第一篇：集團人力資源規劃設想

集團人力資源規劃初步設想

綜述/目的人力資源規劃是指導方案，是集團長遠發展和經營目標實現的保障。人力資源不應僅停留在算算工資、招聘就結束了的。人力資源需要有規劃、有目標、有步驟，有明確的制度，需要引起各層經營團隊的重視，分析、計劃并切實有效地執行下去，為企業招募培養未來發展所需各類人力資源、改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理最大化。

規劃內容：

一、人力資源分析（形成人力資源季、年報）。

1.集團當階段人力資源的現狀分析

1）內、外部人力資源環境 SWOT分析

2）集團/各公司人力資源結構分析

-人員數量

-崗位類別

-年齡、性別結構

-人員素質結構

-職位分布形態

2.集團人力資源需求分析

1)短期需求方面（主要分析目前人員工作負荷情況，是否飽和、過量，流程增減崗位）

2)長期需求方面（主要考慮集團長期發展規劃，如新開發項目、階段型專業人才）

3.集團當階段人力資源供給能力分析

1)內部供給

-現有員工滿意度分析（薪資福利、自我發展、個人能力提升、工作氛圍；包含離職原因分析）

-人員內部保障體系分析

-崗位技能培訓分析

-輪崗交換、定向培養情況分析

2)外部供給

-人員招聘聘任情況分析（渠道、招聘費用、招聘人員能力）

-新丁培養（各公司、各部門新人培養情況）

-人才庫（原離職優秀人員、面試候選人員、因部分原因未到崗適宜人員）

4.人力成本分析

-招募成本

-培訓成本

-績效成本

-定期的薪資盤點（各部門薪資水平）、各部門四金交納比例、-離職成本/風險預估

5.綜合分析當階段人力資源情況存在的主要問題

-人力資源情況分析及問題解決應作為經營團隊考量經營業績的因素。集團經營團隊在總體人力資源戰略規劃基礎上每季度至少每半年應對集團內

人力資源情況進行通報，了解。同時，各公司人力資源發展情況也應作為

各子分公司經營團隊業績考核的衡量標準之一。

-每季度各子分公司人事應參照要求提交人力資源現狀分析供各子分公司

經營團隊參考同時上報集團人事。集團人事應在集團層面上匯總分析人力

資源情況，提交集團經營團隊作為人事管理決策的依據。同時指出各子分

公司的差距和主要存在的問題，給出建議方案，幫助子分公司解決實際困

難。

二、人力資源規劃方案的制定

根據人力資源現狀的分析結果，找出差距和主要存在的問題，制定行動方案。集團層面提供中長期人事目標、規劃步驟及人力資源管理流程、制度，各子分公司結合自身情況提交具體行動計劃，預測完成時間、達成度及費用預算。

1.人力資源規劃步驟：

1）制定職務編制計劃（梳理各公司架構流程，有無環節冗員、呆人、不飽和部門）

2）制定人員配置計劃（各部門人員工作飽和，工作內容有無可替代性）

3）人員需求預測（新業務、客戶、開發……）

4）人員供給計劃（招聘渠道、招聘時間，人員到崗率）

5）制定的年度、季度人員培養、培訓計劃

6）人力資源政策調整改進建議

7）人力資源費用預算

2.人力資源管理制度：

集團提供人力資源管理制度范本，各公司人事參考執行

-人事招聘（流程、考查標準，試用期評定標準）

-薪資制度（薪資構成、福利待遇、激勵構成）

-晉升制度（考核標準，考核人，晉升路線，職業規劃）

-淘汰制度

-輪崗制度

-接班人計劃（需進行素質測評+績效考核相結合的方式）

-……

三、人力資源方案的評估、調整

每年度對各公司人力資源方案執行情況進行評估，評估結果將作為各子分公司經營團隊考核因素之一。同時匯總整理實際運用中人力資源管理制度操作方面存在的困難和問題，做出調整和修正。并結合內外部環境及人力資源現狀提交下一年度人力資源年度計劃。

