第一篇：針對如何制定員工績效考核管理制度

針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進設想

1,部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關系到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望.(1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定后, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然后再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連.例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元.這是比較明確的考核標準.但對于部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過“接力棒”,他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:“每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工.” 而對于難于分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現.這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同時認為:“策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧.”

某部門經理說:“目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有

怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什么看法和意 見;然后,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟后, 就要把如何實現這些目標所要采取的任務, 行動確定下來.確定好任務行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最后,經理人還要表達對員 工完成任務的信心.”

(2)崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責.崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must),應該做的(ought)和適宜做的(need).而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標里面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中.下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

人力資源部考核指標設置表必須做

(M 類工作)應該做(O 類工作)適宜做(N 類工作)

如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.工作結果對提高工作績效有益.(通常不必設置在考核指標中)

1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施;

2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;

5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系.1,管理勞動合同,人 事檔案;2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業;3,定期組織工作分析和職位評估;1,保管各類人事報表;2,每周一召開業務例會;3,保持辦公室清潔等事務性工作.4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動.如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施,在企業初創期屬于必須做的工 作,但發展到一定階段后,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況),或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估).不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度.而中層及一般員工則通過業績,行為/態度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,并占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結果以分數體現, 將影響我們的獎金,甚至職位.對中層管理員工和一般員工的考核,分為業績,行為/態度和能力三部分.其中員工行為態 度和能力指標,與業務指標不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統一.定性指標的分值等級用“行 為定位等級評價法”確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標準.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁, 缺少熱情”.4～5 分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議.把發展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業習慣和行為.”

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的“關鍵性”事實,作為事后評價的依據.例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的.例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發事件.他們要與企業各個部門打交道, 企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領導,企業內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重(部 門權重),并據此核定該“部門的月度考核分值”,即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重”.e.部門關鍵考核指標的設計原則

(1)考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化.能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對于職能部門來講是不現實的.利用職能部門常 規性工作較多的特點,可以將常規性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定,可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化.行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2)考核指標的制定應遵循 SMART 原則.即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 達 成 的 , ,(ACHIEVABLE),現實的(REALISTIC),有時間限制的(TIMEBOUND).(3)考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性.f.部門績效考核的關鍵指標(1)工作業績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,并結合本系統,本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%.(2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監控能力(審核,監督,指導分管部門工作的能力及效果),策劃能力(判斷,決策, 規劃達成意愿的能力,工作有構想,能創新),解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力),應變能力(適應內外部環境變 化和處理突發事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力).部門員工的工作技能包括四方面:執行能 力(及時準確執行公司管理規章制度,上級指令的能力),理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力),協調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協 作,工作無扯皮現象,影響和說服他人的工作能力),適應能力(適應內外部環境變化和處 理突發事件的能力).績效權重占部門得分的 5%.(3)產品與服務質量:生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準,產品一次 合格率的比例;營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率,工作質量;管理部門是指 為生產經營部門提供的服務質量.績效權重占部門得分的 5%.(4)顧客滿意度:是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司 內部各部門之間的相互工作滿意度.績效權重占部門得分的 5%.(5)工作時效與費效比:是指本部門完成工作的實踐效率,是否能在規定的時間完成計劃 任務,以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算.績效權重占部門得分的 5%.g.考核指標的評價

(1)設定考核標準與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的,目標體系確立之后,還需要設定評價標準.評價標準指的是 考核指標應該達到什么水平,做到什么程度.標準可以是定性的,也可以是定量的,或者以上級認可的最能反應目標本質的標準為依據.定性的評價標準是難以用數字定量, 只能用狀 態表達的指標.如及時性,可*性,創新性,實用性,可操作性等.也可以是一種行為導致的結果,例如:完成,批準,同意,通過等.定量的評價標準是指一種物理單位或結果:如產量,銷售額,利潤,拜訪客戶的次數,達標率,差錯率,投資回報率,投訴率,滿意度等.通常評價目標完成情況可以從質量,時間,成本,客戶或上級的評價等幾個方面考慮.制訂了考核標準以后,才能實施考核.具體評估等級根據考核標準來制訂,一般分為(A)優秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不稱職等幾個檔次,可以根據企業的具體情況劃 分不同的等級標準.(2)指定考核依據

考核達標情況是要有依據的,“空口無憑”是不可以的,一般應形成“白紙黑字”,而且應是正 規的文字性的記錄,如各種財務數據,報表,管理臺帳,相關制度,以及計劃,總結,報告, 建議,方案等各種文案材料.(3)設定權重

對部門的考核應設計出常規工作, 計劃工作和臨時性工作的考核量表, 通過調整各類工作的 權重體現月度工作重點.考核表中權重的設置不是固定不變的, 而應在實施考評前根據臨時 性工作的情況來調節.(4)形成目標管理卡

目標管理卡是督促, 檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過 程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中,使績效管理更加系統化,制度化和規范化.一般包括主要工作任務/目標,評估依據,評估標準及等級和權重.下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理

h.考核指標設置需注意的問題一般來說, 確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點;其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標,并確定主要責任者,將部門工作目標落實到具體的崗位,最后就設定的工作 目標與員工達成一致.設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通.過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作,實際上,人力資源管理,特別是績效管理, 首先應該是各級管理者的責任.確切地

