第一篇：如何制定企業(yè)年度績效考核與工作總結(jié)(總結(jié)+計劃)

如何制定企業(yè)年度績效考核

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

三、績效考核內(nèi)容

1、中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標(biāo)達成（5）責(zé)任感（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力

(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤

(4)績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。

四、績效考核的執(zhí)行

1、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行；

2、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。

五、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設(shè)想。

3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分數(shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按一定比例計入季度考核結(jié)果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應(yīng)該按一定比例計入年度考核結(jié)果分數(shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分數(shù)計算公式如下：

第一季度考核結(jié)果分數(shù)＝（一月份考核分數(shù)＋二月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第二季度考核結(jié)果分數(shù)＝（四月份考核分數(shù)＋五月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第三季度考核結(jié)果分數(shù)＝（七月份考核分數(shù)＋八月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

年度考核結(jié)果分數(shù)＝（第一季度考核結(jié)果分數(shù)＋第二季度考核結(jié)果分數(shù)＋第三季度考核結(jié)果分數(shù)）×5%＋（十月份考核分數(shù)＋十一月份考核分數(shù)）×5％＋年度考核分數(shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

六、績效考核的反饋 各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

七、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

人資資源部對績效考核結(jié)果進行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進行調(diào)整。

1、浮動工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。

2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。

3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議根據(jù)考核結(jié)果適時做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出決定。

績效考核情況工作總結(jié)

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200X年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務(wù)行政 部人力資源部）進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結(jié)如下:

一、職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下: ? 部門KPI指標(biāo)考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

?

崗位工作目標(biāo)考核（IP）：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

? 員工工作能力評估（CP）：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

? 員工工作態(tài)度評價（AT）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門TP的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。．．．．．

3、認識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；

比如：最近的的＜目標(biāo)管理＞培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤：只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路

工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：

?

職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（5-7月）。

?

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

?

10-12月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。

? 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

第二篇：績效考核方案制定

績效考核方案制定 績效考核方案實施的必要性

績效考核是企業(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。

企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。

績效考核方案制定要做到公正基本原理

1、清晰的目標(biāo)

2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)

3、良好的職業(yè)化的心態(tài)

4、與利益、晉升掛鉤

5、具有掌控性、可實現(xiàn)性

考核方案制定的基本點

對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。

對員工進行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。

根據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。

業(yè)績考核包括什么

業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核。

目標(biāo)業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對企業(yè)目標(biāo)進行分解落實而得；

職能考核是對崗位職責(zé)的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個職能考核。

平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核

行為考核包括什么

行為考核也包括兩大部分：紀(jì)律考核和品行考核。

紀(jì)律考核指對員工遵守公共規(guī)則（包括社會規(guī)則和企業(yè)規(guī)則），遵守公共紀(jì)律（包括社會紀(jì)律和企業(yè)規(guī)章制度）能力的考核。紀(jì)律往往與扣罰結(jié)合在一起。

品行考核是只對人的品行，表現(xiàn)出來的行為情況的考核。

績效考核方案制訂流程

開展工作分析

工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步，亦是績效管理系統(tǒng)的第一步。

建設(shè)績效指標(biāo)庫

績效指標(biāo)庫是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)和核心，績效指標(biāo)的來源有：

1、基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解

指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。

2、基于工作分析

通過職位說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做、應(yīng)該做和要求做三種，而這種指標(biāo)設(shè)計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標(biāo)。

3、基于綜合業(yè)務(wù)流程

根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效考核指標(biāo)的一種設(shè)計方法。選擇關(guān)鍵指標(biāo)

同一崗位的績效考核指標(biāo)庫可能有十幾項甚至二十項考核指標(biāo)，但不同階段考核的重點不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標(biāo)亦會有所不同。選取關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取順序圖：

1、時間〉質(zhì)量〉利潤

2、先生存后發(fā)展

3、先客戶后大客戶

行為指標(biāo)量化

行為考核對企業(yè)用人和長續(xù)發(fā)展具備相當(dāng)重要的意義

形成考核表

考核表是企業(yè)進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。

KPI績效考核方案制定

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的經(jīng)營目標(biāo)分攤到各個部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細化到部門的各個崗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。

