第一篇：構建現代化運營體系全面提升精細化管理能力大全

構建現代化運營體系全面提升精細化管理能力

農行北京分行黨委書記、行長 易映森 2011年11月01日

運營集中作為商業銀行經營轉型和流程銀行建設的重要內容，對于提高客戶服務水平、增強風險控制能力、提升經營發展質量具有重要作用。

近年來，圍繞總行“3510”發展戰略和2010年運營工作會議提出的“全行深化運營改革、加快后臺中心建設、推進?三大集中?”的要求，農行北京分行結合自身實際，堅持以“市場入主流、同業創一流”發展戰略為目標，以“效率、質量、安全”為原則，精心組織、加快推進運營集中改革。經過幾年的艱辛探索和扎實工作，到2010年末，基本搭建起以“集中作業中心、集中監控中心、集中授權中心、集中清算中心、現金中心”五個中心為主體的運營體系。

實施運營集中 再造作業模式

為適應外部競爭環境的快速變化及客戶差異化服務的需求，國內銀行紛紛開展了以專業化經營、流程化管理和精細化運作為特征的后臺業務集中運營。

所謂后臺運營集中，即借鑒工序化作業、工廠化生產的理念，將基層機構網點和一線營銷部門的非營銷及服務職能逐步剝離，實現營業機構部分非實時交易的全部集中處理，使前臺員工得以將更多時間和精力投入客戶營銷服務；通過建立集約化運營平臺，實施專業化運作管理，將資金清算、單證、放款、資金配置、授信等后臺業務處理及支持保障職能逐步上收到后臺集中處理。

運營集中通過后臺業務的集中化處理、規范化運作、流水線作業，能夠極大地提高業務處理效率和質量，降低運作成本。通過不斷細化和完善柜面業務事前預防、事中監控、事后監督措施，構建起全面、立體的操作風險防控體系。運營集中改變了網點的作業模式，實現由“一手清”、“全流程”的傳統作業模式向非即時業務上收集中處理模式的轉變，使網點后臺業務量和后臺人員大幅減少，營銷人員占比明顯上升，為營業網點真正實現從交易主導型向服務營銷型轉變創造了有利條件。

在全流程的架構中，運用企業規模經濟的原理，借鑒工序化生產、系列化產品和標準化操作，建立前中后臺相互分離、相互制約的運作體系是流程銀行建設的重要內容，更成為現代商業銀行追求規模經濟、提升與維持競爭力的重要手段。因此，近年來大型商業銀行紛紛將后臺運營集中作為商業化改革和經營轉型的重要手段。

實現四個轉變 堅持四個創新

近年來，農行北京分行深化運營改革，積極推進以“三大集中、五個中心”為主要內容的后臺中心建設，取得了階段性成果。具體來說：

實現四個轉變，業務處理效率全面提高。運營集中借鑒工業化的理念再造作業模式，建立起以客戶為導向的集中化、自動化、電子化和標準化的運營平臺，大幅提高了授權、監控、業務查詢和柜面業務處理效率。第一，實現了由分散化、小批量向集約化、規模化的轉變。集中模式打破了時空限制，并通過批量運作，實現了規模經濟。單筆授權業務耗時由分散授權時的2至3分鐘縮短到現在的25秒左右，日人均授權業務量約480筆，遠遠高于傳統模式下各級主管日均40筆的授權業務量。集中作業中心日人均處理同城票據交換提回業務580多筆，明顯高于網點分散處理時的業務量。第二，實現了由手工操作向自動化運作的轉變。監控中心建立了計算機輔助“一對多”的高效事后監督模式，利用OCR影像識別技術，實現了營業機構會計憑證影像數據與ABIS交易流水逐筆自動核對。第三，實現了由實物管理向影像化和電子化管理的轉變。運營集中廣泛采用影像識別技術，將會計憑證、客戶身份信息、預留印鑒轉化為影像信息，實現了檔案移交、銷毀、查詢調閱等環節的電子化、規范化、一體化和會計實物檔案的集中、統一管理，極大地提高了業務查詢和業務處理效率。第四，實現了柜面業務處理全流程向單純受理的轉變。作業中心通過BOS系統，實現了網點來賬業務和查詢、查復業務的集中處理以及往賬業務的單人操作，往賬業務柜員僅需掃描相關憑證后錄入匯款人賬號和付款憑證號，其他操作全部由中心完成，單筆匯出匯款業務比之前節省2至3分鐘，減少了網點2/3以上往賬業務的處理環節。