說,應該由直接上級負責下級的績效考核,期初由上下級共同商討簽訂目標任務書, 并制定詳細的工作計劃;在實施的過程中對下級進行計劃跟 進與指導,并記錄下關鍵事件,期末進行績效考核與面談.只有部門主管與下屬員工達成一致意見,才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標,并為目標的達成而努力工作.績效考核是一個系統化的過程, 涉及到工作分析, 部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解, 員工收入分配等一系列工作.考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵, 職能部門的績效 指標設計又是考核的難點.二,員工個人績效考核改進設想如何確定企業員工個人的考核指標 績效考核指標是進行績效考核的基本要素, 制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的 保證, 因此也成為建立績效考核體系的中心環節, 也同時成為企業主管經理們最關注的問題.下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標.(1)工作分析(崗位分析):根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容,性質以及 完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析, 從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的 目標,采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素.(2)工作流程分析:績效考核指標必須從流程中去把握.根據被考核對象在流程的扮演 的角色,責任以及同上游,下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標.此外,如果流 程存在問題,還應對流程進行優化或重組.(3)績效特征分析:可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,幾乎不需要考核五檔 對上述指標要素進行評估,然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取.(4)理論驗證:依據績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗 證,保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求.(5)要素調查,確定指標:根據上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進 行要素調查,最后確定績效考核指標體系.在進行要素調查和指標體系的確定時,往往將幾 種方法結合起來使用,使指標體系更加準確,完善。

(6)修訂:為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂.修訂分為兩種.一種是考核前修訂.通過專家調查法,將所確定的考核指標提交領導,專家會議及咨詢顧問,征求意 見,修改,補充,完善績效考核指標體系.另一種是考核后修訂.根據考核及考核結果應用 之后的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善.2.員工個人績效考核的指標及權重設計

(1)工作計劃的制定(10 分):當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通,以確保員工理解并按時完成工作要 求;計劃的準確性.(2)工作計劃完成程度(30 分):工作任務的逐項完成程度;及所完成的工作是否達到實 際要求,工作日記記錄完整.(3)工作飽和度(10 分):當月的任務量是否飽滿.(4)業務能力的提高程度(5 分):不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作環境和客戶需要;能夠監控并確認下屬所完成的工作;能夠通過正 確的引導減少下屬出現錯誤;能不斷創新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明確紀律,制度的情況下領導下屬的能力;能否言傳身教,鼓 勵他人士氣;管理方式是否簡單,粗暴;是否充分了解下屬工作能力和個性,而不致以偶爾 的對錯來判斷員工的實際能力;是否有培養人才的能力,充分發掘出員工的潛力,幫助員工揚長棄短.(6)控制能力(5 分):當遭到下屬攻擊,上司批評時的忍耐性及承受工作壓力,挫折的 自控能力;對下屬工作的指導,監督,檢查能力;對成本及費用的控制;對全局的控制能 力;項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力.(7)計劃與組織能力(5 分):善用資源,能按輕重緩急有計劃的安排工作;時刻確保計 劃與整體目標相互配合;按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理.(8)基本素質(5 分):表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用),親和力(處事能跟員工 達成共識,能夠跟員工打成一片,而不是讓人難以接近,難以溝通),預見性(做事有能夠 預測事情結果的能力,具有超前意識).(9)客戶及員工滿意度(5 分):對公司內外客戶的要求,能予以迅速處理;對員工的合 理建議是否能及時分析并改進.(10)團隊精神(5 分):樂意與他人建立合作,對不同建議抱開放態度;誠懇與各同事建 立,維持互助的工作關系;樂意與他人交流信息及提供幫助,提高他人的工作效率;主動解 決糾紛;參與策劃與實踐團隊目標.(11)附加分(5 分):是否額外完成工作,工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚,能圓 滿完成臨時工作,當月臨時任務較多,提前完成項目,擔當項目負責人.3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重(崗 位權重),并據此核定各“崗位的月度績效分值”,即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值× 崗位權重”.在績效考核指標確定以后,接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕.即,權重賦值.通常 這是一個不為管理者重視的情況,總是一拍腦袋憑經驗(Experience Dependence)確定, 反正總和滿足 100%.其實,考核權重的設計關系到工作行為的導向問題,對某一個指標過分看重或者過分輕視,都會帶來不良后果.假設,一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標,究竟是三七開,還是七三開,對員工會產生很大影響.可以說,權重設計是測量績效(Measured Performance)與真實績效(Actual Performance)是否一致的紐帶.關于權重系數的精確測度主要有“專家咨詢法(Delphi),層次分析法(Analytical Hierarchy Process,簡稱 AHP),二項系數加權法,環比評分法”等.其中比較有代表性的,較成功的主要有 Delphi 法和 AHP.Delphi 法是邀請數位專家匿名賦值,多次論證后求均值.其優點在于有較高的說服力,容 易為員工接收.缺點在于聘請專家的成本較高,而且不一定符合實際情況.

