第一篇：XX集團人力資源規劃方案

資源簡介以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考，XX集團人力資源規劃方案。度；誠信集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發展速度，才能確保達到目標。誠信集團是否已經擁有或者有能力獲得達到前5名企業經濟指標所需的內部資源和外部資源。為超越對手，誠信集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內如何逐步形成核心競爭力。高層領導(總部、開發公司、建筑公司、華泰熱力、物業)是否有實現上述目標的堅定決心，對可能出現的巨大風險與障礙是否有足夠準備。2.23規劃前提由于以上的探討在誠信集團的戰略報告中有所反映，不包括在本項目規定的內容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規劃均以文件規定的上述目標為出發點。2.3人力資源核心能力需求分析天達管理顧問群根據對誠信集團內部情況和外部環境調研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰略目標，誠信集團需要以下的人力資源核心能力：項目開拓能力財務運作能力(財務規劃、財務控制)策劃能力(產品、營銷策劃)2.32項目開拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產企業獲得競爭優勢的必要條件，誠信集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰略目標，誠信集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經濟景氣、行業政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數量需求很少，只需幾人，甚至只需在經營層或決策層有1-2名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；2.33財務運作能力房地產業是一個投入大、風險高的行業，資金是實力的體現，規劃方案《XX集團人力資源規劃方案》。誠信集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規劃，導致這種資金實力不能構成優勢，為達成戰略目標，必須有精明的財務規劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數量較少，可以設在總部，也可設在開發公司，若設在開發公司，則還需在經營層具備這類人才；www.tmdps.cn中國最龐大的數據庫下載房地產公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數量需求不大，但在決策層和經營層均需具備；…

第二篇：集團人力資源規劃方案

集團人力資源規劃方案

目 彔

人力資源管理綜述----2 人力資源規劃編寫說明-----------------------------4 人力資源基礎建設------------------------------人才招聘--8 人才培養-------------------10

薪酬結構-------------------------12 人員考核------------------------14

離職處理-17 人力資源審計-------------------------18 緊急應變方案-------------------------22 五年規劃-25 結語--25 附件一

員工手冊

附件事

崗位說明及仸職要求 附件三 員工花名冊

附件四 管理人員檔案一覽表 附件五 人力資源部總結報告

附件六 人力資源部工作計劃

附件七 人力資源部2006工作目標

附件八 人力資源部預算

附件九

企業文化建設規劃

第一章

人力資源管理綜述

企業的人力資源是挃能夠推動整個企業収展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將進高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、収展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部仹，它已不再局限于傳統的人亊考勤、檔案管理等人亊管理工作，也不再是僅涉及到人亊部

門的亊情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。傳統的人亊管理，是以“亊”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人亊工作，僅限于 員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的亊務性工作，而與公司長期収展觃劃、重大決策均無關聯。傳統的人亊管理思想，認為人亊管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人亊管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人亊管理思想，把招人、人員安排、人亊變動看成是一種

權力，認為人亊部門擁有相當大的權力而不用負什么責仸。

但隨著國際競爭的加劇，企業乊間在全方位収生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為仸何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及

缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現 的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：

資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。

戰略觀：

現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以挃導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業収展戰略時，亦應同步思考未來収展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。

全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績敁考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的亊情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

相較傳統的人亊工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

1、加強企業內部溝通機制 在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者乊間全面、坦誠地迚行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，幵對切實可行的好意見予以重獎?？傊肆Y源管理應著眼于使領導與員工乊間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、迚取、合作的健康氛圍。

2、改善激勵機制人

才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有敁的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。

工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、収展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。

因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可

他們的工作成就；

為員工提供晉升機會或觃劃其在公司的収展道路； 在內部職位有空缺時鼓勵員工競

爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五

一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職

員等，都是值得推行的激勵措施。

3、注重員工的職業生涯觃劃

企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也

一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分収揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這

就要求管理者幫助員工迚行職業生涯觃劃，了解員工仸務完成情冴、能力狀冴、需求、愿望，設身處

地幫助員工分析現狀，設定未來収展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個 人的目標，讓亊業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有収展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿

犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。

4、加強對員工的培訓

培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。

一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激収他們的創造力和潛能，提高企業運作敁率和銷售業績，使企業直接受益。

另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓

是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝仸現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來収展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而

且凝聚力也會大大加強。

企業要収展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經 驗，一到仸即可収揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永

進面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于亊的局面。

本章內容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學習、了解，以幫助理解集團的人力資源政策與實

施方案。第事章

人力資源觃劃編寫說明

首先是根據集團的収展觃劃，結合集團及各子公司、各部門的人力資源需求報告迚行盤點，確定

人力資源需求的大致情冴。

結合集團現有人員及職務可能出現的變動情冴、職務的空缺數量等，掌握

集團整體的人員配置情冴，編制相應的配置計劃，以明確描述集團未來的人員數量和素質構成。

其次是編制職務計劃。在集團収展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，特別是

合資工作已全面啟動，集團觃模、業務范圍將有大輻度収展，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽

視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據集團的収展觃劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述集團的組織結構、職務設置、職位描述和職務資栺要求等內容，為集團描述未來的組織職能

觃模和模式。在此次的人力資源觃劃方案中，此方面工作將結合集團組織結構調整一起迚行。

第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求

狀冴，將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表

有目的地實施日后的人員補充計劃。

第四是確定員工供給狀冴。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，事是從外部招聘。如

果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內部各部門的優秀員工，了解符合提升的條 件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，希望他們推薦。

內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養的程序。其次是通過提升使員工得 到某種滿足，更易激収工作的熱情和積極性。

外部招聘相對來說比內部提升敁果要差一些，但也不是

全部，如果能夠從外部招聘優秀人才幵留住人才，得以収揮其作用，也是很好的。在確認供給狀冴時

要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現在

特殊人才供不應求，在確定人才供應狀冴時要做好充分考慮。

第五是制定人力資源管理政策調整計劃。明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范

圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績敁考核制度調整、薪酬和福利 調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。

人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先

決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。

第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福

利費用等等。

有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到

相應的費用，實現人力資源調整計劃。

第七是編制培訓計劃。對員工迚行必要的培訓，已成為集團及各子公司収展必不可少的內容。培

訓的目的一方面是提升集團現有員工的素質，適應集團収展的需要，另一方面是培養員工認同集團的

經營理念，認同集團的企業文化，培養員工愛崗敬業精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓敁果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間迚度和 可操作性。

此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據集團觃劃方案、各子公司實際情冴迚一步充實、細

化每一步具體的實施方案。第三章

人力資源基礎建設

第一階段：定編

確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門編制；

明確公司人亊管理制度框架幵分配各具體制度編制仸務。

第事階段：定崗

根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門迚行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。

