還是以全部員工的工資收入統計為例，這里有兩個關口可以把住，一是用自己留存的備份資料做出統計匯總數，然后與財務部門打印的全部員工的工資單匯總數進行比照，看有沒有出入；二是將登記的員工個人月繳費工資臺帳匯總數與上述兩方面的匯總數進行比照，看有沒有出入。自從事勞資工作的第一個月我就開始進行原始資料的備份存檔，這項工作我一直延續到2005年9月離開工作崗位。在我負責勞資工作的這十幾年，本單位任何一個員工都可以查到他在任何一年、任何月份詳細的工資性收入以及變動情況，包括員工個人的工資調整情況、崗位變動及工資變動情況、某月的獎金（績效工資）發放數額、某月的各項補貼等。由于有了這些全面詳盡的資料，給我的日常工作帶來了極大便利的同時，還使我可以通過對這些原始資料的分析，看出社會的進步、企業的發展對員工工資收入所產生的影響以及員工工資增長的幅度與企業利潤增長幅度的關系如何。

2、思考問題要細

思考問題也就是我們所俗稱的“動腦筋”。具有較為深厚扎實的理論知識儲備是具備思考能力的一個重要前提，知識來源于勤奮學習，而能力則來源于實踐鍛煉。由于企業基層單位人力資源管理工作的特點決定了它的定位是被動性的，因此有些從事這方面工作的人員已習慣于這種被動的工作和被動的學習，因而也就更談不上動腦筋去思考問題了。基層人力資源管理工作看似被動，但從事這項工作的人員決不能因此而抱有消極和被動的態度，否則將會嚴重影響到單位的工作甚至個人的職業生涯。主動和被動雖然只是一字之差，其結果卻是大相徑庭。這是因為：（1）消極和被動的態度是提高和加強自身素質的最大阻礙。消極和被動的工作態度會使人們滿足于現狀而不思進取，認為只要能應付了當前的工作就行了，結果造成個人的知識水平和工作能力在原有的程度上停滯不前，長久下去必然會落后于時代的發展，最終將會被淘汰。（2）消極和被動的態度是不能保證工作的質量和提升工作的效率。消極和被動的工作態度會使人們的責任心下降，主動性缺失，對工作馬馬虎虎，敷衍了事，得過且過，其結果必然會影響到本單位整體績效水平的下降。

有的人會問，既然企業基層單位的人力資源管理工作已經定位是被動的，再去動腦筋去思考問題對工作又有何意義呢？根據多年來實際工作的經驗和體會，對這個問題我想談一談個人的一些看法。一個善于動腦筋思考問題的人，他的思維能力肯定要超過不善于動腦筋的人。人與其他生命最根本的區別就在于具有豐富和發達的大腦組織，進而產生思維能力和動手能力，最顯著的特點就是具有創造性。一個不善于動腦筋并缺乏思維能力而導致思想僵化的人，在現實中大概有那么兩種，一種是在醫學上被稱之為“植物人”，大腦思維已完全停止，只剩下一個還具有生命特征的軀體：另一種就是我們在生活中常見的那種毫無主見，呆板教條，任人擺布的人，被人們稱之為有生命的“工具”。

那么究竟動腦筋思考問題對做好企業基層單位的人力資源管理工作有何意義呢？我想主要有以下幾個方面：（1）能夠以積極主動的態度面對工作。

一個善于動腦思考的人，大都是思想活躍、不“安分守己”、不因循守舊的人，這種人在面對工作時常常持有樂觀的心態，顯現出十分的自信，他們不會機械呆板的照章行事，而是能夠將工作內容同本單位的實際相聯系，通過思考分析后找到工作的切入點。更為重要的是，這種人在工作中遇到問題、困難或挫折時不會退避三舍，不會束手無策，而是敢于面對現實，查找分析原因，采取有效措施，解決問題困難。這種積極主動面對工作的態度，正是從事人力資源管理工作的人員所應具備的。人力資源管理工作的對象是“人”，而“人”所表現出的變數則無法預先做到精確的判斷和掌控，任何的突發事情和突然變故都是有可能發生的。，可以肯定的說，一個不善于動腦思考又缺乏積極主動性的人，是不能夠應對工作中的突發事情和變故而做好工作的。（2）能夠采用行之有效的方法完成工作。

一個善于動腦思考的人還表現在完成工作的效率和質量上。一項工作如果按部就班可能需要用三天的時間才能完成，但采取了靈活有效的方法可能只需要一天的時間，而且還能確保工作的質量。在企業基層工作的人們可能對各類報表、臺帳的登記和統計過程的費時、繁瑣是深有體會吧，登記完這些報表、臺帳恐怕需要好幾天的時間。在這里，以員工個人月收入臺帳、員工個人月繳費工資臺帳為例，把我個人的一些經驗和做法簡單地給大家做一介紹，希望能對大家的工作起到一點作用。做法是：

1、年初就將這些報表、臺帳通過電腦作一鏈接，把員工個人收入臺帳的月收入總額鏈接到員工個人繳費工資臺帳上的月繳費工資總額；

2、設定好員工個人繳費工資臺帳上的繳費比例（8%），并按當地政府部門公布的上社會平均工資數設定出上限（300%）和下限（60%）的范圍；

3、這時只要登記完員工個人月收入臺帳，員工個人繳費工資臺帳上的員工個人月繳費工資總額、月基本養老保險繳納金額也都自然生成。這樣做的直接效果是，登記一次等于做出了兩本臺帳，并得出多個單項和匯總數字，為填寫其他臺帳和報表提供了便利。如果進一步將這些單項的和匯總的數字與其他一些有關聯的報表、臺帳（如人工成本報表、保險報表等）鏈接，工作起來將會感到更加的便利和簡捷。

（3）能夠采取有針對性的措施改進工作。

動腦思考的目的，一是可以培養和提高人們的思維能力，具體的說也就是發現問題、分析問題的能力；二是為了找到解決問題的有效辦法，這是最根本的目的。為了不斷改進我們的工作，就需要對一段時間或是一定時期內的工作進行總結。對于總結的作用大家都不陌生，簡單的說可以用三個方面來概括，即：總結經驗，發揚成績；反思過去，展望未來；互通信息，共同提高。對于總結而言，它不僅僅是簡單的通過數字或數據的羅列對成績的肯定，更重要的是通過總結對工作中出現的問題進行全面客觀的分析，認真查找原因，提出解決的辦法和改進的措施。總結的過程也就是一個回顧過去的過程，一個善于動腦思考的人會通過總結的形式對自己的工作進行認真的分析，尤其是對存在的問題和不足，往往會在吸取經驗教訓的基礎上制定出有針對性的措施和辦法加以改進，這種人的工作績效肯定是呈逐年上升的趨勢。如何培養和提高個人的思維能力呢？解決這個問題唯一的辦法就是要刻苦學習，汲取各種知識養分，加強實踐鍛煉，總結積累經驗。特別要提醒注意的是，由于企業基層單位的人力資源管理工作十分具體，因而在思考問題時一定要做到細致，在沒有弄清問題的前因后果時，切不可輕易就下定論，莽撞行事。

3、資料收集要細

企業基層單位人力資源管理的一項十分重要和突出的工作，就是收集、整理和記錄各類相關資料，建立健全各類統計臺帳，這是做好這項工作的必然要求和基本前提。從事過企業基層單位人力資源管理工作的人們都會認識到，要能夠圓滿順利的完成工作任務，就必須要擁有和掌握一整套內容齊全、數字準確的統計資料，這些統計資料所體現出的重要性是不言而喻的。作為一個從事企業基層單位人力資源管理工作的人員都需要收集哪些基本資料呢？根據個人的工作體會和經驗，我認為主要是對員工個人基本情況的收集，收集的范圍應包括在崗員工、內退員工以及離退休人員。從現實情況看，企業一般都建有本單位人員花名冊以及相關的員工個人信息資料庫，但由于花名冊或信息資料庫所能統計的內容還是有一定的局限性，工作起來還是感到略有不便，這時我們就可以根據實際需要不妨再另外制作一些單項的資料統計表或臺帳，例如：員工個人（包括在崗員工、內退員工以及離退休人員）歷年收入情況以及變動情況統計表；員工個人的學歷情況以及繼續教育情況統計表；各個部門的人員配備以及人員結構情況統計表；人員調動以及崗位變動情況統計表；員工個人績效考核結果統計匯總表；員工個人專業技術職務變動情況統計表；歷次競爭上崗結果統計匯總表；員工個人獎懲情況統計表；員工個人勞動合同、崗位協議簽訂情況統計表等。以上所說的這些統計表中如果個別項目之間有關聯，我們就可以將這些有關聯的內容作一鏈接，盡可能減少一些繁瑣或重復登記。制作這些統計表將是一件十分費時和費力的工作，但一經建起它的重要作用將會充分的顯現出來，使我們倍感工作起來的方便、快捷和適用。

對于這些統計資料的收集渠道和方法，我認為主要有三個：一是通過認真查看員工的個人檔案資料；二是通過在日常工作中對變化的情況隨時作好記錄；三是通過在平時與員工聊天談話時對一些情況的了解與核對。

在收集這些資料的過程中一定要做到準確細致，尤其是那些重要而又關鍵的情況和數據一定要反復核對，如員工的出生日期、參加工作時間、名字是否同音又同字、個人繳費年限（含視同繳費年限）、歷年養老保險繳費金額、歷年工資增長變動情況等。對有些剛剛從事人力資源管理工作的人們，在收集、整理、統計以及核對員工的基本情況時，還應掌握一些基本原則和相關規定，如員工的出生日期應以本人檔案中最早的記載為準；員工參加工作的時間應以招工手續中勞動部門蓋章批準的時間為準、當過兵的員工參加工作的時間應以當地武裝部蓋章批準的時間為準、分配的大中專院校畢業生按國家規定是以當年的8月1日為參加工作的時間；姓名是以身份證上姓名的字音為準等。如果由于工作上的粗心而造成員工基本情況的誤差，將會給員工個人在今后（如辦理退休以及核算養老金等）帶來相當大的麻煩或利益上的損害。

7、如何與挑剔型的領導相處

有的領導喜歡挑剔和指責下屬。一般來講，這種領導有兩種類型：一類是領導自身水平較高，他認為你應該把他交代的事情做好，因為他總是習慣于以自己的水平衡量下屬；再一類就是屬于嫉妒心強的領導，他們從不會承認別人的優點（起碼不會在公開場合表揚你），不重視或不尊重下屬的勞動成果，很少設身處地地考慮和關心下屬的難處。在他們看來，如果找不出下屬的毛病，就顯示不出自己的水平高。與這種類型的領導相處，需要注意的是：

（1）全面準確地了解領導所交辦的工作事項，決不能虛應了事，不予以重視，而是要詳細問清領導對這項工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，盡可能避免在以后產生不必要的誤解和工作上的被動。

（2）假如你的領導對你是處處刁難，有可能是擔心將來你會取代他的位置。在這種情形下，你應該做的是盡自己最大的努力使他安心，讓他明白你是一個忠誠的下屬并定期向他匯報，使領導完全了解和掌握你的工作情況，爭取獲得領導的信任。

（3）多匯報。這里所說的多匯報是讓領導知道你在干什么、怎么辦的，在匯報的過程中除了要強調所遇到的困難和問題，更要重點說明你是如何克服困難和解決問題的。

（4）在工作中經常保持一種謙虛的態度去請教他，哪怕是你已經完全掌握的和清楚的，這種做法會使領導有一種自我滿足感，使他感到在你的工作成績中有他的一份心血和功勞，這時他便不會輕易否定你。

8、如何與缺乏信任型的領導相處

有的領導在安排下屬做事時，總是要以一種婆婆媽媽的口吻對你是千叮嚀萬囑咐，告訴你這該怎么辦，那又該怎么辦，這也要注意，那也要小心。他們以為用這樣的方式方法便可以提醒下屬加倍注意，殊不知卻事與愿違，下屬聽了這些話心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛還要我干。遇到這樣的領導，你可以嘗試下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，決不能嫌其微小、卑鎖，因為一個人的能力提高都是從小事做起，經過日積月累的鍛煉，才能做成大事。有些領導也會用從小事做起的辦法去考驗下屬，如果你認為這是大材小用而對小事不重視，那么領導便會更加認為你是一個無用之才，會更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困難。當自尊心受到刺傷時，你必須要用堅強的信念和毅力去克服困難，決不能直接在領導面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退卻，將領導的不信任化為促使你進取的動力。