5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng)事人的確認。

6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI

考核的觀念固化在員工腦中。

第三篇：如何制定工作總結(jié)和計劃

如何制定工作總結(jié)和計劃

何為總結(jié)？

工作總結(jié)是對過去某一時期或某項工作的情況（包括成績、經(jīng)驗和存在的問題）的總回顧、評價和結(jié)論。它一般先由公司的高層按照戰(zhàn)略需要對各部門進行工作等級分類，然后由各部門負責(zé)人指導(dǎo)，組織員工制定，最后由人力資源部或管理委員會和公司管理層與員工一致探討決定。工作總結(jié)的應(yīng)該包含：1.概述2.主要工作內(nèi)容3.主要問題4.建議。何為計劃.工作計劃是對未來工作可能面對的現(xiàn)狀，問題，變化等做前瞻性的部署。按照我們的定義，它可以分為兩種類型：積極型和消極型。積極型能夠很好的預(yù)見未來的各種問題，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險有很好的準(zhǔn)備，在問題出現(xiàn)時能夠有效的解決它。消極型一種是事后彌補，一種是濫竽充數(shù)。前者往往是等到問題產(chǎn)生后再去想解決方案。后者則是得過且過，完成只是為了完成上級任務(wù)。在筆者看來，工作計劃包含兩個方面：

1.計劃的行動 2.安排計劃行動的進度。

工作總結(jié)之概述（背景、目標(biāo)等）:1.當(dāng)前經(jīng)濟形勢簡要說明2.公司情況介紹，包括此時期內(nèi)較大的企業(yè)行為，變革，新制度等。3.總結(jié)從什么方面切入，著重點在哪。總結(jié)的結(jié)構(gòu)。4.自己這段時期有什么新的想法，感悟等。5.總結(jié)的必要性。

工作總結(jié)之主要工作內(nèi)容： 1.工作思路。一步步做的工作，其實是個工作流程的思路。指按照上一時期的工作計劃進行的工作步驟。2.工作創(chuàng)新點。這是區(qū)別于其他人的競爭籌碼。要想自己在企業(yè)中獲得影響力，必須具備自己的特色，也就是工作的創(chuàng)新點。個人因性格，工作經(jīng)驗，技能等不同，在工作的創(chuàng)新上表現(xiàn)也會有不同。3.自己親自做的幾件大事。對公司，同事，個人，乃至業(yè)內(nèi)產(chǎn)生過影響。能充分體現(xiàn)出自己的實力。4.具體的圖表或數(shù)據(jù)說明。量化的說明能更實際的說明問題，給人以踏實的感覺。

5.自己提出來的計劃實施的程度。

工作總結(jié)之問題和建議主要問題包括：1.工作技能不足。表現(xiàn)為不能適應(yīng)工作，不能很好的完成工作，基本技能應(yīng)用不熟練。2.工作態(tài)度不好。消極，不主動，推諉等。3.工作思路不對。對工作的最優(yōu)流程認識不夠，邏輯能力欠缺，結(jié)構(gòu)性思維缺乏。4.工作認識不夠。缺乏全局觀念，對行業(yè)缺少分析，對工作定位認識不足。個人業(yè)績與公司業(yè)績不關(guān)聯(lián)，績效考核缺乏依據(jù)。具體的可量化的標(biāo)準(zhǔn)沒有制定或

不完善。6.工作目標(biāo)沒有完全達成。7.公司遭遇企業(yè)瓶頸。包括信息獲取的有效性和及時性，對風(fēng)險的防范不足，體制不健全等等8.其他建議是對解決問題個人提出的可行性的最優(yōu)的方案。它的提出應(yīng)該依據(jù)是否有利于公司效益的原則。建議的要點包括：利于公司整體和部門。1.切實的可行性。可以根據(jù)上一時期的工作量確定。2.邏輯性強，能夠從結(jié)構(gòu)上反映工作的流程，讓人一看就懂。3.從公司戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)趨勢，細化到部門、個人的日常行為中。4.多以量化的數(shù)據(jù)做建議的參考建議應(yīng)該跟自己的領(lǐng)導(dǎo)上級和平行級同事商討確定，多方面參考大家建議。