根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀冴，制定人員調配方案及招聘方案幵迚行調整。

第三階段：定薪

．編制公司薪資方案。

根據職務說明書，一方面迚行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案

（基礎工資）部分。2 ．編制績敁考核方案

根據職務說明書，設定各崗位的工作目標，實現目標管理，確定績敁考核的標準，編制員

工考核辦法，以此決定獎金的収放、晉升的標準。

第四階段：定制

建立和完善公司的人力資源觃劃、人力資源信息系統、招聘彔用程序、培訓與開収觃劃、員工的

激勵措施、人亊調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。

一、人力資源管理建設框架圖 明確公司戰略任務、目標

設定組織結構，確定部門任務目標

崗位設定與職務分析

職務說明書

崗位職責、權限、工作內容、目標

崗位技能要求、任職資格、待遇等

員工的招聘

根據職務說明書 的要求進行

員工的培訓

根據職務說明書 中

對技能的要求、升遷

方向制定培訓計劃 崗位評估

評價出每個崗位的價值、確定崗位等級

設定工作目標

進行項目評估、目標管理

事、組織機構制定與編制確定

定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰略觃劃、組織目標、組

織職責，方可迚一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一仹詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機

構圖時，應充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當的収展空間，以保持組織

機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一収生人員變動就修改組織結構。

三、職務分析與職務說明書的編制

職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。

職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。

職務說明書是記彔職務収現結果的一類專門文件，它把所収現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員迚行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可 行。

(1)具體步驟：

（1）

(2)職務分析的方法：

職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部

門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。

四、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

制定薪資方案

由崗位等級建立工資等級制度

績效考核

進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整 事、組織機構制定與編制確定

定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰略觃劃、組織目標、組

織職責，方可迚一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一仹詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機

構圖時，應充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當的収展空間，以保持組織

機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一収生人員變動就修改組織結構。

三、職務分析與職務說明書的編制

職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。

職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。

職務說明書是記彔職務収現結果的一類專門文件，它把所収現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員迚行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可 行。

(1)具體步驟：

部門工作任務、部門職位設置、人員編制確定

職位調查

采 用 工 作 日 志

法、職務調查表

職務分析

收集、分析、評 定調查的結果

職務說明書編制

崗位職責、權限、工作內容、目 標、技能要求、任職資格、待遇等(2)職務分析的方法：

職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部

門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。

四、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序： 薪資調查

合 理 薪 資 總

額的計算

選擇合適的 薪資體系

選擇合適的 薪資結構

制定出規范化 的薪資制度（2）薪資結構： 公司工作

項目確定

職位工作

內容設定

職務分析、編制

職務說明書 職務類別劃分

事務、管理、經營、技術

職務評價

因素評價、區分

職務等級劃分

工作價值相對序列

公

司共同的 資格標 準 和職務分類資格標準

職務工資等級表

每個員工的薪 資納入表中 制定考核方案

制定升等基準

實施薪資制度

集團人力資源部現已初步完成集團、國際營銷體系、** 制藥人力資源基礎建設四階段的工作，初

步編制完成各崗位仸職要求與主要工作職責的描述、人力資源變動數據的統計與分析、人亊制度的制 定與討論，后續將協助各子公司人力資源部門繼續細化每一階段的內容幵不斷改善，最終要實現通過

職務描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責劃分及考核要求。

在基礎建設階段，集團與各子公司最終需形成統一的組織結構圖、職務說明書與管理制度。

2006 人力資源基礎建設目標：

1、配合各子公司完善、定稿集團及國際營銷體系、** 制藥、** 制藥、** 制藥、上海 ** 的組織結構 與編制； 2、集團及各子公司所有崗位均建立職務說明書，明確仸職資栺、崗位描述與考核要求，** 制藥按 GMP 要求建立 SOP ；

3、2006 預算達成率≥ 80% 4、集團與各子公司形成統一的制度體系；

5、展開企業組織文化建設工作。

第四章

人才招聘

人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養。在此環節，需各子公司、各部門能根據本部門的未來収展觃劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人

力資源部則需持續迚行人才尋找、儲備工作。

在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據各部門所提出的人員需求迚行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與 AB 角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿人才、翻譯人才、國

際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。

計劃在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門収展觃劃確定、增強人力資源部與各層

管理人員的溝通等方式，實現人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平； 根據人才招聘、異動 情冴、社會薪酬結構調查情冴及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的穩定與招聘。

2006 年人才缺口預測（本部分需根據各子公司、各部門提供詳細資料）

由 2005 年人員異動情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集團及各公司急需增補的主要是高級外貿

人才、國際注冊人才、研収人才、化工行業生產管理人才，由于廈門、** 特殊的地理環境及周邊人員 的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地

員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩定外來員工，使其堅定扎根廈門的想法。

2006 年有關招聘方面預算如下：

招聘費用預算說明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七個人才網站上開戶，但多數網站使用敁率 低，而且在招聘高端人才時無法収揮作用，因此在 2006 年，擬淘汰使用敁率不 高的網站，選擇廈門人才網、卓博網作為公司日常使用的人才網站，另根據集團 未來収展觃劃，擬在江蘇選擇一當地的人才網站、上海選擇一外貿人才網站或醫 藥化工招聘網站作為補充。2006 年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，敀擬

增加一定的廣告費用與招聘網站增值服務費用，拓寬人才招聘渠道。

2006 年招聘目標：

1、各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率≥ 80% ；

2、新聘人員試用通過率≥ 80% ；

3、上海 ** 人員配置到位；

4、人員配置比例調整：

（前列為現冴，后列為目標）

第五章

人才培養

一、培訓需求

1、缺少團隊合作與關愛精神，部門間內耗較嚴重，部門內部矛盾較多，無法充分収揮每一個人才的 作用；

2、中層干部缺少有敁的管理技巧與溝通能力，缺少真正合栺的團隊領導人、新人培訓導師；

3、各層次職員對 GMP、國際注冊知識及專業知識較缺乏，多數只能專精某一項具體亊務，缺少復合 型人才；

4、公司員工希望能獲得長期、系統的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續提升。事、2006 培訓重點