第二篇：人力資源規劃設想

人力資源規劃設想

第一章 人力資源管理綜述

人力資源是一項重要的資源。其重要性，不亞于設備與資金的投入。重視人力資源并能妥善運用這項投資，其回報也將遠高于設備投入的回報。人力資源管理是現代企業經營管理的一個重要組成部分。其涉及范圍不僅是人事部門。而是涉及全公司的一項重要戰略性工作。

隨著競爭越來越激烈。人才的爭奪也愈演愈烈。人才的流動日趨頻繁。如何以最低的代價招到最合適的人才、如何穩定公司的人才隊伍、如何增加公司的凝聚力、如何使公司每一個員工都盡職盡責為公司服務。已經升為每一個公司不得不正視的問題。

提升公司的人力資源管理水平，提高全體員工的綜合素質。使每一位員工成為公司的利潤整張點。讓公司的人才隊伍成為公司的核心競爭力。不僅需要公司人力資源部門的努力，也需要全公司領導，達成共識，共同努力。

首先，企業人力資源管理要涉及三個層面的核心理念：價值觀、經營目標、經營理念與管理方式。

人力資源價值觀包括：

1）相信與尊重員工。

2）最求卓越的成就與貢獻。

3）堅持誠實與正直。

4）靠團隊精神來達成共同目標。

5）鼓勵靈活性與創新。

經營目標包括：

1）創造利潤。

2）服務客戶。

3）堅持專業領域領先。

4）健康成長。

5）關注員工。

6）注重管理。

7）盡企業義務。

經營理念與管理方式包括：

1)采用目標管理，強調所有員工的工作都是為公司的整體目標服務。

2)鼓勵員工之間的公開交流。及時發現，反應，解決問題。

3)鼓勵員工積極參加培訓，形成積極向上的氛圍。

第二章 人力資源規劃編寫說明

根據公司的發展規劃，對各部門的人力資源需要報告進行盤點、分析。確定人力資源需要的大致情況。掌握公司整體人員配置。編制相應的配置計劃，明確描述公司未來人員數量和素質構成。

編制職務計劃。充分做好職務分析。詳細陳述公司的組織結構，職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。描述公司未來組織職能的規模和模式。

合理預測各部門人員需求。形成一個表明有員工數量，招聘成本，技能要求，工作類別，管理人員數量和層次的分列表，有目的的服務與日后實施的人員補充計劃。

確定員工供給狀況。明晰內部提升，外部招聘等信息。陳述人員供給方式，人員內部流動政策，人員獲取途徑和獲取實施計劃。

制定人力資源政策調整計劃。闡明政策調整原因，調整計劃，步驟，范圍。

編制人力資源費用預算。包括：招聘費用、培訓費用、工資費用、勞保福利費用。編制培訓計劃。包括：培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形成、培訓效果、評估與培訓考核內容。

第三章 人才招聘

人才招聘，應著眼于長久。應根據當年的規劃和上年的公司人員變動情況，及時做好人事招聘預案。表明人才缺口，招聘費用明細，招聘目標與人員配置比例等信息。

人才招聘的目標。

各部門缺口人才，及時補充到位率≥80%

新聘人員試用通過率≥80%

人員比例配置調整為：*******

在招聘時。人力資源部門應根據用人部門的要求考核候選人是否符合各項硬指標，專業技術類崗位，需要應聘者在學校里已經掌握了基礎知識，接收過相關的專業教育，或者有某方面的實踐經驗，到公司之后再加以培訓，提高其在公司的實踐操作能力。

面試時，面試小組由用人部門的領導擔任組長。由與面試組長同級別的一個相關部門領導和一個人力資源管理人員擔任組員。參與面試的管理者需參加面試技巧的培訓，掌握如何通過特定的問題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人反饋回的信息，如何從不同角度進行交叉對比和驗證的方法。