工作計劃之工作內(nèi)容（what）工作計劃的工作內(nèi)容和工作總結(jié)的內(nèi)容基本相同。不同的是它包含了更多的計劃性。1.工作思路。一步步做的工作，其實是個工作流程的思路。指按照公司，單位制定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行的工作步驟，先做什么，再做什么。2.工作創(chuàng)新點。這是區(qū)別于其他人的競爭籌碼。要想自己在企業(yè)中獲得影響力，必須具備自己的特色，也就是工作的創(chuàng)新點。個人因性格，工作經(jīng)驗，技能等不同，在工作的創(chuàng)新上表現(xiàn)也會有不同。3.自己打算親自做的幾件大事。對公司，同事，個人，乃至業(yè)內(nèi)能產(chǎn)生影響。能充分體現(xiàn)出自己的實力。4.達到量化的目標(biāo)。量化的目標(biāo)說明能更實際的說明問題，給人以踏實的感覺。5.自己提出的實施建議。6.對風(fēng)險的控制措施。7.時間8.評估標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)認同，部門決策等等。

工作計劃之工作方法（how）工作計劃的工作方法指自己在工作中能夠用到解決工作問題的一些方法，辦法，方案。即解決怎樣做更好的問題。比如新手要向兩家客戶推銷產(chǎn)品，一家預(yù)期難度大，一家預(yù)期難度小。那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因為第一家難度大，新手去可以先放開顧忌，隨意發(fā)揮，所謂“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，先積累經(jīng)驗。再去做第二家就更有把握。這就是工作方法的體現(xiàn)。

如何管理自己的時間，一天如何安排，工作輕重如何分配，如何利用團隊的力量，如何整合外部資源，如何協(xié)調(diào)同事間的關(guān)系，如何更好的做好售前。。這些都是工作方法的問題。好的工作方法，可以參考以下要素：1.向同事借鑒 2.總結(jié)自己的經(jīng)驗，分析哪些方法更具備效率，產(chǎn)生效益3.向同事、上級請教，讓他們?yōu)樽约旱墓ぷ魈岢龈玫姆椒?.工作方法最終是為業(yè)績服務(wù)，因此必須考察其“貢獻度”，對于不符合核心業(yè)務(wù)流程的方法，再簡便有效對自己的工作來說也沒多大意義。5.隨時調(diào)整。好的工作方法應(yīng)該可以隨時調(diào)整。

工作計劃之工作分工（who）工作計劃一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配資源。這里的資源指的是包括人，信息，物品，知識等的綜合。工作分工能充分體現(xiàn)一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和合理分配資源的能力，它表現(xiàn)為對工作充分的熟悉，細分，合理調(diào)度資源，清晰各個注意事項。工作分工應(yīng)該包括：1.認識當(dāng)前工作所必須的“人力資源”。即人，人的能力，合適的人。人的能力，指的是具有所需工作的技能。合適的人，是指因人的技能，性格，經(jīng)驗，認識等不同而安排不同的任務(wù)，工作崗位等。