把好四道關口，操作風險控制能力顯著提升。集中運作便于統一業務標準，規范業務流程，提升管理層級，進一步完善了事前預防、事中監控、事后監督的措施，初步構建起全面、立體的操作風險防控體系。具體來看，運營集中主要從分行、支行及網點各個層面出發，著力把好四道關口，全行操作風險控制能力顯著提升。第一，把好授權關。授權中心有效控制了現金長短款、客戶資金被冒用或盜用、業務違規遭受監管處罰的風險等柜面業務差錯、違規操作和潛在風險的發生。第二，把好監控關。通過OCR識別技術、補錄監督以及組合監控等手段，預防、發現、監督和控制全行13個重要風險環節、12項重點業務。第三，把好對賬關。通過運用條形碼和客戶預留印鑒對客戶回執進行雙重校驗，徹底改變了以往對賬管理松散的局面。第四，把好網點內控關。新的運營模式使運營主管從繁重的授權、后督和監控等日常工作中解脫出來，可以集中精力做好檢查、風險排查和內控管理工作。

堅持四個創新，平臺優化能力持續增強。運營集中流水線作業、集約化處理和規范化運作模式的建立，與理念和手段創新是密不可分的。一是堅持科技創新。在運營集中過程中，充分發揮科技的支撐作用，以系統為支撐推動業務集中，實現了業務處理的準確、高效和及時。二是堅持流程創新。依靠科技力量，精簡業務流程，減少人工操作。通過身份證留存及核查系統的開發和優化，使柜員不需要離崗即可進行身份證核查，縮短了柜面業務處理時間；此外，通過將開戶、開通個人網銀、短消息動賬通知和ATM轉賬簽約四張憑證整合在一張，避免了客戶重復填寫。三是堅持運作模式創新。運營集中將網點傳統的“一手清”、“全流程”的作業模式改變為即時性業務受理、非即時業務上收集中處理的模式，為專業化分工、流水線作業提供了空間和平臺。四是堅持用工模式創新。廣泛采用外包模式，將會計憑證的掃描、補錄、封裝、入庫，票據的清分、錄入、審核，對賬單的投遞、回收，現金的清分等簡單、重復、低附加值的工作外包給第三方完成，既提高了效率，又節約了人工成本。

實行一減一增，網點勞動組合得以優化。運營集中在提高業務處理效率和工作質量的同時，有效釋放了網點的人力資源。一方面大幅減少網點后臺人員數量，一方面逐步增加營銷人員數量，進一步優化了網點的勞動組合。

完善制度系統 優化作業模式

目前，北京分行的運營體系建設已經進入效率提升、管理精細的新階段。下一階段，運營體系建設的工作方向可以概括為：鞏固改革成果，完善制度系統，優化作業模式。具體來說：

精打細算，繼續鞏固運營集中階段性改革成果。一是擴大上收范圍和覆蓋面。將POS進賬單業務、聯行業務、反洗錢、現金清分、離行式自助設備維護、專夾保管資料等上收到分行集中處理，在提高業務處理效率、節約經營成本、強化風險控制的同時，進一步為網點減負，逐步打造“精簡、高效”的網點后臺。二是探索現金集中分區域運營模式。根據網點布局和金庫服務半徑，加快中心金庫的選址建設進度，并以此為依托推進清分中心建設，更好地為支行服務。按照成本效益原則，建立現金中心統一維護和網點日常維護相結合的自助設備管理維護模式，通過鈔箱整體配送，減少網點在行式自助機具維護工作量，充分發揮現金中心規模經濟和網點就近服務優勢。三是建立專業化授權模式。進一步推動集中授權從大排隊的隨機分配模式向專業化服務模式轉變，提高授權的質量和效率；推行授權人員準入制度和等級管理。四是實行差異化對賬方式。適當提高對賬起點，減少對賬工作量和對賬頻次，在有效控制風險的前提下，提高對賬效率，節約對賬成本。