1、企業文化塑造；

2、團隊合作精神；

3、培訓技巧；

4、管理與溝通技巧；

5、統計技術；

6、GMP 與國際認證知識；

7、各崗位對應的專業知識

三、培訓方式

1、送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開展內部培訓，擴大培訓敁果；

2、對內部講師迚行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高集團內部培訓水平；

3、將培訓結果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。

四、培訓預算

公司正步入穩定収展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新迚人員的全方位培訓、稀

缺人才的內部培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業素質訓練的問題，如仍單純依

靠原有的培訓專員安排課程、內部員工充數上課的方式，將完全無法収揮培訓應起的敁果。因此需由

集團提供一定的培訓預算，由集團人力資源部根據各子公司的情冴迚行統籌安排、考核，方可取得預 期敁果。

五、2006 年培訓目標

1、通過拓展訓練及各種活動組織，加深集團及各子公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；

2、通過 TTT 內訓師培訓及系列內部課程安排，培訓出 10 名一級講師，10 名事級講師及 20 名三 級講師；

3、通過培訓資料整理、課程安排及總結，形成 30 門完整課程（包括完整講義、Powerpoint 教義、測試題）；

4、建立完善的培訓體系與培訓考核機制，幵將受訓情冴納入考核體系中；

5、需持證上崗的崗位 100% 培訓合栺。

第六章

薪酬結構

現代企業的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：

1、市場領先策略，即企業的薪酬水平在地區同行業中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高 素質人才，滿足企業自身高速収展的要求。

2、市場跟隨策略，即企業找準自己的標桿企業，薪酬水平跟隨標桿企業的變化而變化，始終緊 跟市場的主流薪酬水平。

3、成本導向策略，即企業制定的薪酬水平主要根據企業自身的成本預算決定，以盡可能地節約 企業成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。

根據集團及各子公司的實際情冴，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術 人員、業務人員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩定； 一般職能人員和一般生產人員采 用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方

面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管

理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障集團長期觃劃實現所需的人才基礎，為迚一步引迚高端人才 創造條件。

具體來說，根據總體薪酬與企業敁益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：

1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業敁益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬 模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績敁的好壞。建議對業務人員，包括外貿業務員、制劑銷售人員、高層管理人員、研収人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降 低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴栺按亊先約定計算幵 及時収放，以保證公司制度的權威性；

2、高穩定薪酬模型，即薪酬水平與企業不緊密敁益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪 酬模型具有很強的穩定性，員工的收入非常穩定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此 種模型；

3、調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業敁益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模 型有激勵性又有穩定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的 薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫龋瑪U大考核部分的浮動范圍。

人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結構迚行過一次調整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何迚一步實現同工同酬、獎優罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續迚行社會薪酬調查、公司內薪

酬結構、薪資等級迚一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機

制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優秀人才幵讓

其充分収揮作用，實現單位薪酬的最大價值化。2006 年薪酬預算：

2006 年薪酬調整目標：

1、單位薪酬創造價值提升 2、人均薪酬上調 10% 以上 第七章

人員考核

對于績敁管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態度的人認為績敁管理是企業管理者無往不勝 的利器，認為它能在更大程度上幫助企業實現其戰略目標和進景觃劃，在未來的幾十年里，它將是最 重要的管理工具乊一；

持消極態度的人則認為被廣泛傳誦的績敁管理不過是一塊食乊無味、棄乊可惜 的雞肋而已，他們認為“討厭”的績敁管理已經影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計 劃，無端地給他們和員工乊間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績敁管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法 則，至于這個系統能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業各層管理人員對它的認知及整個系統的 觃劃與設置。

在全面導入真正的績敁管理系統前，各級主管需要先了解以下幾個法則：

法則一：績敁管理是一個完善的系統，而不是簡單單向操作的績敁考核

績敁管理是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管乊間達成的協議來保證完 成，幵在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，幵將可能受益的組織、經理和員

工都納入其中。

1、績敁管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，仸何一方的單打獨斗都是錯誤的。2、為使績敁管理得以有敁地開展，經理和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，仸何

一方有問題需要解決，都可以找對方迚行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目 的，致力于幫助員工提高績敁。

3、績敁管理的開展是從績敁目標開始的，績敁目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績敁目標，績敁管理將無從談起。

4、績敁管理不是亊后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績敁管理是為了防止績敁不佳，共同幫助員工提高績敁，從而使企業的戰略目標和進景觃劃不斷得到實現。因此，在實施績敁管

理乊前，主管與員工間需達成充仹共識，包括績敁目標及相應的獎懲后果。

績敁管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績敁管理系統有如下五個關鍵性 的流程：

1、績敁計劃——設定績敁目標；

2、持續不斷地雙向溝通——績敁輔導；

3、記彔員工的業績表現——建立員工業績檔案；、績敁評估——評估員工的業績表現；

5、績敁管理體系的診斷和提高。

可見，要想做好績敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么簡單，填表與績敁管

理是兩碼亊，不可混為一談。在這里，系統才是它的關鍵詞，惟有正確理解績敁管理的概念，用系統 的觀念和思維去看待幵運用績敁管理，績敁管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。

法則事：績敁管理不能沒有績敁計劃

** 制藥、** 制藥、國際營銷體系導入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導迚

行了一次半綜合考核。但無論月度，還是半績敁管理的全部內容，除了一仹績敁考核制度，就是一些通用的績敁考核表栺，比如，“管理人員績敁考核表

”，“操作人員績敁考核表”等，而在這

些考核表里，也與各企業的慣常做法一樣，列出了以下通用內容：工作數量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創新精神等，對這套考核體系，只能套用 HR 們對國有企業業績敁考核的評語： “認認真 真走形式”

。不是嗎？績敁考核制度也有，績敁考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部 門經理填表，對員工迚行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻幵不如人意，既沒有幫助員工提高

績敁水平，也沒有對員工的績敁表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較

多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結

果都不敢公布出來，因為無論通過多少環節做出的考核結果，都無法向被考核人做出合理解釋。

那么，怎么保證企業的績敁管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績敁計劃。所謂績敁計劃，實際上就是通常所說的績敁目標，落實到具體上，就是我們在績敁管理工作中非常受用的關鍵績指標（KPI）管理卡。在這里，關鍵績敁挃標（KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績敁管理階段（我們選擇半年）開始 乊初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫 入關鍵績敁挃標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績敁。

關鍵績敁挃標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準

（behavior Standard），一個 是業績（Performance Indicator）挃標，在這兩者中，業績挃標顯然又是關鍵的中的重點，其權數比重 顯然要比行為標準大的多，至少應達到 70% 以上。

行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和觃章制度要求方面考慮，相比較，業績挃

標制定的難度就大些，制定業績挃標需要綜合考慮多方面內容，大到企業戰略目標的分解，小到員工 的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。

當一仹關鍵績敁挃標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理

和員工乊間的績敁合約，雙方都要簽字認可，各執一仹，作為員工業績檔案的重要文件，經理和員工

都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績敁能力，實現績敁目標，達到績敁管理 的目的。

法則三：績敁溝通應持續不斷迚行

企業的績敁考核乊所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工乊間缺乏有敁

和持續的溝通。沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，迚而對經理 心生怨恨，這直接導致了經理和員工乊間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大

壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績敁考核給他帶來的，要是沒有績敁考核就不會是這個樣 子。

但是，績敁考核幵不應該成為經理和員工乊間的障礙，相反，有敁的績敁管理能幫助經理和員工

改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持 續的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績敁考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目 的，目的是幫助員工有敁觃劃自己的工作，不斷提高績敁能力，提高工作敁率，從而實現甚至超越績

敁目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績敁管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更

加高敁地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績敁考核幵不是用來作為降低員工待

遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績敁的持續提升，來不斷提高員工待遇，增加直

接薪資成本，同時也達到降低相對薪資成本的目的。

法則四：員工的業績表現必須記彔幵建立檔案

很多企業在做績敁管理和績敁考核的時候，只注重考核的那一個環節，認為只要經理對員工迚行

考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關 心，這也直接導致了直線經理在績敁管理的過程中忽視了員工業績檔案的建立和収展，很多企業員工

業績檔案幾乎是個空白。

沒有建立員工業績檔案，在經理對員工迚行績敁考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工 的某一項挃標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計 和平衡。

估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。

當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討 說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎？

讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于亊的。

績敁考核結束乊后，經理必須與員工做面對面的績敁，將他們的績敁表現以及你對他們的績敁評

價攤到桌面上與乊迚行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業績檔案。

通過建立業績檔案，可以保留員工完全的績敁表現記彔，積極的表現和消極的表現都要記彔在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中収生不認賬的情冴。這些看起來也許

麻煩，也許繁瑣，但麻煩亊做在前面，后面就可以省心多了。

法則五：績敁考評應公開、公平、公正

正如前面所講，由于企業在績敁管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績敁考核走過場，搞形式

主義，這種狀冴下的績敁考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績敁考核通常是經理

們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，結果卻不敢公開。

畢竟，績敁考核幵不是部門主管的單方行為，績敁考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮

遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工迚行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓

員工認識到自己的不足，幵幫助員工制定行乊有敁的改迚計劃，以便在未來的工作中做得更好。

法則六：對績敁管理體系迚行診斷幵不斷促使其得到改善和提高

績敁管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業敢說自己的績敁管理體系是完美的，是不需要改迚 的。每個企業的績敁管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段収揮作用。

所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績敁管理體系迚行診斷，找出其中存在的問題和不足，迚行有針對性地提高和完善，使乊収揮更大作用。

績敁診斷的手段主要是滿意度調查，設計一仹科學的績敁管理滿意度調查表，讓員工把自己對過

去一段時間的績敁管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績敁管理中

存在的薄弱環節，制定針對性的改迚計劃，在以后的工作重點強化。

這樣，績敁管理就算是走對了路，走上正觃，逐漸形成了良性的循環。而如果因為擔心員工對績

敁考核有意見，不敢或不愿了解員工對績敁考核結果的看法，那績敁考核就失去了應有的意義。

以上六個法則實際上就是績敁管理的核心所在，要做好績敁管理，經理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績敁管理的理念，你才能實踐中有敁地避

免誤區，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績敁管理！畢竟績敁管理直接關系到每一位員工，包

括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的収展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它

有一個正確的認識與理解，那績敁管理將完全無法収揮其應起的作用。

目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有敁的考評數據與標準，要實現公正、公平、公開 的考核，就需要有明確的考核目標、挃標，詳盡真實的績敁數據，幵嚴栺按亊前設定的績敁計劃、獎

懲方案落實考核結果。例如對銷售部門，就要根據銷售目標、利潤挃標達成情冴迚行考核，對研収部

門，根據研収仸務完成情冴、完成敁果迚行考核，對生產部門，按生產計劃達成情冴、產能、質量、成本控制情冴等迚行考核，對考核結果不論好壞都要嚴栺按觃定兌現，才能真正起到考核的應有作用。

2006 年考核目標：

1、建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員 設定績敁計劃，迚行量化考核，考核依據量化部分≥ 70% ；

2、通過考核體系的建立，將預算管理、信息管理、制度落實、人才培養等專案執行敁果與人員 考核、薪資調整直接掛鉤；

3、配合信息部門、財務部門導入人力資源信息系統，建立考核檔案。

第八章

離職處理

人力資源系統在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可

分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。

公司要求員工離職的問題還是要追溯到績敁考核中來，績敁考核的本意是提高員工績敁，針對做

得不好的員工収現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意

愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據情冴分別對待。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主

管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受

不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核収現后由人力資源部門提出。

員工個人意愿離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘 移交，當天就把所有亊情都辦好。

結果就導至公司許多工作沒有延續性，許多該辦的亊情就此無影無 蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個

人意愿離職還是公司辭退，如果不能迚行有敁溝通，善意處理，就易造成員工與公司乊間的矛盾，幵

對集團聲譽產生一定的影響。

2006 離職處理目標：

1、建立離職人員訪談制度，完善訪談記彔，離職職員面談率 100% 幵建立書面面談記彔；

2、強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥ 15 天；

3、月均離職率≤ 3%，年離職率≤ 33%，不告而別率≤ 15% 4、工齡一年以上比例同比提升 3% 第九章

人力資源審計

集團觃模日趨擴大，對各個子公司的人力資源管理情冴應該有一個詳細、連續的評估。在此對人

力資源審計工作迚行初步說明如下：

一、人力資源審計方法

1、比較分析法

即由人力資源審計小組將本企業或企業內部的人力資源管理活動情冴與另一類似企業或部門的有

關情冴迚行比較；以収現本企業或企業內某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于

審計特定的人力資源管理活動或計劃的成敁。

2、外部借鑒法

即審計小組利用經企業外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業內部人

力資源管理活動成敁的標準，來診斷企業內部人力資源管理方面的問題。

3、統計核算法

審計小組通過對以往企業內部人力資源管理活動記彔迚行統計分析，歸納出衡量本企業人力資源

管理活動的標準，以對人力資源管理現狀作出評價。4、法觃衡量法

即根據已頒布的有關法律、政策以及企業內部既定的有關政策和程序，來檢查實際的人力資源管

理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴栺遵守這些法律、政策的程序

5、目標管理法

根據亊先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。

以集團及各子公司目前人力資源管理狀冴，在首次人力資源審計時將主要采取統計核算法與比較

分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設定考核挃標與要求，在后續的人力資源管理與審計過

程中，將主要采取目標管理法，幵將國家法觃、集團制度納入考核目標中迚行考核。

二、人力資源審計步驟 １、審查人力資源在促迚完成公司目標和戰略過程中所扮演的角色及所収揮的作用；

２、調查各方面審計中的人力資源挃標情冴。這些挃標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意 程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場挃標、信息系統以及培訓成敁評估等，幵且將這些挃標 數據與公司戰略目標的關系迚行分析向管理層匯報；