第二篇：如何制定員工績效考核管理制度

如何制定員工績效考核管理制度

本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合并使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進設想

1、部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

c.部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。小江說：“每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢—— 員工?！?而對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時認為：“策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧?！?/p>

某部門經理說：“目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見；然后，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟后，就要把如何實現這些目標所要采取的任務、行動確定下來。確定好任務行動后，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最后，經理人還要表達對員工完成任務的信心?！?/p>

（2）崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什么設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成目標有所幫助？

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

人力資源部考核指標設置表

必須做（M類工作）應該做（O類工作）適宜做（N類工作）

如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。

工作結果對提高工作績效有益。

（通常不必設置在考核指標中）

1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施；

2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；

5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。

1、管理勞動合同、人事檔案；

2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業；

3、定期組織工作分析和職位評估；

1、保管各類人事報表；

2、每周一召開業務例會；

3、保持辦公室清潔等事務性工作。

4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施，在企業初創期屬于必須做的工作，但發展到一定階段后，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。4～5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。”

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2 分，而不是4～5分時，也不能完全*主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實，作為事后評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，*什么來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），并據此核定該“部門的月度考核分值”，即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重”。

e.部門關鍵考核指標的設計原則

（1）考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。

能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化。

行政秘書公文保管工作流程示意圖

（2）考核指標的制定應遵循SMART原則。

即考核指標應該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作性。

f.部門績效考核的關鍵指標

（1）工作業績：是指該部門按照公司工作綱要及實施細則，并結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等?？冃嘀卣疾块T得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時準確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反

三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力）?？冃嘀卣疾块T得分的5%。

（3）產品與服務質量：生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量?？冃嘀卣疾块T得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。績效權重占部門得分的5%。

（5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算?？冃嘀卣疾块T得分的5%。

g.考核指標的評價

（1）設定考核標準與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之后，還需要設定評價標準。評價標準指的是考核指標應該達到什么水平，做到什么程度。標準可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標準為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性、可*性、創新性、實用性、可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如：完成、批準、同意、通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果：如產量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量、時間、成本、客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標準以后，才能實施考核。具體評估等級根據考核標準來制訂，一般分為（A）優秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體情況劃分不同的等級標準。

（2）指定考核依據

考核達標情況是要有依據的，“空口無憑”是不可以的，一般應形成“白紙黑字”，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據、報表、管理臺帳、相關制度，以及計劃、總結、報告、建議、方案等各種文案材料。

（3）設定權重

對部門的考核應設計出常規工作、計劃工作和臨時性工作的考核量表，通過調整各類工作的權重體現月度工作重點?？己吮碇袡嘀氐脑O置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。

（4）形成目標管理卡

目標管理卡是督促、檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統化、制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據、評估標準及等級和權重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理卡

h.考核指標設置需注意的問題

一般來說，確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點；其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標，并確定主要責任者，將部門工作目標落實到具體的崗位，最后就設定的工作目標與員工達成一致。

設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件，期末進行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達成一致意見，才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標，并為目標的達成而努力工作。績效考核是一個系統化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵，職能部門的績效指標設計又是考核的難點。

二、員工個人績效考核改進設想

1如何確定企業員工個人的考核指標

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標。

（1）工作分析（崗位分析）：根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

（2）工作流程分析：績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

（3）績效特征分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

（4）理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

（5）要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可*。

（6）修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

2.員工個人績效考核的指標及權重設計

（1）工作計劃的制定（10分）：當月能按照公司工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時完成工作要求；計劃的準確性。

（2）工作計劃完成程度（30分）：工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際要求、工作日記記錄完整。

（3）工作飽和度（10分）：當月的任務量是否飽滿。

（4）業務能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控并確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。

（6）控制能力（5分）：當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制； 對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。

（7）計劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。

（8）基本素質(5分)：表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。

（9）客戶及員工滿意度（5分）：對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析并改進。

（10）團隊精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。

（11）附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。

3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），并據此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重”。

在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經驗（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。假設，一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產生很大影響?？梢哉f，權重設計是測量績效（Measured Performance）與真實績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。

關于權重系數的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項系數加權法、環比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優點在于有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。

第三篇：員工績效考核管理制度

員工績效考核管理制度

一、總則

為實現公司發展目標，促進員工與公司的共同發展，根據《公司章程》和《薪酬管理制度》的相關規定，特制定本制度。

本制度適合公司總部，下屬分支機構可參照執行。

二、考核目的

1、有效分解傳遞公司戰略目標和經營目標，促進公司目標的實現。

2、幫助員工提高自身綜合素質和工作水平，提升公司員工的整體素質和整體績效。

3、正確評價部門和員工工作績效，為員工激勵和公司人事安排提供重要的決策參考依據。

4、促進公司上下級溝通和各部門間的相互協作。

三、考核原則

目標原則:考核重點檢查各部門、各崗位人員的職能與職責的履行以及計劃任務完成情況。

基本原則：公開、公平、公正原則。以事實為依據，公開職責、任務及要求;公開考核方法、標準;及時公開考核結果;允許被考核人用事實對考核結果提出異議，努力消除考核過程中的主觀與成見。