精耕細作，不斷完善運營集中制度和系統建設。一是建立標準化的授權質量管理體系。在有效控制風險、提升效率的前提下，定期對現行需要授權的業務和柜面業務主要風險點和風險隱患進行梳理，進一步降低授權業務比重，減輕分、支行和基層營業網點的授權工作壓力；加強授權業務標準化質量管理，統一授權標準和尺度，規范網點業務操作，強化對錯誤拒絕和錯誤授權風險的統計分析、考核評價；進一步完善遠程授權系統，提高遠程授權效率和質量。二是建立科學的運營考核機制。進一步完善專業運營中心考核辦法，建立科學的運營考核評價指標體系，在明確職責分工、細化工作標準的同時，引入量化的業績評價指標，獎懲并舉，適度正向激勵，提高集中運營質量和風險管理水平。三是完善運營制度與人才建設。從基本管理制度、業務管理辦法、崗位操作流程三個層面修訂完善運營管理制度，盡快形成一套與后臺業務集中、勞動組合優化和轉型要求相匹配的網點制度流程體系，著手搭建方便柜員和運營主管使用的柜面業務制度管理系統；出臺運營主管管理辦法，加強運營隊伍培養與建設，建立研究型人才、管理型人才、技能型人才的分類培養和使用機制，為現代運營體系建設提供堅實的人才保障。四是強化信息系統的技術支撐。針對數據集中模式缺陷導致的系統架構設計分散、系統間對接不暢的問題，從系統設計理念入手，加快核心銀行系統等應用系統的整合、改造，為重新設計、梳理后的業務流程的電子化運行，以及數據信息的共享提供平臺和支撐。五是健全運營風險管控體系。倡導先進的運營管理理念，逐步實現由以業務規范化、核算質量提升為主向以風險防控為主的轉變；提高網點風險管理能力，積極探索現場監督、遠程監控相結合的風險管控模式，進一步提升監管的覆蓋面；加強后臺中心自身操作風險的研究和管理，完善配套風險管理措施，確保及時、有效化解和排除后臺集中的各類風險。

精益求精，深入優化運營集中的作業模式。一是提高授權效率。定期查找授權過程中的不順暢環節和不明確的原因，通過優化授權流程，完善授權管理，合并重復環節，進一步提高單筆授權速度、減少授權筆數。二是提升對賬工作客戶滿意度。建立和完善以客戶為中心、以風險防范為導向的集中對賬工作模式，將對賬工作與客戶服務營銷工作有機地結合起來，努力實現由任務導向向客戶導向和風險導向的轉變；提升對賬層次，將對賬工作由網點上收到分、支行，將網點從對賬工作中解脫出來，集中精力做好營銷工作；豐富和完善企業網銀、現金管理系統等渠道的對賬提示和約束功能，進一步提高對賬工作的有效性；建立支行與第三方投遞公司順暢的溝通機制，努力做到客戶滿意、網點滿意、第三方滿意。三是持續優化柜面流程。要重點優化使用頻次高、手工處理多、資料留存多、流程環節繁瑣、占用柜面服務資源時間長的業務，剔除不必要的交易步驟，合并重復環節，實現柜員進入一次操作界面，進行一次身份證核查及留存交易，打印一份回單，減少客戶輸入密碼和簽字次數，切實提高業務處理效率。四是進一步為網點減負。集中上收網點所有專夾保管資料，將需要打印的報表納入會計檔案報表系統，實現業務資料網點零保存、報表網點零打印；直接為網點配送憑證和資料；進一步完善網上銀行回單打印功能，加快票據提回實物返還網點時間，提高工作效率，節約經營成本。