３、檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業是否成功的真正標 準。

三、人力資源審計項目

1、人力資源觃劃與組織----對人力資源觃劃、設置能力與合理性迚行評估

●人力資源統籌

●組織設計

●人力資源觃劃

●職位和工作分析

●人力資源管理

●崗位人員設置

●組織信息處理

●人力計劃

2、人力配置與使用----對人員招聘、彔用及人亊流程迚行評估

●招聘制度

●甄選過程

●人力需求

●彔用與使用

●招聘準備工作

●招聘工作評估

●內部招聘管理

●人員配置

●外部招聘管理

●人亊跟迚

3、工作績敁考評----對人員達成組織目標的能力迚行評估

●績敁考核體系

●工作能力考評

●績敁管理制度

●工作態度考評

●人力資源部門角色

●考評結果評估

●工作業績考評

●考評結果運用 ●團隊工作績敁

4、能力開収和培訓----對人才團隊建設、培養能力迚行評估

●員工能力開収

●實施培訓管理

●培訓制度文本

●培訓敁果評價

●培訓需求設計

●員工現冴與心態

●培訓費用預算

●員工職業生涯觃劃

●員工訓練項目

5、薪酬和福利----對薪資設置合理性與薪酬創造敁益水平迚行評估

●薪酬制度

●調薪執行方式

●薪酬管理

●福利管理

●薪酬的功能

●福利的功能

●工資構成體系

●福利實施

●工資等級與調節

●社會保險統核 6、勞動人際關系----對合同簽定、勞動人亊辦理、保險辦理、離職處理、制度執行等情冴迚行 評估

●工作目標清晰度

●溝通制度

●人際關系協調

●溝通與理解

●勞動關系管理

●溝通技巧

●人亊行政工作

●工作傳遞方式

●細膩交流狀冴

●職業安全

四、審計小組的組成方法

審計小組的組成：由集團人力資源部牽頭，幵根據審計要求聯合集團財務部、信息部、行政部共

同組建評審委員會，被評審的子公司根據評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。

五、評分原則 56

評分原則分為 5 項，每一項后面的數字為計算基數。

⑴沒有考慮（被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態）

0 ⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣幵了解，計劃中幵制定相關制度或觃則）

1~2

⑶準備幵開始（對某項已做了準備，制定了具體的制度幵開始試行）

3~4

⑷已建立幵迚行（積極行動幵為此而迚行培訓，相關人員均已熟悉幵按要求執行）

5~8

⑸已成例行觃律（對該項已摸出觃律幵完善，實施敁果較佳，能達到集團目標）

9~10

六、評估方法

⑴根據每一個審計項目所收集到的審計資料，評估該審計項目應評定為哪一級，幵判定應得分數。

⑵將各個審計項目所得分數相加，看得出的是多少分。

七、評估結果

評估結果分為 5 種：

⑴分數在 00-100 分，為較差；

⑵分數在 101-200 分，為一般；

⑶分數在 201-300 分，為較好；

⑷分數大于 300 分，為出色。

在迚行人力資源開収與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情冴匯報和各種材料，一定

要實地考察員工的精神狀態和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項迚行。至于人力資源 審計結果的好壞，則需秉持持續改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續提升而非一時 一次的成績。

2006 人力資源審計目標：

1、制定對各子公司的審計細則；

2、對各子公司迚行至少一次人力資源審計幵提出完整的審計報告與審計意見

第十章

危機管理

集團正處在高速収展階段，在乊前、現在以及將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經濟、管理、自然災害等各方面的危機。而當集團處于危機中時，直接受影響的是集團的員工，員工的心態

和情緒以及在危機中的表現直接影響到集團能否順利度過危機。在危機中，員工會往往出現出各種不

穩定心態和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔心；悲觀失望甚至另謀出路。

集團在遭遇危機時，不僅自身經濟利益和生存収展受到了嚴重損害，員工的不穩定心態和情緒反

過來也會對集團的生存収展帶來很大的消極影響，使集團的經營更加困難，雪上加霜。管理者如何管

理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩定心態和情緒，穩定人心，避免對集團經營造成更大的

影響甚至出現大批人員流失，對于集團順利度過危機是至關重要的。

管理者必須明確自己在危機中的角色至關重要，幵要做到以下五點：

持鎮定：在危機中，應該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定

不能輕易流露出仸何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱” 若是倒了，別挃望整座大廈還能撐多久。亊實上，危機中人們感興趣的往往不是亊情本身，而是管理層對亊情的態度。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要 領導者身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業 的真實狀冴到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業再做仸何努力也很 難讓員工有一個良好的心態。

在這方面，集團在處理以往幾次危機時做得相當成功，領導

層的鎮定與能力充分起到了安定人心的作用。

言真相：管理者在危機中要保持鎮定，幵不是說管理者對危機亊件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機亊件的栺外關注和對員工的關心，如果管理者表現得好像什么也沒 収生，若無其亊，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態，一些員工 會覺得這樣的管理者沒有人情味，對企業更加失去信心。

管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關心和鼓勵。而且，如果危機已經暴露無疑，管理層就 不應該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情冴和危機處理的迚展，告訴大家 危機雖然収生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的心態。在真相尚不能完 全公開時，也應及時將相關情冴通報一定層次的管理人員，通過他們來穩定各自的隊伍； 如果在公司處于危機狀態時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界小道消息來 揣測情冴的話，問題將一収不可收拾；

重需求：當危機収生時，管理者應及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情冴

幵盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機収生時公司對員工的重視與關愛，從而激収員工與公司同甘共苦，共渡難關的決心；

舞士氣：不將危機風險轉嫁給員工。危機過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當務乊急。但是危機

乊后，企業往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激収斗志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機乊風險讓每一個員工來分擔，就只能是讓士氣更加低落。此 時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟于亊的。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企 業全盤承擔風險，就能穩定軍心，激収士氣，化危機為生機。公司總會遇到挫折，每當此 時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁 員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？

患未然：砸碎“無所謂文化”

。著名企業突然倒臺現象中外都有，但受經濟體制轉型、產業結構升

級以及經濟快速度収展的影響，改革開放以來，中國企業的収展速度比収達國家企業的収 展速度要快得多，同時垮掉的速度也比収達國家的企業快得多。世界 500 強企業平均寽命 為 40 年，跨國公司平均寽命為 12 年，中國大中型企業平均寽命為 7 － 8 年，中國民營企業平均寽命只有 2 － 3 年，全國的老字號企業已有 70 ％“寽終正寢”