9、如何與官僚主義作風的領導相處

這種類型的領導在企業中可以說是比比皆是，主要的表現是：脫離實際，脫離群眾，不關心下屬及員工的切身利益，只知道高高在上發號施令而不深入基層、深入實際進行調查研究工作。

假如你在一位官僚主義領導手下工作，又假定你由于種種原因暫時不能調離工作崗位，但又不甘心逆來順受，你可試試采取以下的方法：（1）不要與官僚主義領導發生矛盾。染上官僚主義作風的領導，也仍有他的優點和積極的方面，你要善于發現他的優點，盡量不與他發生矛盾。首先，不去挫傷他的領導欲；其次，不要直言不諱的說他有“官僚主義作風”；第三，不要輕易采取越級匯報工作的方式。

（2）采取一定的方法去影響官僚主義領導。首先，基層員工來信來訪者，最好信先給他看，人先請他接見，使他通過這種渠道去接近基層，接近員工，了解到一些真實的情況；其次，向他多匯報多反映下面的問題，利用這些問題暗示領導應深入下去摸一摸情況；第三，主動向領導提建設性的意見或建議，對領導看問題的偏頗產生一定的影響。（3）注意說服官僚主義領導。首先，對領導的一些做法適度地提出自己的意見；其次，千萬不要直接批評領導有“官僚主義作作風”，因為官僚主義者最忌諱這個詞；第三，官僚主義者有一特點，就是沒有發生問題時是很難接受他人的意見。因此，對他們提意見最好移到事后。（4）作為下屬為了更大限度地減少工作的被動，應從自己的工作做起，多做調查研究，多了解分析問題，多掌握第一手的材料，以彌補由于領導不了解情況而導致工作的損失。

10、如何與難相處的領導共事

各種各樣的難相處的領導都有一些基本的共性，作為下屬一定要了解這些共性，掌握對待難相處領導的三大法則。

（1）要了解為什么與領導難相處。如果領導做出了讓你不順心的事，你應該詳細了解事情的來龍去脈，分析其中的原因，進而找到應對的辦法。

（2）切不可輕易越級報告。領導最為反感的就是下屬越過自己向上報告，這種做法是十分危險的。采取越級報告的方式往往也會傷及到自己，即使你是“對的”，在更高一級領導看來你是個“刺頭”，并認為你也會對他們采取同樣的行動。

（3）如果你覺得在這種領導手下工作已實在無法忍受，那只有轉換崗位、調離工作，離這樣的領導越遠越好。工作的變動不是一件輕而易舉的事，那就要看你個人的本事、能力和關系了。

11、如何與有沖突和矛盾的領導相處 矛盾和沖突是我們在工作、生活當中不可避免的，尤其是上下級之間的矛盾和沖突，更是時有發生。那么，作為下屬當你與上級產生矛盾和沖突時，應該如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。為了維護良好的上下級關系，和諧地與上級相處，必須要學會忍耐。由于上下級之間所處的社會層次不同，各自自我角色的認知和彼此對他人的角色地位的認知不一致，上下級間難免有矛盾和沖突發生。在認清了這個道理后，我們就可以采取一定方法緩解矛盾和沖突，一是在處理上下級之間的矛盾和沖突時，要盡量忍耐，將個人與上級之間的外在沖突，轉換成個人心理的自我調整，此時特別需要冷靜，相信總會有真相大白的一天，切忌采取極端的做法，如暴跳如雷，大動干戈，否則其結果是可想而知的。二是一定要堅持寬松、忍耐和克制，這樣可以使自己和上級在心理上都有一個緩沖的坡度，一方面要反省自己的行為是否有不當之處，另一方面不管上級對錯與否你忍耐一下，也給上級一次反省的機會。（2）合理維護自身利益與忍耐是相對應的，也是處理上級與下級之間關系的一種手段。忍耐不是無限的，更不是萬能的，有時必須通過一定的手段來維護自身的利益。對上級存在的一些重大問題和一些原則性問題，單憑忍耐是解決不了問題的，這就需要我們從工作出發，直言不諱地給領導指出來并幫助其改進工作。我們相信，多數領導對來自下級以及員工的批評和意見，還是能夠虛心接受的。

12、如何與互相有矛盾的領導們相處

對于許多單位，領導相互之間有矛盾已是一個較為普遍的現象。但有些下屬卻不明事理，而是從這種派別矛盾中似乎看到了希望、看到了機遇而身陷進去，其結果不堪設想。身陷領導之間的矛盾當中，對于下屬來說實在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的處世哲學。首先，不能在大是大非已經趨于明朗的情況下縮手縮腳，從而完全置身于客觀現實之外，而喪失機遇；第二，不要在領導之間無為的紛爭中浪費自己的精力，并且要力戒在兩敗俱傷中使自己受到牽連；第三，把原則性和靈活性相結合，這是任何一個和權力有關聯的人在社會生活中必要的修養。為了爭官而主動地、有意識地在派別矛盾紛爭中去撈取好處，這是追求晉升者之大忌。（2）不能僅與個別領導搞好關系。你如果只追隨一個領導，不是妥善地、兼顧地處理好各種關系，其結果很有可能是“一損俱損，一榮俱榮”，一旦情況發生了變化，你就會失去原有的優勢，“樹倒猢猻散”。（3）要實行等距離的策略。為了不陷于領導之間的矛盾之爭，下屬對待上級要密疏有度，一視同仁，盡力掌握好平衡。

以上所談的如何與各種類型的領導相處，主要是參考由延邊人民出版社出版的《辦公室主任全書》中的有關章節，并根據自己的體會進行了適當的刪改，增加了本人的一些看法，在此說明。

在這一章節中，我用了較大的篇幅敘述了如何與各種類型的領導相處這個問題，可能有的讀者會認為與這節中的主題有些不符，其實不然。作為一個下屬或是企業基層的管理人員，如何處理好與領導之間的關系是一個非常敏感和關鍵的問題，而要處理好與領導之間的關系，保持一個“寬容”的心態則是十分重要的。基于這一點，所以我才把如何與各種類型的領導相處作為這一章節的重點。

在企業工作近二十年的時間里，我先后經歷了四任領導，最長的近七年，最短的只有兩個多月。可以說，這四任領導完全是屬于四種不同類型的，有不善言談但能力較強的，也有性格直率但缺乏穩妥的，更有善待下屬容易相處的，甚至還有妄自尊大自以為是的。在不同類型的領導手下工作我也采取了不同的態度和策略，在能力較強的領導手下工作你的確可以學到很多東西，我采取的是虛心好學、多請教的態度；對于性格直率缺乏穩妥的領導，你必須要盡力做到穩妥，及時提醒領導，以彌補領導在這方面的不足；對善待下屬又容易相處的領導，相互之間可不必拘束，有話直來直去，對領導的不足善意地給予指出，全力協助領導做好工作；而對于妄自尊大自以為是的領導，你大可不必太認真，避而遠之就行了。下面舉的兩個例子就是我所親身經歷的，例1：若干年前，新領導上任后不久，一天我拿著剛收到的上級文件送給領導批閱，在文件批辦單上我寫的是“呈×××局長閱示。”而當我收回文件時，發現在領導批示一欄中，局長是這樣批示的“呈辦公室負責落實。”當時我就來到局長辦公室，善意的告訴局長，在這里用“呈”字不妥，“呈”是下對上所用，上對下用“請”字就完全可以了。我為什么要這樣做，因為這個領導是一個善待、體貼下屬又十分容易相處的人。例2：2005年8月，石家莊線務、微波兩局合并后局的名稱改變，原兩個局所用的文件頭格式已不能再用，代理局長給我交代的任務是按新的名稱印制文件頭格式。在規定的時間內我提前完成了文件頭樣式送交代理局長審核，在有各部門負責人以及管理人員參加的會議上，代理局長看了我給他的文件頭樣式后指著上行文樣式說：“這是什么？用不著！”。做過辦公室工作的同志都懂得文件分為上行文和下行文兩種，而且這兩種不同的行文所用的文件頭格式也不一樣。這位代理局長總認為他比別人懂得多而自以為是，因此我也沒有必要向他說明，跟他計較，給他難堪，對這種不懂裝懂、一瓶子不滿半瓶子晃蕩的領導采取避而遠之的態度就行了，更何況我早已決定申請內退，今后的事也用不著我去操心了。

(三）人力資源管理是一門綜合性很強的工作，它要求從事這方面工作的人們應具有較為廣博的知識儲備。知識的積累和儲備來源于不斷地學習和實踐，而學習的前提則是必須抱有一個謙卑的態度。談到學習的重要性，人們可能都會列舉或是總結出若干條，但說到學習的目的時，恐怕就會是各有所需了。有的人，剛剛接觸到一點新知識，還處于一知半解的時候就迫不及待地在人們面前夸夸其談了，目的就是為了顯示自己所謂的知識淵博和高人一等，其結果往往是說的人海闊天空而慷慨激昂，聽的人卻是一頭霧水而不知所云，這種“以其昏昏，使人昭昭”的現象恐怕已經是司空見慣了，這種人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

說到謙卑，這不僅是學習的前提，更是做人的標準，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是從事人力資源管理工作的人們，時刻保持一個“謙卑”的態度尤為重要。

1、保持一個“謙卑”的態度，能使我們更加刻苦和自覺的去學習。毛澤東同志曾經說過：“學習的敵人是自己的滿足”，這句話有著很深的哲理。有的人常常以工作忙沒有時間而忽視學習，這只不過是一個借口而已，學習的敵人不是時間，也不是在學習的過程中所遇到的困難，而是認為自己的這點知識對做好工作已是綽綽有余了，這是一個自我滿足的心態。時代在發展，社會在進步，知識在更新，滿足和放松了自身的學習，必將會被淘汰。只有認識到自己的不足和差距，才能喚起學習的勁頭，只有保持謙虛謹慎的態度，才能永不自滿努力學習。在學習的內容上，一是要學習和掌握人力資源管理方面的基本理論和專業技能；二是重點學習和理解國家在這方面的相關法律、法規和政策，尤其是新出臺的法律、法規和政策，因為這是做好人力資源管理工作的一個重要前提和保證；三是要學習和掌握一定的公文寫作知識，例如總結、請示、報告等的寫作技巧，因為這些公文寫作在人力資源管理工作中是會經常遇到的；四是要養成博覽群書的良好習慣，知識的汲取和積累一個重要途徑是來源于書本，來源于他人的經驗總結。在學習的方法上，由于都是在職人員，還是應當以自學為主，這就要靠我們能夠善于擠出時間，利用工作過程中暫時比較清閑的時候，看看相關的書籍、資料并做好學習筆記，常言道“好記性不如爛筆頭”。我們應該堅信，經過長期的、堅持不懈的努力和持之以恒的精神，個人的知識水平和理論素養都將會有一個較大的提高，工作起來也會更加感到得心應手。

在學習的形式上，可以采取多種的方式方法，從我個人的體會來說，主要有以下幾個方面，一是對上級下發的相關文件一定要重視，認真學習和領會其實質，不明白的地方一定要弄清楚；二是訂閱一些相關的報刊雜志和專業書籍，如有關人力資源管理的理論研究和實踐探索等方面的書籍，勞動和社會保障部主辦的《中國勞動保障報》等刊物；三是對國家、部（省）新出臺的相關法律、法規和政策要及時學習和掌握：四是要不斷分析和總結本單位人力資源管理工作，善于發現問題，提高個人解決實際問題的能力。

2、保持一個“謙卑”的態度，能使我們妥善的處理好與各方面的關系。作為人力資源管理人員，處理好與各方面的關系尤為重要，在這個問題上，人力資源管理人員除了應具備相關的專業知識和一定的社交能力外，保持一個“謙卑”的態度更是必不可少的。

人力資源管理人員應該處理好哪幾個方面的關系呢？我個人認為主要有三個方面，一是要處理好與本單位領導之間的關系；二是要處理好與單位員工之間的關系；三是要處理好與上級主管部門之間的關系。如何處理好與領導之間的關系，前面已經說了很多了，在這里也就不過多的重復了，主要再強調四句話，就是一定要做到“工作主動不越權，尊重領導不恭維，闡明觀點選時機，受到誤解不爭辯。”

