第一篇：國企人力資源調(diào)研報告

國企人力資源調(diào)研報告 6 篇

目錄 完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

.............2 國企戰(zhàn)略性人力資源管理路在何方？..........................12 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新.......................19 國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀...............26 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨勢.......33 三重邏輯看國有企業(yè)人力資源管理變革.......................39

完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

原創(chuàng) 葉晉鋒

蘇盟在線

2018-12-25 處于 21 世紀(jì)知識經(jīng)濟時代的當(dāng)下，人才的競爭是企業(yè)競爭的關(guān)鍵。對于國企而言，人力資源作為舶來品，一直處于摸索和推廣之中，然而由于受到傳統(tǒng)制度和舊有經(jīng)濟體制的影響，國有企業(yè)在其光鮮亮麗發(fā)展的背后卻呈現(xiàn)出多方面的弊病，突出表現(xiàn)在缺乏監(jiān)督和評估機制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本文從人力資源管理六大模塊出發(fā)，探討國企人力資源管理中存在的問題。

1.1 人力資源規(guī)劃方面 1.1.1 組織模式不適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營管理 國有企業(yè)的組織模式參照了中國的行政管理體制, 實行的是一種特殊的直線職能組織結(jié)構(gòu), 即金字塔式的官僚結(jié)構(gòu), 盡管國企改革以來要求實行扁平化的組織結(jié)構(gòu), 但仍然沒有擺脫這一范疇。

這種結(jié)構(gòu)正式組織和職能分工, 注重上級對下級的監(jiān)督和控制, 等級森嚴(yán)明顯, 官本位思想嚴(yán)重;外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的經(jīng)營管理行為。

1.1.2 目標(biāo)的規(guī)劃缺乏科學(xué)指導(dǎo)和監(jiān)督 依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷國企到底經(jīng)營得好壞, 是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。但是國企制定的各項規(guī)劃

和目標(biāo)，到底是否科學(xué)合理符合企業(yè)實情，沒有一個權(quán)威部門來判斷評估;目標(biāo)是否實現(xiàn), 也無太大后果，因為沒有機構(gòu)去了解核實監(jiān)督，上至國企總裁下至普通辦事員，都無需為未完成的目標(biāo)承擔(dān)過多責(zé)任，導(dǎo)致國企制定的目標(biāo)成為一個只寫在文件上，掛在橫幅上的空殼。

1.2 人員招聘與配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 國企招聘筆試、面試都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，而且招聘時較為注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和資歷，很難真實全面地反映人才的實際水平，而不注重應(yīng)聘者的技能和經(jīng)驗，可能使一些能力出眾，符合崗位要求的人員應(yīng)為學(xué)歷問題排之門外，于企業(yè)本身也是一種不小的損失。

1.2.2 人才未能得到有效配置 人員分配不均，有些部門緊缺人手，有些部門閑職過多的現(xiàn)象時有發(fā)生。職位除升遷外很少變動，人員流動率偏低，人員配置中與動態(tài)適應(yīng)原理，彈性冗余原理相差較大。主要原因是行政控制狀態(tài)下，國企由于主營業(yè)務(wù)的問題不能緊跟市場，及時調(diào)整人力資源配置。

1.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #眾號 眾號] ]

1.3.1 有效員工培訓(xùn)缺失嚴(yán)重近幾年來, 大部分國有企業(yè)對人力資本的投資只是象征性地?fù)芤稽c教育、培訓(xùn)費, 年人均不足 10 元, 大多數(shù)虧損

企業(yè)基本停止了人力資本投資, 部分尚能進行人力資本投資的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄員工培訓(xùn)。主要是由于國企過去做過的培訓(xùn)太多浮于表面不貼近實際工作，不能較好的滿足員工的工作需要，導(dǎo)致沒有實質(zhì)性效果，因此干脆選擇不培訓(xùn)，長此以往，惡性往復(fù)循環(huán)的結(jié)果是可想而知的。

1.3.2 培訓(xùn)內(nèi)容與實際需求不符 培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步是培訓(xùn)需求分析，要清晰明確員工培訓(xùn)目的，許多的國企在進行人力資源培訓(xùn)的時候而并沒有考慮其個性化的需求，甚至于連員工自身的發(fā)展都沒有考慮在內(nèi)。在進行人力資源培訓(xùn)的時候，大多只是按照外部培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)置的課程，哪項課程流行就開展哪項課程，沒有把培訓(xùn)作為一項工作發(fā)展的前提條件，也是導(dǎo)致培訓(xùn)失敗的重要原因。

1.3.3 缺乏合理的培訓(xùn)效果評估機制 大部分國企即使耗費大量人力、財力、物力開辦了培訓(xùn)，但由于沒有建立效果評估機制，最后的結(jié)果也是不了了之，培訓(xùn)是否真正達到目的，這次培訓(xùn)有哪些不足，可否歸納出教訓(xùn)，以便改進日后培訓(xùn)，這些都無從談起，造成巨大浪費。

1.4 績效管理方面 績效管理是人力資源管理的核心，儼然成為大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的工具，在受到各大企業(yè)熱烈追捧的背后，我們卻發(fā)現(xiàn)其實施效果卻并非盡如人意，多半流于形式，并沒有真

正的做到識才惜才留才，提高企業(yè)的競爭地位。

1.4.1 缺乏系統(tǒng)的管理思想 績效管理是將集體或個人的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，并通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程。然而由于國企的特殊性，多數(shù)企業(yè)僅僅將績效管理停留在績效考核的單個層面，而傳統(tǒng)的績效考核側(cè)重于事后評價，重點強調(diào)上級對下級的控制，背離了績效管理以人為中心的初衷。除此之外，部分國企沒有給予人力資源足夠的重視，沿襲原有的績效管理理念，沒有形成系統(tǒng)的科學(xué)管理理論體系，使得企業(yè)在管理上呈現(xiàn)出粗放式的管理模式，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.4.2 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系 績效指標(biāo)在國企的應(yīng)用中不全面、不完善。具體表現(xiàn)在績效考核指標(biāo)過于粗泛，沒有聯(lián)系被考核者的具體崗位、具體工作，具有普遍適用性，難以調(diào)動員工的積極性；盲目追求量化，對于能量化的考核指標(biāo)求毛求疵，對于無法量化的指標(biāo)卻一筆帶過，或者用模糊、缺乏準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核，顯然沒有考慮周全，自然在過程中摻雜著隨意性、獨權(quán)性、人情性，這勢必會影響最終的績效評比，也浪費了大量的資源。

1.4.3 缺乏有效監(jiān)督和反饋機制 監(jiān)督貫穿績效管理的始終，有效的反饋直接決定著績效

管理能否順利的運行。然而對于企業(yè)管理者而言，這一善后工作可有可無，單方面認(rèn)為只有考核才是強而有力的舉措，完全忽視其潛在的作用，即倘若員工沒有很好地了解績效管理的相關(guān)內(nèi)容，那么考核者就沒有機會對考核結(jié)果進行質(zhì)疑和改進，也無法找到自身所在工作的本質(zhì)不足，影響企業(yè)的運營效率。

1.5 薪酬福利管理方面 對于員工來說，薪酬是其能力的肯定，是應(yīng)聘者在選擇公司時首先要考慮的要素；對于企業(yè)來說，薪資待遇更是企業(yè)運營效果及其發(fā)展現(xiàn)狀的直接體現(xiàn)，正確處理好企業(yè)營業(yè)利潤與員工的薪酬的關(guān)系，對于企業(yè)今后的發(fā)展尤為重要。然而不幸的是，企業(yè)的薪酬福利管理方面卻是弊病百出。

1.5.1 薪酬差距不合理 企業(yè)是一個大的復(fù)雜系統(tǒng)，由許多大小不同的部門組成，由于職能崗位的不同，員工的薪資待遇自然有些差距。長期以來被人詬病吃“大鍋飯，一灘死水”的國企其內(nèi)部存在著諸多不合理的薪酬差距，某些腐敗企業(yè)一直實行著關(guān)系大于能力的黑幕，使得優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬相差甚微，嚴(yán)重影響了員工的積極性，不利于留住高能人才，也必然影響企業(yè)的發(fā)展。

1.5.2 薪酬與業(yè)績的不匹配 目前，大多數(shù)企業(yè)普遍存在這樣的問題，即賞罰不分或

者搞平均分配主義，往往既打擊了員工的積極性又助長了員工的惰性。另外，獎金的發(fā)放數(shù)量與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤也不甚合理，企業(yè)的盈利能力受內(nèi)外部環(huán)境的影響，倘若獎金常年不變或者由于經(jīng)濟危機的大環(huán)境而克扣員工，對其努力大打折扣，勢必會引起員工的不滿，久而久之，獎金也變成了形式主義，勢必會造成人才的流失。

1.6 員工關(guān)系管理方面 員工的關(guān)系管理自招聘開始便貫穿企業(yè)的始終，是增強企業(yè)凝聚力、向心力和競爭力的關(guān)鍵，總體呈現(xiàn)出一種柔性的特征。妥善處理員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系，是企業(yè)展開管理活動的重要關(guān)注點。而國有企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理體系的影響，員工關(guān)系方面表現(xiàn)出很多的弊端。

1.6.1 人情化管理明顯 目前，很多國有企業(yè)建立了能力考核機制，排除內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人才培養(yǎng)和競爭的隱患。但是這些機制往往沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。國有企業(yè)作為人際關(guān)系腐敗的重災(zāi)區(qū)，往往是把自己的親友通過各種渠道安插到本地區(qū)最好的國有企業(yè)中崗位，根本沒有進行各方面系統(tǒng)的技能考核。這種暗箱操作，不僅破壞了國有企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升的機制，也使企業(yè)活力受到嚴(yán)重?fù)p害。