第二篇：全面加強基礎設施建設構建現代化基礎設施體系心得體會

全面加強基礎設施建設構建現代化基礎設施體系心得體會

2022年4月26日，中央財經委員會第十一次會議在京召開，會議研究全面加強基礎設施建設問題，研究黨的十九大以來中央財經委員會會議決策部署落實情況。

基礎設施是經濟社會發展的重要支撐，要統籌發展和安全，優化基礎設施布局、結構、功能和發展模式，構建現代化基礎設施體系，為全面建設社會主義現代化國家打下堅實基礎；中央財經委員會是黨中央領導經濟工作的重要制度安排，各地區各部門要準確領會中央財經委員會決策部署精神，共同推動決策部署落實落好。

黨的十八大以來，我國在重大科技設施、水利工程、交通樞紐、信息基礎設施、國家戰略儲備等方面取得了一批世界領先的成果，基礎設施整體水平實現跨越式提升。同時，必須認識到，我國基礎設施同國家發展和安全保障需要相比還不適應，全面加強基礎設施建設，對保障國家安全，暢通國內大循環、促進國內國際雙循環，擴大內需，推動高質量發展，都具有重大意義。

當前和今后一個時期，要堅持以人民為中心的發展思想，堅持問題導向、目標導向，統籌發展和安全，系統謀劃、整體協同，精準補短板、強弱項，優化基礎設施布局、結構、功能和發展模式，調動全社會力量，構建現代化基礎設施體系，實現經濟效益、社會效益、生態效益、安全效益相統一，服務國家重大戰略，支持經濟社會發展，為全面建設社會主義現代化國家打下堅實基礎。要立足長遠，強化基礎設施發展對國土空間開發保護、生產力布局和國家重大戰略的支撐，加快新型基礎設施建設，提升傳統基礎設施水平。要適度超前，布局有利于引領產業發展和維護國家安全的基礎設施，同時把握好超前建設的度。要科學規劃，貫徹新發展理念，立足全生命周期，統籌各類基礎設施布局，實現互聯互通、共建共享、協調聯動。要多輪驅動，發揮政府和市場、中央

和地方、國有資本和社會資本多方面作用，分層分類加強基礎設施建設。要注重效益，既要算經濟賬，又要算綜合賬，提高基礎設施全生命周期綜合效益。

要加強交通、能源、水利等網絡型基礎設施建設，把聯網、補網、強鏈作為建設的重點，著力提升網絡效益。加快建設國家綜合立體交通網主骨架，加強沿海和內河港口航道規劃建設，優化提升全國水運設施網絡。發展分布式智能電網，建設一批新型綠色低碳能源基地，加快完善油氣管網。加快構建國家水網主骨架和大動脈，推進重點水源、灌區、蓄滯洪區建設和現代化改造。要加強信息、科技、物流等產業升級基礎設施建設，布局建設新一代超算、云計算、人工智能平臺、寬帶基礎網絡等設施，推進重大科技基礎設施布局建設，加強綜合交通樞紐及集疏運體系建設，布局建設一批支線機場、通用機場和貨運機場。要加強城市基礎設施建設，打造高品質生活空間，推進城市群交通一體化，建設便捷高效的城際鐵路網，發展市域（郊）鐵路和城市軌道交通，推動建設城市綜合道路交通體系，有序推進地下綜合管廊建設，加強城市防洪排澇、污水和垃圾收集處理體系建設，加強防災減災基礎設施建設，加強公共衛生應急設施建設，加強智能道路、智能電源、智能公交等智慧基礎設施建設。要加強農業農村基礎設施建設，完善農田水利設施，加強高標準農田建設，穩步推進建設

“四好農村路”，完善農村交通運輸體系，加快城鄉冷鏈物流設施建設，實施規模化供水工程，加強農村污水和垃圾收集處理設施建設，以基礎設施現代化促進農業農村現代化。要加強國家安全基礎設施建設，加快提升應對極端情況的能力。