企業基層人力資源管理工作的主要對象是普通員工，在日常的工作中接觸最多的是員工，因此，與員工之間的關系必須要處理好。首先，要擺正自己的位置，把自己當成他們中的普通一員，任何的優越感都是處理好與員工之間關系的最大障礙；其次，要認識到與員工之間產生的矛盾、誤解，在大多數情況下是由于我們的宣傳解釋工作沒有做到家。因此，利用各種形式及時地向廣大員工宣傳有關的方針政策、法律法規，及時向廣大員工宣傳企業的各項規定和制度要求，使廣大員工基本上能夠了解和掌握例如社會保險、企業工資制度、考核實施辦法、勞動用工等方面的政策和法規，最大限度地消除和化解與員工之間產生的矛盾和誤解；第三，公平、公正地對待每一個員工，主動的去解決他們的困難和要求，真正樹立“服務”的意識。

處理好與上級主管部門之間的關系也是非常重要的。通過十幾年的工作實踐，我感到要處理好與上級主管部門之間的關系，不外乎有這么幾個方面，一是對上級主管部門布置下達的工作任務一定要按照時限要求完成，并且要保證工作任務完成的質量；二是要協調好與上級主管部門中所有人員的關系，切忌有薄有厚，親疏有別；三是千萬不要介入上級主管部門人員之間的紛爭之中，有可能的情況下還要做好調和工作；最后，對上級主管部門個別人存在的問題或是有意見，不要在公開場合提出，而是要通過私下交流去提醒。這樣做，一方面可以避免對你產生看法，另一方面也可以避免由于上級主管部門負責人對他的批評而加深對你的看法。

（四）人力資源管理人員必須要鍛煉自己思考分析問題的能力，不能簡單的、機械的去工作，而是善于發現問題，分析問題，總結經驗，不斷改進工作。因此，養成“多思”的習慣是十分必要的。

“多思”，換言之，就是遇到問題要多用腦子去思考，這是提高一個人的分析問題、解決問題能力的必然途徑。“多思”不是耍滑頭、斗心眼，而是經過人們的大腦思維去觀察事物、分析事物，從共性中看到個性，從普遍性中找出特殊性，透過現象看到本質，不能聽風就是雨，而是從中探索出帶有規律性的東西，以利于做好工作。在現實中，有部分人力資源管理人員不同程度的存在著思想僵化、懶惰的現象，缺乏工作的積極性，主觀能動性差，經常處于一個被動工作的地位。究其原因，我認為主要有兩點，一是自身的綜合素質不高，專業知識淺薄，實踐經驗不足，不善于學習和總結，放松對自己的嚴格要求；二是受到企業風氣的影響，有些企業的領導希望自己的下屬是一部不會思維的“機器”，他們不希望自己的下屬思想活躍，更不愿意下屬在執行過程中對所發現的問題向自己提出意見或建議，他們所喜歡和所希望的下屬應該是對自己的話言聽計從，毫無主見，唯唯諾諾，讓下級時刻圍繞自己轉而樹立自己的領導權威。其結果是，下級對上級所布置的工作或交代的任務，完全是僵化的、教條的去執行和落實，上級說東我去東，上級指西我去西，在工作中遇到了具體問題也不去做分析更談不上去解決，而是一推了事，完全沒有工作的主動性和積極性。這種現象雖然使某些領導的權威性在一定程度或范圍內能夠產生所預想的作用，但從長遠來看，對整個企業的工作以及發展則是貽害無窮的。可能有許多人都看過《致加西亞的信》這本書，書中的主人公、一位年輕的美國陸軍中尉羅文，費勁百般周折，最終完成了長官交給的任務——給加西亞將軍送一封有重要意義的信。該書曾在不少的企業被視為教科書而盛行一時，很多的企業管理者要求企業員工人手一冊而學習，并要求員工都能成為“能夠送信的人”。對這種現象，有些評論家認為，這是一本站在企業管理者角度寫出的書，有失偏頗，甚至對企業員工是不公平的。我個人對這本書的看法或評價是，既不能說是一本壞書，也談不上是一本好書。但是，結合現實從這本書中我們可以得出這樣的結論，領導或是上級只管交代任務和工作，具體怎么去做全靠個人。因此，作為企業基層負責人力資源管理工作的人們，具備一定的獨立工作能力、應變能力、創新能力是多么的重要。從另一方面來看，這也是一件好事情，因為它可以逼迫個人不斷加強學習，在工作實踐中不斷的得到鍛煉，對提高自身的素質有著極大的促進作用，進而做好工作。

一個人能力高低的一個重要體現，就在于他觀察發現問題、分析研究問題和解決處理問題的能力，三者缺一不可。這就好比寫一篇論文，

第三篇：2021年國企集團人力資源部工作總結及工作計劃

2021年國企集團人力資源部工作總結及工作計劃

撰寫人：___________

日

期：___________

2021年國企集團人力資源部工作總結及工作計劃

回顧___年，人力資源部在公司領導的關心指導下，恪守本部門的職能職責，以積極的工作態度，較好地履行了人力資源部為集團公司各部門、各子公司及公司全體員工服務的基本職責。較為圓滿的完成了本部門的各項工作任務，但也存在許多不足之處和亟待改進的地方，現將___工作總結如下：

一、___工作總結

（一）黨建工作完成情況

1、進一步落實了全國國企黨建工作會議精神，將黨建工作寫入公司章程，從制度層面明確和落實了國企黨___在公司治理體系中的法定地位和作用。明確黨___在國有企業承擔的職責任務、工作權限、工作標準和要求。

2、按照縣直屬工委“五個好”的要求，開展了___支部書記述職評議，明確落實了一名分管黨建工作的領導和一名黨務工作者，并按時召開了“三會一課”和落實“主題黨日”活動制度。

3、聚焦“關鍵環節”，進一步扎實推進“兩學一做”學習教育常態化制度化，積極落實___，認真開展“___再揚帆”解放思想大討論、開展社區“雙報到雙服務”和“___黨旗紅·機關走前頭”等活動。

（二）人力資源部工作情況

1、集團公司及各子公司人力資源配置現況。現集團公司內設公司辦公室、人力資源部、財務部、項目部、工程部、資產運營部、燃氣經營管理部、清潔能源管理部等八個部門，下屬___、___、___、___、___、___等六個全資子公司。現有員工___人（不含高管人員），其中公司辦公室和人力資源部___人、財務部___人、項目部___人、工程部___人、資產運營部___人、清潔能源管理部___人、燃氣經營管理部___人、汽車租賃服務公司___人。

2、員工關系管理。

第一，凡新入職員工在試用期后，按期轉正的均簽訂《勞動合同》，簽訂率___%，確保了公司與員工雙方的合法權益關系。

第二，進一步強化了員工出勤情況的監管力度，要求員工上班必須指紋打卡，請假、休假必須書面申請經批準后方可休假。

3、招聘、入職、考核及離職管理

（1）招聘管理。通過網絡招聘等各種途徑招人、選人，能夠滿足公司用人需求，今年共計招聘___名員工。

（2）入職、考核管理。被錄用人員進入入職程序，進行試用期間跟蹤了解，根據試用人員工作情況___考核與轉正，簽訂勞動合同。

（3）離職管理。員工無論是什么原因離開公司前都必須在公司相關人員的監督下進行工作及公物移交，交接完備后及時辦理終止勞動合同和費用的清欠等手續。辭職手續完善率___%。___年離職人員___人。

（4）檔案資料管理。員工檔案是掌握人員的基本資料的信息庫，檔案包括在職員工檔案、辭職（離職）人員檔案以及應聘人員檔案（儲備用）。通過平常時間對在職員工檔案的清理、補充，基本實現了一人一檔案；對辭離職人員及時辦好相關手續并及時歸入辭離職人員檔案內；應聘人員的檔案進行分專業、應聘崗位整理，以備今后需要時查選。

4、員工薪酬管理

從公司成立至今，公司的薪酬方案一直參照___公司___年制訂的方案執行，隨著社會經濟的發展，已不能滿足當下需求。為了建立符合現代公司制度要求的激勵約束機制，合理確定公司員工薪酬水平，調動員工的積極性、創造性，現公司已結合現實情況對公司中層及中層以下人員薪酬的標準制定方案，待___審核批復后，即可執行。

二、___年工作中存在的問題

（一）黨建工作方面：部分黨員不按時繳納黨費，未有上報

發布黨建信息，學習教育開展力度還不夠，黨員個人自學，集中___學習等方面還存在不足。

（二）人力資源方面，做得還不夠完善，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改進思路，制訂一套適合公司的聚招聘、選拔、試用期考核等為一體的管理辦法。

（三）人才引進方面。

薪酬過低，跟不上市場發展的步伐，導致一些技術崗位招人比較困難。

（四）績效考核方面。

考核標準不夠細化，比較籠統，這樣就弱化了績效考核的作用；在考核員工工作績效時隨意性較大，沒有嚴格按照崗位職責進行考核。

（五）培訓方面。

人力資源部今年對員工在職培訓不到位。

三、___年工作計劃

（一）積極推進公司人力資源管理制度建設，基本確立公司人力資源管理的制度體系，形成更加規范的人事管理，從整體上提高公司的人力資源管理與開發水平。

修訂公司制度匯編，建立制度體系，完善公司各項管理制度。

（二）按照公司___構架完成公司各部門（子公司）的工作分析，修訂、完善各崗位的職位說明書，制訂成冊，分發到個人，做到工作有章遵循。

（三）強化績效考核功能，建立和完善績效考核體系，量化考核指標，全面實施全員績效管理；

通過建立完善運行績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的，有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高___工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。

（四）常性和基礎性工作。

在新的一年里，人力資源部將嚴格根據公司的指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟集團公司發展步伐，努力學習各種專業知識來完善職業技能、提高職業素養。以公司大局觀為重，加強主動學習、創新觀念方法，深挖潛力能力，面對困難問題時，我們有條件時要上，沒有條件自己也要創造條件上。我們堅信，在公司領導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部一定盡我們所能，在做好每一項基礎工作的同時，向更高更好的發展方向前進，為公司更快更好的發展做出自己的貢獻。

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第四篇：集團人力資源管理制度

YMSJ集團有限公司

人力資源管理制度

目 錄

第一章 總則.............................................................................................................................................1 第二章 招聘.............................................................................................................................................1

2.1.招聘目的與范圍...............................................1 2.2.招聘原則和標準...............................................1 2.3.招聘申請程序.................................................2 2.4.招聘組織程序.................................................2 第三章 試用期員工管理......................................................................................................................3

3.1 目的與適用范圍...............................................3 3.2 試用期管理程序...............................................3 第四章 勞動關系管理..........................................................................................................................4

4.1 人事檔案管理.................................................4 4.2 勞動合同管理.................................................5 4.3 辭職與辭退程序...............................................7 4.4 勞動爭議的處理...............................................9 第五章 考勤管理....................................................................................................................................9

5.1 出勤規定.....................................................9 5.2 請假規定....................................................10 5.3 加班規定....................................................15 第六章 培訓管理制度........................................................................................................................15 6.1 培訓目的與原則..............................................15 6.2 培訓分類....................................................16 6.3 培訓組織....................................................18 6.4 培訓考勤規定................................................19 第七章 獎懲管理制度......................................................................................................................19 7.1 目的和原則..................................................19 7.2 人事獎勵....................................................20 7.3 人事懲處....................................................21 第八章 異動管理規定......................................................................................................................25 8.1 升職、降職..................................................25 8.2 調動、借調..................................................26 8.3 退休........................................................27 第九章 人事申訴..................................................................................................................................27 第十章 附則...........................................................................................................................................28