激勵原則:考核以激勵員工提高績效和促進個人發展為原則。

突出重點原則:以工作業績考核為主，工作能力和態度為輔。在業績考核中，對崗位或部門職責中或階段性計劃中的重要工作進行細化考核，而對一般性工作則采用綜合考核的方式。

四、考核組織

實行統一領導、分級考核管理。公司負責對各系統考核，分管領導負責對所管轄的部門的考核，部門負責人負責對所屬部門員工的考核。

公司經理班子:負責確定考核目標和原則，批準和修改考核管理制度;在考核 實施過程中全面指導、監督、檢查、協調考核工作;負責審定、確認考核結果并對考核申訴進行仲裁。

第十三條 公司辦公室:負責根據公司經理班子的決定擬訂和修改考核制度，報公司經理 班子批準;審核各車間(部門)提出的考核辦法;根據考核管理的需要向各部門提供技術支 持、培訓，提出部門(車間)考核表或崗位考核表定性部分的修改意見;負責組織對分系統 的定性指標分解和考核。

第十四條 計財部:負責提出部門(車間)考核表或崗位考核表定量部分的修改意見;負 責組織對分系統的定量指標分解和考核;負責對公司所有定量指標的考核結果審核或出具意 見。第十五條 生產部:負責車間考核的具體實施工作。

第十六條 公司分管領導:提出分系統所屬部門、車間的考核辦法，制定相應的考核表，交公司辦公室和計財部，經公司經理班子審批后執行。

第十七條 車間(部門)負責人:提出本部門(車間)所屬崗位的考核方法，制定相應的 考核表，經公司分管領導審批后交公司辦公室備案。

五、考核范圍和對象

第十八條 公司的考核分為部門(車間)一級考核和員工崗位二級考核。員工崗位的考核 包括公司的中高層管理者和普通員工。

六、考核周期

第十九條 根據工作性質的不同，公司內部的考核周期確定如下:

一、月度或季度考核，作為月度考核工資發放計算依據:

1、高層管理者的考核采取述職的方式進行，每半年提交總結，由董事會每年進行一次考 核;

2、車間、車間負責人和員工的考核:員工每季度進行一次總結、每月進行一次考核，車 間每月進行一次總結和考核;

3、銷售部門的考核:每月提交考核指標和計劃完成情況的總結，每季度考核一次，年終 結算;

4、其他部門、部門負責人和員工的考核;每季度進行一次總結和考核。

二、考核，作為發放獎金的依據: 所有部門及員工在年底須進行統一考核，根據公司下達的并分解到每個部門和員工的 定量指標及定性指標(工作能力和工作態度)進行考核，年底考核得分占員工分值的 70%，平時考核成績的平均占員工分值 30%。即員工考核得分=年底考核成績 ×70%+∑月度考核成績×30%。

七、考核方式和方法

第二十條 對各部門(車間)和員工的考核采取考核表的形式進行。業績指標由各部門(車 間)自評、考核組織部門核分確定，工作態度和能力指標采取周邊評價的方法由其部門(或 車間)主管及以上人員打分確定。周邊評價的考核人見附表1。

八、考核指標的設計和考核表的制定

二十一條 考核工作業績指標選取應包括以下三方面的指標名稱和數量:指標名稱是指 績效考核的具體項目的名稱。根據80/20 法則，應該選擇對公司和個人發展有重要影響的關 鍵業績指標(KPI)和行為指標，指標數量一般以5-10 項左右為宜。

績效考核指標的設計應主要遵循SMART 原則，第二十四條 指標設計的原則

即設定的績效指標具有具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時限性的特點。3 第二十五條 指標權重

指標權重指每項考核指標占整個考核指標體系的百分比。權重是對指標重要程度、任職人 影響程度的量化體現，重要的、綜合性的、任職人影響直接的指標權重高?？己酥攸c應包括 以下項目:計劃的重要工作、工作的薄弱環節、上期未完成的工作任務、突發性的緊急事件 的處理。指標權重的最小單位為 5%，權重低于 5%的指標不應列入考核指標體系中。除特 別獎懲以外的各項考核指標的權重累加之和為100%。重應根據各個部門、崗位的工作重點變化而動態的調整。第二十六條 目標值(工作標準)

指標的權

目標值或工作標準的確定:

1、定量化指標是指標的具體數量表現，一般為百分率或絕對 值。

2、定性指標:指所要求達到的程度和狀態。本方案中的績效指標目標值只是建議值或 示例，實際數值必須由該職位的直接主管和任職人于每年年初制訂績效計劃時具體商定。

管理人員工作態度和工作能力的考核評價標準見附表2，員工工作態度和工作能力的考核 評價標準見附表3。第二十七條 考核標準:

考核標準是衡量該項工作的結果有沒有達到或超過

目標要求，并進行獎懲的尺度。第二十八條 數據來源

數據來源是指計算績效考核指標所需的資料、數據等

住息的出處。在該項目欄考核程序

(一)績效計劃的制訂和考核表的制作:部門(車間)的考核表由計財部(生產部)商各 個部門擬訂，崗位的考核表由部門(車間)負責人擬訂，并經與被考核人進行溝通后，由分管領導審核后，報總結理審批，作為下期考核的依據。

(二)績效輔導:在考核期間，上級主管應定期對下級的績效情況進行輔導，由下級匯報 工作進展情況及工作中遇到的障礙，由上級幫助下級對實際工作與績效目標之間的偏差進行 分析，提出解決辦法和資源支持，采取相應的措施?？冃贤ū硪姼郊?。(三)績效考核:

1、員工述職和總結，進行自評:上個考核期滿后 7 天內，由被考核人收集績效考核相關 的數據資料，包括其他部門提供的考核數據資料，起草部門總結和個人述職報告，并進行自 我評價打分。月度或季度考核(只進行業績考核):部門(車間)負責人將部門總結和考核 表，以及證明考核結果的數據資料分別提交給計財部和生產部;員工將個人述職報告和考核 表提交給部門(車間)負責人。同時全體員工將個人述職報告以部門(車間)為單位匯總，提交給公司辦公室?？己?1)部門考核:被考核人將部門(車間)總結、考核表和證 明考核結果的數據資料分別提交給計財部和生產部，2)員工考核:以部門(車間)為單位，將個人述職報告匯總，部門(車間)員工個人述職報告由部門(車間)匯總提交給相關考核 人;部門(車間)負責人和其他中層的個人述職報告提交給公司辦公室，公司辦公室負責將 個人述職報告送達相關考核人。

2、考核組織部門核分:部門定量考核指標部分由計財部負責、車間考核指標部分由生產 部負責組織、員工崗位考核由車間(部門)負責人組織核分。負責核分部門根據被考核人上 報的考核表、總結和證明考核結果的數據資料進行審核，確定最后得分，反饋給公司辦公室。此項工作在考核期滿后10 天內完成。

3、考核人評分:考核期滿后10 天內，考核人依據考核評價參考標準，對被考核人定性指 標進行具體評價、打分;

4、公司辦公室匯總考核得分，確定考核結果，此項工作在考核期滿后15 天內完成:

(1)高管人員對其述職進行匯總，提交公司董事會考核;(2)部門(車間)負責人的業績得分直接等同于部門(車間)的業績得分;(3)部門其他中層干部考核等同員工考核;

(4)員工考核得分按照下列計算公式: 5

某項考核結果運用

考核結果將作為考核工資、年終獎金、職務晉升(降)、任職資格等級調整的重要依據。具體掛鉤辦法參照相關制度的規定。

1、月度(季度)考核工資發放:

對實行月度考核的員工:考核工資×員工最終月

對實行度考核得分×所在部門最終月度考核得分/ 部門內員工考核平均分;季度考核的員工:平時考核工資按照70%預發，季度考核成績出來后，按照上述計 算公式進行季度結算;

對短期合同員工的考核與上述相同。

2、年終獎金發放:員工年終考核得分(考核為70%+平時考核成績平均的30%)×所 在部門年終考核得分/部門內員工考核平均分×員工年終應發放獎金額度。

3、晉級:具體見《薪酬及福利管理制度》

員工年終考核得分=員工個人年終

考核得分×所在部門年終考核得分/部門內員工個人年終 考核平均分。

優秀:員工年終考核時分系統按得分進行排名確定優秀員工，分系統的優秀員工名額=分 系統員工人數×10%×分系統各部門(車間)考核得分累計/分系統各部門(車間)考核滿分 累計;

不稱職:指年終考核得分在60 分以下人員為不稱職。

十一、考核申訴及其處理

在月度或考核過程中，員工如認為受

稱職:凡年終考核得分在60 分(含)以上人員為合格;第三十一條 申訴

1、申訴條件: 到不公平對待或對考核結果感到不滿，有權在考 核期間或得知考核結果 5 個工作日凡考核部門及信息提供部門必須對其所提供的資料及考 核本制度由公司辦公室負責制訂并解釋，每年根據實際情況適度修訂。能力周邊評議考核人及權重 工作態度和能力考核表 8 門:

附件1:工作態度和工作

附件2:管理人員

被考核人: 所在部 門: 附件3:員工工作態度和能力考核表

附件4:

被考核人:

所在部 10

附件5: 績效溝通表

附表6: 考核信息提供部門明細表

第四篇：員工績效考核管理制度

第1章 總則

第1條 考核目的1通過對員工工作績效進行管理和評估，提高員工的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現公司發展戰略目標。

2評估和提升公司各部門員工的工作績效，確保公司績效考核的順利實施和日常工作的規范管理。

第2條 本考核制度可作為各部門員工轉崗、培訓、晉升、調薪、發放年終獎金的重要依據。

第3條 考核對象

本考核制度適用于公司所有正式聘用員工。

第4條 考核原則

1考核者在進行考核時要客觀、公正，不得徇私舞弊，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。2只對員工在考核時期和工作范圍內的表現進行考核，不得對此以外的事實和行為作出評價。3考核要客觀地反映員工的實際工作情況，避免因光環效應、主觀偏見等而產生誤差。