要強化基礎設施建設支撐保障。在黨中央統一領導下，建立重大基礎設施建設協調機制，統籌協調各領域、各地區基礎設施規劃和建設，強化用地、用海、用能等資源要素保障。要適應基礎設施建設融資需求，拓寬長期資金籌措渠道，加大財政投入，更好集中保障國家重大基礎設施建設的資金需求。要推動政府和社會資本合作模式規范發展、陽光運行，引導社會資本參與市政設施投資運營。要堅持創新驅動，加大關鍵核心技術研發，提升基礎設施技術自主可控水平。要造就規模宏大的科技人才隊伍，壯大高技能人才隊伍，培養大批卓越工程師。

黨的十九大以來，中央財經委員會深入研究一批事關根本和長遠的重大問題，發揮了戰略引導作用。加強黨中央對經濟工作的領導，要重視政治引領、綱舉目張，重視統籌發展和安全，重視科學制定戰略策略，重視實踐創新、理論創新，重視遠近結合、標本兼治，重視狠抓落實。

要統籌發展和安全兩件大事，牢固樹立底線思維，切實加強重大風險預測預警能力，有切實管用的應對預案及具體可操作的舉措。各地區各部門要準確領會中央財經委員會決策部署精神，主動擔責、積極作為，共同推動決策部署落實落好。要加強評估督導，搞好綜合平衡，有問題及時糾偏。要增強貫徹落實的有效性，以實踐結果評價各方面貫徹落實成效。要引導好市場預期，講清楚政策導向和原則，穩定市場信心。要加強督促檢查，開展跟蹤問效，不斷提高貫徹落實的成效。

第三篇：提升呼叫中心運營管理能力

【前言】呼叫中心，對于行業外部人士普遍存在這樣的看法——“很簡單的工作，不就是接電話嘛”，甚至在公司內部其他部門人員存在這樣看法的大有人在。現在人們對于呼叫中心管理的認識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營管理科學的人想當然地認為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？而身處此行業的從業人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實的確是這樣，雖然呼叫中心的運營管理并不是一項像發射“神州”飛船那樣的復雜科學，但是它的管理本身也是一項系統復雜的科學體系。一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心。尤其是在我們國內，管理人才的匱乏更是當前制約呼叫中心產業發展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營管理還是有一些基本的規律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有“法”可依。

一、KPI績效指標管理

基于KPI的績效管理，也就是通常我們所說的“Management by Objectives”,是指通過分解運營目標制訂各種KPI指標，如接通率、人員利用率、平均處理時長、客戶滿意度、服務水平、質檢分數和一次解決率等，通過KPI指標協助管理層掌控全局，制定經營策略，引導客服代表的績效行為。這是維持并監控呼叫中心運營的基礎一步。

1、要設立適當的服務水平目標

服務水平指標常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務效率和客戶服務體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。一個呼叫中心的話務服務水平目標為呼叫中心其它相關重要活動的進行奠定了基礎。呼叫中心所選擇的服務水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動。目前，呼叫中心行業服務水平標準設定范圍大概是85%--90%。

2、充分利用系統工具

呼叫中心的運營能力往往是通過數據體現，因此要想有效地管控一個呼叫中心的KPI績效指標，首先要對所有相關數據指標的系統及統計工具掌握，并充分利用統計工具。合理調取數據，并對數據進行有效的關聯分析。從而有針對性的從不同角度對一個呼叫中心的KPI指標進行優化、改善。

3、合理配備人力資源及合理排班

在呼叫中心的運營管理中，對于未來數據的預測是一項非常重要且常規性的工作，預測出的數據能夠有效指導各項工作的開展，使呼叫中心未來的運營軌跡處在可監控、可預

知的情況下。趨勢預測的方法是通過對大量歷史數據進行分析，來把控數據的變化和走勢，可根據預測出的未來數據合理的配備相應的人力，安排好呼叫中心的招聘規劃，也可制訂出整體下階段的運營規劃。因此，作為呼叫中心管理者來說，要明確掌握公司未來發展動向，如保費計劃、整體承保結構等，根據保費情況及大量的歷史數據，合理推測未來半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情況下，再調取中心滾動至少半年的話務量及話務類型，分析本地話務特性，如話務高峰時段、話務類型，根據這些數據進行合理排班，充分利用現有人力資源，避免產生人力資源的浪費。