第一章 總則

第一條

為配合公司戰略目標的實現，最大限度地實現人力資源的優化配置，為公司業務發展提

供人力支持，特制定本制度。

第二條

公司員工招聘、試用、考勤、獎懲、升降、調動、任免等事宜，除遵照國家相關規定外，均按本制度辦理；有關考核、薪酬的規定見《績效考核手冊》和《薪酬福利制度》。

第三條

本制度適用于公司所有員工。

第二章 招聘

2.1.招聘目的與范圍

第四條

為規范完善員工招聘錄用程序，充分體現公平、公正、公開的原則，不拘一格選拔人才，特制定本制度。

第五條

人力資源部應確保招聘活動符合國家法律法規和有關制度，并不斷拓寬招聘渠道，改進測試評價手段，降低招聘成本，提高招聘效率。

第六條

招聘分為內部招聘和外部招聘。內部招聘是指根據內部優先的原則，按規定程序在內部員工中選拔人員的過程；外部招聘是指在出現職位空缺時，從社會中選拔人員的過程。

第七條

人力資源部負責對內、對外招聘信息的發布形式和內容。

第八條

招聘范圍原則上以招聘大專以上文化程度、有相關工作經驗的各類人才為主，包括錄用正規院校應屆畢業生；必要時可面向國內外公開選聘。

第九條

外部招聘渠道主要有人才市場、勞動力市場、大中專院校需求見面會及媒體廣告招聘等。

2.2.招聘原則和標準

第十條

招聘遵循以下原則和標準：

1.內部優先原則：在出現職位空缺時，優先面向公司內部選拔，其具體程序見內部招聘有關條款。

2.雙重考查原則：所有招聘都須經過人力資源部和用人部門的雙重考查，經總裁批準后由人力資源部發錄用通知。

第十一條 根據應征者的品行、學識、經驗、能力、體格等進行甄選。所有成功的應征者應具備良好的職業操守和職業素養，無不良記錄，身體健康，具有大學專科及以上學歷，特殊崗位和經驗特別豐富的應征者可適當放寬要求。

2.3.招聘申請程序

第十二條 各部門負責人應在每年做次年工作計劃的同時擬訂人員需求計劃，經人力資源部部長審核、總裁批準后留人力資源部備案，作為招聘依據。

第十三條 如有計劃外的人員需求或因員工離職需補充人員，部門負責人應提交人員增補申請，反映部門缺員情況、增人要求及理由，經人力資源部審核后，報總裁批準。人力資源部根據批準后的申請制定人員招聘計劃，并負責聯系有關部門進行招聘事宜。

2.4.招聘組織程序

第十四條 內部招聘按下列步驟進行：

第十五條 第十六條 1.人力資源部根據人員需求計劃或人員增補申請，發布內部招聘信息。2.應征員工提交內部應聘申請，與所在部門的負責人做正式溝通，并由部門負責人簽署意見后交人力資源部。

3.人力資源部匯總篩選內部應聘申請，與初選合格的員工面談，并在應聘申請上簽署意見。

4.人力資源部安排初選合格員工與空缺崗位的部門負責人面談，必要時進行其它方式的測試。

5.人力資源部和招聘部門溝通應征員工的情況，達成錄用的一致意見后，重新核定工資水平，報總裁審批。

6.人力資源部將員工的調動信息通知員工本人、調入、調出的部門負責人，同時抄送人力資源部其他成員。

7.人力資源部在調動信息發出后督促員工進行工作交接，并給予必要的支持。8.人力資源部在員工正式調入新崗位前更新員工檔案。9.如應征未成，由人力資源部負責將結果通知應征員工。

員工申請調換崗位的參照以上步驟執行。外部招聘按下列步驟進行：

1.人力資源部根據人員需求計劃或人員增補申請，選擇適當的招聘渠道發布招聘信息，收集應聘資料，進行初步篩選，由人力資源部部長根據崗位任職資格確定面試人選。人力資源部負責通知初選合格人員來進行面試、筆試。2.初試由人力資源部主持，可多種測試方式相結合，可以采取面談法、角色扮演法、筆試等方式進行招聘。具體方式由人力資源部視職位要求進行安排。

3.根據第一輪測試的結果，人力資源部將符合空缺職位要求的申請者推薦給用人部門，并安排復試，復試由用人部門負責，從專業知識和專業技能等方面對候選人進行考察。

4.人力資源部根據用人部門的意見，視情況安排通過初、復試的候選人與總裁面談，確定擬聘人選，并最終由總裁在面試記錄上簽署意見，確定試用員工名單；人力資源部按名單向應聘者發出初步錄用意向，通知體檢事宜，同時會同有關部門負責人核定試用員工的薪酬水平，報總裁審批。

5.人力資源部確認應聘者體檢合格后，發正式錄用通知，確認上班報到時間，將上班報到時間通知用人部門負責人，并抄送人力資源部其他成員。

第三章 試用期員工管理

3.1 目的與適用范圍

第十七條 為使新員工盡快熟悉工作，融入所屬團隊和文化，同時明確新員工在試用期期間，人力資源部、所在部門和新員工本人的職責，加強試用期管理，特制定本制度。

第十八條 所有通過外部招聘加入和通過內部招聘到達新崗位的員工都要進行新崗位試用期考察。員工的試用期一般為3個月，用人部門負責人和人力資源部部長可根據試用員工的具體表現共同決定延長或提前結束試用期，但最長不得超過6個月，最短不得少于1個月。

第十九條 由公司提出的進行崗位調動的員工不需要新崗位的試用期考察。

3.2 試用期管理程序

第二十條 員工的試用期管理按下列步驟進行：

1.外聘新員工入職當日，應出示身份證、學歷/學位證明原件、職稱證明原件，提交三張一寸免冠照片、身份證復印件、學歷/學位證明復印件、職稱證明復印件、體檢合格證明，以備存檔。

2.人力資源部為其安排一小時左右的入職培訓，同時組織簽訂勞動合同； 3.用人部門負責人為新入職員工確定試用期培訓計劃和目標，并提供職務說明書；

4.在員工入職一個月后，由人力資源部和用人部門負責人分別與之談話，評價新員工的工作業績，并給予指導，了解新員工需要的支持；

5.新員工轉正日的前一周，應完成述職報告，部門負責人和新員工做轉正面談，向人力資源部提交新員工的述職報告、《試用人員轉正審批表》，并簽署意見。6.人力資源部在《試用人員轉正審批表》上簽署意見，與新員工述職報告一同轉報總裁審批。

7.總裁批準轉正的由人力資源部向該員工發轉正通知，抄送員工部門負責人，并與轉正員工進行轉正面談。

8.總裁沒有批準轉正的，由人力資源部安排延長試用期、調職或辦理辭退手續。

第二十一條 試用期員工由人力資源部及用人部門共同負責培訓、考查。

第四章 勞動關系管理

4.1 人事檔案管理

第二十二條 第二十三條 人力資源部負責公司所有員工的人事檔案管理工作。員工人事檔案為機密材料，無關人員不得查閱。

第二十三條 新員工報到時，應提交以下文件，以備存檔。

1.2.3.4.5.6.7.8.簡歷一份； 身份證復印件； 學歷、學位證明復印件； 職稱證明復印件；

區級以上醫院體檢合格證明； 前單位離職證明；

一寸近期免冠彩色照片3張； 其他技能證書和文件。

第二十四條 員工試用期滿轉正后，人力資源部為其辦理檔案調入。

第二十五條 員工在公司任職期間的考勤、考核成績、獎懲、職級變動等事項，人力

資源部應及時記錄，更新員工檔案。

第二十六條 員工有住址、電話、緊急情況聯系人等基本情況變更，應及時通知人力資源部更新、備案。

第二十七條 員工離職，人力資源部為其辦理檔案轉出手續。

4.2 勞動合同管理

第二十八條 YM集團公司依據《中華人民共和國勞動法》和地方政府發布的有關政策法規，對員工實行勞動合同管理。人力資源部代表公司辦理勞動合同簽訂手續。

第二十九條 由人力資源部根據YM集團實際情況及員工崗位要求編制勞動合同書。第三十條 勞動合同內容包括：

1.勞動合同期限； 2.試用期期限； 3.工作內容和義務； 4.勞動保護和勞動條件； 5.勞動報酬及其支付方式； 6.保險與福利； 7.勞動紀律；

8.保守商業秘密的事項；

9.勞動合同變更、解除、續訂、終止的條件； 10.違反勞動合同的責任。

第三十一條 勞動合同自雙方簽字、蓋章之日起成立，在合同期限內生效；雙方應履行勞動合同內容。

第三十二條 員工在勞動合同期內因故不宜或不愿繼續在本公司工作，可提出解除勞動合同，但須提前三十天向所在部門提交辭呈，經部門負責人簽署意見后，交人力資源部審核，報總裁批準后由人力資源部辦理解除合同手續。

第三十三條 有下列情形之一的，員工可以隨時通知公司解除勞動合同：

1.2.3.第三十四條 1.2.3.4.5.第三十五條 1.2.3.4.5.第三十六條 1.在試用期內的；

所在部門以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的； 所在部門未按照勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的。

有下列情形之一的員工，公司可以隨時解除勞動合同：

試用期內經考核不符合錄用條件的；

嚴重違反勞動紀律或者本公司規章制度應解除合同的； 嚴重失職、營私舞弊，給公司利益造成重大損害的； 被依法追究刑事責任的；

其他違反公司獎懲制度有關規定受到除名處分的。

有下列情形之一的，公司在提前三十天以書面形式通知員工本人后，可以解除勞動合同：

員工患病或非因公負傷，醫療期滿后，勞動合同期未滿不能從事原工作也不能從事由公司另行安排工作的；

員工不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的； 勞動合同簽訂時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經當事人協商不能就變更勞動合同達成協議的；

公司瀕臨破產進行法定整頓期間或經營狀況發生困難，確需裁減人員的； 法律、法規規定的其他情況。

有下列情形之一的，非員工主動提出，公司不得解除勞動合同：

經確認患有職業病或因工負傷被確認完全喪失或者部分喪失勞動能力的；

2.患病或非因工負傷，在規定的醫療期內的； 3.女員工在孕期、產期、哺乳期內的。

4.3 辭職與辭退程序

第三十七條 公司總裁、副總裁、財務總監、財務部部長的辭職：

1.2.3.4.5.6.第三十八條 1.2.3.4.第三十九條 擬辭職員工應在計劃離開公司的時間之前三個月，向董事會提出辭呈。董事會根據辭呈和能否找到合適的繼任者，在收到辭呈后一個月內做出是否同意其辭職的初步決定。

董事會初步決定同意其辭職的，由公司監察審計部進行離任審計。監察審計部在接到董事會的審計通知后一個月內完成審計，并向董事會報告。

董事會在收到審計報告后，于十個工作日內做出是否同意其辭職的最終決定，并通知人力資源部。

人力資源部在接到董事會同意其辭職的決定后，協助其辦理離職手續。

部門負責人及一般員工辭職

擬辭職員工在計劃離開公司的時間之前一個月，向直接上級和人力資源部提交辭呈，辭呈應詳細寫明辭職理由。

人力資源部根據員工的辭職理由、公司人力資源狀況，在收到辭呈后3個工作日內，提出意見報總裁審批。

總裁根據人力資源部的意見、公司人力資源狀況，在5個工作日內做出同意其辭職的決定或進行挽留的意見，通知人力資源部。

人力資源部根據總裁的意見或決定，通知該員工辦理離職手續或對其進行挽留，將挽留談話結果報告總裁，由總裁最終決定。

辭退公司總裁、副總裁、財務總監、財務部部長的程序

1.總裁、副總裁、財務總監、財務部部長有本制度規定的應予辭退的情形或績效考核結論符合辭退條件的，由董事會做出辭退決定。

2.董事會做出辭退決定后，由監察審計部進行離任審計。監察審計部在接受任務之日起一個月內向董事會提交審計報告。

3.董事會審議通過審計報告后，通知被辭退者辦理離職手續。

第四十條

1.2.3.第四十一條 第四十二條 1.2.3.辭退部門負責人及一般員工的程序

員工有本制度規定的解除勞動合同的情形的，人力資源部提出予以辭退的意見報總裁批準。

總裁根據人力資源部提出的意見，做出是否辭退該員工的決定。對一般員工，人力資源部根據辭退決定，與該員工部門負責人一起與其談話；對部門負責人級員工，由分管副總與人力資源部部長一起，與該員工談話，告知公司準備辭退他以及辭退的理由、對辭退的異議權、辦理離職手續的程序。

補償金：如無過失辭退員工，員工享受經濟補償金，具體標準以國家勞動政策法規為準。

離職手續辦理程序

到總裁辦公室辦理歸還借閱文件資料與辦公設備手續； 到財務部辦理報銷、償還等手續；

到相關業務部門及原工作部門辦理業務手續、業務文件、相關資料與用品的交接；

? 部門負責人交接應造冊移交以下事項：

? 部門人員名冊； ? 和近期工作計劃書； ? 未辦及未了事項；

? 所主管財務及事務。

? 普通員工交接應造冊移交以下事項：

? 所經辦的財務事務； ? 未辦及未了事項。

4.部門負責人以上人員應經監察審計部進行離任審計；

5.上述手續齊備后，到人力資源部辦理檔案轉移等手續，并結算最后一個月工資。

第四十三條 離職員工應以工作為重，及時做好工作交接，并在離職期限內到人力資源部辦理相關手續。不辦理交接者，公司有權采取處罰措施；不按規定程序辦理離職手續，并給公司造成重大經濟損失者，公司將追究其法律責任。

