第一篇：5個關鍵點讓你在矩陣式組織中游刃有余

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5個關鍵點讓你在矩陣式組織中游刃有余

試想以下情景：

約翰在跨國企業集團Acme工作，擔任英國地區的總經理，他需要向歐洲、中東和非洲地區主管匯報工作。

然而，由于Acme英國分公司經營著若干產品線，約翰還必須向位于芝加哥國際總部的各產品分部主管匯報工作。

所有這些主管都會影響他的工作和職責。

“一仆難事二主”這句老話似乎道盡了約翰這類人的尷尬。矩陣式組織日益成為跨國企業集團標配，如何才能讓這種復雜的工作方式不出現職能紊亂？ 作者根據自己在矩陣式組織方面的經驗，總結出成功管理矩陣的五個秘訣。

01 強大而積極的企業文化

企業文化就是總領組織行為的一套書面或口頭規則、價值觀和傳統。如果CEO及其高管團隊的領導風格不能奠定正確基調，矩陣就無法避免失敗的命運，實線報告關系將始終占據上風。

如果一個企業的文化能夠為決策和組織行為提供強大而積極的指導，那么它就能在矩陣管理的復雜過程中更加游刃有余。

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在這樣的組織中，員工并不需要頻頻查閱正式的公司手冊和指導方針，因為他們對組織寄予自己的期望有著明確的共同認知，正是這種認知指引著他們的行為。

02 各司其職，各盡其能

在矩陣式組織中，只有通過非正式權威來領導的人，才能成為最成功的高管。一家國際管理顧問公司的CEO直言不諱地說：“領導力的精髓是貢獻，而不是層級。”

這種思想抓住了擁有非正式權威的CEO的本質：他們之所以能成為領導、受到尊重，是因為他們為組織創造了價值，而不是碰巧在層級中占據了一個職位。這些人是極其寶貴的財富。因此，要為他們提供工具和培訓來完善他們的技能，積極管理他們的職業發展，并通過輪崗為他們創造充分的機會，讓他們的思想在組織中傳播。

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03 決策過程中權責明晰

決策圖對矩陣式組織的成功運轉發揮著不可或缺的作用。它詳細列出了不同參與者在重大組織決策中扮演的角色——這些決策包括定價、產品上市、繼任計劃、組織設計，等等。

關于繪制決策圖，并沒有一種廣為認可的最佳實踐，但最基本的一點是，對于每項決策，它都要清晰地表明哪些組織職位在其中扮演著關鍵角色，從而減少混亂，為每個人的角色提供指導、建立共同認知。的確，繪制公司重大決策圖起初是一件既麻煩又費時的工作。然而，就像那些精心擬定的多方合同一樣，只要打下堅實的基礎，隨著時間的推移，組織對自己的預期運行方式會越來越熟悉，人們也不再需要頻頻查閱書面文件。

04 共同的績效衡量標準和獎勵制度

如果高管們采取合作與妥協的態度，那么一套共同績效指標和獎勵制度就會鞏固這種行為，而不僅僅是一種強制性規定。

請注意，這里使用的術語是“績效衡量標準”而不是“績效指標”。區分個中差異很重要，因為指標只體現為數值，而衡量標準可能還包括主觀判斷。同某位職能部門老板存在虛線關系的人，可能要根據矩陣中的領導力標準接受這

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位老板的評估，這種標準不會簡單地以數據分析為基礎，而是更多地依賴于評估者做出的判斷。

05 超乎尋常的溝通

矩陣式組織正常運轉的基本潤滑劑，就是流動的、持續的、清晰的溝通。通過備忘錄、電郵和其他媒體進行單向溝通固然重要，但作為自上而下的工具，它們在交流方面價值有限。大多數擅長溝通的組織，都會設法在高管層和組織其

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他成員之間建立某種形式的對話機制。

比如，建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會，或者在內部培訓課結束時，安排受訓者“同CEO共度一個下午”。

最優秀的矩陣式組織領導者，會努力確保不同的利益在組織中得到調和。他們會樹立分享與妥協的心態，為組織定下基調，還會堅持不懈地捍衛有意義的持續溝通。

關于作者：尼克·施賴伯（Nick Shreiber），利樂集團（Tetra Pak Group）前CEO，目前在多家國際企業和非營利組織的董事會任職。邁克·羅森堡（Mike Rosenberg），西班牙IESE 商學院戰略管理學助理教授。