面試小組將從已經經過人力資源部門初選的3-5名候選人中挑出兩個合格者。（假定招聘人數為1，進行AB互角。招聘多人情況以此類推。）面試小組通過對兩名合格者的各項素質進行比較，選出一人。同時將兩名合格者的資料上報給上級領導，如果上級和小組選定的是同一人，招聘完成。如果不是，雙方要經過繼續討論，直到達成共識。

在這個過程中，人力資源應做好用人部門的輔助角色，其職責是按照公司標準流程和規定完成人員招聘，替用人部門把關。只行使否決權。

面試小組組長直接為此次招聘負責。并擁有最終決策的權利。

第四章 績效考評與人才培養

無論是新老員工，都應有一份非常清晰的崗位責任書。內容包括：下一年的主要職責，和衡量標準。崗位責任書，由員工上級領導參考崗位明細制定。考評小組由，該員工上級、下級和相關部門人員共同組成。

新員工考評6個月一次，之后每年一次。由考評小組成員對其表現分別打分。最終形

成業務評估報告。業務評估報告，需要由被考評人的直接領導撰寫。需要雙方同時簽字認可，才能交給上級。

員工業績評估指標的最后一項是個人發展計劃，由員工提出基本思路，在得到上司認同之后寫進去。這將作為改員工參加什么培訓、參加什么活動的主要參考依據。

員工個人發展計劃，有利于把公司目標與個人目標掛鉤，成為員工激勵的有效工具。全面推進培訓工作。隨著現代企業的發展員工培訓在人力資源開發與管理中起到的作用與日俱爭，也越來越受到重視。

培訓的對象應是面向全公司每一個員工。人力資源部門使用：第一步，明確績效差距； 第二步，確定差距原因；第三步，制定解決方案的步驟，分析培訓需求。并制定培訓計劃。

培訓計劃分長期和短期兩種。

需要進行培訓的員工主要有三種：

1）需要對目前工作進行改進的員工。

2）具有一定工作能力，并且企業要求迅速掌握另一門技能的員工。

3）擁有潛力的員工。

培訓的內容：

1)企業文化的培訓。

2)員工技能與素質的培訓。

3)工作態度的培訓。

公司應注重企業內部培訓師隊伍的管理和選拔。建立完整的內部培訓師激勵體制。企業內部培訓師，在培訓過程中可以做到“量體裁衣”。讓培訓效果能貼近實際工作的特點。提高培訓的效率。

第五章 薪酬結構

保證合理的薪資。人才流動是正常現象，企業要想留住優秀的員工，一方面要關心員工的成長，給他們創造一個心情舒暢的工作環境，另一方面也必須提供有競爭力的薪酬。

薪酬的設計主要遵循以下三個原則：

提供行業領先的薪酬，但不是最高。

薪酬設計的不可替換原則。

薪酬設計的決策風險原則。

保障薪酬的不透明性。

把員工的培訓，作為薪酬的一部分來看待。員工培訓是投資而不是成本。培訓員工是公司的義務，是對員工負責的表現，也是贏得員工忠誠的重要手段。

營造一個員工個人與企業共同成長的良好氛圍。

獎金與工資比例。

福利待遇。

第三篇：XXX集團人力資源規劃書

人力資源規劃書

一、人事管理

1.核查現有人力資源；

核查現有人力資源是人員供給預測的基礎，它的關鍵在于弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。

人力資源核查資料至少應包括：（1）個人自然情況；（2）錄用資料；（3）教育資料；（4）工資資料；（5）工作經歷；（6）服務與離職資料；（7）工作態度；（8）工作或職務情況；

（9）工作或職務的歷史資料等。2.預測人力資源需求

可與人力資源核查同時進行。主要根據公司發展戰略規劃和內外條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量進行預測。

預測具體程序為：

（1）預測企業未來生產經營狀態；（2）估算各職能工作活動的總量；

（3）確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷；（4）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。3.預測人員供給量