4.4 勞動爭議的處理

第四十四條 公司或員工解除勞動合同均應遵循《勞動法》及公司所規定的要求。第四十五條 公司與員工之間因履行合同發生爭議時，應首先協商解決；經協商不能解決的，可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁；對裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟。

第五章 考勤管理

第四十六條 為維護公司正常工作秩序，端正工作態度，提高工作效率，特制定本制度。

第四十七條 考勤內容包括：出勤、遲到、早退、曠工、工傷假、公假、事假、病假、探親假、婚喪假、產假、年休假、加班等。

第四十八條 公司各部門必須指定專人負責考勤，嚴格執行考勤制度，公司人力資源部負責對考勤記錄進行檢查、監督，月末對全月考勤記錄匯總核對并由各部門負責人簽字確認。員工要認真遵守考勤制度，恪守工作職責。

5.1 出勤規定

第四十九條 工作時間

1.每日上班時間：

上午 7：30—11:30，下午 13：00—17：00（視季節或用戶要求可適時調整）

2.中午休息時間：11：30—13：00。中午休息時間包括午間用餐時間。

第五十條

工作時間外出

1.在工作時間如外出公干，必須向部門負責人說明情況；并在考勤記錄上

注明去向。

2.若早上上班時直接外出工作，需以電話方式向部門負責人說明情況，并

告知本部門考勤責任人在考勤記錄上注明去向和事由；若下班前因外出工作超出下班時間不再返回，需經部門負責人同意，并在離開時在考勤記錄上注明去向及事由。

第五十一條 遲到、早退、曠工

1.晚于規定時間上班者為遲到；早于規定時間下班者為早退。

2.無故缺勤按曠工處理；無故遲到、早退超過30分鐘的或上班時間無故離

崗超過1個小時的，按曠工半天計算。

3.病事假期滿仍不能上班者，應辦理續假手續；不續假或續假未獲批準而

逾期不上班者，視為曠工。

4.員工上班遲到或早退，每次扣罰20元；全年累計遲到或早退5次以上者

（含5次），每次扣罰50元；全年累計遲到或早退10次以上者（含10次），每次扣罰100元，公司通報批評。

5.曠工一天扣發當月3天的工資；連續曠工3天（含）以上或當月累計曠

工5天（含）以上或全年累計曠工10天（含）以上者，公司將予以除名。

第五十二條 人力資源部每月根據各部門考勤紀錄，進行考勤存檔，并于月底公布本月考勤情況。人力資源部每月根據考勤情況制定工資發放表交財務部。

5.2 請假規定

第五十三條 YM集團公司以下列日期為例假日（若有變更時預先公布）：

1.每周5天工作制，星期

六、星期日為公休日。如員工因工作需要變更公

休日，由部門負責人確定人員名單，報人力資源部備案。2.國家法定假日：

? 元旦(一天)； ? 春節(三天)； ? 勞動節(三天)； ? 國慶節(三天)。

第五十四條 年休假

新招聘員工與企業簽訂勞動合同，在公司連續工作滿一年后，可享受5天年休假；本企業工齡每增加一年，年休假增加一天，10天封頂。休假日期由員工提前15天向部門負責人提出書面申請，部門負責人根據工作安排批準并報人力資源部備案。部門負責人休假需集團分管領導批準，由人力資源部通知本人方可休假。

1.年休假限當年一次性使用；

2.因工作需要，不能安排休假的，人力資源部年終與部門負責人核定，未

休假的員工增發相應天數的日工資予以獎勵； 3.經部門負責人以上領導批準，可用年休假抵消事假； 4.各類假別累計超過30天者，不享有當年年假待遇；

5.公司外派脫產學習或脫產培訓時間達30天者，不享有當年年假待遇。

第五十五條 事假

1.若無充分理由，員工不得缺勤或請假；

2.如有特殊情況請假，須提前向部門負責人書面申請，經同意后方可離崗，視為事假。各部門負責人的事假須總裁/分管副總批準；員工三日（含）之內事假報部門負責人批準，四日（含）以上由總裁/分管副總批準。3.一個月內事假天數不得超過七天，全年事假天數不得超過三十天；逾期做曠工處理。事假期間工資停發。

第五十六條 病假

1.員工在工作期間請假到醫院就診或病休，視為病假。

2.員工病假須持有區級以上醫院出具的有效證明，否則按事假論處。一個月內累計病假五天以內的，病假期間只發基本工資；五天以上，根據工齡長短，公司給予一定的醫療期和工資待遇。3.醫療期標準:

? 實際工作年限10年以下:

? 本企業工齡5年以下，醫療期為3個月(按6個月內累

計時間計算)；

? 本企業工齡滿5年不滿10年，醫療期為6個月(按1

2個月內累計時間計算)。

? 實際工作年限10年以上:

? 本企業工齡5年以下，醫療期為6個月(按12個月內

累計時間計算)；

? 本企業工齡滿5年不滿10年的，醫療期9個月(按1

5個月內累計時間計算)；

? 本企業工齡滿10年不滿15年的，醫療期為12個月(按

18個月內累計時間計算)；

? 本企業工齡滿15年不滿20年的，醫療期為18個月(按

24個月內累計時間計算)；

? 本企業工齡滿20年以上的，醫療期為24個月(按30

個月內累計時間計算)。

4.醫療期工資待遇標準： ? 短期病假(病假6個月以內):

? 本企業工齡不滿10年的，按70%基本工資額計發； ? 本企業工齡滿10年不滿20年的，按80%基本工資額

計發；

? 本企業工齡滿20年不滿30年的，按90%基本工資額

計發；

? 本企業工齡滿30年及以上的，按95%基本工資額計發。

? 長期病假(病假6個月以上)：

? 本企業工齡不滿10年的，按60%基本工資額計發； ? 本企業工齡滿10年不滿20年的，按65%基本工資額

計發；

? 本企業工齡滿20年及以上的，按70%基本工資額計發。

第五十七條 工傷假

1.在工作中因發生意外而造成的傷害，經有關部門鑒定為工傷者，其休假期為工傷假（假期以醫療機構出具的證明或指定醫院的鑒定為準），員工在此期間的醫療費及工資標準按國家有關規定執行。

2.工傷休養恢復后可上班者，本人仍申請短期休息（有醫院證明），按病假處理。

3.工傷休養康復后，本人仍以各種理由遲遲不到崗上班的按曠工處理。

第五十八條 婚假

1.員工入職后進行的婚姻登記（限首次婚姻），憑有效證明可享受婚假三天；

雙方均為晚婚的（男25周歲，女23周歲）可享受婚假十天。婚假在結婚使用，路費自理。2.子女結婚可請假一天。

第五十九條 喪假

員工家屬（父母、配偶、子女、配偶父母）去世，可休3天喪假，異地奔喪的可酌情給3天以內的路程假；其它親屬（祖父母、兄弟姐妹）喪亡可休2天喪假。喪假在親屬喪亡后1個月內使用，路費自理。

第六十條

產假：符合計劃生育政策的按下述規定執行

1.公司女員工生育，可享受90天產假，其中產前休假15天；難產、剖腹產可增加產假15天，晚育可增加15天；多胞胎生育的，每多生一個嬰兒，增加假期15天。

2.女員工懷孕3個月（含）以內流產，根據醫院開具的相關證明，可享受15天產假；懷孕3個月以上流產的，可享受30天產假。3.產假期間給予男方看護假10天。

4.產假期間只發基本工資；產假期滿后無故不到崗者，以曠工論處。5.哺乳假：凡有未滿1周歲嬰兒的女員工在哺乳期間，可享受每天2次、每次30分鐘的帶薪哺乳假（可以合并使用）。多胞胎生育的，每多哺乳一個嬰兒，每次哺乳時間增加30分鐘。

第六十一條 探親假

1.凡工作滿一年的員工與配偶不住在一地，又不能在公休日團聚的，可享受本制度探望配偶的待遇；與父親、母親都不住在一地，又不能在公休日團聚的，可享受本制度探望父母的待遇，但員工與父親或母親一方能夠在公休日團聚的，不能享受本制度探望父母的待遇。2.員工探望配偶的每年一次，假期三十天。

3.未婚員工探望父母的每年一次，假期二十天；如因工作需要，本單位當

年不能給與假期或員工自愿兩年探親一次的，可以兩年給假一次，假期為45天。探親假期間回鄉結婚的，不另給婚假。4.已婚員工探望父母的每四年一次，假期二十天。

5.探親假期是指員工與配偶或父母團聚的時間，根據實際需要給與路程假。上述假期均包括公休假日和法定假日在內。

6.員工探望配偶和未婚員工探望父母的，往返路費由公司承擔；已婚員工探望父母的，往返路費不超出其工資30％（含）的部分自理，超出部門由公司承擔。路費報銷只限汽車票與火車硬座票。7.休探親假應提前15天請假。8.探親假期間，只發基本工資。

第六十二條 公假：因工作需要，單位派出參加會議或社會活動的，視為公假。第六十三條 請假管理

1.員工請假，應提前向人力資源部提交請假申請。請假天數3天（含）以內的，應提前1－2天請假；請假天數在4天（含）以上的，應提前3天請假。確因不可預見的原因未及提前請假的，應向所在部門負責人和人力資源部說明情況，并及時補辦請假手續。

2.請相應的假期須提供相關證明，事假可事先請，在上班后2日內，補交相關證明。

3.請假理由不充分或有礙工作時，可酌情不予給假。

4.請假者必須將經辦事務交代其他員工代理，并于請假申請中注明。5.審批權限：一般員工請假3天（含）以內的，由所在部門負責人審批；請假4天（含）以上由總裁/分管副總審批；一般員工的年休假由所在部門負責人審批。部門負責人請假一律由總裁/分管副總審批。

6.請假單存人力資源部作為考勤憑證，弄虛作假者，以曠工論處；員工假期休滿上班后，應到人力資源部銷假。

第六十四條 以上各類假期除特別注明外，薪金照常支給。探親假、10天（含）以上的病假、工傷假、產假包括公休日、法定假日在內，其他假別均不包括公休日及法定假日。

第六十五條 員工休假期間，不得從事第二職業，否則予以除名，并須賠償給公司造成的損失。

5.3 加班規定

第六十六條 公司按規定的工作時間作息。確因工作需要，需員工加班的，員工有義務以公司利益為重服從安排。加班所占時間（不包括平時工作沒完成須相應延長的時間和特殊情況員工加班的時間），采取支付加班費等方式給予補償。

第六十七條 加班計算

1.確因工作需要，由部門負責人書面申請并經總裁批準在8小時以外及非工作日工作的為加班。加滿4小時計半日加班，滿8小時為1日加班。2.專項工作未完，連續工作至下班后，不足4小時者不計加班；專項工作需在當日出結果，連續工作至下班后，且完成的，經部門負責人認可，按實際整時計入加班工時。

第六十八條 根據部門負責人填報的加班內容及時間，加班費統一由人力資源部按有關規定核定。

第六章 培訓管理制度

6.1 培訓目的與原則

第六十九條 為提高員工綜合素質，適應業務發展的需要，優化人力資源儲備，培養員工的終身發展能力，特制定本制度。

第七十條 培訓原則：

1.全員參與原則：培訓是針對全體員工開展的培訓。

2.系統性原則：培訓內容的設置是結合人力資源規劃系統設置的，是配合員工職業發展規劃的系統工程。

3.全面性原則：員工培訓的內容包括知識、工作技能和工作態度等的內容。

第七十一條 培訓包括內部培訓和外部培訓：

1.內部培訓：由集團公司內部在某些特定領域有專長的人員擔任講解內容的培訓；

2.外部培訓：聘請外部可擔任特定內容講解的專家或專業講師進行的培訓。

第七十二條 所有培訓活動由人力資源部統一負責組織安排；經人力資源部授權，各部門可在工作范圍內組織專業技能培訓。

1.人力資源部根據業務發展的需要組織相關培訓活動。

2.人力資源部定期向各部門征詢培訓需求，由各部門評估自己的培訓需要，于指定時間內上報人力資源部。

3.人力資源部匯總培訓需求，制定培訓計劃，并上報總裁審批，而后發放培訓通知，實施培訓。人力資源部跟蹤評估培訓結果，并改進培訓。每次培訓的組織者負責向人力資源部提交培訓活動總結報告。