2.安排合適的“實物”資源。這些主要指物品，包括電腦，車，通訊工具等。3.有效安排職責(zé)。因崗位的不同，負擔(dān)的責(zé)任也不同，具備的能力也有所不同。4.良好的協(xié)調(diào)、溝通。分工就是協(xié)調(diào)好大家共同完成任務(wù)，其中要不斷的溝通，實行信息的有效互動。5.細節(jié)。比如著裝，言行，字誤等都是作為一個分工者需要考慮的.工作計劃之工作進度（when）有了計劃的內(nèi)容，分工和工作的方法，那么計劃的有效進行及完成就是最后的關(guān)鍵了。甘特圖就是制定計劃進度的好方法。按照工作計劃整體的部署，進度是很關(guān)鍵的一部分。它的如期完成對公司，對客戶都是至關(guān)重要的。進度也可以細分，達到某一工作方法，某一項目的完成，學(xué)會某種技能也是屬于進度的一部分。進度的有效安排對計劃的重要性不言而喻。其實計劃就包含兩個方面：1.計劃的行動。2.計劃完成行動的時間。合理的進度安排對計劃的促進有很好的推動作用。制定計劃的時間應(yīng)該考慮這些因素：1）階段性目標(biāo)的完成情況2）公司領(lǐng)導(dǎo)，同事對上一階段情況的認同程度 3）客戶對某一階段工作的評價4）符合公司企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要5)有效排除風(fēng)險的次數(shù)

第四篇：企業(yè)培訓(xùn)計劃的制定與實施

企業(yè)培訓(xùn)計劃的制定與實施

新年將至，大部分企業(yè)培訓(xùn)管理者紛紛開始擬定2012年的培訓(xùn)計劃，不少會員企業(yè)紛紛向培訓(xùn)機構(gòu)索取2012年培訓(xùn)計劃，但是對于如何根據(jù)目前國內(nèi)外形式及其企業(yè)自身量身打造適合本企業(yè)的培訓(xùn)計劃讓不少企業(yè)負責(zé)撰寫培訓(xùn)計劃的人員頭疼不已，一份好的培訓(xùn)計劃，不僅僅要考慮企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，還要考慮大環(huán)境的影響，對于目前混亂的培訓(xùn)市場如何選擇培訓(xùn)機構(gòu)，講師，如何系統(tǒng)的組織內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)費的合理利用都成為了培訓(xùn)計劃中的重要組成部分。

一、什么是培訓(xùn)計劃

歲末年初是大部分企業(yè)制定下預(yù)算的階段，在這個階段里，關(guān)于企業(yè)人力資源開發(fā)方面的工作的準(zhǔn)備與籌劃陸續(xù)展開，其中很重要的一項就是培訓(xùn)計劃的制定。因此，制定企業(yè)培訓(xùn)計劃成為培訓(xùn)管理者的關(guān)鍵工作之一。那么你理解培訓(xùn)計劃的真正含義嗎？ 所謂培訓(xùn)計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定。

培訓(xùn)計劃必須滿足組織及員工兩方面的需求，兼顧組織資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。

二、制定培訓(xùn)計劃的意義

古人云：“矩不正，不可以為方，規(guī)不正，不可以為圓。”若是沒有一個行之有效的培訓(xùn)計劃，再多的培訓(xùn)預(yù)算也只能是一個虛擬的數(shù)字，而不具有實實在在的價值。不少培訓(xùn)管理者意識到培訓(xùn)計劃的重要性，但是卻沒有深究其意義。

從企業(yè)角度來看，企業(yè)培訓(xùn)資源總是有限的，需要系統(tǒng)的規(guī)劃和使用，從而產(chǎn)生最大的效用，培訓(xùn)計劃就是規(guī)劃公司的培訓(xùn)資源和工作重點；從人力資源部門角度來看，培訓(xùn)計劃是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，是培訓(xùn)工作如何開展的藍圖和指引；從員工角度來看，可以使員工有意識的思考和提出自己的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃與目標(biāo)，通過設(shè)定學(xué)習(xí)計劃與公司共同成長。

三、如何制定培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)需要落到實處，需要制定符合企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀的培訓(xùn)計劃。那么如何才能制定出一份準(zhǔn)確、有效的培訓(xùn)計劃呢？制定培訓(xùn)計劃可參考以下五大步驟：

步驟一：找準(zhǔn)需求

培訓(xùn)需求分析應(yīng)遵循組織為先、需求為本、高層為綱、多向溝通與重點原則等五個原則。步驟二：遴選需求

在完成培訓(xùn)需求調(diào)查后，我們需要將培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)和資料進行匯總，遴選培訓(xùn)需求主要分為匯總培訓(xùn)需求、課程需求評估、編寫課程表等三個步驟。