4、時刻關注服務水平指標的變化，不斷更新和調整員工的排班計劃以應對突發事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發現上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領就是把關鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發現更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。

二、呼叫中心人員管理

1、呼叫中心人員招聘

呼叫中心是一個人力密集的地方，7乘24小時、365天全年無休不停運轉的呼叫中心，人員一定在不斷的調整過程中，人員流動性較高，如人員配置不當，員工的工作績效和和滿意度都會受到影響，還會導致流失率的增加。電話中心是一個綜合素質要求較高的崗位，因此人員的選擇更顯得尤為重要，一般來講人員招聘分為以下幾個步驟：

（1）制定招聘計劃。根據中心目前業務量情況及未來發展情況，合理預測招聘人數；

（2）發布招聘廣告。在當地選擇媒體進行廣告，另外的人力來源如現場招聘、內部員工推薦等；【*目前山東公司采取的是內部推薦加網絡廣告的形式，網絡上我們是在58同城招聘版面，每日進行精品推廣的競拍，競拍成功招聘信息置頂，日消費約10元。投簡歷的數量不少，但網絡招聘的成功率不高】

（3）電話聽試。通過電話聽試首先了解應聘者的聲音條件、普通話情況、語言表達能力、溝通能力及應變能力；

（4）現場面試；

（5）理論筆試：行業內人員則進行偏專業的測試；無經驗人員或應屆生則進行行政能力測試；

（6）打字測試；

（7）語言測試。【*目前山東公司采取的是閱讀并錄音的方式，找一段文字讓應聘者閱讀，并通過錄音設備進行錄音】

在人員招聘選擇人員時應特別注意性別搭配和年齡搭配。在呼叫中心現場，要有相應的男女比例，男女比例合適能夠使未來團隊更有活力。另外，年齡階段要拉開檔次，因呼叫中心女性偏多，因此年齡層拉不開的話，會造成婚育扎堆的情況。

2、呼叫中心管理中應當情理并重

呼叫中心的管理人員更需很高的EQ。當幾十個，甚至幾百個客服代表每天各自面對幾十個，成百個客戶時，他們的酸甜苦辣在很短的周期內翻騰，而一旦在個別例子上情緒處理不好，對客服代表個人，對客戶甚至對整個團體的影響都會是巨大的。在呼叫中心中起關鍵作用的是組長，或者是主管。他們對情緒的正確把握往往至關重要。該鼓勵時順力一推;快泄氣，發怒時恰當一疏，局面就會完全不同。

呼叫中心的激勵機制往往是“情”的另一個重要方面。一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或為單位來進行考核激勵的。各種激勵應當在日常工作中經常體現出來。競賽，抽獎等活動的恰當運用可以起很大作用。日常運用普通方式進行的精神激勵，如一個鼓勵留言，一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式。

3、呼叫中心員工績效考核

管理大師彼得魯克說過：管理者的任務不在于改變人，而在于有效活用個人長處以增強組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當的員工激勵方法。在呼叫中心的運營管理中，常讓主管們煞費苦心的莫過于員工的績效考核辦法。所謂績效，它反映了員工能在多大程度上實現職位要求，呼叫中心的績效就是呼叫中心的產出。績效考核幾個要點：

（1）合理設置績效考核指標。第一步，首先要根據上級部門如總公司對電話中心的運營考核指標，對本呼中心的績效考核指標進行調整并細化到人。本中心的考核指標建議應力高于上級部門的考核指標，但要符合中心的實際情況。第二步，中心個性化績效考核指標的設置。例如話務量、考勤情況、客服規范情況等等。另外，某些考核指標不宜設置一個標準，可對不同等級的客服代表進行差異化考核，因為員工只有達到考核目標值才更加有前進的動力。