6.2 培訓分類

第七十三條 培訓種類：新員工入職培訓和在職培訓。

1.新員工入職培訓可分為一般培訓和專業技能培訓。

2.在職培訓分為專業技能培訓和管理技能培訓，管理技能培訓包括對公司管理者和員工的培訓。

第七十四條 新員工入職培訓

1.目的是使新員工了解公司概況和規章制度，認同公司企業文化，明確崗位職責，掌握業務技能，更好地適應未來工作。

2.培訓的常規內容為：

? 公司發展的歷史、現狀、前景； ? 公司經營業務范圍； ? 公司短、中、長期發展戰略； ? 公司組織結構和規章制度； ? 公司經營理念和企業文化； ? 實地參觀。

3.專業技能培訓包括員工的工作職責以及該工作所需的知識和技能。4.新進員工試用期間必須參加公司組織的入職培訓，否則取消試用資格。5.個別新進員工的入職培訓由人力資源部根據實際情況另作安排，新員工人數累計達5人者（含），必須安排一般培訓，專業技能培訓授權各部門自行組織安排。

第七十五條 在職培訓

1.在職培訓旨在有針對性地對員工的工作能力、業務水平和基本素質進行培訓，最終實現員工和公司共同發展。

2.在職培訓可分為管理技能培訓和專業技術培訓，前者主要針對管理人員，后者主要針對專業人員。

3.根據不同層次的管理者所需管理技能不同，管理技能培訓可分為兩個層次：

? 基層管理者培訓：培訓內容側重于操作層面的管理技能和專業知

識。

? 中、高層管理者培訓：培訓內容側重于宏觀的組織、決策、計劃、預測、溝通、協調、控制、改革創新、風險意識、綜合業務知識。此類培訓活動參加人員為部門負責人（含）以上員工及相關指定人員。

第七十六條 部門內部培訓

1.部門內部培訓是指各部門根據實際工作需要，利用部門內部師資對員工開展的有關業務知識和崗位技能的交流與經驗分享。

2.部門內部培訓由各部門定期或不定期自行組織實施，定期向人力資源部匯報。

3.各部門根據實際工作需要，由部門負責人制定定期或不定期的內部培訓計劃，并提交人力資源部備案。

4.部門內部培訓的內容，可由部門負責人直接安排與工作相關的業務知識和崗位技能的交流分享，也可由員工向部門負責人提出培訓需求申請。5.部門內部培訓的形式，可以小規模、靈活實用，如部門例會、業務小組溝通等。

6.部門內部培訓的實施者，可以是部門負責人，也可以是業務有專長或經驗的員工。

7.部門負責人負責內部培訓計劃的組織實施。

第七十七條 部門交叉培訓

1.部門交叉培訓是指利用公司內部師資，在相關業務部門之間開展的與工作內容相關的知識、技能的交流培訓。

2.部門交叉培訓由人力資源部負責協調相關部門資源，統一組織、實施、控制和評估。

3.各部門可根據實際工作需要，由部門負責人提交部門交叉培訓的需求申請；工作中遇到部門內部難以解決的問題時，各部門也可隨時向人力資源部提交臨時培訓需求申請。

4.人力資源部根據各部門提出的培訓申請，并充分考慮加強相關部門的業務溝通和配合，結合經營的工作重點，制定適當的部門交叉培訓計劃。

5.根據培訓計劃，人力資源部負責協調相關業務部門，整合內部培訓師資，組織落實交叉培訓計劃。

6.3 培訓組織

第七十八條 培訓計劃由人力資源部負責組織各部門制定，主要內容包括：

1.培訓目的；

2.營造培訓氛圍和環境； 3.確定培訓組織者；

4.編制培訓經費預算，確定培訓場所、器材、師資等； 5.擬定培訓內容和相關準備工作； 6.實施培訓； 7.培訓跟蹤評估。

第七十九條 培訓采用多種方式，主要有課堂講授法、角色扮演法、案例研討法等。可適時安排外出參觀考察。

第八十條 短期脫產培訓時間原則上不超過1個月。

第八十一條 公司鼓勵員工通過培訓學習獲得相應學位，但以不脫產為原則。

6.4 培訓考勤規定

第八十二條

培訓考勤

1.學員應按時參加培訓，如有事不能參加者，應提前3天以上向部門負責人書面請假，經批準報人力資源部備案；確有特殊原因，不能提前請假者，須及時向人力資源部申明，并補辦請假手續。

2.培訓期間，遲到、早退、缺勤等情況，參照《考勤管理制度》處理。員工在職培訓應嚴格執行考勤制度，無故不參加培訓或缺課者，按曠工處理。

第七章 獎懲管理制度

目的和原則

第八十三條 為激發員工的工作熱情，對員工的優秀表現予以肯定，對表現不佳的員工進行鞭策強化團隊建設和歸屬意識，引導企業形成積極向上的企業文化，實現公司的長期戰略目標，特制定本辦法。

第八十四條 原則

1.民主公正原則：獎懲手段、獎懲對象的產生過程、獎懲結果、具體程序要體現公正、公平、公開的原則。

2.實事求是原則：一切以事實為準繩，公平對待每一位員工。3.物質獎勵和精神獎勵相結合的原則。

第八十五條 本制度涉及的人事獎懲不包括因績效考核引起的獎勵、懲處。

人事獎勵

第八十四條 獎勵分為：嘉獎、記功、記大功三種。第八十五條 員工有下列情形之一者，予以嘉獎：

1.積極維護公司榮譽，在客戶中樹立良好公司形象和口碑者。2.認真勤奮，承辦、執行、或督導工作得力者。3.工作勤奮，超額完成工作任務者。

第八十六條 員工有下列情形之一者，予以記功：

1.對工作流程或管理制度積極提出合理化建議，被確認采納者。2.積極研究改善工作方法、提高工作效率或減低成本確有成效者。3.檢舉揭發違反規定或損害公司利益事件者。

4.對可能發生的意外事故能防患于未然，確保公司及財物安全者。5.遇到非常事變，如災害事故等，能隨機應變、措施得當、具有功績者。

6.策劃、承辦、執行重要事務成績顯著者。7.廉潔奉公，事跡突出，影響較大者。8.其它應給予記功事跡者。

第八十七條 員工有下列情形之一者，予以記大功：

1.在工作或技術上大膽創新，并為公司帶來顯著經濟效益者。

2.見義勇為，敢冒風險，同壞人壞事作斗爭，救護公司財產及員工脫離危難或對維護正常的工作秩序有顯著功績者。3.對公司發展有重大貢獻，應記大功之事跡者。

第八十八條 員工獎勵可采用通報表揚、獎品、獎金、加薪、晉級等方式，具體由總

裁辦公會研究決定。

人事懲處

第八十九條 人事處分分為：警告、記過、記大過、除名四種。第九十條 員工有下列情形之一者，予以警告。包括但不限于下述情形：

1.因過失導致工作發生錯誤但情節輕微者。2.妨礙工作秩序或違反破壞安全、環境衛生制度者。3.初次不聽部門負責人合理安排指揮者。4.客戶咨詢、客戶電話處理不當者。

5.經查實在一個月內兩次（含）以上未按規定著裝者。6.不遵守考勤規定，一個月內無故遲到早退累計三次以內者。7.同事之間相互謾罵吵架情節尚輕者。

8.一個月內兩次未完成工作任務，但未造成重大影響者。

9.對各級負責人的批示或有限期命令，無正當理由而未如期完成或處理不當者。

10.在工作場所妨礙他人工作者。11.行為粗魯、隨地吐痰、亂丟垃圾者。12.辦公區域內大聲喧嘩、跑動者。13.在非吸煙區吸煙者。

14.上班在不適當時間與同事聊天者。15.工作場所長時間打私人電話者。16.不按工作表和工作流程進行工作者。17.利用公司辦公設備做與工作無關事情者。

第九十一條 員工有下列情形之一者，予以記過。包括但不限于下述情形：

1.工作時間內玩電腦游戲者。2.工作時間內睡覺或擅離職守者。

3.未經允許動用他人電腦、車輛、儀器或設備者。4.對來賓或其他員工無禮，導致不滿者。5.因玩忽職守造成公司損失但不大者。6.對同事惡意攻擊，造成傷害但不大者。7.檢查值班人員未按規定執行勤務者。8.代人簽到考勤者（本人和代替者）

9.提供虛假的醫療證明或其它捏造事實騙取休假者。10.一個月內累計三次未完成工作任務，但未造成重大影響者。11.一個月內遲到早退累計四次（含）以上者。12.曠工一天者。

13.上班期間非工作需要飲酒者。

第九十二條 員工有下列情形之一者，予以記大過。包括但不限于下述情形：

1.在工作時間睡覺或擅離職守，導致公司蒙受損失者。2.因工作失誤，給公司造成一定經濟損失者。3.未完成工作任務，造成較大影響或損失者。4.攜帶危險或違禁物品進入工作場所者。5.虛報工作成績或偽造工作記錄者。6.對同事惡意攻擊，造成一定傷害者。7.遺失重要公文、物品或故意泄漏商業機密者。

8.職務范圍內所保管的公司財物短少、損壞、私用或擅送他人使用，造成損失者。

9.違反安全規定，使公司蒙受較大損失者。10.一個月內遲到、早退累計六次（含）以上者。11.連續曠工2天或月累計曠工達3天者。

12.不通過正當渠道反映對主管上級意見，而是消極怠工及不執行主管上級的工作安排，有意侵犯主管者。

13.在同事間或對外散布消極言論，導致其他員工工作積極性及信心降低，影響工作正常進行者。

14.利用公司資源從事有悖于公司經營的事務者。

15.不配合相關部門同事工作，同事之間發生嚴重爭吵和沖突，或有不利于公司內部團結的舉動、言行或有損害公司形象、聲譽的行為者。16.故意破壞其他員工的財物者。17.以任何形式篡改公司檔案和資料者。18.不報或私藏客戶及同事遺忘物品者。

19.打探他人薪酬，故意泄漏自己或他人薪酬者。

20.一個月內上班期間非工作需要飲酒兩次者，或酒醉上班者。

第九十三條 員工有下列情形之一者，予以除名。包括但不限于下述情形：

1.拒不聽從上級主管指揮監督，與主管發生沖突造成惡劣影響者。2.在公司內酗酒滋事造成惡劣影響者。3.在公司內聚眾賭博者。4.故意毀壞公物，金額較大者。5.聚眾鬧事妨害正常工作秩序者。

6.與客戶發生嚴重爭吵，甚至打罵，造成公司形象受損害者。7.違反勞動合同或公司管理規定，情節嚴重者。8.弄虛作假，欺騙、欺詐公司者。

9.對同事施以暴力或有重大侮辱威脅行為者。

10.嚴重違反各種安全制度，導致重大人身或設備事故者。

11.竊取或故意毀壞、涂改公司財務賬冊或其他有關部門財務方面記錄者。12.泄漏公司機密，給公司造成不良后果者。

13.連續曠工3天（含）以上或一月內累計曠工5天（含）以上或一年內累計曠工10天（含）以上者。14.盜竊公司、客戶或同事財物者。

15.利用公司名義招搖撞騙，使公司蒙受損失者。16.利用職權受賄或以不正當手段謀取私利者。17.內累計二次記大過行為者。18.流氓滋擾，違反國家治安管理條例者。19.經公檢法部門給予拘留、勞教、判刑處理者。

第九十四條 懲處形式與程序

1.獎懲事件在記功（記過）及以下者，由部門負責人簽發《員工獎懲審批表》并經人力資源部部長審批后生效。獎罰事件在大功（大過）及以上者，經總裁調查核實后，簽批《員工獎懲審批表》生效。