第二篇：抓住教學中的關鍵點[范文模版]

抓住教學中的關鍵點

在教學中，鉆研與處理教材乃至課堂教學中，除了重難點外，還存在一個關鍵點的問題，教學就是要在確定與處理教學關鍵點上下功夫。只有把握好關鍵，才能突破難點，抓住重點。這是優化教學過程的重要環節，是提高《船舶精通急救》課堂效率的重要途徑。

在新課學習中，教學的重難點總是與學生原有知識存在一些距離，教學的任務就是縮短乃至消除這種距離。教學關鍵點突出反映了學生在新知識的學習過程中認識上的矛盾性，體現了教材內容上已學知識與新知識的聯系與銜接，展示了教學過程中由感知教材向理解教材的合理過渡。因此，確定與處理好教學關鍵點，對于順利學習新知識能起決定性的作用。

在鉆研教材時，弄清教材內容的層次與聯系，明確重難點是抓關鍵點的基礎。例如《精通急救》中人體解剖與生理學這部分內容，教學重點是人體九大系統的器官及其功能。由于這部分內容學生初次接觸，而我校培養學生今后是為了在船舶上任職。要求他們有一定的醫學知識和急救技能。在這一章的學習中人體的結構及九大系統，是即聯系又各有不同，理解這一部分存在一些困難，這就是教學的難點所在。在現實教學中我利用實訓室中的骨架模具和臟器模具，分系統做個講解，每個系統講到的臟器，讓學生對照模具觀察，然后再講解其功能。這樣就能把握教學關鍵點，利用直觀教學順利地達到突破重難點的教學目的。所以，關鍵點是“課眼”，處理好了，在整個教學過程中能起到畫龍點睛的作用。

第三篇：合同簽訂中的關鍵點

合同簽訂中應注意把握的關鍵點

合同簽訂中問題

問題一：什么是合同，訂立合同應遵循哪些原則，合同中應注意哪些條款？

答：合同（即契約），是平等主體的自然人、法人、其它組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。它是一種協議，但它與一般的協議有著本質的區別。

首先，合同是由法律承認的兩個或兩個以上的當事人簽訂的，單獨一方當事人不可能形成合同；

第二，合同是當事人在平等互利、協商一致的基礎上簽訂的，體現了當事人的真實思想和意思；

第三，合同是能夠引起當事人之間權利、義務關系發生、變更或終止的法律事實。

第四，合同是當事人依法訂立的，具有法律效力的文字依據。

訂立合同應遵循如下原則：

一、主體合格原則

1)即當事人應具有合法資格；

2)當事人應根據其經營范圍訂立合同；

3)代訂合同要合法；

二、合法原則

1)符合國家法律法規；

2)符合國家利益和社會公共利益

三、平等互利、協商一致原則

1)平等互利；

2)協商一致

四、當事人權利義務對等原則；

五、誠實信用原則

訂立合同時應注意的主要條款是：

一、當事人名稱、住址、聯系方式清晰、準確；

二、標的明確；

三、數量、質量、規格、技術要求、驗收方式清楚；

四、價格或酬金準確；

五、履行的地點、期限和方式明確；

六、違約責任清楚；

七、解決爭議的方法明了。

問題二：什么是無效合同，無效合同確認條件是什么？遇到無效合同如何處理？

答：無效合同是指合同當事人各方雖然已經協商訂立，但國家不予承認和保護，且不具有法律保護效力的合同。

無效合同確認條件依據的《合同法》第五十二條規定，即為：

1)一方以欺詐、脅迫等手段訂立合同，損害國家利益；

2)惡意串通，損害國家、集體或者第三人的利益；

3)以合法形式掩蓋非法目的；

4)損害社會公共利益；

5)違反國家法律、行政法規的強制性規定；

有上述情形的合同，由人民法院或仲裁機構確認后，即為無效合同。當合同被確認無效后，合同尚未履行的不能履行，已在履行的應當立即終止。由人民法院或仲裁機構根據有關法律規定，區別不同情況對