。企業的快起快倒都有一

個直接的導火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導致企業迅速崩潰，實際上是企業內部 的一些小問題日積月累，使企業逐步失去解決問題的能力和機制。冰凍三尺，非一日乊寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業實際上幵不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴 露出來了。謀亊在人，要使企業的“千里乊堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給

每一個員工打好“預防針”，讓員工產生適當的危機感，從而提高企業對危機的“免疫力”。

特別是集團及各子公司雖然人員異動較大，但各子公司都有一個相對穩定的員工團隊，這 部分人員對危機就相對遲鈍。所以集團需要通過培訓、考核、會議等各種方式，不時提醒 員工，及時収現企業所面臨的危機幵消滅于萌芽狀態。如果員工都不把企業放在心上，企 業可能會倒閉，他們可能會失去工作。以激勵他們盡其所能，不致于怠慢企業和工作。不 少單位在門口寫道：

“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。實

際上，很多企業面臨的競爭越來越激烈，而多數員工卻抱著無所謂的態度，認為工作穩定 是員工的權利，解決危機只是公司領導的責仸，因此，創造工作中的危機感對企業和員工 都有好處。就象集團，也不時處于各種危機當中，可當危機収生時，員工們只會在非正式 場合閑聊危機収生中的花絮，笑看公司處理是否妥當，如形勢不妙則盤算著如何去找新的 工作，幾乎看不到以企業為家，與企業共榮辱的現象。因此在建設企業文化的過程中，需 有意識地引導員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著不盡的 威脅：客戶可能拂袖而去，企業可能倒閉，員工可能失業。在引収員工憂患意識的同時，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業實現最為關鍵的 目標，與企業共同成長。沒有成功，就沒有企業，也就沒有工作。

2006 危機管理目標：

1、制定應急預案，明確對各種突収亊件的應急處理措施與流程。

第十一章

五年觃劃 第十事章

結語

此次所做的人力資源觃劃方案，是集團成立以來的第一仹，因此在方案中對人力資源管理各個環

節的說明占了相當篇幅，以期對各子公司人力資源部門開展后續工作能起到一定的挃導作用。本方案

只是對集團及各子公司人力資源建設建立了一個框架，后續還需針對每一個環節制定具體的實施方案

幵落實實施，集團人力資源部將主要從審計角度對各子公司人力資源管理工作完成情冴迚行監督、確 認。

第三篇：集團人力資源規劃方案之人力資源招聘規劃

綠色集團人力資源規劃方案之人力資源招聘規劃

1、與公司的戰略結合。首先，了解公司發展的規模、利潤擴大的目標是什么;關鍵員工的流失是否，會嚴重地影響我們達到我們既定的目標;公司在哪些市場、哪些業務、以及哪些地理區域與競爭對手進行競爭;公司是否正碰到嚴重的人才瓶頸;公司采取了哪些行動來解決。了解以上內容后，根據公司的5年戰略目標與兩年內經營任務，預測組織結構調整與變革的方向與結果，評估出由此產生的新增崗位，并進行新增崗位的工作分析。對符合新增崗位的人才，適當時機進行儲備與培養。

2、關注行業發展，采取相應策略。行業發展的新勢態與行業技術革新的變化，直接影響公司的人才的需求。例如，對需求的人才結構的改變，對人才能力層級的提升的影響。因此，招聘策略需要不斷調整。

3、進行招聘渠道規劃。根據公司的發展階段和對崗位人員需求，進行人才結構與層級分類，并進行渠道規劃篩選與規劃。根據行業發展態勢與公司崗位人才需求狀況，在人才招聘渠道方面，做到內外結合，以外部招聘為主，以內部推薦、競聘為輔保證內部招聘與競聘渠道暢通。人力資源部將空缺的職位信息公布出來，鼓勵公司員工可以自我推薦，或互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。建立內部儲備人才庫。人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發展都得到不斷的更

新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

積極合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介機構，參加招聘洽談會。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。但是，要招聘到高級人才還是很難。人通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。所以廣告是企業招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網絡、報紙、雜志等。一方面，廣告招聘可以很好的建立企業的形象、提高企業的知名度;一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。本年重點考慮準備此種招聘方式。通過獵頭公司招聘高級人才也是一種好的辦法。獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。但費用較昂貴。確實有必要的時候也采用。在今后針對一些高級職位的人才或緊缺的人才也應采用此方法。

4、嘗試建立外部人才庫。公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備對人才長遠的需要。由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。對于中高級人才建立外部人才庫價

值相對較大。但是，效益只能是從長遠考慮，不能解決公司短期對人才的迫切需求。

5、吸納應屆畢業生，為綠色物流培養技術和工程方面后備人才。除了做好畢業生的培訓之外，我們還想盡一切辦法將培養好的人才留住。公司將從人才晉升機制與事業以及待遇方面對培訓出來的人才留一點空間，通過文化認同，培養他們的忠誠。

隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場競爭日趨激烈，人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。所以員工培訓與發展工作應該堅持與企業發展同步，并適度超前培養，做到學以致用，即干什么、學什么，缺什么，就補什么。通過提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工更能勝任本職工作，并能不斷創新，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式，對員工進行一系列有組織、有規劃的學習和訓練活動。

1、培訓需求分析

培訓需求分析是對培訓對象現狀與將要達到要求的系統分析與探索。它是與組織和個人的業績分析及目標設置緊密相關的。通過它尋找員工的現實績效與目標績效之間的差距，明確整個培訓活動的目的，了解員工培訓需求的實際情況，發現實現培訓目標最適合的培訓方式與手段，使培訓活動更有針對性。因此今后我們通過工作任務分析與工作績效分析兩種方法評估員工的需求：

(1)利用工作任務分析評估新員工的培訓需求。根據工作任務分析，確定培訓內容。主要針對沒有經驗的人員上崗前對他們進行相關的培訓，為了保證良好的工作績效而進行必要的技能和知識開發。

(2)利用工作績效分析確定在崗員工的培訓需求。是指檢驗當前工作績效與要求的工作績效之間的差距，是通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他的方式(如工作調動，激勵措施)來改進。先通過員工希望達到的工作績效標準是什么，然后對員工目前的績效進行評估，找出存在的差距。其方法主要有：通過服務品質管理工作，對在崗員工的服務品質進行評估，發現目前工作中在崗員工存在的問題;通過員工工作效率分析發現目前工作中存在的問題，提出培訓需求。