人員供給量預測包括兩個內容：一是內部擁有量預測，根據現有人力資源及其未來的變動情況，預測出現在各規劃時間點上的人員供給量；另一是外部供給量預測，確定在各規劃時間點上各類人員的可供量。4.確定純人員需求量

即比較預測到的各規劃時間點上的供給與需求，確定人員在數量、質量、結構及分布上的不一致之處，以獲取純人員需求量。5.制定匹配政策

制定匹配政策以確保需求與供給的一致，即制訂各種具體的計劃，包括晉升計劃、補充計劃、培訓開發計劃、配備計劃等，保證需求與供給在各計劃時間點上的匹配。

二、薪酬績效

1．建立崗位分析，確定指標，完善工作職責及薪資標準； 即管理人員采用績效方式進行崗位評估 2．制定管理人員及計件工人的績效考核標準； 即管理人員采用KPI考核或目標考核體系 3．對公司全員實行薪酬保密制度； 4．薪資結構的解釋透明化；

三、培訓

1．建立健全員工教育培訓制度（新員工入職培訓、部門培訓）；

新員工入職培訓：指新進員工在試用期間須接受的培訓，包括公司人力資源部

統一組織的入司培訓以及相關責任部門根據實際情況組織安排的入職培訓和實踐培訓； 部門培訓：

指由各部門組織實施與評價的培訓項目，報人力部備案，接受監督與考評，包括本部門新員工的入職培訓、在職員工的非公共性培訓，如專業技術、崗位工藝操作培訓等；

2．建立內部講師管理及考核激勵辦法。

四、員工流失率

1、建立員工離職率控制責任分攤方案

利用用人部門與人事部門專業的管理優勢，逐級控制員工的離職率，做到層層把關，使每一位管理人員都能承擔起管理員工流失的責任，藉以不斷提高管理水平，減少人員流失并控制在一定的范圍內，節省公司各項管理成本，保持各部門/下屬公司工作的持續性、穩定性。2．適時建立末位淘汰機制

實行淘汰機制可做到推陳出新。使企業更富有朝氣，并可做到優勝劣汰, 實現空降交融優勢.3.適時或定期對員工進行滿意度調查，此舉可增加員工對企業的認可，提高員工穩定性及生產率。

綜上所述，一個企業要發展，離不開一支優良的團隊，要打造一支優良的團隊，沒有一支高素質的人力資源管理團隊是不可行的，正是說明人力資源管理人員的重要性，因此，要努力打造一支符合公司價值文化的人力資源隊伍，否則，人力資源部將難以肩負公司賦予人力資源部的使命。

第四篇：XX集團人力資源規劃方案

資源簡介以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考，XX集團人力資源規劃方案。度；誠信集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發展速度，才能確保達到目標。誠信集團是否已經擁有或者有能力獲得達到前5名企業經濟指標所需的內部資源和外部資源。為超越對手，誠信集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內如何逐步形成核心競爭力。高層領導(總部、開發公司、建筑公司、華泰熱力、物業)是否有實現上述目標的堅定決心，對可能出現的巨大風險與障礙是否有足夠準備。2.23規劃前提由于以上的探討在誠信集團的戰略報告中有所反映，不包括在本項目規定的內容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規劃均以文件規定的上述目標為出發點。2.3人力資源核心能力需求分析天達管理顧問群根據對誠信集團內部情況和外部環境調研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰略目標，誠信集團需要以下的人力資源核心能力：項目開拓能力財務運作能力(財務規劃、財務控制)策劃能力(產品、營銷策劃)2.32項目開拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產企業獲得競爭優勢的必要條件，誠信集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰略目標，誠信集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經濟景氣、行業政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數量需求很少，只需幾人，甚至只需在經營層或決策層有1-2名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；2.33財務運作能力房地產業是一個投入大、風險高的行業，資金是實力的體現，規劃方案《XX集團人力資源規劃方案》。誠信集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規劃，導致這種資金實力不能構成優勢，為達成戰略目標，必須有精明的財務規劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數量較少，可以設在總部，也可設在開發公司，若設在開發公司，則還需在經營層具備這類人才；www.tmdps.cn中國最龐大的數據庫下載房地產公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數量需求不大，但在決策層和經營層均需具備；…