4考核者與被考核者在績效考核過程中需要進行充分溝通，以確保考核結果的準確、合理。5考核者應及時將考核結果反饋給被考核者，同時應當就考核結果進行說明解釋。

第5條 考核周期

1季度考核。對員工當季度的工作績效進行考核，考核時間為下季度第一個月份的日～日，遇節假日順延。

2考核。對員工當年的工作績效進行考核，考核時間為下一月份的日～日，遇節假日順延。3考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。

第6條 考核職責

1人力資源部

（1）制定并不斷完善企業的績效考核管理制度。

（2）建立企業各部門崗位的績效考核指標及考核標準體系。

（3）對各部門考核負責人進行崗位考核培訓和輔導。

（4）定期組織實施、推進企業的績效考核工作。

（5）監控、稽查各部門績效考核的過程與結果。

（6）接受、協調處理員工的考核申訴。

（7）負責績效考核結果的應用管理。

2各部門負責人

（1）確定本部門員工的考核指標、標準及權重。

（2）協助被考核者制定個人績效目標。

（3）考核實施過程中，與被考核者進行持續溝通，并給予必要的資源幫助和支持。

（4）記錄、收集被考核者的績效信息，為績效評估提供事實依據。

（5）考核評價被考核者的工作績效。

（6）與被考核者進行績效溝通，提出績效改進建議，共同制訂績效改進計劃。

第2章 績效考核內容

第7條 經理級（含）以上人員考核內容

公司經理級（含）以上人員的績效考核指標體系包括以下四個方面（不同的考核崗位應選取不同的指標組合和權重）。

1財務指標：公司考核期的收入和利潤目標完成情況。

2客戶指標：客戶、經銷商滿意度及市場維護相關指標的完成情況。

3內部過程指標：部門或崗位的考核期重點工作的完成情況。

4學習成長指標：部門或崗位業務能力和創新能力的提升情況。

第8條 經理級以下員工考核內容

公司經理級以下員工的績效考核指標體系包括以下三個方面。

1工作業績：本職工作的完成情況。從工作效率、工作任務、工作效益等方面進行衡量。

2工作能力：員工勝任本工作所具備的各種能力。從知識結構、專業技能、一般能力等方面進行考核。

3工作態度：員工對工作所持有的評價與行為傾向。從工作的認真程度、努力程度、責任心、主動性等方面進行衡量。

第9條 績效考核指標確定

1對公司總體發展戰略目標進行層層分解，確定企業內各級組織、部門的整體目標。

2根據部門整體目標，確定分解到崗位的工作目標，并選取4～6個指標作為考核指標，同時根據重要程度確定各指標的權重。

3確定各項考核指標的衡量標準或評分標準。

第3章績效考核實施

第10條 下列人員不得參加考核。

1入職未滿半年者。

2停薪留職及復職未達半年者。

3已應征入伍者。

4曾受留職察看處分者。

5中途離職者。

第11條 失去參加考核資格的人員，仍應填具考勤及獎懲資料備查，但應注明“不參加考核”字樣及原因。

第12條 考核者培訓

人力資源部負責對各部門考核者實施考核指導和培訓，使其掌握績效考核相關技能，熟悉考核各個環節，準確把握考核標準，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。

第13條 考核實施程序

1公司人力資源部安排相關人員在考核期之前，向各部門考核負責人發放“××崗位績效考核表”。2考核期結束后的第個工作日，各部門考核負責人提交“××崗位績效考核表”。

3考核期結束后的第個工作日，人力資源部將“××崗位績效考核表”發給被考核者本人進行確認。4被考核者如有異議，由考核者進行再確認，確認工作必須在考核期結束后的第個工作日完成。5考核期結束后的第個工作日，人力資源部將考核結果反饋給各被考核者，報總經理處和財務部備份，財務部依據公司相關規定進行薪金發放。