步驟三：落實課程

課程內(nèi)容確定后，我們必須逐步明確課程的其他內(nèi)容，為課程的實現(xiàn)做好準(zhǔn)備工作。步驟四：制定預(yù)算

培訓(xùn)預(yù)算一般包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水點心費、餐費等類目，某些公司也將培訓(xùn)人員和參訓(xùn)人員薪資等納入培訓(xùn)費用范圍，但此種方法不易測算，一般我們所指的培訓(xùn)費用指前面的一般性支出費用。

步驟五：編寫計劃

培訓(xùn)計劃的撰寫最終體現(xiàn)了培訓(xùn)管理者的工作思路，以及呈現(xiàn)了制定培訓(xùn)計劃的全過程。一份成功的培訓(xùn)計劃都具有簡潔、結(jié)構(gòu)化、邏輯清晰等特點，而且，避免刻板的文字描述，增加圖表等表現(xiàn)方式，可使計劃更加生動。

四、如何有效實施培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)計劃書完成之后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，可按照公司各自的文件審批程序送交管理團隊傳閱會簽，最后由總經(jīng)理核準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的培訓(xùn)課程表可與培訓(xùn)管理流程一起公開發(fā)布，讓員工知悉整個的培訓(xùn)工作政策與課程規(guī)劃。

培訓(xùn)管理者可根據(jù)培訓(xùn)計劃的內(nèi)容按月實施培訓(xùn)課程計劃，每月末公布下月培訓(xùn)課程計劃，注意保持與各部門的溝通，協(xié)助部門培訓(xùn)計劃的順利實施，并于每季度提交培訓(xùn)工作總結(jié)報告，評估培訓(xùn)工作重點和目標(biāo)的達成情況。另外，特別要注意重視培訓(xùn)檔案的建立，包括全年課程統(tǒng)計表、單項課程資料包(培訓(xùn)通知、簽到表、講義/教材、考核資料或心得報告)、員工個人培訓(xùn)記錄等，便于統(tǒng)計各項培訓(xùn)工作數(shù)據(jù)，檢查培訓(xùn)工作目標(biāo)達成情況。

若培訓(xùn)計劃的課程有變更的內(nèi)容，須于培訓(xùn)計劃中注明，說明原因和變更時間;若有新增加的培訓(xùn)課程，則須經(jīng)過培訓(xùn)計劃審批者的核準(zhǔn)后才可實施，同時于培訓(xùn)計劃中說明。

第五篇：如何制定企業(yè)培訓(xùn)課程計劃

如何制定企業(yè)培訓(xùn)課程計劃

2008-9-28 12:30:07

如何制定企業(yè)培訓(xùn)課程計劃（企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程計劃）？

從滿足企業(yè)經(jīng)營需要的角度講，企業(yè)培訓(xùn)大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動；目的，是為了滿足企業(yè)經(jīng)營對財務(wù)管理需要而采取的培訓(xùn)活動；再次是職位目的，管理培訓(xùn)是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而采取的培訓(xùn)活動；最后是個人目的，公司培訓(xùn)是為了滿足員工達成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的企業(yè)培訓(xùn)。因此，企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時，就必須根據(jù)這四個方面的需求來進行策劃，公司內(nèi)訓(xùn)其具體步驟為：最重要的一步：向財務(wù)咨詢公司或財務(wù)培訓(xùn)公司進行財務(wù)咨詢，咨詢公司進行需求調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。

對于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)計劃，需向總經(jīng)理一級的領(lǐng)導(dǎo)進行咨詢，通過分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)管理情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)管理目標(biāo)。

對于滿足經(jīng)營計劃需要的項目，要向各部門調(diào)查，以面談和分析部門工作計劃的方式，確定各部門通過培訓(xùn)來配合和推動的項目。

對于滿足崗位職業(yè)技能需求的項目，要向各級企業(yè)管理者和他的下級進行調(diào)查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓(xùn)項目。