第五篇：集團人力資源中心文化建設部工作設想

按照集團五新要求，探索支撐企業戰略實施 的先進企業文化

面對新的工作，我決心以新的姿態，盡快進入新的工作角色，以實際的工作業績，回報集團對我工作的期望。在此，我就近期如何企業文化建設工作，談以下幾點初步的設想。

一、打造執行力文化，破解企業文化管理密碼

企業文化管理，因為通過塑造員工行為習慣，來實現“無為而治”的管理，而被稱之為“管理的最高形式”。企業之間不是有無文化的差異，二是是否對文化進行有效管理的差異，是讓文化處于無意識自發狀態，還是處于勞動者有意識管控狀態的差異。

企業文化是否被有效管理的標志，長期要看財務、市場業績；短期要看員工的精神面貌、內部的管理水平和運營效率；有形的要看員工共享的行為習慣、共享的管理語言、產品和服務；無形的要感受團隊氛圍、洞察共享的價值觀，甚至世界觀和人生觀。

企業文化不僅應包括“價值文化”，更應該包括“執行文化”。因為企業文化管理的基礎是執行文化，沒有執行文化的保證，位于企業管理塔尖的核心價值標準，可能被曲解和走樣的執行，可能會企業潛規則橫行，文化和管理兩張皮。

企業文化是集團化管控的主要抓手之一，因為一個組織和多元化集團公司，其核心文化是絕對統一的、一致的，其文化建設的戰略規劃必須是經過集團管控層級中最高層級批準，在層層審批中就貫徹了 管控的思想。

二、要按照企業文化必須支撐集團發展戰略實施的要求，去開展企業文化的建設工作

集團設立企業文化建設部是對企業文化工作的高度重視。當務之急有幾項工作要抓：

一是抓四定、促成型。作為一個新設部門要開展工作就必須立即落實“工作平臺”的建設。目前，文化建設部的“四定”方案上報集團已經簽批。重點是抓好“四定”方案的實施，并盡快招聘到合格的人才抓企業文化的建設工作。

二是抓規劃、重實施。要按照集團文化先進性建設的要求，做好公司企業文化發展戰略五年規劃與實施計劃制定，并抓好具體實施落地。企業文化發展戰略規劃是企業文化建設的藍圖，包含了建設目標、指導思想、資源整合、工作部署、實施步驟、監督檢查、考核評估等，是規劃期企業文化建設的工作大綱。企業文化計劃，是以企業文化發展戰略規劃為依據，根據本企業經營發展需要和規劃要求，而確定的企業文化工作計劃。凡是計劃，皆為目標導向，必須具有明確的目標、任務、責任人、時間節點以及考核評估。企業文化是企業的靈魂，企業文化建設必須納入企業發展戰略，作為重要戰略任務來管理。

三是抓平臺、定標準。重視企業文化平臺與載體建設，要盡快做好企業文化建設的基礎工作，做好企業文化建設工作平臺的搭建、完善、維護、創新。要確立企業文化工作運行機制，完善工作制度體系，抓好集團企業文化建設標準的制訂與確立。作為新設部門，要學習其他標桿企業的企業文化建設的先進經驗，盡快完善本集團的企業文化建設工作體制和保障體系。

四抓活動、促傳播。負責協調公司文化建設資源的整合，策劃、組織公司企業文化活動，總結董事長企業文化理念，做好企業文化案例的收集整理，推動企業文化的宣貫、導入及落地，實施對企業形象管理。重點根據工作計劃，組織好企業文化活動；做好企業對外傳播管理等，負責好集團的對外宣傳和品牌形象的傳播推廣工作。