6如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經理批準后在下個考核周期執行。

第14條 有下列情形之一者，根據事由、動機、影響力等報請升職、記大功、記功、嘉獎、晉級及獎勵，并記入考績記錄。

1對本企業業務或技術有特殊貢獻，并經采用而獲顯著成效的。

2遇有特殊危急事故，冒險搶救，保全本企業重大利益或他人生命的。

3對于危害本企業產業或設備的意圖，能防患于未然，并妥為防護消滅，因而避免損害的。

第15條 有下列情形之一者，視其情節輕重程度，報請免職、記大過、記過、申誡、降級等處罰，并記入考績記錄。

1行為不檢、屢教不改或破壞紀律情節嚴重的。

2遇特殊危急事變，畏難逃避或救護失時，導致本企業蒙受重大損失的。

3對可預見的災害疏于覺察或臨時急救措施失當，導致本企業遭受不必要的損失的。

4覺察到對本企業的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報，因而耽誤時機致本企業遭受損失的。

第16條 考核等級劃分

考核結果共分為A級、B級、C級、D級、E級五等，具體劃分標準如下。

A等：85分以上，考績在85分以上。

B等：80～85分，考績在80分以上。

C等：70～79分，考績在70分以上。

D等：60～69分，考績在60分以上。

E等：59分以下，考績未滿60分。

第17條 內曾受獎勵或懲戒者，其考績應依下列規定增減分數。

1記大功1次加10分，記功1次加5分，嘉獎1次加2分。

2記大過1次減10分，記過1次減5分，申誡1次減2分。

第18條 有下列情形之一者，其考績不得列為A等。

1曾受任何一種懲戒。

2遲到或早退累計扣分10分以上者。

3請假超過限定日數者。

4曠工1天以上者。

第19條 有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1在內曾受記過以上處分者。

2遲到或早退累計20次以上者。

3曠工兩日以上者。

第20條 考核等級分配

A級占被考核者總數的5%，B級占被考核者總數的70%，C級占被考核者總數的20%，E級占被考核者總數的5%。

第21條 考核等級分配比例為公司建議比例，不做硬性規定，但A級和E級的比例均不得超過5%。

第4章 考核結果運用

第22條 員工工資級別調整

1對于績效考核為A級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內自動上升一檔。

2對于連續2次績效考核達到B級標準的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內自動上升一檔。

3對于連續3次績效考核為C級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內自動上升一檔。4對于績效考核為E級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內自動降低一檔。

第23條 員工崗位調整

1員工晉升。

績效考核結果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據，對考核成績為A級的員工，人力資源

部根據公司當時的用人需求情況，制定員工晉升提案，并上報公司管理層。

2工作調動。

年終績效考評為E級的員工，如果被考核者認為在別的崗位更能發揮其能力并提高工作業績，可以考慮進行公司內部崗位調動。

第24條 績效考核面談

每次考核結束后，由直接上級與下屬進行績效考核面談，并報人力資源部備案。

第5章 附則

第25條 本制度由人力資源部負責制定和解釋，報公司總經理審批后執行。

第26條 本制度自頒布之日起生效。

第五篇：績效考核員工管理制度

績效考核員工管理制度

績效考核員工管理制度1

第一條：目的

1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

2、加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規范化。

3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。

4、反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

5、月度績效考核主要目的在于：通過對1個月內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業績，為員工績效工資提供必要的依據，也為人力資源部門（目前隸屬于綜合管理部）對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。

6、年中考核目的：總結前半年工作業績，修訂工作誤差，評估半年工作目標達成率，為下半年目標調整及人力資源策略制訂提供依據。

7、年終考核目的：評價員工和部門工作績效，為年終獎金發放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。

第二條：理念

1、以目標計劃為基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。

2、以績效的提高為目標。

3、強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。

第三條：考核原則

1、相對一致性：在一段連續時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當的原因可對考核的具體指標及權重分配做相應的調整。

2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，避免由于光環效應，親近、偏見等帶來誤差。

3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。

4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。

5、保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

6、管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。

第四條：適用范圍

本制度適用于公司所有正式和試用員工?？己藢ο缶唧w分為：高層管理人員（包括總經理、企業發展委員會、各部門部長等）、主管類管理人員、行政事務、銷售營銷、市場部、技術、財務、操作工等各類人員。

第二部分考核規程

第五條：考核要素

1、經營目標計劃及月度工作關鍵業績指標達成情況

2、公司各項規章制度執行情況

3、綜合管理部提供的員工著裝儀表標準、辦公秩序管理考核標準、環境衛生管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄

4、按iso9000體系要求，相關程序及規定執行情況

5、被考核者的上級主管人員提供的月度工作關鍵業績指標工作記錄

6、作業指導書

7、其他依據

第六條：考核責任

1、原則上實行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦復核相結合的多級考評體制。

2、直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；部門交叉考評作為三級考核，人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監督、指導責任，按月度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。部門負責人及以上管理人員、總經理助理的工作由總經理負責考核。

3、年中、年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由經理辦公會決定，人數應為奇數，最少3人，最多7人。

4、依據公司員工工作性質的不同，劃分為四大類，分別采取不同的考評方式如表1所示。

表1考核方式表

類型適用范圍考核特征考核周期

a類：各部部長及以上管理人員總經理、副總經理、部門部長基于策略目標實現的關鍵業績指標考核月度考核、年中、年終考核

b類：主管類管理人員主管會計、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調度員基于關鍵業績指標的落實及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核

c類：一般員工及計時工人出納、副組長、司機、門衛、炊事員、倉管員、質檢員、技術員、模具管理員、營銷員、業務助理是否完成關鍵業績指標及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核

d類：計件工人計件工人責任范圍內合格產品的件數為主要依據月度考核、年中、年終考核

第七條：考核責權

1、人力資源部門：

（1）負責制定及定期修訂績效考核方案并報總經理批準

（2）負責組織績效考核工作

（3）負責培訓參與考核各級管理人員

（4）負責監督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔

（6）考核結果與薪資掛鉤，計算并報批實施

（7）辦理考核領導小組委托的相關工作

2、一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）了解考核的程序及方法

（2）確保考核的公正、公平

（3）對責任范圍內的直線下級進行考核

（4）考核后對被考核者進行詳細的工作指導和輔導

3、由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃（關鍵業績指標及滿意度指標）的真實性，確保考核結果的公正、公平。