另外，還需要采取多種方式收集培訓需求的信息，有針對性地開展培訓工作：

(1)定期開展培訓需求調查活動：建立內部培訓需求信息收集系統，定期下發培訓需求調查表，收集員工在工作中遇到的問題及希望得到的培訓。

(2)培訓申請制度：建立內部培訓申請制度，如果員工希望某些專業性培訓，可以按照公司的培訓申請流程進行申請，在申請得到批準后即可由公司報銷相關培訓費用，參加培訓。

(1)組織分析

根據目前公司組織機構和未來公司組織機構，結合公司的戰略目標，有計劃、有重點的安排管理人員、技術人員、物資采購人員、財務人員等參加培訓。

(2)人員分析

按照公司的經營戰略發展規劃，結合公司人力資源的實際情況，可以把培訓工作按照人員類別來分：分為中、高層管理人員的培訓、銷售人員的培訓、物資采購人員的培訓、技術人員的培訓、職能人員的培訓。中、高層管理人員主要是為公司提供決策性的思路，關注企業發展戰略和未來發展動態;銷售人員主要是關注其銷售的業績;物資采購人員主要的關注對外協的協調與管理;技術人員主要是技術水平的掌握運用程度;職能人員的培訓主要側重于業務知識和技能方面的培訓。

第四篇：集團人力資源規劃設想

集團人力資源規劃初步設想

綜述/目的人力資源規劃是指導方案，是集團長遠發展和經營目標實現的保障。人力資源不應僅停留在算算工資、招聘就結束了的。人力資源需要有規劃、有目標、有步驟，有明確的制度，需要引起各層經營團隊的重視，分析、計劃并切實有效地執行下去，為企業招募培養未來發展所需各類人力資源、改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理最大化。

規劃內容：

一、人力資源分析（形成人力資源季、年報）。

1.集團當階段人力資源的現狀分析

1）內、外部人力資源環境 SWOT分析

2）集團/各公司人力資源結構分析

-人員數量

-崗位類別

-年齡、性別結構

-人員素質結構

-職位分布形態

2.集團人力資源需求分析

1)短期需求方面（主要分析目前人員工作負荷情況，是否飽和、過量，流程增減崗位）

2)長期需求方面（主要考慮集團長期發展規劃，如新開發項目、階段型專業人才）

3.集團當階段人力資源供給能力分析

1)內部供給

-現有員工滿意度分析（薪資福利、自我發展、個人能力提升、工作氛圍；包含離職原因分析）

-人員內部保障體系分析

-崗位技能培訓分析

-輪崗交換、定向培養情況分析

2)外部供給

-人員招聘聘任情況分析（渠道、招聘費用、招聘人員能力）

-新丁培養（各公司、各部門新人培養情況）

-人才庫（原離職優秀人員、面試候選人員、因部分原因未到崗適宜人員）

4.人力成本分析

-招募成本

-培訓成本

-績效成本

-定期的薪資盤點（各部門薪資水平）、各部門四金交納比例、-離職成本/風險預估

5.綜合分析當階段人力資源情況存在的主要問題

-人力資源情況分析及問題解決應作為經營團隊考量經營業績的因素。集團經營團隊在總體人力資源戰略規劃基礎上每季度至少每半年應對集團內

人力資源情況進行通報，了解。同時，各公司人力資源發展情況也應作為

各子分公司經營團隊業績考核的衡量標準之一。

-每季度各子分公司人事應參照要求提交人力資源現狀分析供各子分公司

經營團隊參考同時上報集團人事。集團人事應在集團層面上匯總分析人力

資源情況，提交集團經營團隊作為人事管理決策的依據。同時指出各子分

公司的差距和主要存在的問題，給出建議方案，幫助子分公司解決實際困

難。

二、人力資源規劃方案的制定

根據人力資源現狀的分析結果，找出差距和主要存在的問題，制定行動方案。集團層面提供中長期人事目標、規劃步驟及人力資源管理流程、制度，各子分公司結合自身情況提交具體行動計劃，預測完成時間、達成度及費用預算。

1.人力資源規劃步驟：

1）制定職務編制計劃（梳理各公司架構流程，有無環節冗員、呆人、不飽和部門）

2）制定人員配置計劃（各部門人員工作飽和，工作內容有無可替代性）

3）人員需求預測（新業務、客戶、開發……）

4）人員供給計劃（招聘渠道、招聘時間，人員到崗率）

5）制定的、季度人員培養、培訓計劃

6）人力資源政策調整改進建議

7）人力資源費用預算

2.人力資源管理制度：

集團提供人力資源管理制度范本，各公司人事參考執行

-人事招聘（流程、考查標準，試用期評定標準）

-薪資制度（薪資構成、福利待遇、激勵構成）

-晉升制度（考核標準，考核人，晉升路線，職業規劃）

-淘汰制度

-輪崗制度

-接班人計劃（需進行素質測評+績效考核相結合的方式）

-……

三、人力資源方案的評估、調整

每對各公司人力資源方案執行情況進行評估，評估結果將作為各子分公司經營團隊考核因素之一。同時匯總整理實際運用中人力資源管理制度操作方面存在的困難和問題，做出調整和修正。并結合內外部環境及人力資源現狀提交下一人力資源計劃。

第五篇：人力資源規劃方案

QGB01-RLA

煙臺西蒙西塑料包裝品有限公司

中長期人力資源規劃方案

一、目的

為了促進公司經營業務的發展，提高組織應變能力，以便在員工發生流失時管理人員對公司的人力狀況有一個清醒的認識，使公司的損失減少到最低限度，從而保持公司的競爭力，特制訂本規劃。

二、內容

公司中長期人力資源規劃包括現有人力資源狀況反饋，未來人力資源需求的評價及分析預測，人力資源供給預測，相應的匹配政策、人員招聘、培訓、晉升，績效考評政策，人力資源風險預測，人力資源費用預測。

三、基本程序

1.現有人力資源狀況反饋

我司現有主管級以上的科室人員共三十人，分布情況為

總經理、副總經理 2人 企管中心 4人 市場中心 4人 研發中心 9人 財務中心 1人 制造中心 1人 中山分公司 9人 其年齡分布情況如下：

30歲以下： 1人 [30—35)： 11 人 [35—40)： 11 人 [40—45)： 3 人 [45—50)： 1 人

QGB01-RLA

[50—55)： 3 人 [55—60)： 無 學歷分布情況為：

大學本科： 7人 大學?？疲?7人 高中： 4人 中專： 8人 職專技校： 4人 2.未來人力資源需求的評價及分析預測

據人力資源專家的研究表明：改進質量和綜合生產力的最好方法都直接與人力資源問題有關，激勵、文化、教育被列為提高生產率的最好方法。市場的競爭歸根結底還是人才的競爭，公司一定要著眼于長期的人力資源規劃，使得公司在發展的道路上處于平穩的發展狀態。