五是重建設、抓考核。重視企業文化的建設，要強化職工對企業文化的高度認同，建設學習型企業，使企業文化“內化于心、外化于行、固化于制”，體現企業的核心價值觀，以求春風化雨之效果，以支撐企業的總體發展戰略的實施。要建立企業文化建設評價體系，并做好企業文化建設工作評價考核。

三、文化建設工作的具體措施

1、要科學企業文化需求分析。我們當前文化先進性建設主要缺什么？要從企業家在想什么、職工對企業要求什么等方面去研究。必須做好企業文化需求的分析。在進行企業文化建設時，需要結合企業歷史、當前發展狀況、企業戰略、文化傳統、管理氛圍、管理水平、外部環境、內部員工反映等多方面因素，分析企業文化的優勢和劣勢，并探究其深層次原因，基于此基礎之上，建設符合企業當前及今后發展需要的企業文化。要通過開展企業文化的調查活動，征求各方面的意見，整理企業先進文化的方面和落后文化的方面，提出企業文化楊 棄的建議，深化企業文化的建設水平。

2、建立科學的企業文化管理體系。1）、建立企業理念識別系統（MI）。2）、建立企業行為識別系統（BI），不斷強化企業的行為規范。3）、建立企業視覺識別系統（CI），形成活潑鮮艷的視覺形象。4）、以企業文化理念與價值觀為導向，重新梳理現有管理制度。5）、建立企業環境識別系統，營造良好的企業環境。企業文化體系雖然基本具備，但是不夠完善，與先進企業比還是非常有差距的。特別是工作生活環境條件，都需要投入更多資源，更加體現以人為本精神；企業文化活動開展需要去牽頭實施，文化建設需要多樣化的載體，需要建設學習型企業去支撐，才能形成科學的企業文化建設體系，并抓出成效來。

3、要貫徹宣傳企業先進文化理念。使企業的宗旨、愿景、戰略、人才觀、經營理念、行為準則和行動口號深入人心并為廣大員工所接受、認同，樹立企業精神為核心的理念，提高員工的向心力、凝聚力。要修訂完善《員工手冊》，使員工在思想上逐漸完成從“要我遵守”到“我要遵守”的升華，在行動上實現從“要我做”到“我要做”的跨越。要重點組織好董事長先進理念、管理理論、發展實踐的總結，要形成書籍出版，為教育集團員工、宣傳企業提供素材。

3、企業文化實施與考核。企業文化管理體系建立的根本目的，是讓企業所有員工理解并實施，在工作中表現、在行為中體現，所以，在企業文化管理體系建立之后，更重要的是對企業文化的實施及考核。企業文化實施與考核一般遵循先宣貫、培訓，后執行，再考核的過程。

4、企業文化的升級與發展。隨著社會環境的不斷變化、企業自身的不斷發展，企業文化需要隨之進行調整、升級，不同的時期、不同的企業戰略、不同的員工隊伍、不同的產品結構，都需要不同的企業文化隨之相適應。規范員工日常行為做起，從開展企業文化具體活動做起，從整體推進VI識別系統做起，從樹立先進企業典型人物形象做起，進一步弘揚企業文化，樹立企業的正面形象，推動企業文化建設持續健康發展。文化不是一成不變的，需要隨環境的變化而不斷升級、發展。

企業文化建設是一項重要的、長期的戰略任務，我們要堅持不懈、持之以恒的切實抓出成效來，在制訂各項具體實施計劃的過程中要切實可行，既不能好高騖遠，也不能敷衍了事。文化建設部對于每一項計劃均要嚴格落實，及時監督檢查，對于開展的各項活動要及時進行評估和指導，按階段做好各項工作流程。與此同時，企業文化建設工作是開放性的，其具體內容需要隨著外部環境和實施過程中的變化及時做出必要的調整，不斷發展完善，真正做到與時俱進、開拓創新、牢固樹立科學發展觀的思想，形成具有鮮明特色的企業文化。