（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人

（2）負責考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰略規劃和工作目標、經營目標推行新的考核體系。

4、績效考核領導小組負責：

（1）擬定相關考核細則報總經理批準，負責年中、年終考核方案的組織執行

（2）考核工作的柔性調控和協調。

（3）重大申訴、投訴

考核事件的處理。

第八條：考核權限

每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，部門交叉互評輔助考核，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監督并負最終審核責任。人力資源主辦由總經理、部門所在負責人主考，企業發展委員會主任、部門負責人由總經理主考。

第九條：申訴

1、各類考評結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知說明考核結果的義務。

績效考核員工管理制度2

績效考評（以下簡稱'考評'）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考核的內容分以下三部分：

（1）、重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務布置者進行考評；

（2）、崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）、工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對于沒有'重要任務'項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對'崗位工作'和'工作態度'部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

績效考核員工管理制度3

就算是試用期的員工，企業也會制度一系列關于試用員工的績效考核制度。以下是員工試用期績效考核的管理制度，僅供參考

第一章總則

一、目的

第一條完善現有的考評體系，明確公司的.價值導向，不斷增強公司的整體核心力。

第二條通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉正定級提供依據。

二、定義

第三條試用期是指在勞動合同期限內所規定的一個階段的試用時間。在此期間用人單位進一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應公司要求及工作需要。同樣，勞動者也可以進一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔的工作，從而決定是否繼續保持勞動關系。試用期一般為1—____個月，最長不超過____個月（含培訓時間）。

三、適用范圍

第四條本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。

第五條新員工的職業道德、文化素質、職業潛力由人力資源部考核，新員工的業務技能、業務素質由入職部門考核。部門經理以上人員的業務技能、業務素質由總經理考核。

四、考核原則

第六條事實求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。

第七條區別對待原則：相對于正式員工的績效改進考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動態度和工作時效做全面的評價。

第八條考、評結合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結束的評議與個人試用期總結報告相結合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。

第九條效率優先原則：對于考核結果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應工作需求、工作缺乏責任心和主動性的員工要及時按規定終止試用期，解除勞動關系。管理者未按公司規定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關人員要承擔相應的責任。

第十條考核以重能力、重潛力，業績為輔助考核條件，考核標準盡可能量化。

第二章考核形式、周期及內容

五、考核周期、形式

第十一條試用期員工的考核分月度考核（根據實際情況而定）、試用期結束的評議與個人試用期總結報告三種形式。月度考核每月進行一次，試用期結束評議與個人試用期總結報告原則上在試用期結束時通過筆試、答辯等方法進行。

第十二條考核期限根據崗位性質、合同期限一般為一至六個月，特殊情況下亦可縮短，但至少應有一個月考核期（如果試用期為一個月的，考核采取試用期結束評議與個人試用期總結報告的形式操作）。

六、考核內容

第十三條試用期員工月度考核要素為工作態度、作業能力、工作績效三大項。

第十四條試用期結束考核結合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質、能力、績效、經驗。

第十五條個人試用期的總結報告主要是個人在試用期間的應知應會，個人的自我規劃與職業生涯規劃。

第十六條具體的實施辦法及考核表格由人力資源部依據具體情況設置；考核、評議結束后人力資源部依據相關情況，匯集相關部門逐一對考核員工進行績效面談。

第三章考核的準備及結果應用

七、考核信息準備

第十七條人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價員工，信息來源一般有以下幾種

1、用人部門記錄員工工作過程中的關鍵行為或事件；

2、員工的培訓記錄；

3、員工定期工作總結及日常匯報材料；

4、同一團隊成員的評價意見或證明材料；

5、相關部門或個人的反饋意見或證明材料；

6、用人部門與員工溝通過程中積累的有關信息。

八、考核結果

第十八條無論是月度考核、試用期結束評議還是綜合評定，其考核結果都包括評語和等級（優秀、良好、合格、不合格）兩部分。

第十九條考核等級的定義如下

1、優秀（90分以上）：相對于試用期員工而言，各方面都表現突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出對試用期員工的目標要求；

3、合格（60———80分）：達到或基本達到對試用期員工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：達不到對試用期員工的基本要求。

第二十條考核成績達到合格者，即時轉為正式員工。成績在60分以下者，結束試用期，解除關系（辭退）。

第二十一條正式錄用的員工考核結果記入檔案。

第二十二條本制度解釋權歸人力資源部所有。

第二十三條本制度從頒布之日起開始執行。以前的規章、制度、規定與本管理辦法有抵觸的地方，以本辦法為準，沒有抵觸的繼續遵照執行。