1.6.2 缺乏有效的溝通機制 溝通滲透于企業(yè)的方方面面，一個好的溝通機制能夠極

大的激發(fā)員工的工作熱情。目前很多企業(yè)還是單單把員工當(dāng)作是“經(jīng)濟人”而非“社會人”看待，上層管理者缺乏對員工內(nèi)心的關(guān)注，使得員工極容易將負(fù)面情緒帶到工作之中，影響效率，也難以滿足馬斯洛需要層次中來自受尊重、自我實現(xiàn)等各方面的要求。

下片文章將對以上探討的問題提出合理建議與改革措施，完善國企人力資資源管理，提高企業(yè)競爭力。

未完待續(xù)……

上篇文章探討了國企在人力資源管理各方面的各方面問題，包括：缺乏監(jiān)督和評估機制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本篇進一步提出加強國企人力資源管理的對策建議，力求完善國企人力資源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同時，提高企業(yè)的競爭力。設(shè)立科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系 首先，國企的領(lǐng)導(dǎo)要樹立起重視人力資源的理念，人力資源規(guī)劃在企業(yè)各項規(guī)劃中也起著核心的地位，必須加大在人力資源規(guī)劃方面的投入。其次，要選拔具有人力資源專業(yè)知識的人才在人力部門工作，或者向?qū)I(yè)企業(yè)管理咨詢公司咨詢，結(jié)合公司具體實際情況，制定出一套科學(xué)合理的人力資源目標(biāo)和規(guī)劃，從戰(zhàn)略、組織、制度、人員、費用方面為

企業(yè)制定全面可行的規(guī)劃。然后依據(jù)組織目標(biāo)適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)各部各崗位進行分析，制定崗位規(guī)范和工作說明書，減少人浮于事現(xiàn)象。重視人員招聘與配置 招聘時希望將人員的技能和經(jīng)驗納入考慮范疇，為所缺崗位招到適合的人才。同時人員配置時要考慮到動態(tài)適應(yīng)原理，不斷調(diào)整人和事的適應(yīng)關(guān)系，使人配置到最需要且最合適的地方去，創(chuàng)造效益的最大化?？紤]引進輪崗制度，使人員發(fā)現(xiàn)到自己最感興趣的崗位。完善培訓(xùn)效果評估 重視員工培訓(xùn)，做好員工培訓(xùn)需求分析，使培訓(xùn)內(nèi)容與員工職業(yè)規(guī)劃相適應(yīng)，充分調(diào)動員工積極性；充分調(diào)研，確定合理的培訓(xùn)內(nèi)容，分層次實現(xiàn)全員培訓(xùn)完善培訓(xùn)效果評估，推動培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化；運用柯氏四級評估模型，從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為以及成果四個層面對培訓(xùn)進行全面評估；強化激勵機制，把培訓(xùn)與獎懲、晉升等結(jié)合起來，調(diào)動受訓(xùn)員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的積極性。[ [公 公% %文思 文思^ ^享公 享公@~ @~眾號 眾號&] &]

創(chuàng)新績效管理體系 從管理流程的角度出發(fā)，建立完整的績效管理體系。一

般，一個完整的績效管理體系包括：制定目標(biāo)、持續(xù)溝通、收集績效資料、形成文檔、績效考核、績效診斷等，再借助于戴明的“PDCA”循環(huán)法，即計劃、實施、檢查和處理員工一段時間內(nèi)的工作總和和企業(yè)的目標(biāo)完成情況，讓員工的績效與企業(yè)部門的績效密切相關(guān)，力求打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破的螺旋上升。同時要引入定量和定性兩種考核方式，豐富考核內(nèi)容，使得績效管理更系統(tǒng)、更全面、更科學(xué)。構(gòu)建激勵性的薪酬體系 薪酬要以激勵性為導(dǎo)向，確保薪酬的設(shè)計科學(xué)合理、公開透明。設(shè)立彈性寬帶的薪酬管理體系，將多個薪酬等級的幅度進行整合重組，實現(xiàn)多層次、多等級、窄幅度的扁平式薪酬結(jié)構(gòu)；合理設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，采用多軌制的工資體系，實現(xiàn)不同的員工不同的工資體系標(biāo)準(zhǔn)；注重隱性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的前提下，提供彈性的工作時間、福利工資、發(fā)展機會、股票期權(quán)等等，實現(xiàn)福利投資與薪酬獎勵之間的合理平衡，使得員工與企業(yè)形成利益共同體，促進企業(yè)發(fā)展。堅持以人為本的理念 企業(yè)或組織應(yīng)當(dāng)將員工當(dāng)作“社會人”看待，定期的與員工溝通，了解他們的各方面情況，采取公正公平合理的價值評價與價值分配方案，具備對員工產(chǎn)生持續(xù)推動力的功能，提供各種激勵手段和方法，使員工持續(xù)處于工作積極的、主動的和興奮的狀態(tài)之中；避免任人唯親、裙帶關(guān)系的發(fā)生，著重強調(diào)個人能力的重要性，崗位晉升公開透明，實現(xiàn)企業(yè)與員工互利共贏的局面。

結(jié)語 國有企業(yè)的發(fā)展必須高度重視人才的建設(shè)，在市場競爭日趨激烈的當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，全面分析人力資源管理的現(xiàn)狀及不足，與時俱進，及時做出相應(yīng)的改進措施，科學(xué)完善人力資源管理體系。從而更好的為企業(yè)吸收和留住人才，激活企業(yè)創(chuàng)新活力，助推國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，保障國民經(jīng)濟的穩(wěn)步提升。

參考文獻：

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原創(chuàng) 華彩國資透視

華彩國資透視

2019-05-29 伴隨國有企業(yè)深化改革的持續(xù)推進，國有企業(yè)去行政化、獨立自主參與市場化競爭程度日益提升。面對復(fù)雜多變的市場化競爭環(huán)境，企業(yè)在強化戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計的同時，對基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源要素配置提出了更高要求。而人力資源作為企業(yè)最為核心的要素資源，人力資源管理與戰(zhàn)略管理能否有效銜接，人力資源要素能否根據(jù)戰(zhàn)略部署進行合理化的投入與配置是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵。

由于我國國有企業(yè)歷史上的體制機制背景，多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理仍處于基礎(chǔ)性的人事管理階段或人力資源管理階段，諸如招聘、計算薪酬發(fā)放福利、處理員工關(guān)系等傳統(tǒng)事務(wù)性工作仍占據(jù)主要，人力資源管理的一些高價值功能不能得到充分發(fā)揮。而在這種傳統(tǒng)低價值的人力資源管理模式下，企業(yè)在面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)拓展或核心業(yè)務(wù)高效擴張的需求時，人才供需矛盾的問題將更加突出。

對此，在新經(jīng)濟時代下，在國企深化改革高度參與市場化競爭的背景下，國有企業(yè)人力資源管理必須跳出當(dāng)前固有的管理模式，由傳統(tǒng)的人事管理或人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，全面提升人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接性，提高人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略實施的支撐性。

一、企業(yè)人事管理階段主要特征

1、缺乏以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃管理機制 人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯延續(xù)，人力資源規(guī)劃的核心目的是確保公司今后的人才隊伍建設(shè)工作及人力資源管理變革方向能與戰(zhàn)略形成有效協(xié)同。而處于人事管理階段的企業(yè)，未建立人力資源規(guī)劃相關(guān)管理機制，人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同效率低。

一方面是企業(yè)對人力資源規(guī)劃工作不重視，可能在以往的公司經(jīng)營中還未出現(xiàn)過人才供需的矛盾問題，認(rèn)為未來人力資源不會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，憑著經(jīng)驗操作即可。

另一方面，企業(yè)在制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，對于戰(zhàn)略如何落地實施的思考性不足，且人力資源管理部門與戰(zhàn)略管理部門的溝通對接不足，導(dǎo)致在企業(yè)戰(zhàn)略管理部制定完成戰(zhàn)略后，人力資源管理部不能及時去解讀公司的戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)對今后人力資源配置的要求，仍然局限在自己業(yè)務(wù)條線內(nèi)開展工作，最終出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與人力資源管理工作是兩層皮，互補銜接。

2、人力資源管理部門工作重心仍聚焦于事務(wù)性工作 人力資源管理處于人事管理階段的企業(yè)，傳統(tǒng)事務(wù)性工作占據(jù)了部門工作的主要精力。人力資源部門對自身業(yè)務(wù)的再定位不足，將部門定位仍然停留在職能服務(wù)型角色，對于人力資源管理中高價值活動，如對人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人才的識別與培養(yǎng)、薪酬績效變革策略等關(guān)注度不夠，人力資

源管理事務(wù)執(zhí)行者色彩濃厚。

另外，還存在企業(yè)人力資源管理信息化程度低、事務(wù)性管理工作的制度流程繁瑣、人力資源部門專業(yè)人才投入不足等原因，導(dǎo)致人力資源管理從業(yè)者不能從日常事務(wù)性工作中解脫，即使認(rèn)識到了戰(zhàn)略性人力資源管理重要性，但又難以將精力轉(zhuǎn)移至高價值的活動，人力資源管理效能得不得釋放。

3、將人力資源管理視為僅是人力資源管理部的工作 企業(yè)內(nèi)部一些管理人員認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源部門的事情，這一認(rèn)識的局限性導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部非 HR部門或用人單位管理人員對人力資源管理工作的責(zé)任缺失，企業(yè)一出現(xiàn)人才瓶頸問題就將原因全部歸咎于人力資源部，人力資源部更是叫苦連篇。人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，應(yīng)是多方參與、多方協(xié)作共同做好的一項重要工作，單憑人力資源管理部門一方主導(dǎo)實施，存在心有余而力不足的問題。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵 1、強調(diào)人力資源管理與戰(zhàn)略管理協(xié)同 企業(yè)通過構(gòu)建起人力資源管理與戰(zhàn)略管理的動態(tài)、多方面的聯(lián)系協(xié)調(diào)機制，讓人力資源管理部門廣泛參與公司高層業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，融入到企業(yè)戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行中，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)務(wù)決策做好人力資源決策支撐，幫助公司做出最佳戰(zhàn)略選擇。