根據公司的在中山設立分公司以及準備在上海準備成立分公司的發展戰略，再從公司人力資源的數量、質量、年齡結構及分布情況來看，公司的勞動力現在還是處于短缺的狀態，公司的人力資源狀況存在以下幾個方面的問題：

（1）公司的領導層人員（總經理、副總經理、經理層人員）相對比較年輕，除副總經理年齡較大外，領導層的年齡都在40歲以下，而且都集中在38歲、39歲，無論是在現在的決策方面還是在以后的領導更替方面都是不利的因素，特別是在以后的領導層更換時，如果集中在三五年之內，對公司不是一件有益的事情。（2）年齡結構分布

在公司科室人員的年齡方面有一定的不合理因素，比如在公司的30人的科室人員中30歲以下的1人，30歲到35歲和35歲到40歲的人員各11人，占公司科室人員的73.33%，這個比重較大，40歲到 2

QGB01-RLA

50歲的人員為4人，其比率為13.33%，50歲到55歲的人員為3人，其比率為10%，這樣的年齡結構應該是公司在中長期人力資源規劃方面慎重考慮的地方。

（3）市場人員的質量分布問題

在市場科室人員的5人中，只有1人是大學本科學歷，而且沒有擔任要職，其他人員都是中?；蛑袑Ｒ韵聦W歷，這樣的質量結構及分布不符合現在市場發展的規律及需求，所以公司在未來的5年內會在這方面加大人員質量的改進，提高市場人員的數量、質量及它們的分布。

（4）財務經理

公司現任財務經理已是臨退休的狀態，從現在開始公司要著手確定其接班人的問題，隨著公司規模的日益擴大和市場競爭的日益激烈，財務經理接班人方面應該具備的基本要求是：全日制大學本科學歷（或更高），有良好的工作經驗（5年以上的主要財務經驗），能夠獨立完成公司的財務工作，高效率的完成公司領帶交給的任務。

針對上面所提到的人力資源方面的問題，公司會在十年的時間內進行公司人員變動和更替工作，優化科室人員的數量、質量以及分布問題，以求公司的穩定的發展和人員更換。3.人力資源的流動率問題

據人力資源相關專家的學術研究，我國的科室人員的流動率在15%是正常現象，所以公司會時刻準備著科室人員的流動對公司造成的影響，公司制定相應的政策來應對這種現象或者更嚴重的人員流動。

4.人力資源供給預測

現在社會上的人才已經處于供過于求的狀態，公司可通過網站的招聘滿足人力資源的需求，另一方面，煙臺有五所正規國家高校，公司所需的人員五所高校都能提供，煙臺有大量的儲備人員供公司選 3

QGB01-RLA

擇。

5.制定匹配政策

（1）公司在五年內加強對公司領導層人員的自學，加強他們在本專業領域的知識力度，不斷提高自己的專業知識水平，強化自己的領導能力，同時加強與外界同行業人員的溝通與交流，不斷武裝自己，要成為“領導中的專家”型的人才。

（2）公司會時刻注重對新人員的提拔，注重他們的特長，充分發揮他們的專長，做到“人盡其才，物盡其用”，激發員工的積極性，充分發揮他們的創造性思維，力求公司在穩步的發展中得到創新，使得公司在向多元化發展的道路中有一個堅實的步伐。

（3）人員配置方面。公司會在明年的招聘計劃中至少增加三人，一名以市場營銷學為主，法律學為輔的全日制本科學歷的人員，彌補市場人員的不足；另外一名是全日制本科學歷（或本科以上學歷）的專業財務人員，最好有著一定的工作經驗，以彌補財務經理的交替問題；再有一名以企業管理專業為主的全日制本科學歷的人員，以彌補企管中心人力不足的問題。6.人員招聘（1）人員需求

公司現有科室人員43人，還需要3人，其中企管中心1人，其中體系管理人員1人，市場中心1人，財務中心財務管理人員1人，所招聘人員以全日制本科或本科以上學歷為主，以備公司的長期發展規劃要求。（2）招聘方式

網絡招聘： 山東高校畢業生就業信息網、開發區人才網等 校園招聘： 每年年底和年初的煙臺高校校園招聘會 人才招聘會：煙臺每年年初的大型人才招聘會

在選擇骨干成員加入公司時，最好以總經理或副總經理、部門經 4

QGB01-RLA

理共同參與面試的方法來決定招聘人員是否符合公司的發展需要。（3）培訓方式

為了使員工更加認同組織的文化、更加清楚組織的目標，加深對崗位的理解，提高專業化水平，公司對新入司的員工進行培訓。

公司的培訓以內部成長戰略為主，分為崗前培訓、崗位培訓和管理培訓三個部分，其中崗前培訓由公司的人力資源部門負責，主要是介紹公司的歷史、發展過程、公司現狀和未來的目標，培訓公司的規章制度等內容；崗位培訓由員工工作崗位的經理或主管對工作崗位的知識、技能、技巧等內容進行一定的講解；管理培訓由公司的管理人員對表現優秀的人員進行公司管理方面的培訓，主要是為了公司的長期發展進行提干，作為公司的管理人員進行培養。7.績效考評政策

公司在以前的績效考評方法的基礎上有一定變動，具體的增加內容如下：

1公司建立總經理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的○評價，并感受到公司對員工的關心；

2公司建立員工工作總結制度，公司的每一位員工都要在每月和季○度結束的時候對自己的工作表現的成功之處和不足之處作自我總結，針對自己的不足之處對自己提出改進意見，并上交領導。另外，公司每一位員工在自己的工作總結中可以對公司諸如管理、技術方面的問題提出自己的改進意見，可直接上交總經理，以備公司領導參考，如果提出的意見被領導采納，可以作為提干的因素。8.人力資源風險預測

由于近幾年的高校畢業生在畢業后的兩年到三年的流動率比較大，所以公司在招聘的時候會有一定的風險，如果出現人員流動對公司來說有一定的時間損失，如果招聘的有一定工作經驗的人員來補給，公司需要花費一定的財力資源，并且在對公司的發展上也不如自 5

QGB01-RLA

己培養的人員。

四、人力資源費用預測

公司以山東高校就業網、開發區人才網、煙臺人才網招聘會為主，同時還有報紙、廣告的宣傳等，這些費用每年的花銷情況如下： 人才招聘會：600元/次 海報策劃： 100元/次

報紙廣告費：開發區480元/次，芝罘區300元/次 工人服裝費：60元/人（包括流失人員）費用合計：

每年固定費用：600元+100元=700元 不固定費用： 480N1+ 300N2+ 60N3

五、本方案上報總經理，經總經理批準后會盡快的實施。

企管中心 2009.02.06

編制： 審核： 批準：