2.獎懲生效后，人力資源部及時登記備案。大功或大過及以上者在公司公告欄公布。

3.對員工反映部門負責人以上人員過失行為經核實后，由公司總裁視情節輕重給予相應處罰。

第九十五條 員工懲處經批準生效后，記過罰扣50元，記大過罰扣200元。經總裁辦公會研究決定，可以加重處罰。

第八章 異動管理規定

第九十六條 為促進公司穩定發展，充分調動員工的工作積極性，充分發揮員工的能

力，達到人與事最佳配置，為實現公司的戰略目標創造條件，特制定本辦法。

第九十七條 原則：本著客觀、公平、公正的原則，慎重地進行人事調整。第九十八條 適用范圍：本辦法適用于公司所有在職員工的升、降、調、退等活動。

升職、降職

第九十九條 晉升：員工因工作績效優異，有領導才能、管理能力，由較低的職位上

升到較高的職位。

第一百條 晉升種類：

1.中、高級職位的晉升；

2.職位輪換的晉升：打破僅有垂直式晉升，鼓勵員工橫向調動，即輪

換工晉升，使員工得到全面的發展，避免員工在同一職位太久而失去活力與創造力；

3.職稱變更的晉升； 4.內部招聘的晉升。

第一百零一條 降職：員工從原有職位降低到責任較小的職位，其責任、權利、薪酬

相應降低。

第一百零二條 升降依據：

1.職位所要求的知識、技能； 2.相關資歷和經驗； 3.工作表現和品行； 4.適用性和潛力；

5.公司要求的其他必備條件。

第一百零三條 升降審批

1.一般管理人員（部門負責人以下）的晉升、降職，均須有所在部門

負責人提名，撰寫職務變動申請，同時備齊相關資料，交由人力資源部審核后上報總裁審批，確定最后結果，并正式發文通知。2.部門負責人的晉升和降職，由總裁辦公會討論，總裁審批，人力資

源部正式發文通知。

第一百零四條 必備材料包括：

1.員工績效考核情況； 2.員工培訓情況； 3.擬調整職位的任職資格； 4.其他材料。

調動、借調

第一百零五條 調動：因公司需要，員工在公司部門之間平行調動，在新崗位長期工

作。

第一百零六條 借調：因公司需要，員工在公司部門間的短期異動，借調期滿后，仍

回原崗位工作。

第一百零七條 公司崗位調動程序如下：

1.調入部門負責人書面提出調用或借調申請，人力資源部審核、總裁

批準；

2.總裁或人力資源部也可以直接提出調用、借調建議； 3.人力資源部通知調動員工所在部門的負責人，征求意見； 4.部門負責人書面同意后，將意見反饋給人力資源部； 5.部門負責人和人力資源部與調動員工本人交流，征求意見； 6.員工本人同意后，屬調動的，相關部門和人力資源部為其辦理相應

離職和新入職手續；

7.人力資源部核定調動員工在新崗位上的工資和福利。

第一百零八條 借調人員一般人事薪酬關系不發生轉移，待遇不變。如借調期滿，調

入部門仍需借調該員工或須轉為調動的，由人力資源部與調入部門負責人、原部門負責人協商解決，并報總裁審批。

退休

第一百零九條 退休：公司專業技術人員、中層以上管理人員，男年滿六十周歲，女年滿五十五周歲，參加工作年限滿十年；工人男年滿六十周歲，女年滿五十周歲，參加工作年限滿十年，均應辦理退休手續。

第一百一十條 提前退休：對于男年滿五十周歲，女年滿四十五周歲，參加工作年

限滿十年的職工，因病殘經縣級以上醫院證明或勞動鑒定委員會鑒定，已完全喪失勞動能力的，可提前辦理退休手續；特殊崗位符合提前退休條件的，按規定程序辦理。

第一百一十一條 內退：員工距退休年齡不到五年的，經本人申請，可予內退；內

退期間，公司發給生活費。員工年齡達到規定的退休年齡后，辦

理退休手續。

第一百一十二條 退休年齡的計算，以員工本人檔案最先記載的出生時間為準。第一百一十三條 員工在達到規定的退休年齡前一個月，由人力資源部通知本人和

所在部門，在其達到退休年齡的下一個月按規定辦理有關手續，執行退休待遇。

第一百一十四條 返聘：中、高級管理人員或專業技術人員可予返聘，但返聘年限

最多不得超過3年（含），并須報公司總裁批準。

第一百一十五條 審計：公司部門負責人（含）以上人員異動時，公司安排審計人

員進行離職審計，審計結果將作為辦理手續的依據。

第九章 人事申訴

第一百一十六條 員工因對自己的獎懲、晉升、降級、調動等處理過程和結果有以

下異議的可以進行人事申訴：

1.對有知情權的事情原因經過詢問仍不清楚的； 2.發現獎懲、職務變動標準沒有被嚴格執行的； 3.發現結果存在嚴重不公的； 4.其他違反法律或制度的。

第一百一十七條 人事申訴按照以下步驟進行：

1.對部門負責人的異議可以向人力資源部遞交書面申訴要求，申訴

應寫明事由，并盡量詳細列舉可靠依據；

2.人力資源部組織調查，認為申訴屬實的在申訴書上簽署意見并將

申訴書和調查材料交總裁審閱；

3.總裁根據調查材料和申訴書與當事人、人力資源部核實，必要時

另外組織調查；

4.在尊重事實的基礎上，總裁根據制度作出裁決；最終結果以總裁的裁決為準。

5.對人力資源部的申訴可以直接上交給總裁，但須附有符合事實的詳細證明材料。

第一百一十八條 對申訴不屬實的，人力資源部給予申訴人必要解釋，以消除誤會、澄清事實。

第一百一十九條 對假借申訴蓄意制造事端、無事生非甚至挑撥離間、陷害他人的，其行為將不被認定為申訴，同時將給予當事人嚴厲處罰。

第一百二十條 任何人不得以任何借口對申訴人進行打擊報復，否則予以嚴懲。

第十章 附則

第一百二十一條 本制度由人力資源部負責解釋和修訂。制度修訂須報總裁批準后

實行。

第一百二十二條 原有制度中有關人力資源管理的條款與本制度沖突的，一律以本

制度為準。

第五篇：集團人力資源管理制度

集團人力資源管理制度

為規范集團人力資源各項管理，特制定集團人力資源管理制度。本制度適用于集團及各下屬單位。各單位要以集團人力資源管理體系和管理制度為指導，結合本單位實際，建立并完善本單位人力資源各項管理制度和管理流程，確保人力資源管理工作有序開展。

一、定崗定員定編

各單位應根據本單位工作目標任務、生產經營模式和發展規劃，組織做好本單位定崗定員定編工作。依據因事設崗、精簡高效的原則，分析各部門崗位工作職責、工作內容、工作量，提出本單位編制、崗位、人員優化配置方案。每年初上報本單位崗位編制計劃，報集團審核批準。因生產經營需要，年中發生崗位編制調整，報請集團審批。

二、人事招聘

1、各單位總經理、副總經理（以下簡稱單位高層）崗位由集團人力資源部組織招聘，用人單位配合。其他崗位由各單位根據崗位編制自主招聘。駐外機構副職以下崗位招聘，由各單位人力資源部負責組織，駐外機構負責執行。

2、崗位招聘應關注崗位勝任條件、應聘者擇業動機和崗位匹配度，以及人才發展潛質。人才選聘以德才兼備、擇優錄用為原則。同等條件，內部競聘上崗優先考慮。

3、招聘篩選程序：原則上需經人事部門初試篩選推薦、用人部門復試、主管領導復試確定。單位中層干部招聘，經人事部門、用人部門面試后，最后由單位總經理面試確定。單位高層招聘，集團人力資源部負責初試，用人單位領導復試，由董事長面試確定。

4、招聘篩選方法：應根據崗位不同特點，采用面試、筆試、情景模擬、結構化面試等多種測評方式。單位中層及以上干部、特殊崗位，錄用前人事部門需對應聘者展開背景調查。

5、招聘渠道選擇應根據崗位特點，以招聘效率為原則針對性展開。集團各單位招聘工作相互支援，招聘渠道資源共享。

三、錄用

1、招聘面試合格，用人部門、用人單位、人力資源部負責人簽屬面試評價意見，人力資源部擬定錄用薪資福利標準，報單位負責人審批。單位高層錄用，由董事長簽批。審批同意后，人力資源部發錄用通知書，辦理新員工入職。

2、入職手續由各用人單位人力資源部負責辦理，包括入職資料遞交、入職登記、個人承諾書簽屬、入職培訓。入職資料不限于證件照、身份證、畢業證書、學位證書原件及復印件、職稱及職業資格證書原件及復印件、原單位離職證明。入職培訓內容不限于企業知識、行業知識、產品知識、企業規章制度和崗位職責要求等。

四、員工試用期及轉正

各單位應做好員工試用期管理，人事部門應組織做好試用期員工的培訓及試用期考核評價，用人部門應做好試用期員工傳幫帶教育和管理，讓新員工盡快掌握崗位技能，盡快融入企業。

試用期滿，對符合轉正條件的員工應及時辦理轉正手續。試用期不符合轉正條件或在試用期內發生嚴重違紀違規，應及時予以辭退。

試用期轉正一般按合同約定試用期限，特殊優秀員工可提前辦理轉正。

五、人事異動

（一）人事異動種類：升職、調崗、降職、調薪、提薪、降薪、辭退。

1、升職：員工各項表現優秀，通過崗位內部競聘提拔或直接提拔方式晉升。

2、調崗：根據生產經營需要，以及對員工崗位勝任能力評估，經公司批準，對員工崗位進行調整。

3、降級：員工不勝任崗位、或發生職責范圍內較大失誤、或違紀但尚未達到辭退條件，經公司批準，對員工降職處理。

4、調薪、提薪、降薪：（1）因崗位、職務變動，員工薪資根據公司薪資標準給予調整。（2）根據公司整體崗位薪資標準調整發生的薪資變動。（3）崗位薪資等級晉升調整。

5、采用浮動薪資標準的崗位，根據崗位業績考核結果，對崗位職級、崗位薪酬等級實行浮動。

6、員工辭退：員工有嚴重違紀，或崗位不勝任經調崗或培訓后仍不勝任的，以及法律法規、公司制度規定的其他情形發生時，予以辭退，解除勞動關系。

（二）人事異動審批

1、人事異動由用人部門或主管部門提出，人力資源部審核，單位負責人審批。人事異動申報，需附用人部門、用人單位對員工工作評價。

2、單位中層崗位人事異動，報集團人力資源部備案。單位高層崗位人事異動由集團負責審批。

3、崗位薪資調整、提薪、降薪，根據公司薪資標準，對員工崗位工作業績、工作表現、崗位勝任力評價后，評定崗位薪資等級。浮動工資制按浮動工資考核管理辦法執行。

六、勞動用工

（一）用工種類

用工種類：勞動合同工、實習生、兼職聘用、退休聘用、非全日制用工、勞務派遺。各單位根據工作需求用工，根據國家政策法規規定，合法用工。

（二）勞動合同、用工協議

1、根據不同用工形式，各單位應與員工簽訂相應的勞動合同、用工協議。勞動合同、用工協議簽屬主體為用人單位和員工本人。二級經營單位、駐外機構工商登記注冊的，所屬員工勞動關系與所屬單位建立。勞動合同、用工協議應于員工入職一個月內辦理簽屬。

2、勞動合同

勞動合同原則上使用單位所在地勞動部門格式文本，明確合同主體、勞動合同期限、工作內容和工作地點、工作時間和休息休假、勞動報酬、社會保險、勞動保護、勞動條件和職業危害防護等必備條款，以及法律、法規規定應當納入勞動合同的其他事項，包括且不限于明確試用期、培訓、保守秘密等其他事項。培訓協議、競業限止合同做為合同附件。

（1）試用期：一般員工首簽合同期1年，試用期2個月；特殊崗位試用期需加長的，首簽合同期相應延長。

（2）工作內容和工作地點定義寬泛，符合變動要求。

（3）單位外派員工培訓應簽屬培訓協議，對掌握公司核心機密崗位，應簽屬保密合同，規范競業限止。

（4）合同工資根據單位規范標準簽訂。

（5）其它約定：根據員工管理需要，補充其它約定事項。

3、其他用工協議

（1）聘用協議、實習生協議，應明確雙方權利義務，協議終止、解除、續簽條款，及違約處理，不約定試用期。

（2）非全日制用工合同，應明確非全日制勞動合同的內容，包括工作時間和期限、工作內容、勞動報酬、勞動保護和勞動條件五項必備條款，不約定試用期。

（3）勞務派遺用工，用工單位與派遺機構簽訂勞務派遣合同，明確雙方權利義務和協議解除終止續簽條款、違約處理等條款，并與員工明確勞務派遣關系。

4、各單位勞動合同模版、簽訂標準報集團人力資源部審核備案。

（三）續簽

員工勞動合同期滿前一個月辦理勞動合同續簽。用人單位應辦理員工續簽申請、員工在職期間工作評價和審批。單位高層勞動合同續簽審批由集團負責，單位中層勞動合同續簽經單位審批后報集團人力資源部備案。