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同時，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略部署要求，制定并實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使得人力資源的投入與配置與公司業(yè)務(wù)需求形成動態(tài)吻合，真正推動實現(xiàn)人力管理工作成為公司戰(zhàn)略制定和實施的重要支撐。

2、強調(diào)人力資源管理專業(yè)模塊能力提升 企業(yè)人力資源部門要更多去思考如何高效開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，而不是循規(guī)蹈矩的去做簡單執(zhí)行工作。遵循二八法則，即將部門 20%精力投入在人力資源管理高價值活動或戰(zhàn)略性活動上，人力資源管理水平提升帶來的價值將遠(yuǎn)高于80%精力所投入事務(wù)性工作帶來的價值。針對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源需求問題，想法設(shè)法去提升招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬績效管理等專業(yè)模塊的管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造有活力的人力資源氛圍，使得人力資源得到充分的開發(fā)和利用。

3、強調(diào)人力資源管理事務(wù)性工作效率提升 戰(zhàn)略性人力資源要求人力管理部門要將更多精力轉(zhuǎn)移在公司業(yè)務(wù)發(fā)展或模塊轉(zhuǎn)移能力提升方面。對此，人力資源管理部門能否做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作重在人力資源管理生產(chǎn)力的解放，必須想法設(shè)法地提升人力資源管理事務(wù)性工作的效率，減少事務(wù)性工作的投入時間。

三、向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑 1、推動人力資源角色定位轉(zhuǎn)變 向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理部門首要明

確戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵及要求，對自身工作再定位，推動人力資源管理角色轉(zhuǎn)變，即由響應(yīng)服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)引領(lǐng)型，由人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行者向參與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)變；由行政事務(wù)管理向戰(zhàn)略和專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、推動人力資源管理職能轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略性人力資源管理職能涵蓋三個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃、專業(yè)服務(wù)指導(dǎo)、行政事務(wù)管理等。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，重在強化向戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)服務(wù)等高價值職能的投入轉(zhuǎn)變，壓縮行政性事務(wù)投入時間，減少行政性事務(wù)低價值投入，加大專業(yè)服務(wù)和戰(zhàn)略性工作的投入，重點做人力資源規(guī)劃、制定人力資源政策制度、抓關(guān)鍵人才的開發(fā)和培養(yǎng)。

3、推動人力資源管理模式轉(zhuǎn)變 [ [公 公* *文思享公眾 文思享公眾%^~ %^~號 號#] #]

企業(yè)由人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理成功轉(zhuǎn)變，除了在角色定位與職能定位轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)上，重在對人力資源管理模式的重構(gòu)，對現(xiàn)行管理機制進行全面變革。具體可通過以下幾方面的工作來成功推動人力資源管理轉(zhuǎn)型：一是設(shè)立人力資源管理業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、二是建立人力資源管理共享服務(wù)中心（HRSSC）、三是打造人力資源專家隊伍（HRS）。

（1）設(shè)立人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴 ：HBRP 具體指通過將人力資源管理者派駐到業(yè)務(wù)單元，通過對業(yè)務(wù)發(fā)展方向及資源配置問題的深入把控，從人力資源視角提供咨詢和支持

幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)部門制定人才解決方案并組織執(zhí)行實施。

HRBP 隊伍并非常駐并工作于業(yè)務(wù)部門。鑒于 HRBP 必須深入業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)痛點，解決人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)、與公司戰(zhàn)略脫節(jié)的弊端。為此，公司的 HRBP 可在傳統(tǒng)理論模型的基礎(chǔ)上創(chuàng)新設(shè)立，建立一支懂戰(zhàn)略規(guī)劃、同時又懂業(yè)務(wù)操作落地，具體落實人力資源管理的專業(yè) HRBP隊伍。

（2）建立人力資源共享服務(wù)中心：由人力資源管理系統(tǒng)（eHR）和人力資源服務(wù)外包團隊構(gòu)成，致力于提高人事事務(wù)處理效率，一般是構(gòu)建人力資源自助辦公系統(tǒng)，或是外包服務(wù)，使人力資源信息化，智能化。人力資源共享服務(wù)中心建立是一個循序漸進的過程，是一項持續(xù)性的工作。對此，企業(yè)可先通過對共性的行政性的人力資源管事務(wù)整合歸集，依托建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、共享化的行政事務(wù)管理方式，提升人力資源行政性事務(wù)的管理效率，解放人力資源管理人員的生產(chǎn)力，從而將更多的精力和時間投入到戰(zhàn)略性人力資源管理事項中。

（3）建設(shè)人力資源管理專家團隊：指企業(yè)內(nèi)部通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，建立人力資源管理模塊的專家人才，模塊專家利用自身專業(yè)特點致力于制定人力資源制度，優(yōu)化政策和流程，進行人力資源的各項運作規(guī)劃。

（4）三個模塊中心的協(xié)作關(guān)系：三個中心分工明確，相互作用，相互協(xié)作，相互優(yōu)化。人力專家中心給共享服務(wù)中心和 HRBP 中心提供制度和標(biāo)準(zhǔn)，并通過二者在工作中不斷的反饋來優(yōu)化流程調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。共享服務(wù)中心為 HRBP 中心提供服務(wù)平臺，將 HRBP 工作者從繁雜事務(wù)中解放出來，更專注解決與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源問題。HRBP 中心則在業(yè)務(wù)部門推廣人力制度和政策，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，期間可向共享服務(wù)中心尋求支持，也需要向人力專家中心反饋遇到的問題，尋求其制度支持。具體如下圖所示：

4、推動人力資源管理機制轉(zhuǎn)變 扭轉(zhuǎn)人力資源管理僅是人力資源部門工作的認(rèn)識，推動人力資源管理由傳統(tǒng)的公司人力資源管理部門一方主抓向人力資源管理由企業(yè)黨政工團、下屬單位黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門、業(yè)務(wù)主管等多方聯(lián)動、齊抓共管方向轉(zhuǎn)型，明確各參與主體的人力資源管理責(zé)任，充分發(fā)揮各方管理主體的人力資源管理作用，形成人力資源管理合力，進而有效提升人力資源管理工作效能。

國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新

丁寧

職場支點月 27 日 摘 要：

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在市場競爭日益激烈的今天，對于國有企業(yè)來說，為使自身更好地屹立于國內(nèi)外市場中，制度優(yōu)化已成為其勢必要重點進行的改革之一，尤其是人力資源管理制度，因為人是企業(yè)發(fā)展之根本。本文從制度缺陷與創(chuàng)新性措施兩方面詳細(xì)論述國有企業(yè)人力資源管理。

關(guān)鍵詞：

國有企業(yè);人力資源管理制度;缺陷;措施;在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，如果不能有效調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)之健康、快速發(fā)展便無從談起，而調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵就是要有一套全面的人力資源管理制度，但從國有企業(yè)目前經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，此方面還存在著不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *眾號 眾號] ]

一、人力資源管理概念 人力資源管理以經(jīng)濟學(xué)相關(guān)理論為基礎(chǔ)，表層目的是科學(xué)調(diào)配企業(yè)資源以充分調(diào)動員工的工作熱情，根本目的是獲取更多的經(jīng)營效益以實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。是一種針對于企業(yè)員工的規(guī)范性管理行為。

二、國企人力資源管理的制度缺陷 1.“以人為本”的理念缺失

人，即企業(yè)員工，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此“以人為本”應(yīng)是一切人力資源管理行為的根本要義，以確保員工的個性與特長都得到充分發(fā)揮，各項需求被合理性滿足，同時架通個人價值與企業(yè)價值共同實現(xiàn)的橋梁。但從國企現(xiàn)狀來看，大多企業(yè)都沒有形成此等理念。

2.部門職責(zé)制度不完善 人力資源管理部門是企業(yè)的重要部門，其所遵循的第一制度就是人力資源管理制度，而管理職責(zé)是制度中的關(guān)鍵內(nèi)容。長期以來，國企人力資源管理人員職責(zé)存在著不明確、不貫徹到人的問題，同時主要以完全屬于自身的職責(zé)為主，在制度上缺乏與其他職責(zé)有關(guān)的規(guī)范性內(nèi)容。

3.薪酬與激勵制度效果不強 國企在薪酬發(fā)放、福利給予、職位升遷等方面存在著標(biāo)準(zhǔn)固化、且長期不變的問題，這對員工工作積極性有著極強的打擊效果。任何一套機制都應(yīng)與時俱進、因所創(chuàng)價值而變，工齡、學(xué)歷、資歷等不能作為工資發(fā)放的固定、長期依據(jù)，國有企業(yè)在這方面存在著很大的問題。

4.人才招聘與培養(yǎng)制度不規(guī)范 員工招聘與員工培養(yǎng)是人力資源管理部門需統(tǒng)籌規(guī)劃的兩大重要工作內(nèi)容。人才招聘與培養(yǎng)應(yīng)有一套完整的制度或計劃加以規(guī)范、實施，不能因為領(lǐng)導(dǎo)意愿而任意改變，隨便進行員工招聘、不開展有效性培養(yǎng)是國企員工能力普遍不

足的主要原因。

5.人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性不強 上述提到，員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，人力資源管理雖然以人為具體管理對象，但基于其實施的最終目的與作用對象，人力資源管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并據(jù)此制定出符合企業(yè)實際狀況及市場環(huán)境的優(yōu)質(zhì)性人力資源管理規(guī)劃。但是，從國有企業(yè)現(xiàn)狀分析，大多數(shù)國有企業(yè)都未能做到此點，還在應(yīng)用傳統(tǒng)人力資源管理模式進行企業(yè)人力資源配置與規(guī)劃，使人力資源管理獨立于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之外，這顯然與管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)理論相悖。