無效合同做出如下三種處理：

1)返還財產；

2)賠償損失；

3)財產收歸國家所有或者返還給集體或第三人。

問題三：什么是經濟仲裁，經濟仲裁有哪些原則和制度？答：經濟仲裁（亦稱公斷）是解決經濟糾紛案件的一種重要方式，是常用的方法。具體說，是指發生經濟糾紛的當事人各方，通過所訂立的仲裁協議，自愿將爭議提交仲裁機構做出裁決，從而解決經濟糾紛的一種方法。

經濟仲裁的原則和制度，在《仲裁法》中明確提出如下三項原則和制度即：

1)當事人雙方自愿的原則；

2)以事實為依據，以法律為準強進行仲裁原則；

3)先行調解原則；

4)仲裁機構的裁決，一裁終局并且裁決具有強制性的制度；

5)當事人可以選擇仲裁機構和仲裁員的制度；

問題

四、人民法院經濟審判的受案范圍及管轄權是什么？答：人民法院經濟審判的受案范圍包括如下七個方面內容：

1)合同糾紛案（包括法人之間、法人與個體企業、私人企業、農村專業戶，以及公民個人相互之間的合同糾紛案）

2)涉外和涉及港澳臺的經濟、貿易運輸等方面的糾紛案件；

3)經濟損害賠償糾紛案件；

4)工業產權方面的經濟行政案件和專利糾紛案件；

5)企業破產案件；

6)票據糾紛案件；

7)其它經濟糾紛案件（如企業承包合同糾紛）聯營合同糾紛，房地產合同糾紛和不正當競爭糾紛案件等。

管轄權是指法院系統內，各級法之間以及同級法之間受理第一審案件的分工與權限，經濟訴訟管轄主要有以下幾種：

1)一般地域管轄；

2)特別地域管轄；

3)專屬管轄；

4)協議管轄。

問題五：建設工程造價員繼續教育培訓的體會和收獲答：通過繼續教育培訓后，使我清楚認識《合同法》是我國社會主義市場經濟，法律體系的重要組成部分，它是一門獨立的部門法，由許多具體的法律，法規所組成，特別是通過對合同法、擔保法、仲裁法和訴訟法的重點講解，學到了這幾部重要法律法規的有關知識和內容，大體了解我國現階段經濟法制建設的基本發展狀況，了解在社會主義市場經濟條件下，企業在生產經營活動中如何依法簽訂合同和進行擔保，如何依法參與市場中的正當競爭活動，如何依法解決經濟糾紛，以保護本單位和個人的合法權益等各方面法律問題，在法律意識和管理能力方面有所提高，例如通過學習經濟法，在我司的印章管理、合同評審兩項活動中，提出了明確要求，建立了相應的程序控制文件，取得了良好的效果。

馬玉梅

北京明達房地產開發有限公司

2009年11月25日

第四篇：PMP考試的N個關鍵點

PMP考試的N個關鍵點

原創文章（摘自慧翔天地PMP網站）

1.質量控制通常先于范圍確認執行，但這兩個過程可以并列進行參考

2.關于合同類型的試題需要單獨匯總掌握。Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。

3.確定并交付所要求的質量與等級水準是項目經理和項目管理團隊的職責。

4.常見領導風格

對團隊：

獨裁（autocratic）：領導者自己做出決定；

自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發類項目；

民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；

對個人：

教練：手把手；

委派(Delegating)：告訴下屬目標及可以使用的資源；

指導(Directing)：告訴團隊成員在什么時候如何完成任務。

5.權力的類型：

正式權力、處罰與獎勵權力、專家權力、參考權力。

6.成本管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!

7.只要檢查單被使用（作為質量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。

8.PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務，如果已經作了要獲得客戶認可。

9.失敗成本又稱為低質量成本。

10.當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經理做些列事情：

與團隊成員對變更影響進行評估；

讓客戶理解變更的影響； 如果變更是必需的，則執行變更控制通過CCB獲得批準；

如果變更被CP批準，則更新項目計劃；

將更新后的文檔分發給項目干系人。

11.對項目經理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領導管理等。因為項目經理需要花費80%以上的時間來溝通。

12.在平衡矩陣中，項目經理不會具有所有權限，但通常為全職。弱矩陣中項目經理多為兼職。

13.殘留風險指在執行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由于執行風險應對計劃直接導致產生的風險。

14.如果一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目標的影響超過了最初的預計，原來的應急計劃不能適應，此時有必要執行附加的風險應對計劃來控制風險。