對于個人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項目，需向員工及其管理者調(diào)查，培訓(xùn)主管以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級面談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)方式。

在根據(jù)需求來進行調(diào)查后，可以開展以下幾個步驟：

第二步：分析數(shù)據(jù)，總結(jié)差距和根源－也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過財務(wù)管理培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。

第三步：制定培訓(xùn)解決方案，步驟如下：明確方案涉及的培訓(xùn)項目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源；人手、資金、課目、財務(wù)培訓(xùn)講師等（在財務(wù)咨詢公司聘請優(yōu)秀的財務(wù)咨詢專家或財務(wù)顧問至關(guān)重要）；確定培訓(xùn)重點項目和常規(guī)項目，確定培訓(xùn)工作的重點；確定培訓(xùn)需進行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、建設(shè)系統(tǒng)、確定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。

確定培訓(xùn)課程，可以到有實力的管理咨詢公司或財務(wù)培訓(xùn)公司咨詢，有那些公開課和企業(yè)培訓(xùn)項目，以此制定培訓(xùn)課程計劃。

第四步：培訓(xùn)計劃的溝通與確認,這要求做好培訓(xùn)報告。首先，明確報告的目的。這主要是獲得培訓(xùn)相關(guān)的部門、財務(wù)管理者和員工的支持，以便培訓(xùn)計劃的落實。其次，要說明報告的內(nèi)容。如培訓(xùn)的出發(fā)點、培訓(xùn)要解決的問題、培訓(xùn)的方案和行動計劃、希望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當(dāng)，關(guān)系到培訓(xùn)計劃能否在培訓(xùn)部門內(nèi)部，獲得統(tǒng)一的認識。也關(guān)系到主管領(lǐng)導(dǎo)和公司管理層對培訓(xùn)顧問、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)效果追蹤的承諾。管理顧問 管理顧問 咨詢顧問

良好的計劃是成功的一半。當(dāng)培訓(xùn)計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展提高幫助，是在為管理者提高整體績效時，培訓(xùn)將發(fā)揮出最大的作用。

下附某外商投資企業(yè)協(xié)會2004財務(wù)管理課程計劃培訓(xùn)課程

一.專題培訓(xùn)班

會計準(zhǔn)則與會計制度（3天）

以2004年新頒布會計準(zhǔn)則為主

稅務(wù)計劃（3天）

1、近期我國稅制改革及調(diào)整趨勢

2、納稅籌劃實務(wù)

3、國際避稅

全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制（3天）

1、企業(yè)預(yù)算管理概論

2、預(yù)算的編制與控制

3、典型案例剖析

財務(wù)分析與管理（3天）

模塊一：經(jīng)營分析與評估：以財務(wù)報表為基礎(chǔ)

1、利用財務(wù)報表進行經(jīng)營分析的框架

2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析

3、會計分析

4、財務(wù)分析

5、前景分析

模塊二：評價企業(yè)的流動性和經(jīng)營效率

模塊三：現(xiàn)金流量分析與評價

模塊四：盈利能力、風(fēng)險和發(fā)展能力的診斷

模塊五：制定能夠創(chuàng)造價值的投資決策

財務(wù)管理與內(nèi)部控制

1、如何識別價值活動類型，如何構(gòu)造本公司的價值鏈？

2、作業(yè)成本計算(ABC)與作業(yè)成本管理(ABM)

3、如何將作業(yè)成本計算、作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理結(jié)合起來

4、分析顧客的盈利能力，分析供應(yīng)鏈

5、非財務(wù)業(yè)績評價體系——平衡記分卡

二、非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課程培訓(xùn)班

非財務(wù)人員的財務(wù)管理（3天）

1、對財務(wù)會計知識的認識

2、如何管理資產(chǎn)

3、投資決策以及業(yè)績評價

4、融資決策

5、財務(wù)報告信息的深層剖析