三、國企人力資源管理制度的創(chuàng)新性措施 1.建立“以人為本”的管理理念 “以人為本”理念建立與施行的關(guān)鍵在于兩點。一是科學(xué)安排工作崗位。人力資源管理的首要工作就是分配職責(zé)、安排崗位，在這項工作中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人員要從專業(yè)技能與品德素質(zhì)兩方面重點考慮，尤其是專業(yè)技能，使專業(yè)的人干專業(yè)事，讓優(yōu)秀的人承擔(dān)重要職責(zé)，務(wù)必做到人盡其用；二是合理滿足員工的各項需求。企業(yè)及人力資源管理人員應(yīng)意識到人力資源管理的重點不在于“管”，而在于“服務(wù)”，使員工在科學(xué)的管理制度下，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，盡可能地為員工清除工作障礙，合理地滿足員工需求[2]。

2.優(yōu)化人力資源管理職責(zé)制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %眾 眾^@ ^@號 號*] *]

首先，職責(zé)制度是有關(guān)行為高效進行的基礎(chǔ)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在制定人力資源管理職責(zé)制度時就應(yīng)采取各種方式確保職責(zé)制度的全面性，并在實際的經(jīng)營活動中依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場環(huán)境及新提出的管理學(xué)理論，不斷完善人力資源管理職責(zé)制度[3]。

其次，職責(zé)制度在制定過程中應(yīng)以職責(zé)到人為原則，從人力資源管理工作的特點分析，此原則完全能夠被貫徹遵循，即通常情況下不應(yīng)有例外。

最后，要積極、有效配合其他部門負(fù)責(zé)人對本部門人員的管理。人力資源管理不僅僅是專門部門下的單一性行為，還是需有關(guān)部門及人員配合的聯(lián)合性行為，人力資源管理部門人員及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與企業(yè)其他部門保持良好溝通，尤其是與對應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，配合領(lǐng)導(dǎo)們的管理工作，及時、有效地為他們提供與員工表現(xiàn)相關(guān)的文件或數(shù)據(jù)。

3.逐漸實行企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理 人力資源管理制度本就是為企業(yè)更好地發(fā)展而存在的，其應(yīng)與相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略相鏈接。這一措施的實行可從兩方面來說。

一方面，對于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來說，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮本企業(yè)的人力資源狀況，使企業(yè)中的每一份人力都能被有效應(yīng)用，同時要制定專門的人才戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)招聘與培養(yǎng)有關(guān)人員[4]。

另一方面，企業(yè)員工要積極參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計劃制定活動中來，以保障相關(guān)計劃的科學(xué)性、實用性。同時在階段性或長期性發(fā)展戰(zhàn)略被制定出來后，人力資源管理部門要專門組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)會議或其他活動，以透徹理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)定位、企業(yè)形象、企業(yè)目標(biāo)客戶等找出自身管理工作的關(guān)鍵點。

4.建立健全薪酬激勵制度 依據(jù)有關(guān)管理理論，薪酬激勵制度的制定核心應(yīng)是市場價值，要嚴(yán)格遵循“按勞分配，多勞多得”，只有這樣才能使薪酬分配趨于合理，進而發(fā)揮極大的激勵作用，使員工在主動追求上進的過程中，全身心投身于企業(yè)發(fā)展中。

要完善作為薪酬發(fā)放與福利給予依據(jù)的績效考核制度，要在企業(yè)實際運行過程中對其進行不斷優(yōu)化，出現(xiàn)問題即解決問題，并將總結(jié)而來的經(jīng)驗融于績效考核中。同時在績效考核時應(yīng)聯(lián)合應(yīng)用量化與非量化兩種考核模式，以提升員工的工作熱情。

第二，每月、每年的薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)需從崗位、能力出發(fā)，并依據(jù)所創(chuàng)造的實際價值進行調(diào)整，無論是提成還是基本工資都應(yīng)有章可循，不能具有不特定的隨意性，以保障員工的積極主動性。

第三，薪酬激勵制度應(yīng)與時俱進，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況及市場均價進行適度調(diào)整，有效防止企業(yè)高水平人才的流失。

在確定薪酬獎勵時，應(yīng)使保證獎勵物具有充足的經(jīng)濟價值。

第四，可以利用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼粫x升制度進一步激勵員工。首先在職位制度制定時應(yīng)保證其具有詳細(xì)、細(xì)致的特點；其次，在職位晉升過程中，應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則[5]。

5.建立高水平的人力資源管理隊伍 首先，要做到的就是建立完善的人員招聘與培養(yǎng)制度，在人員招聘上，要依據(jù)企業(yè)具體需求確定人員招聘計劃，并在招聘活動過程中不徇私、不越權(quán)，確保每個新進員工都是合格、優(yōu)秀的、并保證是企業(yè)崗位所需要的。在人員培養(yǎng)上，要重點考慮企業(yè)發(fā)展方向與員工自身需求，有針對性地培養(yǎng)員工的各類專業(yè)技能與道德素養(yǎng)，使員工保持嫻熟且先進的專業(yè)工作水平，并形成嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、樂于奉獻、正義秉直、互幫互助的工作作風(fēng)，讓員工在工作中找到自身價值，為企業(yè)留住人才。特別要注意的是，要想讓招聘與培養(yǎng)制度更加符合企業(yè)與員工需求就要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有所了解與研究[6]。

其次，聘請職業(yè)經(jīng)理人是當(dāng)前企業(yè)比較流行的一種做法，國有企業(yè)也可參照國內(nèi)外成功案例并依據(jù)企業(yè)具體狀況引入并健全職業(yè)經(jīng)理人管理模式。在錄用職業(yè)經(jīng)理人時，除了要遵循上述所說的一般人員招聘與培養(yǎng)制度，還要將應(yīng)聘人員的政治思想、道德品質(zhì)納入首要考慮因素之一，同時應(yīng)制定一套更嚴(yán)格的考核制度以專門針對人力資源職業(yè)經(jīng)理人，并依據(jù)考核結(jié)果實行嚴(yán)格的淘汰制。

最后，大多數(shù)國有企業(yè)都與當(dāng)?shù)馗咝＝⑵鹆肆己玫暮献麝P(guān)系，在招聘時，企業(yè)的人力資源管理部門可深入到高校中為企業(yè)找尋專業(yè)化、高水平人才，從企業(yè)人力資源職位來說就可依靠學(xué)校與人力資源相關(guān)專業(yè)學(xué)生進行面對面交流，并依據(jù)他們的校內(nèi)表現(xiàn)與成績將最優(yōu)秀的學(xué)生聘入企業(yè)。在對人力資源進行培訓(xùn)時，可通過校企合作辦公室聘請有資深理論素養(yǎng)的教授來企業(yè)做相關(guān)培訓(xùn)。

四、結(jié)束語 綜上所述，國有企業(yè)應(yīng)在充分了解自身缺陷的基礎(chǔ)上，從管理理念、管理職責(zé)、薪酬激勵、人才招聘與培養(yǎng)等方面進行全方位創(chuàng)新，使員工在工作中有所得、有所學(xué)，從根本上解決人才流失及員工工作積極性不高的問題，從而在風(fēng)云變幻的市場中立于不敗之地。

國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀

原創(chuàng) 瞿超凡

北大縱橫月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~眾號 眾號%@&^] %@&^]

6023 字 | 10 分鐘閱讀 本文整理自北大縱橫“十四五”規(guī)劃系列報告 4 月 28日第十八場直播。

引言：2020 年是十四五規(guī)劃年，在內(nèi)部深化改革和外部不確定性增加的大環(huán)境下，十四五人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃除了緊扣國企在管資本導(dǎo)向下深化分類改革的整體脈絡(luò)外，更應(yīng)該有基于國企人力資源管理特性及整體人力資源管理發(fā)展態(tài)勢的深層戰(zhàn)略認(rèn)知和前瞻性戰(zhàn)略預(yù)判，以實現(xiàn)十四五期間國企人力資源對整體戰(zhàn)略的支撐，并將國企人力資源的基礎(chǔ)資源型優(yōu)勢在數(shù)字化運營和強組織態(tài)勢下進一步轉(zhuǎn)變成結(jié)構(gòu)上的組織性優(yōu)勢和結(jié)果上的效能性優(yōu)勢。

01 國企及國企人力資源改革回顧 國企改革背景從戰(zhàn)略層面可以總結(jié)為是在確立兩大身份并實現(xiàn)主體功能的改革歷程，這兩身份下的改革背景對國企人力資源管理都產(chǎn)生了直接的影響，同時，國企也在眾多專項工作中重點聚焦人才隊伍、市場激勵等人力資源核心工作，為國企人力資源管理提供了政策引領(lǐng)和實施指導(dǎo)。

一

國企身份改革歷程及人力資源管理影響 1.經(jīng)營性主體身份下的改革歷程 歷程：從 1978 年到 20 世紀(jì)末的國企改革主要是圍繞國企的經(jīng)營主體身份進行的。其中國企市場經(jīng)營主體身份的確立主要通過政治上、經(jīng)濟上、法律上的三大方面的制度建設(shè)來完成。政治上主要通過 1984《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》、1992 年《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》等一系列政策界定確立了國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離；經(jīng)濟上主要通過利改稅的方式將國家與企業(yè)的利益分配關(guān)系固定下來，在保證國家收入的同時也維護了企業(yè)合法權(quán)益，增強了企業(yè)的活力和壓力，讓企業(yè)向自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的主體身份又邁進了一步。法律上在 1988 年通過了全民所有制工業(yè)企業(yè)法，在法律上明確國企市場經(jīng)營主體身份。在確立了市場經(jīng)營主體身份的同時，國企改革主要圍繞經(jīng)營權(quán)的下放、經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換、減員增效、抓大放小管理策略等推進國企改革，扭轉(zhuǎn)國企經(jīng)營困境。

影響：在市場經(jīng)營主體身份下，國企的人力資源發(fā)生了從下海潮到下崗潮、從鐵飯碗到合同制、從固定薪酬到績效工資、人才隊伍細(xì)分等方面直接影響。

2.資本性主體身份下的改革歷程 歷程：在 90 年代建立資本市場的基礎(chǔ)上，國家在 2006年完成了資本市場上的股權(quán)分置改革，國有企業(yè)在 2003 年