15.經驗總結過程是信息分發過程的工具。

16.風險應對策略分析：風險回避是通過修改項目管理計劃（如減少范圍等）；風險緩解是通過降低發生概率或影響；風險轉移是將風險轉移給第三方。

17.馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現。自我實現包括自我實行、成長和學習的意思。

18.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

19.三點估算法：根據概率學知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。

20.仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調節。

21.績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。

22.高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。

23.客戶滿意要求符合需求（如項目必須產生出它期望產生的產品），PMI認為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。24.常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，包括時間、資金或資源，去應對已知或未知的潛在的威脅和機會

25.質量規劃過程的定義：確定適用于項目的標準和如何保證滿足這些標準的活動。

26.規劃包（規劃組合）：在工作分解結構中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規劃沒有詳細的計劃活動的已知工作內容。

27.預防和檢查成本、質量規劃成本都屬于一致性成本。

28.麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認為大多數人：如果給予適當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創造力、想象力、信心來實現組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇于承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。

29.假設情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術，需要采用模擬技術來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目的歷時概率分布。

30.最常用的模擬技術是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動確定一種活動持續時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續時間可能結果的概率分布。

31.合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協商一致產生或因任意一方違約產生。

32.失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產品、組件或不一致的過程的成本，擔保成本、返工浪費和損失等。

33.帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據問題發生的頻率排列，表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成。

34.在項目生命周期中，前期風險發生概率最大，影響較小（因為尚未花費太多成本）；后期風險發生概率較小，但影響較大（已經投入很多成本）。

35.項目協調員Coordinator、聯絡員 expeditor出現在職能型組織當中，協調員權力大，可以向高層管理者匯報，可以做出決策，而聯絡員不能。

36.項目章程包括的內容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業需求；項目論證；對項目經理的授權等等。37.內部收益率是一種特殊的折現率，當凈現值為正的時候。

38.沉沒成本的定義：已經投入的，不會影響項目的下一步決策、結果的成本。

39.項目范圍以項目（管理）計劃為標準進行測量，而產品范圍以產品要求為標準進行測量。“Completion of the project scope is measured against the project management plan, but completion of the product scope is measured against the product requirements.”

40.資源平衡與關鍵路徑法共同使用，因為關鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進度計劃。這種技術由成為“基于資源的方法”。

41.資源平衡通常會導致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進行進度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。

42.總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結果當然可以為負。

43.箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結束-開始一種關系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。

44.總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響后續活動最早開始時間前提下可以開始和完成的機動時間。

45.標準差說明風險的大小，標準差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味著風險大。標準差=（最悲觀-最樂觀）/6。

46.工作分解結構的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎。

47.全生命周期成本包括：開發成本（Development cost）、生產成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。

48.直線法資產折舊速度最慢，稅收優惠較少，要想獲得稅收優惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少（與加速法折舊相比較）。

49.固定成本一次性投入，可變成本與制造的產品數量有關系。制造10個產品，每個產品成本是10美元，總計為1000美元。

50.PMI的理念：管理層對質量問題負80%責任，員工20%責任。

51.擔保成本是針對在客戶發現質量問題時，進行處理所投入的成本。

52.一致性成本是主動投入的成本，屬于預防成本，如培訓。相關知識點：非一致成本，當出現不一致之后采取措施進行彌補所投入的成本，如返工。

53.項目經理花費在溝通的時間約為85%。

54.風險的三個屬性：事件、發生概率、發生的影響。“風險是一個不確定的事件或情形，一旦發生會對項目至少某一目標造成正面或負面的影響”。

55.應急計劃是針對已識別的風險發生時要采取的措施。針對負面的風險或威脅。權變措施指針對未計劃的風險發生時，要采取的應對措施。是風險監控過程的輸出。

56.有效進行風險管理的必要條件是信息的透明、準確。

57.為避免項目的風險（如質量、進度風險），需要審查供應商的經驗、技能、材料控制步驟，價格不是需要審核的內容，價格屬于商務部分。

58.應急儲備金額主要的目的是應對風險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風險期望值估算。其中按照風險期望值最為準確。

59.采購文件的稱謂包括：投標邀請書Invitation for Bid(IFB), 建議征求書Request for Proposal(RFP), and 報價征求書Request for Quotation(RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation(IFN), and供應商初期反應 Contractor Initial Response(CIR),tender notice