（四）解除（終止）

根據國家勞動合同法、勞動法相關規定，員工應個人、單位原因提前解除勞動合同、勞動合同到期不續簽、員工達法定退休年齡、因病無法從事崗位工作、經濟性裁員等符合勞動合同解除或終止條件出現，用人單位應辦理解除（終止）勞動合同、終止勞動關系手續，人力資源部應組織做好員工離職管理，包括離職面談、離職交接、離職結算、社保關系處理等。

員工勞動合同解除（終止），單位高層崗位報集團審核批準，單位中層報集團人力資源部備案，其他崗位由各單位負責。

員工離職交接未清，個人支付暫時凍結，且公司保留追償權利，但不影響勞動關系終止及社保終止、轉移等處理。

七、社會保險

1、與單位建立勞動關系員工，根據國家規定享受社會保險。社保繳費標準根據各單位參保標準執行。與單位建立非全日制勞動用工或兼職聘用人員，原則上由員工負責個人參保，地方社保允許情況下單位辦理第二工傷保險。其他情形均不享受社保（五險），各用人單位可根據崗位性質，提出商業保險（雇主責任險）計劃，規避工傷風險，報集團審批后執行。

2、員工離職，社保關系終止，用人單位人力資源部負責辦理社保終止、轉移、失業金領取等相關手續。

3、每年各單位根據社保機構社保調整通知，上報單位在職職工上平均工資，調整本社保繳費基數。員工社保調整計劃報集團審核備案。

4、員工在職期間發生工傷、醫療、生育、退休等事項，相關社保申報、報銷、補償，由各單位人力資源部按規定辦理。

八、員工檔案

1、員工檔案由各用人單位人力資源部負責保管。單位高層檔案由集團人力資源部負責保管。

2、員工檔案資料包括員工基本材料、在職材料、離職材料。

員工基本材料：入職登記表、入職承諾書、身份證、學歷證、學位證、職業資格證、職稱證、個人簡歷、1寸照、前單位離職證明等。

員工在職材料：勞動合同、合同續簽申請表、員工崗位異動表、員工獎懲記錄及文件、員工培訓記錄及培訓協議書、績效考評評定文件、員工技術職稱評定材料等

員工離職材料：離職申請報告、離職移交清單、離職交接單、勞動關系解除（終止）證明、退休資料等。

3、員工檔案、人事檔案的使用管理依據《集團檔案管理制度》執行。員工身份信息不得對外泄露。

4、根據需要，人事證明材料經各單位負責人審批后出具。

5、各單位根據工作需要，人事檔案可委托屬地人才開發中心托管，并辦理集體戶口、員工職稱評定。

九、工時及假期管理

1、各單位根據生產經營需要，根據崗位工種特點，合理安排各崗位工作時間，以及員工休息休假，制定本單位假期管理制度，報集團審批后執行。凡采用特殊工時制崗位，各單位應向勞動部門申報特殊工時制。

2、各單位員工休假根據本單位假期管理規定執行。各單位應做好員工休假 審批及管理，保證企業正常生產運作。

3、員工休假審批權限、審批流程，根據各單位考勤管理制度執行。單位高層請假審批按《集團考勤管理制度》執行。

十、薪酬管理

（一）薪酬制度建立

各單位根據集團薪資管理制度，結合本單位實際，制定本單薪酬管理制度，明確薪酬分配原則、薪酬管理責權及審批流程、薪資計算方法、崗位定薪和崗位薪資變動等規定。

（二）薪酬體系建立

各單位應遵循按勞分配、業績責任導向、兼顧公平、可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用。同時根據公司戰略規劃、經營規模、經營模式、公司盈利水平、崗位特點、崗位責任、崗位層級和崗位價值貢獻，設計本單位薪酬體系。

1、計薪方式：計時工資制、計件工資制，各單位可根據崗位不同特點設計。計件工資制適用于生產作業崗位，依據勞動定額、崗位工資標準設定，分集體計件和個人計件。其他崗位采用計時工資制。

2、崗位薪資結構由固定工資、浮動工資部分組成，根據崗位不同特點設計。崗位固定工資采用崗位等級工資制，考慮崗位承擔責任、崗位晉級空間設計崗位工資等級、崗位起點薪級、崗位薪幅。崗位浮動工資，包括績效工資、業務提成獎勵等，根據團隊、崗位目標任務完成情況、業績貢獻提取。

3、員工福利：包括社會保險、住房公積金、餐貼、交通補貼、通訊補貼等各項，具體由各單位參考集團福利標準，結合本單位實際制定員工福利標準，員工福利支出納入人工成本控制。

4、單位人工成本根據公司經營規模實行總量控制。各單位根據生產經營目標、人工成本產出率、人員配置、員工工資水平，預算單位人工成本總量，報集團審批。

（三）崗位定薪

1、員工崗位工資根據公司薪酬體系執行，以員工工作能力、工作業績、工作表現定崗定級定薪。

2、新入職員工試用期崗位工資一般按崗位起薪工資的80%計，且月度工資總量不低于地區最低工資標準。一般情況下試用期間無績效工資、獎勵，福利減半。

（四）薪酬調整

1、薪酬體系調整

根據各單位戰略發展、經營模式、經營規模、薪酬管理等發生變化，結合宏觀經濟、物價指數、勞動力市場薪資水平變化等因素，單位對薪酬體系進行調整，包括崗位薪資水平、薪資結構、崗位工資等級、計薪方式、工價等發生變更。根據調整后的薪資體系對在崗人員薪資進行調整。

2、員工崗位晉升、降職、調動等，薪酬同步調整。

3、崗位薪資提升，根據公司加薪政策，經崗位考評，對工作表現突出且符合加薪條件的員工給予崗位工資等級晉升。

4、除崗位晉升加薪外，一般員工提薪應在本單位工作需滿一年，或加薪前后間隔一年以上，并符合加薪條件。

（五）審批權限

1、各單位薪酬管理制度、薪酬體系、薪資標準、薪資發放需報集團審核審批后執行。

2、崗位定薪和調薪：單位高層崗位定薪由集團負責審批確定，其他崗位由各單位總經理負責審批，報集團人力資源部審查備案。特殊超標定薪，報請集團董事長批準。

3、涉及薪酬政策、體系、標準調整及所涉及的崗位薪資調整由單位上報集 團審查備案，崗位提薪報集團審核備案。

十一、績效管理

為提升團隊整體績效，各單位應圍繞目標任務，以業績為導向，對部門、崗位實施績效管理。本著公正、公平、公開原則，各單位應根據下屬部門、崗位、工種的不同特點，圍繞部門、崗位工作目標任務、工作職責，設定考核指標、考核辦法、績效分配機制，建立并完善各單位績效考核管理制度，推進單位整體績效改善提升。

集團負責下屬單位的績效考核，負責單位高層的績效分配。

各單位負責下屬部門、崗位的績效考核，負責本單位高層以下崗位的績效分配。

各單位績效管理制度報請集團審批后執行，考核結果抄報集團。

（一）績效管理制度

績效考核管理制度包括績效考核管理組織及分工職責、考核周期、考核管理辦法、績效溝通與輔導、考核結果的應用，明確部門、崗位績效考核指標、評分標準及分配辦法。

（二）績效管理組織

各單位應成立績效管理領導小組，由單位總經理擔任領導小組組長，單位高層管理、財務負責人、人力資源管理負責人為領導小組成員，單位人力資源部為具體的執行部門。

績效管理領導小組主要負責績效管理考核辦法、部門及崗位績效指標、考核評分、績效分配的討論決策，維護績效考核管理體系運行。

各單位下屬部門負責人為本部門績效管理責任人。

（三）績效考核管理

績效考核管理應涉及部門、崗位的工作目標設定和考核指標確定，執行過程的績效輔導，績效考核評價，績效面談、績效改善措施制定，考核結果通報，績 效工資核算發放各管理環節。

績效考核周期可設定為月、季、年，月、季考核成績應納入年終考核成績。績效考核管理重在實效，杜絕形式主義，關注績效改善。

（四）績效結果應用

績效考核結果作為員工績效考核分配、崗位調整、人事變動、教育培訓等重要依據。崗位績效優異、貢獻突出，應予以嘉獎，并作為崗位、薪資晉升、創先評優的條件。崗位績效不合格的，單位可做出待崗培訓、轉崗、降職直至淘汰處理。

（五）績效工資支付

各單位可根據下列規定，結合單位實際，完善績效工資支付規定，報請集團審批后執行。

1、當月未出滿全勤的離職員工、試用期員工、兼職聘用、退休聘用、臨時聘用、實習生、非全日制員工及其它不享受績效工資情形，員工不享受績效工資。特殊審批除處。

2、員工全勤，按當月考核所得績效工資支付。員工請假，5天以內（含）績效工資按天扣除，5天以上當月績效工資為0。

3、崗位異動績效工資計算方式：新調整崗位（薪酬）在當月15日（含）之前，以新的部門崗位（薪酬）計算；在當月15日之后，以原部門崗位（薪酬）計算。

4、員工存在違紀違規行為，根據公司獎懲制度處理，扣除相應績效工資。員工因個人責任造成公司損失，當月績效工資首先用于損失賠償。

5、員工離職交接未清，績效工資暫不發放，待交接清楚后補發。

6、員工離職前在本單位工作未滿半年的，績效未發部分不予發放。

十二、培訓管理 集團培訓采用集團、各單位、各基層單位為主體的三級培訓教育體系。上級培訓主體對下級培訓主體落實監管，基層單位培訓工作納入各單位培訓管理考核。

各級培訓主體應加強培訓計劃及組織管理，通過對培訓需求分析，有針對性地開展各項培訓，同時應逐步建立單位內訓師團隊，因地制宜，積極組織開展員工培訓。

各單位應建立起培訓管理制度，包括培訓計劃、培訓組織、培訓評估、培訓檔案、培訓考核等各項管理內容，制定并執行本單位培訓計劃。

各單位培訓管理制度、培訓計劃報集團審批后執行。培訓執行情況報集團審查，并納入單位考核。

（一）培訓組織管理

1、培訓計劃：各單位人力資源部門應組織收集并分析培訓需求，編制本單位全年培訓計劃，基層單位培訓計劃應納入單位培訓計劃。

2、培訓實施：單位各位培訓任務由本單位人力資源部負責牽頭組織，基層單位培訓由單位負責人組織。

3、培訓評估：根據不同的培訓形式和培訓內容，培訓組織者負責培訓評估設計，可選擇一級至四級培訓評估。

4、培訓考核：員工的培訓紀律、培訓評估成績納入員工考核，并作為晉升依據。單位培訓工作執行情況納入單位考核。

5、培訓檔案：各培訓主體負責培訓檔案管理，包括培訓計劃、培訓簽到、培訓評估、教學材料等。各單位應建立員工培訓檔案，一人一檔。

（二）培訓形式

1、培訓形式以提高培訓效果和成本控制為原則，根據培訓需求、受訓人群，針對性的設計。

2、外派培訓分學歷培訓、職業資格證培訓、專業技能知識。原則上，學歷培訓、職業資格證培訓由員工自己負責。企業對重點培養人員或作為優秀員工激勵措施，可安排外派學習深造，費用由單位承擔。企業指派員工擔任特種崗位，特種崗位職業資格證培訓由企業承擔。

3、企業內訓分為員工在崗訓練、授課教育、學習交流、拓展訓練等。

（三）培訓費用

1、員工外派培訓，凡發生培訓費用，各單位應事先與員工簽訂培訓協議，明確服務期約定和違約處理。培訓協議作為勞動合同附件。

2、各單位培訓費用預算需報集團審批，培訓費用核銷根據集團財務制度。

3、員工培訓期間崗位薪資：脫產培訓員工工資、福利、績效不變。非脫產培訓，員工需利用工余時間參加培訓，如影響工作，按事假處理。員工待崗培訓按地區最低工資標準計薪。

本制度自簽發之日起執行，由集團人力資源部負責解釋、修訂。

集團人力資源管理部

2015-12-10