到 2010 年實現(xiàn)了國有企業(yè)的上市潮，到 2013 年國家在戰(zhàn)略層面上明確了對國有企業(yè)的管理重心轉(zhuǎn)移到“管資本”上，這三個方面的工作實現(xiàn)了國有企業(yè)在資本市場上主體身份的確立，并基于資本層身份的確立及市場規(guī)則的規(guī)范，不斷推進國有資本通過投資及運營的方式實現(xiàn)國資的保值增值。資本性主體身份實現(xiàn)了國企改革的一次重大突破，為國企發(fā)展拓展出不受限的發(fā)展空間。這一歷程中，國家同步推進了國企分類改革工作，在擴展發(fā)展空間的同時分類精準(zhǔn)深化國企改革，尤其是 2018 年開始的國企改革雙百行動，要在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)下實現(xiàn)混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題等五個方面的改革突破。

影響：資本性市場主體身份拓展了國企整個的內(nèi)部組織職業(yè)類型和發(fā)展空間，對國企人員的內(nèi)部流動及發(fā)展路徑、人才能力構(gòu)成及培養(yǎng)機制的完善、人才激勵的內(nèi)外部平衡等方面產(chǎn)生了積極的促進作用。

二 國企人力資源管理政策導(dǎo)向與改革成效 1.國企改革中人力資源相關(guān)的主要政策 國家層面：從 2001 年人才強國成為國家戰(zhàn)略開始，人力資源相關(guān)的改革就在不斷推進。國家層面的改革主要包括全國各類人才隊伍的統(tǒng)籌建設(shè)，公務(wù)員系統(tǒng)的職位體系及價

值分配改革，事業(yè)單位的崗位管理體系及用人機制的改革，國企三項制度改革等，同時，國家重點優(yōu)化人力資源的體制機制，尤其是市場化用人、人才培養(yǎng)、人才評價、人才流動等方面營造整體人才生態(tài)。2016 年之后配合創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，重點在科研機構(gòu)人才管理、科研人員創(chuàng)業(yè)激勵等方面不斷釋放政策紅利。

國企層面：2001 年三項制度改革，暨干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革幾乎可以看做國企人力資源改革的核心政策，其中的思路和內(nèi)容一致延續(xù)至今，同時隨著國企分類深化改革的推進，改革的內(nèi)容也在不斷深化。工資總額管理、經(jīng)營管理層的市場化管理機制成為近期改革的重點。

從國家導(dǎo)向上，國企的人力資源管理可以總結(jié)為：中基層人才問題通過整體市場化生態(tài)解決，工資總額約束機制推動內(nèi)部價值分配的市場化，結(jié)合市場化方式構(gòu)建和完善經(jīng)營管理層關(guān)鍵人才的管理機制。

2.國企人力資源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公眾號 享公眾號#*~@] #*~@]

消解高穩(wěn)定性：從下崗到合同制，國有企業(yè)傳統(tǒng)的鐵飯碗在體制是不存在的，雖然國企人員的穩(wěn)定性還是比較高，但是體制上不存在鐵飯碗，讓人力資源的很多工作有了以市場化開展的基礎(chǔ)。

釋放輕流動性：在國企增加了資本運作空間以及國企業(yè)

務(wù)多元化、集團化等基礎(chǔ)上，人力資源在內(nèi)部的流動空間增大，流動機會也增加了；同時與市場化人才的進入通道也建立了，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是中基層員工，都有流動渠道。

增加軟激勵性：類似崗位績效工資、KPI 及 OKR 考核、企業(yè)大學(xué)等人力資源工作模式增加了人才效能的評價機制和人才能力提升的支撐體系，在很大程度上提高了對人才能力發(fā)揮的激勵性，尤其是相對規(guī)范的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、豐富的職業(yè)發(fā)展資源以及較高社會職業(yè)認(rèn)同等這些軟性要素對激勵中也起到了很大的作用。

02 國企人力資源現(xiàn)狀特征 國企人力資源從主要工作模塊的現(xiàn)狀特征可以總結(jié)為：三強三弱四平衡。

一 三強 資源強：在人力資源供給方面，國企整體上擁有非常強勢的競爭力。主要原因包括以下方面：高校擴招和高校教育與市需求之間的脫節(jié)增加了就業(yè)難度；整個社會的市場化程度增加，就業(yè)競爭壓力增大；社會呈現(xiàn)出來的風(fēng)險性與個體性程度增強；這些原因讓人才尤其是高校畢業(yè)生的就業(yè)理念趨于保守，公務(wù)員招考熱度不減、高校及科研院所成為就業(yè)熱點、國企就業(yè)傾向遠(yuǎn)高于民企等都是這種就業(yè)理念保守的 具體表現(xiàn)。因此國企在人才入口處可以充分的選擇，形成了人才資源高學(xué)歷、高顏值、高綜合能力的資源優(yōu)勢。

投入強：國家政策導(dǎo)向上加強人才隊伍建設(shè)，增加人才培訓(xùn)投入，國企一般按照工資總額的 2.5%進行員工培訓(xùn)投入；同時國企還擁有更多的資源進行企業(yè)大學(xué)建設(shè)，開展和知名大學(xué)優(yōu)勢專業(yè)的聯(lián)合教育，擁有更多的考察學(xué)習(xí)機會和實踐鍛煉機會；在學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證書等等方面往往給予更多的補貼和獎勵。國企給予自身的實力和國家政策的導(dǎo)向，能夠為員工的學(xué)習(xí)成長投入更多的資源和精力，在很大程度上保障了人才培養(yǎng)和發(fā)展的規(guī)范性有效性。

秩序強：基于國有企業(yè)的特性和管理慣性，國企人力資源的秩序性很強，身份要素、職稱要素、背景資源要素在內(nèi)部秩序上起到很大的作用。強秩序性在很大程度上保證了人才的結(jié)構(gòu)性能力，在一定程度上弱化了個體的發(fā)展動力或限制了個體的發(fā)展空間。目前，在市場化環(huán)境里，對整體的組織秩序性的重視實際上在回歸，對國企秩序的解讀和秩序效力的發(fā)揮、秩序的優(yōu)化等需要重新界定。

二 三弱 流動弱：雖然國企改革釋放了輕流動性，甚至國企人才流失的問題，但是放在整個人才市場上看，國企的人員流動性明顯低于整體市場水平。同時，基于市場價值差，骨干人

才的流動明顯高于普通員工的流動，也說明國企在激勵機制和淘汰機制上的效用有待提升。

動力弱：就個體來講，無論是國企職工還是民企職工，本身的發(fā)展動力并不存在本質(zhì)的差異，但是國企員工發(fā)展動力的無效消耗更大，個人發(fā)展導(dǎo)向與組織整體目標(biāo)發(fā)展的融合度相對更低。

能效弱：在結(jié)果層面上，不能完全實現(xiàn)“崗位+能績”的價值分配機制，編制標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，能力評估、績效評價、薪酬結(jié)構(gòu)等管理機制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的現(xiàn)象。

三 四平衡 基于價值選擇的平衡：國有企業(yè)要實現(xiàn)在經(jīng)濟效益與社會責(zé)任之間的平衡，國有企業(yè)要在“調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長、保就業(yè)”工作中發(fā)揮表率作用，而不是僅僅關(guān)注經(jīng)濟效益，這也決定了國企人力資源管理中為什么沒有嚴(yán)苛的淘汰機制、流動性不高的原因。

基于文化生態(tài)的平衡：國有企業(yè)的整個生態(tài)決定了人力資源在人際關(guān)注與事務(wù)關(guān)注中尋找平衡。基于國企的屬性特征和行為慣性，國企的組織關(guān)系中具有組織依賴度更高、員工與組織間關(guān)系更強、人際關(guān)系的影響更加突出等特性，傳統(tǒng)人際社會的特點在國企生態(tài)中作用明顯，在整個文化生態(tài)

的作用下，國企在人際導(dǎo)向和事務(wù)關(guān)注上形成了平衡。

基于人性假設(shè)的平衡：國企的人力資源管理在經(jīng)濟人與社會人兩種不同的人性假設(shè)上實現(xiàn)平衡。國企提供給員工收益，并不僅僅是經(jīng)濟上的酬勞，城市戶口獲取、社會身份的認(rèn)同、發(fā)展資源的豐富性等等，都是員工需求的一部分，員工也在不同的選擇上綜合考慮，在直接經(jīng)濟收益和其他的間接回報的平衡上選擇職業(yè)發(fā)展。

基于管控形式的平衡：國企人力資源在自由市場與集中管控中尋找平衡。完全市場化并不是解決所有問題的靈丹妙藥，尤其是國企承擔(dān)國家經(jīng)濟發(fā)展重?fù)?dān)，國家的社會主義性質(zhì)和黨的領(lǐng)導(dǎo)決定了人力資源管理上必須堅持黨管干部的思路，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在關(guān)鍵群體、關(guān)鍵事項的集中管控下，充分發(fā)揮自由市場在配置資源和激發(fā)活力方面的作用。

03 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨 勢

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國企人力資源十四五規(guī)劃整體邏輯 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公眾號 享公眾號#] #]

十四五期間，在一帶一路國家戰(zhàn)略帶動下，在數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)還帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新的一波發(fā)展高潮，對國企人力資源來

講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現(xiàn)狀的深度戰(zhàn)略認(rèn)知基礎(chǔ)上，不同國企結(jié)合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源十四五規(guī)劃方案。

人力資源十四五規(guī)劃可以采用戰(zhàn)略分析、頂層規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略實施的整體邏輯進行展開。

戰(zhàn)略分析：主要完成公司整體戰(zhàn)略環(huán)境、總體戰(zhàn)略的解讀，梳理企業(yè)在人力資源管理方面的業(yè)務(wù)功能及組織架構(gòu)，進行人力資源的盤點，目的是確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據(jù)。