60.固定價合同的特點：供應商承擔很大的成本風險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風險，因此供應商最關心項目的范圍。成本保銷合同的特點：買方根據賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據項目范圍的變化，非常靈活，最為科學被國際采用。如咨詢服務。尤其當范圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）

61.管理儲備金，用來針對任何情況下出現的風險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構成業績衡量基準線。

62.有效地項目綜合要求加強，對界面關鍵點的有效溝通。

63.選擇激勵色彩最強的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎。麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認為大多數人：如果給予適當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創造力、想象力、信心來實現組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇于承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論

Expectancy Theory： 人們相信他們的努力很可能會產生成功的結果； 這些人也相信他們會因其成功得到相應的回報；

64.X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴厲管教；Y理論：人們都是希望承擔責任的，人們可以決定自己的努力方向。

65.集中辦公Co-Location是增進團隊溝通的最有效方式。

66.放任型管理方式，雙方溝通信息最少。管理風格官僚式 Autocratic 嚴格控制，容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，無人負責，對于需要創造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎上，但是真理有時候掌握在少數人手中，決策效率很低。

67.溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以上。

68.權力類型： a正式權力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權力(Reward)c懲罰權力(punish)：很有力，會對團隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權力（referent）：與一些更有權威的人有干系 PMI推薦使用獎勵權力、專家權力，避免使用懲罰權力

69.溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。

70.請區分權重系統（Weighting System）和篩選系統(Screening System),權重系統，將評價從幾個方面進行，每個方面占一個權重，最后獲得綜合得分。篩選系統就是確定最低的標準，至少應滿足幾個基本條件。

71.如果作一個大的變更，項目經理應該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的范圍蔓延：

答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；

答案二：勸告客戶沒有必要進行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預防此類情況發生？做好范圍管理。

72.項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括范圍基線、成本基線、質量基線、進度基線等），這些基線為項目控制和進度測量提供依據。Provide a baseline for progress measurement and project control。

73.項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達到項目目標時發生的失誤、新的技術，請結合 變更請求的原因一起記憶。

74.0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記為完成；100-100是最冒進的方式：只要工作開始就被記做完成；常用的是50-50法則：工作開始記做完成50%，工作完成超過50%記做已完成

75.計算EAC的三個公式：

非典型差異時，表明實際與計劃差距不大，因此仍然按照原來的BAC來計算：EAC=AC+BAC-EV；

典型差異時，表明實際與計劃有顯著差異，因此需要根據實際的CPI來修訂：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；

當實際與計劃差距非常大的時候，完全重新計算剩余的預算：EAC=AC+R。請注意：選項B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC

76.實現值管理（EVM）能夠使我們了解范圍、成本、進度等多方面項目信息，由于其使用的為累計成本值，不能反映出關鍵路徑的狀態，即即便進度偏差為零也不代表進度沒有風險，所以相對其他幾項對項目完工的預測不可靠。

77.間接成本，在項目經理的管理范圍之外，和其他項目共同分擔。

78.魚刺圖有助幫助我們思索，適合發散思維

79.實用性的概念：可靠、可維護。

80.七點規則：當控制圖中出現連續一個發展方向的七個點，表明系統存在特殊原因引起的偏差，需要進行調查，查找原因。

81.沖突解決方式：Problem Solving(confrontation面對)解決問題 WIN-WIN，最好的情況 問題、和人際最好。

82.Forcing(強制)WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在緊急情況下。傾向解決問題。

83.Compromising/ Collaboration 妥協/合作 LOSE-LOSE 各讓一步，能夠接近問題；Smoothing(緩和)求同存異（Yield-LOSE）解決能解決的問題，必須和其他的一起來用；Withdrawal(回避)放棄。臨時性措施。LOSE-leave