頂層規(guī)劃：主要完成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理念體系和目標(biāo)體系。理念體系包括整體規(guī)劃理念、人才理念、用人理念、人力資源管理理念等方面。目標(biāo)體系以核心總目標(biāo)為主導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)特性可以細(xì)分成組織功能目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)、戰(zhàn)略效能目標(biāo)等方面。

業(yè)務(wù)規(guī)劃：屬于規(guī)劃中的細(xì)分策略。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往以體制機制的管理策略為重點，明確不同模塊的工作重點?；诋?dāng)下人力資源管理重心的轉(zhuǎn)型，除了體制機制等組織層面的業(yè)務(wù)規(guī)劃外，還應(yīng)該包括能力體系規(guī)劃和人才隊伍規(guī)劃，其中能力為核心，人才為載體。以往的人力資源規(guī)劃將隊伍

建設(shè)目標(biāo)放在頂層規(guī)劃中，主要是延續(xù)國家在“人才強國戰(zhàn)略”實施之后發(fā)布的人才規(guī)劃的思路，對于企業(yè)來說，目前組織能力已經(jīng)超越人才隊伍成為更為核心的人力資源管理趨勢，所以，能力規(guī)劃和隊伍規(guī)劃目前處于位置交替階段，需要在業(yè)務(wù)規(guī)劃中進行明確。

戰(zhàn)略實施：重點是劃分實施階段和制定工作計劃。以前的戰(zhàn)略實施往往是按照模塊工作之間的專業(yè)邏輯展開，但當(dāng)下的人力資源管理在戰(zhàn)略環(huán)境變化迅速的 vuca 時代，往往需要以大破大立的思維重新進行人力資源的戰(zhàn)略布局，并根據(jù)自身資源情況進行戰(zhàn)略階段劃分，同時還需要通過高頻復(fù)盤的方式跟進計劃的落實。

二 國企人力資源十四五規(guī)劃六大趨勢 在整體邏輯之下，國企人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃還需要關(guān)注六大趨勢，其中包括效、能、量三個微觀層趨勢，以及技術(shù)、關(guān)系、方式三個宏觀層趨勢。

效：人力資源資源效能成為規(guī)劃目標(biāo)的核心構(gòu)成。在“管資本”的整體定位和國企深化改革的整體導(dǎo)向下，國企必然越來越重視經(jīng)營效益，同時，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展也增加企業(yè)的經(jīng)營壓力，企業(yè)對效能的關(guān)注以及職能的親業(yè)務(wù)性提高的需求都要求人力資源必須更加重視效能，而信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)等也讓人力效能的精準(zhǔn)衡量成為可能。效能

主要包括經(jīng)營類、管理類、職工收益類等方面的指標(biāo)。需要注意的是，效能的衡量會更加精細(xì)精準(zhǔn)，“有效人均”將替代“人均”成為衡量單位。

能：規(guī)劃重心從人才隊伍轉(zhuǎn)移到能力結(jié)構(gòu)。企業(yè)對人才的需求在本質(zhì)上是對人才能力以及能力產(chǎn)出的需求，尤其是當(dāng)前進入強化組織能力的新周期，人力資源規(guī)劃中對人才隊伍的傳統(tǒng)關(guān)注將逐漸被對組織能力體系的關(guān)注，人才越來越成為能力的終端，能力體系、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)性能力將成為組織新優(yōu)勢。對國企來說，強秩序的特性對構(gòu)建組織能力體系方面具有一定的優(yōu)勢，但是強秩序性并不必然的產(chǎn)生強組織能力的結(jié)果，仍然需要進行新的探索嘗試。

量：技術(shù)發(fā)展及用工模式變化要求重新設(shè)計崗位及配置標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的定崗定編在新職業(yè)不斷興起、智能化取代大量傳統(tǒng)崗位的環(huán)境中表現(xiàn)出明顯的不適用性，對人才需求的量的規(guī)劃出現(xiàn)無據(jù)可依或依據(jù)不科學(xué)的現(xiàn)象。國企有企業(yè)需要根據(jù)自身的行業(yè)特性、智能化水平及發(fā)展目標(biāo)等...

第二篇：.開題報告(國企的人力資源)

論國企的人力資源管理

摘要：隨著我國加入國際世貿(mào)組織，國內(nèi)外資企業(yè)迅速增長，外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)，特別是與國有企業(yè)展開了人才競爭。國有企業(yè)如果沒有積極的應(yīng)對措施，會使得國企在人才競爭中處在劣勢，影響國企的穩(wěn)定、長久的發(fā)展。在這種情況下，國有企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的勞動人事管理模式，發(fā)展適合新時代的人力資源管理模式，形成“以人為本”的管理理念，不斷完善用人制度，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強員工教育培訓(xùn)，改善企業(yè)環(huán)境，留住人才。而目前國有企業(yè)人力資源管理的觀念仍停留人事管理的階段上，國有企業(yè)人力資源管理存在人力資源投資力度不足，人員配備不合理，薪酬制度無競爭力，績效考核體系不完善等問題。本文對國企力資源管理中產(chǎn)生的這些問題加以說明并分析對策。

關(guān)鍵字：國有企業(yè)，人力資源管理，研究 研究背景

1.1 我國國企人力資源管理現(xiàn)狀

我國國企的人力資源管理正處在從計劃經(jīng)濟時期傳統(tǒng)的人事管理，向市場經(jīng)濟體制的人力資源管理轉(zhuǎn)型與發(fā)展的過程中。在此過程中，必然會存在一些與市場經(jīng)濟體制不相適應(yīng)的問題。因此國有企業(yè)必須對人力資源管理現(xiàn)狀進行研究與分析，提出新的發(fā)展對策，才能適應(yīng)新形勢下人力資源管理的需要。不斷完善用人機制、培訓(xùn)、激勵與約束機制，改善國企環(huán)境，增強國業(yè)凝集力，留住人才，才能在市場經(jīng)濟體制的競爭中保持實力，發(fā)揮國有企業(yè)的主導(dǎo)地位。1.1.1 人力資源管理的目標(biāo)

人力資源管理目標(biāo)是指，企業(yè)人力資源管理需要完成的職責(zé)和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標(biāo)的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。

人力資源管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)編制合理的崗位，配置合適的人選，并充分地激發(fā)員工的潛力，依靠員工潛能發(fā)揮來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使得企業(yè)的綜合競爭力得到提升。1.1.2 我國國企人力資源管理的現(xiàn)狀 論國企的人力資源管理(開題報告)

第 1 頁

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭從本質(zhì)上來講，也是企業(yè)人力資源的競爭。但現(xiàn)階段仍有大多數(shù)的國企對資源的認(rèn)識，還局限于物質(zhì)資源和資金兩大方面，對人力資源僅單純地進行人事行政管理。

從管理體制上講，目前雖然許多國企已設(shè)立了人力資源部門，但該部門也僅僅是充當(dāng)了行政管理部門的職責(zé)，實質(zhì)上仍屬于舊的管理體制。某一人進入某一國有企業(yè)，一般為終身職工，企業(yè)人事部門根據(jù)國家相關(guān)人事政策，對本企業(yè)員工的錄用、晉升、獎懲、離職等程序進行管理，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的職能。

從對企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識上講，雖然企業(yè)有了用工的自主權(quán)，但在管理上并沒有擺脫舊體制的工作思路與工作方法的影響。企業(yè)將員工的培訓(xùn)視作成本的的增加，更沒有進行人才儲備。同時缺乏有效的激勵機制，在薪酬分配上存在一定程度的平均主義，工作干好干壞收入差別并不大。

由此導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源投入力度不夠，人員配備不合理，薪酬制度無競爭力，績效考核體系不完善等突出的問題的顯現(xiàn)。

論國企的人力資源管理(開題報告)

第 2 頁 文獻綜述

任勵耘在《新形勢下國有企業(yè)人力資源管理對策》中指出：人力資源管理的一個重要目標(biāo)即實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻，人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻還體現(xiàn)在企業(yè)的財政狀況上，實現(xiàn)企業(yè)高績效的人力資源管理往往是與企業(yè)良好的財政狀況相聯(lián)系的。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它以企業(yè)中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高企業(yè)的人力資本。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動。

陳洪安、費弘萍等在《人力資源管理》提出：現(xiàn)代經(jīng)濟理論認(rèn)為，經(jīng)濟增長主要取決于四個方面的因素：（1）新的資本資源投入；（2）新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)；（3）勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；（4）科學(xué)的、技術(shù)的和社會的知識赤背的增加。顯然，后兩項因素均與人力資源密切相關(guān)。因此，人力資源決定了經(jīng)濟的增長。經(jīng)濟學(xué)家也因此將人力資源稱為第一資源。

鐘向陽在《公立醫(yī)院人力資源管理的幾點思考》中談到實現(xiàn)高效低耗運作是每一個醫(yī)院管理者都在追求的目標(biāo)。這需要相應(yīng)地建立一套適合自身醫(yī)院特點的管理體系和崗位設(shè)置。職責(zé)明確、按需設(shè)崗、精簡高效是關(guān)鍵，每個崗位要做到任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。員工能力與崗位要求要相匹配。每個崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長是不同的，這就要求對應(yīng)的員工個人能夠適合，能在崗位上獲得知識才能的最大發(fā)揮，員工在履行光為職責(zé)的同時，也是醫(yī)院集體獲得最大效益。

楊宏偉在《我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)裝分析及對策》中認(rèn)為員工的行為表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決與他所受到的激勵水平：激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越大。國企在收入分配方面有必要采取以下措施：進行科學(xué)的崗位勞動評價和嚴(yán)格的職工技能考核，為收入分配奠定科學(xué)的基礎(chǔ)和依據(jù)。理順各類人員的工資關(guān)系，拉開、擴大正常的工資差距，恢復(fù)獎金和工資收入結(jié)構(gòu)，減少平均發(fā)放的獎金、津貼、補貼等，恢復(fù)獎金的本來意義與作用。

陳云玉在《關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理幾個問題的探討》中認(rèn)為：員工培訓(xùn)是國有企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑。由于缺乏創(chuàng)新意識和墨守成規(guī)的經(jīng)營模式，許多國有企業(yè)都面臨人才缺乏問題。要彌補人才缺乏的缺陷，最好的方式莫過于在企業(yè)內(nèi)部通過有計劃的、合理的、針對性強的員工培訓(xùn)來提高職工的整體素質(zhì)，并培訓(xùn)和選拔一批適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的復(fù)合型人才。需要指出的是，一個良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國論國企的人力資源管理(開題報告)

第 3 頁

家義務(wù)教育、職業(yè)教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道，多形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和水平，強化職工的愛崗敬業(yè)精神。

論國企的人力資源管理(開題報告)

第 4 頁 研究路徑/論文（設(shè)計）框架

3.1 人力資源管理理論概述

3.1.1 人力資源管理的含義

人力資源管理就是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.1.2 人力資源對經(jīng)濟活動的作用

人力資源是經(jīng)濟活動中最活躍的因素，它對經(jīng)濟增長具有特殊的重要性，也對企業(yè)生存和發(fā)展具有重要意義。

（1）人力資源在經(jīng)濟增長中的作用

（2）人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義。

3.2 國有企業(yè)人力資源管理的研究意義

人力資源管理是現(xiàn)代國有企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)有其他管理方法的實現(xiàn)不許結(jié)合有效的人力資源管理。通過獲取、激勵、組織與發(fā)展4個環(huán)節(jié)，企業(yè)的人力資源管理得以升華，核心競爭力和贏利能力得以增強。因而，國企人力資源管理的研究具有重要的意義。

3.3 我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)人力資源管理存在著諸多問題，現(xiàn)就人力資源投資力度不足，人員配比不合理，薪酬制度無競爭力，績效考核體系不完善，這四個突出方面進行現(xiàn)狀分析。3.3.1 人力資源投入力度不足，選人用人機制不完善

目前一些國有企業(yè)為節(jié)約人力資源管理成本，紛紛采用人力資源外包形式，通過派遣制大量招聘一線工作人員，一線員工的工作單一并且?guī)缀醯貌坏綍x升。在這些派遣制員工中，不少還是重點大學(xué)畢業(yè)的本科生。企業(yè)在引進人才的同時，也出現(xiàn)了人力資源閑置的現(xiàn)象，使得人力資源得不到充分的挖掘利用。論國企的人力資源管理(開題報告)

第 5 頁

3.3.2 人員配比不合理，人才結(jié)構(gòu)矛盾

以公立醫(yī)院為例，臨床醫(yī)護人員與行政后勤人員配比結(jié)構(gòu)不合理。行政后勤隊伍龐大，而醫(yī)護人員數(shù)量偏少。

在人才結(jié)構(gòu)方面，高職稱、高年資的醫(yī)師過多，而低職稱、低年資的醫(yī)師較少。導(dǎo)致高職低聘的情況普遍發(fā)生，消減了一些醫(yī)師的晉升與自我提高的積極性。3.3.3 無競爭力的薪酬制度

薪酬管理是企業(yè)科學(xué)管理中一個重要方面。建立公平、合理的薪酬體系，不但可以合理節(jié)約企業(yè)的管理成本，對員工也有著激勵的作用。但目前絕大多數(shù)國企仍沿用過去的等級工資體系，沒有進行工作分析、薪酬市場調(diào)查，薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理。實際在薪酬分配上難以體現(xiàn)按績效取酬，更無從激勵員工，提供工作效率。3.3.4 績效評估體系不完善

目前國有企業(yè)中無論什么專業(yè)，什么層次的人員，都使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容也較籠統(tǒng)，很難反映出不同崗位不同員工的工作業(yè)績貢獻。這種不科學(xué)的考核體系使得考核流于形式，也深深影響了員工工作的積極性。

績效考核的結(jié)果也主要用來作為工資與獎金的發(fā)放依據(jù)，而忽略了考核結(jié)果的反饋，使員工無從了解到自己工作表現(xiàn)與企業(yè)期望的吻合度。

3.4 解決問題的基本對策

3.4.1 加強國企人力資源投入力度

國企應(yīng)對此引起足夠重視，投入足夠的人才建設(shè)費用：不光要重視企業(yè)人員的崗前培訓(xùn)，還要注重工作中的繼續(xù)教育。使得員工在合適的崗位上充分發(fā)揮其才干。3.4.2 完善用人機制，平衡人員配備

建立內(nèi)部人才流動機制，使企業(yè)人力資源能夠做到合理配置。不適合現(xiàn)崗位工作的人員要盡可能分流。企業(yè)應(yīng)將企業(yè)富裕人員妥善安置并推向社會，同時從社會引進崗位所需要的人才，盡量不造成人力資源浪費現(xiàn)象。3.4.3 建立公開、公正，擇優(yōu)任用的用人制度 論國企的人力資源管理(開題報告)

第 6 頁

（1）公開：對于所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。

（2）平等：對于內(nèi)部選拔和社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，就應(yīng)為其提供應(yīng)聘的機會。

（3）擇優(yōu)：允許一個崗位有多人應(yīng)聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位最匹配的人選。選人用人之前必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格按照招聘程序運作和完成規(guī)定的考試考核考查內(nèi)容，確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。

3.4.4 建立公正、合理的薪酬管理

薪酬管理的公正：就是薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。

薪酬管理的合理：企業(yè)在制定薪酬管理政策時，一定要綜合考慮員工自身因素、企業(yè)因素、工作因素以及勞動力市場等多種因素，使企業(yè)的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

3.4.5 建立科學(xué)的績效評估考核體系

（1）制定符合企業(yè)自身的，有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容

（2）健全考核結(jié)果反饋機制，加強績效考核中與員工的溝通，激勵員工提高工作效率。

（3）使績效考核結(jié)果不僅作為確定薪酬的依據(jù)，也能作為人員任用，工作調(diào)動以及職務(wù)升降的有效依據(jù)。

3.4.6 重視企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)作為員工職業(yè)生涯存在和發(fā)展的載體，必須為每一位員工提供一個成長和個人發(fā)展空間，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質(zhì)待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現(xiàn)。讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，才能有企業(yè)的發(fā)展與成功。

論國企的人力資源管理(開題報告)

第 7 頁 進度安排

開題報告提交期限：

2011年8月10日 論文初稿提交期限： 2011年9月 10 日 論文定稿提交期限： 2011年9月27日 論文中期檢查期限： 2011年10月 5日 論文終稿提交期限： 2011年 10月25日 終 稿 評 閱 期限： 2011年 11 月12日 畢業(yè)論文工作期間，主要分三個階段：

第一階段：確定課題方向，收集文獻資料，完成文獻翻譯，撰寫開題報告 第二階段：進行論文寫作，不斷討論修改論文，直至論文定稿； 第三階段：答辯準(zhǔn)備工作。

整個論文工作期間，經(jīng)常與導(dǎo)師保持聯(lián)系。每一個環(huán)節(jié)都與導(dǎo)師討論后，確定研究方向。

論國企的人力資源管理(開題報告)

第 8 頁 參考文獻

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第三篇：人力資源調(diào)研報告

關(guān)于恒祥物業(yè)公司人力資源調(diào)研報告

一、調(diào)研對象：舞鋼市恒祥物業(yè)公司

二、調(diào)研方式：問卷式資料法

三、調(diào)研時間：2012年11月

四、調(diào)研目的：對該公司的人力資源部門和該公司的人力資源狀況進行調(diào)查。了解該公司存在的人力資源問題，并提出相應(yīng)的解決措施。

五、調(diào)研內(nèi)容：

1.公司概況

在經(jīng)濟快速發(fā)展的21世紀(jì)，抓住第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的機遇，從事服務(wù)業(yè)，為家庭，小區(qū)等進行物業(yè)服務(wù)。在多年經(jīng)營過程中，公司擁有大批員工，其中有高素質(zhì)人才及大批從事體力勞動人員。

2.公司人力資源的現(xiàn)狀

3.公司人力資源存在的問題

六、調(diào)查結(jié)果

① 公司人力資源的現(xiàn)狀

1.崗位職責(zé)與人員招聘現(xiàn)狀

現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然的集中在人與組織的結(jié)合點-----崗位的管理上。已崗位

分析為核心崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要的基礎(chǔ)工作，反映一個企業(yè)管理的規(guī)劃化水平。

在調(diào)查的企業(yè)中，90%的管理人員明確自己的崗位職責(zé)，60%的保安對自己的崗位職責(zé)不太明確，50%的清潔工對自身的崗位職責(zé)不太明確。從這里可以看出，我們的基層作業(yè)人員對崗位職責(zé)不太明確；從不同部門崗位管理狀況看，保安部、清潔部相對滯后。

2.教育培訓(xùn)現(xiàn)狀

從統(tǒng)計結(jié)果上看，有管理及相關(guān)專業(yè)教育背景的管理人員比例為40%，工作后受過相關(guān)培訓(xùn)的人數(shù)比例為30%。數(shù)據(jù)顯示，人力資源管理人員的專業(yè)知識和技能比較低。

不同部門的人員，工作后接受過相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)的，物業(yè)部占60%、保安部占20%、清潔部占10%。

調(diào)查顯示：80%員工希望參加“具體工作中所需要特殊技能培訓(xùn)”，迫切希望參加“管理技能培訓(xùn)”的50%，希望參加“組織協(xié)調(diào)溝通方面培訓(xùn)”的40%。

3.薪酬現(xiàn)狀

從調(diào)查的總體情況看，大部分人員對目前的薪酬表示不滿意。公司一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和該公司的情況確定工資標(biāo)準(zhǔn)。回答“基本滿意”的占30%?！昂軡M意”的占10%，回答“不滿意”占60%。

4.人員年齡、學(xué)歷現(xiàn)狀

調(diào)查顯示，各崗位員工中，部門經(jīng)理平均年齡為46歲，學(xué)歷本科以上，項目主管平均年齡37歲、學(xué)歷專科或以上，管理人員平均年