84.在項目開始階段需要考慮資源，不同項目優先級會擁有不同的獲取資源的優先權力，容易發生沖突；在執行、收尾時常見的風險是進度問題。

85.成本加成本百分比合同的特點：買方擁有最大的范圍控制權，賣方不擔心范圍問題，因為干得活越多，收入就越多。固定總價是最擔心范圍的

86.賣方違約時，買方不能獲得懲罰性的損失。

87.合同終止的含義，經過雙方協商后的合同收尾。88.資源直方圖：表明在一系列時間段內安排一種資源工作時間長短的條形圖。

89.間接成本（Indirect cost）:分攤到多個項目的成本。固定成本：項目所使用的電腦屬于固定成本，房租、水電屬于間接成本。

90.項目在執行階段投入所占比率最大，補充知識點：通常啟動階段占5%；計劃編制階段占20%；實施階段占60%；控制階段占10%；收尾階段占5%；

第五篇：移動基站維護中的關鍵點

【文章標題】: 移動基站維護中的關鍵

【文章作者】: 大連維護中心-孫偉

【個人淺談】

1、作為一個維護人員，時間觀念的強弱體現一個人的基本素質，時間即是金錢，是客戶的要求，是人生的準則；

2、對出現故障的前作好充分的準備，上站前一定要盡可能想到所需工具，以便節約時間，如果等到故障都已經出現了才開始準備，那是一種對工作不認真負責的根本體現；

3、判斷故障的準確性，以便能在最短的時間恢復正常，鄧爺爺說得好，黃貓黑貓抓到耗子就是好貓，只要能在最短時間內保證通信，就是好樣的；

4、對于移動通信基本原理的理解及學習，并不斷總結經驗，從經驗中得到啟發，作好工作總結，養成做事作記錄的習慣，這樣減少出現差錯的機率；

5、對相關通信設備能夠有一定程度的理解，以及各廠家特性能非常熟練的撐握，同樣是為了減少故障發生的時間，故障時間才是評價一個好維護員的標準；

以上是作為一個基本維護員最基本的素質，然而，在維護中，管理力度的作用更是影響維護工作的重要原因，而作為一個管理工作者，那又應該注意些什么呢？本人作一點點自己的看法：

1、管理人員必需保持清醒的頭腦，指導工作中不能自己也很茫然，自己從哪里作手都不知道，能準確快速的知道先做什么，后做什么，要想到，一般維護人員有時想問題其實非常簡單，有些時候自己上站了什么也不知道，根本沒有一個很好的概念，也根本不知道自己要干什么，去了不行再叫人，缺少東西回來拿就是了，太沒有概念了；

2、要隨時注意一般維護員的心態，關心下面的員工，讓他們提高積極性，產生一種主觀能動性，明白工作的重要性，一個好的管理者應該隨時注意到自己的形象，其實員工要求也很簡單，就想知道自己的工作是不是得到了管理者的認可，知道自己在這項工作充當的角色，明白自己在工作中的重要性，適當的表揚一定會積極性倍加。

3、管理者的藝術就是讓員工滿意，讓公司發展，以最簡單的工作創造最有成果的價值，那種每天只是打雷不下雨的管理者，只會讓員工失去信心，一個公司領導必需要有執行力，這一點基本的素質也沒有當什么管理者，不配，沒有了執行力，員工心態一定亂，在某種程度上不服從，因為管理者的話那只是一句話而已，沒有力度，所以沒有了執行力；

4、如果一個公司的發展僅僅是依靠關系建立起來的，那這個公司一定不能壯大，只能讓人更加沒有信心，工作態度極差，工作觀念消極，實力才是提升自己的最好標準，為了公司的發展壯大，不應該以關系來提升管理者，應該在實踐中觀察每個可能的管理者，拿出行動，屁那么一點成績就自以為是，能力超群；

5、發展的公司是要能有為公司死心踏地的工作的員工，要培養這樣的員工就是管理者的藝

術，就是管理者的價值所在，沒有這樣的管理者，壯大那也只是一句空話，一句口號而已，咱們中國人最善長的是喊口號，口號永遠只是口號；

總結：中國人的企業為什么總是那么差勁，那就是中國人喜歡走關系，辦事走關系，做生意走關系，提干走關系，真正有用的員工沒有安排在正確的位置，缺少人性管理，強制管理是當今企業必需考慮的問題，一個好的企業一定是非常人性化的管理，當然了，每個管理者都說自己是人性管理，這也是他們口中的一句話而已，沒有執行力。在沒有人性化的管理下，員工精神極差，觀念性不強，更談不上企業文化，每個公司都說自己有企業文化，可是卻連管理者自己都可以說不清楚他們的企業文化的精髓，所以同樣也只是口號。