齡26歲、學(xué)歷中?；蛑杏嬕陨希０矄T平均年齡46歲，學(xué)歷初中，清潔工平均年齡42，學(xué)歷初中或以下。

② 存在問題

⑴ 招聘環(huán)節(jié)

調(diào)查了解，招聘者對一些技能含量不高的崗位進行初步的面試，主要是簡單了解應(yīng)聘者的學(xué)歷、個性、工作經(jīng)歷、態(tài)度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度, 團隊管理制度等的溝通，新招聘餓人員在入職后發(fā)現(xiàn)與期望的差距甚遠(yuǎn)。

⑵ 培訓(xùn)開發(fā)單一與職業(yè)規(guī)劃匱乏

普遍存在這樣一種現(xiàn)象，新進的員工初期可能還充滿抱負(fù)懷揣夢想，但在入職后幾個月開始感到迷茫，對于手上的工作已經(jīng)很熟練了，可是對自己在公司的未來發(fā)展前景或者說晉升卻模糊，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標(biāo)，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進取的信心，人員流失率也隨之上升。原因在于，主要是公司重管理，輕創(chuàng)新，公司對員工開展的培訓(xùn)多為工作技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)較為單一。另一方面公司沒有對員工做出一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升渠道單一。應(yīng)該說公司不缺乏人才，但是基本上單一的工作和專業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展道路。這樣或多或少地減少員工的職業(yè)攀升機遇，不免挫傷了員工奮進的志氣，同時會出現(xiàn)人才難留的困難的局面。

⑶ 人力資源管理機制不健全

該公司的人力資源管理的多個環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)劃范的制度化，只能行使時多帶感情色彩或個人主義，沒有隨時將公司的利益看做最大化，人事配置的手段比較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制，這對制度化的管理多會帶來不便，難以任人唯賢，公平，公正也很難把握，影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，公司人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

⑷ 現(xiàn)代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，該公司在人力資源管理這塊用的是金蝶系統(tǒng)。它主要功能有：

1、基礎(chǔ)認(rèn)識管理。包括組織結(jié)構(gòu)管理，職員管理、報表查詢、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊；

2、專業(yè)人力資源管理。包括能力素質(zhì)模型、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計、績效管理等功能模塊；

3、員工自助。提供分角色的CEO平臺、經(jīng)理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業(yè)管理水平。但是，除了員工入職、轉(zhuǎn)正、異動、離職等的基礎(chǔ)的檔案資料，員工合同錄入系統(tǒng)中，報表查詢，資料查詢，很多人力資源管理的功能模塊的功能基本都是閑置的。在做人員分析，培訓(xùn)開發(fā)和招聘選拔時沒有充分利用各個模塊的功能進行科學(xué)規(guī)范的管理，基本上還是靠EXCEL等基本辦公軟件處理的，造成每月作出的WORD文檔，EXCEL文件繁多，培訓(xùn)專員甚

至啟用了兩個移動硬盤存放培訓(xùn)資料。從而極大影響了培訓(xùn)人員的工作效率，甚至導(dǎo)致部分資料遺失。

六、調(diào)研后體會及感受

⑴.建議及措施

1.堅持人才是公司發(fā)展的唯一源泉。尊重人才，避免任人唯親關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平，公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。

2． 留住人才才是關(guān)鍵。制度應(yīng)堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺，將員工的個人思想與公司的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使員工看到自己在公司中的發(fā)展道路，而不致于對自己的地位和未來發(fā)展感到迷茫。

3.培訓(xùn)系統(tǒng)化。不僅要為員工提供與其貢獻對等報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出出系統(tǒng)，科學(xué)的培訓(xùn)制度和計劃，杜絕流于形式，沒有實際效果的，費力傷財?shù)呐嘤?xùn)。

4． 加強溝通。人力資源的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，做出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時可順應(yīng)時宜向上級申請做出調(diào)整。

5.規(guī)范人事管理流程。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，例如簡化手續(xù)辦理，提高運營效率。

6.K3系統(tǒng)的開發(fā)利用。及時升級系統(tǒng)，請專業(yè)機構(gòu)對人資源部的相關(guān)人員做一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)和挖掘k3系統(tǒng)的各個模塊的功能，然后向全公司推行，改進，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對接，達到管理系統(tǒng)化。

⑵．體會及感受

當(dāng)然，調(diào)查是很有局限的，并且書本學(xué)來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通過做這個調(diào)查報告，也發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，例如人力資源管理的專業(yè)知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進一步的提高，現(xiàn)實中復(fù)雜情況的應(yīng)急處理能力還很欠缺等。發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，關(guān)鍵是能找到問題的要點和解決方法，不斷在錯誤中成長。

第四篇：人力資源調(diào)研報告

人力資源調(diào)研報告

--企業(yè)員工關(guān)系管理

2013年初遠(yuǎn)洋公司搬遷后化輕員工在新址聚眾圍堵；年中退養(yǎng)政策下發(fā)后部分人員集合起來無故發(fā)泄不滿情緒；9月份企業(yè)被仲裁通知參加員工勞動爭議庭審；全年不斷有在職員工到有關(guān)部門上訪等等。除了這些已經(jīng)發(fā)生的問題，我們更是面對著許多潛在的侍機爆發(fā)的問題，比如員工與企業(yè)缺乏共同的遠(yuǎn)景，沒有共同的信念；缺乏完善的激勵制約機制；員工需求的實現(xiàn)化成都不高等，這些都是致命的危害，就像病毒一樣等待時機。這些與員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題不僅嚴(yán)重影響了我們公司的對外聲譽以及正常的經(jīng)營活動，而且在一定程度上影響了現(xiàn)有員工的工作積極性，有些喜歡滋生是非的員工更是趨之若鶩的參與其中。所以客觀分析造成這些問題已經(jīng)刻不容緩。

為了使得員工獲得心理上的滿足感，不斷提高其工作意愿和工作積極性，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，我們需要與員工建立良好的關(guān)系。作為人力資源部的重要職能之一，我們應(yīng)該高度關(guān)注和重視。員工關(guān)系管理從廣義的概念來講，它涉及了整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建，所有相關(guān)到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理的內(nèi)容。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是勞動關(guān)系管理方面。員工一旦與公司產(chǎn)生勞動關(guān)系，就需要我們開始管理。從員工的入職到培訓(xùn)，上崗、離職，甚至產(chǎn)生勞動糾紛，這一系列的手續(xù)辦理無一不影響著公司與員工的關(guān)系，建立在員工與企業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)上的就是企業(yè)對于員工個人情況的了解控制程

度。比如對于員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，關(guān)于謠言、怠工的預(yù)防、檢測及處理，還有就是解決員工關(guān)心的問題。

二是員工紀(jì)律管理方面。企業(yè)靠規(guī)章制度管理規(guī)范員工，通過引導(dǎo)，讓員工遵守公司的各項制度，提高員工的組織紀(jì)律，從而建立與他人的良好工作關(guān)系。

三是是企業(yè)文化建設(shè)。建設(shè)積極有效、健康向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工價值觀，維護公司的良好形象。做好對員工的服務(wù)與支持。為員工提供有關(guān)國家法律、法規(guī)、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活。

所以為了使我們企業(yè)與員工關(guān)系更為和諧，我們對其管理提出以下建議：

1、建立共同遠(yuǎn)景。共同的企業(yè)遠(yuǎn)景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。因為企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同遠(yuǎn)景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的遠(yuǎn)景。沒有共同的遠(yuǎn)景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，我們應(yīng)通過確立共同的遠(yuǎn)景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標(biāo)。

2、完善激勵約束機制。

企業(yè)的創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體或者特定利益者的需求。因此，根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況，建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制、培訓(xùn)機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、建立與員工的心理契約。

心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。每個人的需求都是不同的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，只要讓他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

我們在建立心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識。這個共識就好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。所以個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)只能是一句空話。建立與員工的心理契約是企業(yè)與員工關(guān)系管理的核心部分。

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，所有的管理者都應(yīng)該相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。此外我們更應(yīng)不斷提高業(yè)

務(wù)技能水平，讓員工與企業(yè)的關(guān)系達到和諧的狀態(tài)，員工更努力為企業(yè)做貢獻，企業(yè)加倍為員工謀福利，如此循環(huán)不間斷也。

第五篇：人力資源調(diào)研報告

世界進入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：

1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設(shè)。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。

一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀

1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達21.8%；如果加上內(nèi)退人員284人，將達到772人與生產(chǎn)性人員之比將達到34.48%。

2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。

3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。

4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。

5、員工培訓(xùn)引進方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學(xué)生5人，充實到生產(chǎn)一線。公司制定并下達了全年職工培訓(xùn)計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進行日常技術(shù)培訓(xùn)并進行考核，全年培訓(xùn)員工達2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個比例與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其不相適應(yīng)的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。

3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大部分進入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

4、激勵機制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細(xì)則應(yīng)該進一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會勞動培訓(xùn)部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細(xì)則。

3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進一步做好招聘、引進、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進人才計劃，合理儲備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內(nèi)。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是２１．２％；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為１８．６％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業(yè)對口為第六位，比值是８．４％。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達出來。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機制，只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵方式之一。有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業(yè)。20世紀(jì)30年代受世界經(jīng)濟危機的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計劃。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟危機的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。

5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。不能簡單地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個人意志。它應(yīng)該有相關(guān)的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執(zhí)而不行的口號管理。為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn)體系，傳遞壓力、激發(fā)動力體系。目前特別是宣傳教育培訓(xùn)工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規(guī)；對外，要做好公司的形象工程；對內(nèi)，要加強員工的形勢教育，特別是危機意識的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。所以加強教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團隊意識，先進的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。事實上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。

總之，公司在現(xiàn)行的體制機制下依然存在國有企業(yè)普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊，較為規(guī)范的規(guī)章制度。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。我們每一個公司員工都要認(rèn)真思考并付諸于行動。企業(yè)才能做強做大，員工才有更大的生存空間，企業(yè)才能在強手如林的競爭對手面前立于不敗之地。