（2）績效考核應勤公示。目前大多數呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一個月才得以知曉個人當月的各項指標情況，然而此時想改正為時已晚。因此，呼叫中心的績效考核應該以日至少以周為單位進行監控及公示，月度進行考核。有利于客服代表隨時掌握自己的數據，隨時進行改善。

（3）績效考核結果合理運用。作為電話中心管理者，應該掌握根據各個員工的績效考核結果，分析他們存在的問題，并有針對性的安排培訓、心理疏導、員工激勵。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心規范流程的主要內容

? 公司政策規定、手冊；

? 各崗位的工作職責規范；

? 業務處理流程；

? 培訓及考核流程；

? 突發事件處理方式；

? 員工安全細則；

? 呼叫中心知識庫建設。

總體來說有兩個方面：管理流程和服務流程。

（1）管理流程

? 呼叫中心總體上的一些原則，是每個在呼叫中心工作或參觀的人應遵守的原則； ? 各個管理崗位的工作職責、權限等；

? 各個管理崗位的工作流程，很多崗位應細化到每天工作的內容和時間分配；

? 各個團隊或小組的任務、要求和工作職責及工作衡量標準等；

? 日常報告管理、會議制度等；

? 培訓制度和培訓流程；

? 其他制度和規范，包括系統安全保障等等。

（2）服務流程

? 呼叫中心對客服代表整體上的一些規范，例如著裝、行為等；

? 呼叫中心客服代表每日工作流程及系統操作流程，要求對每個業務進行規范，并細化到每個動作；

? 呼叫中心應急處理流程等；

? 呼叫中心客服代表業績管理等。

四、呼叫中心品質管理

呼叫中心員工作為代表企業發布相關信息、搜集客戶相關信息的人員，對其服務的品質，服務過程中獲取的客戶信息的反饋等的質量管理至關重要。

1、質量控制的類型

根據信息獲取方式和時間點的不同，將呼叫中心質量控制分為三種類型：

1)前饋型控制：是在一個事件沒有發生以前，預先設定，如果碰到這種問題，如何解決。

2)現場控制：在現場根據我們設定的一些方法，在授權范圍內，進行隨機應變，靈活應用。

3)反饋控制：一個事件不能現場解決時，記錄下來，過后反饋客戶。

2、呼叫中心監控的三種類型

1)全面呼叫監控：對通話的全過程進行監控。

2)針對性的呼叫監控：針對特定技能的呼叫監控。

3)視具體情況而定的呼叫監控：例如在每次通話過程中，應稱呼客戶不少于三次等等。

3、質量監控的步驟

質量監控的步驟即為PDCA流程，也就是第一步：PLAN--計劃；第二步，DO--實施；第三步，CHECK--衡量、檢查；第四步，ACTION--校正。

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。以上四個部分個人認為為呼叫中心運營管理中的四個最重要的部分，將以上四個部分做到精細化管理、創新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，帶領團隊不斷接受新的改變、新的挑戰，著力打造一支高效、穩健、高水平的呼叫中心團隊。

第四篇：提升全面風險主動管理能力

提升全面風險主動管理能力

2015年11月24日 11點10分 來源：銀行家

作者：郭 軍

字號：T|T [標簽]銀行業 金融研究

當前，在經濟轉型不斷深化、利率市場化進程加快、金融脫媒和互聯網金融快速發展、金融創新層出不窮的趨勢下，銀行業風險的形成機制、觸發機理、傳導路徑呈現出新特征和新變化，各類風險多點多發、相互交織，風險間的傳染滲透效應更為明顯。城商行受經營地域、業務資質、客戶覆蓋、資金實力、人才儲備等方面的制約，風險分散能力較差，對經濟周期大幅波動的耐受力較弱，風險管理面臨更大壓力，風險表現形式具有更加鮮明的特征。城商行只有加倍努力提升全面風險主動管理能力，才能實現有效經營轉型發展，不斷提升服務地方實體經濟的質量和水平，完成與經濟轉型升級互動發展的歷史使命。

城商行風險表現新特征

行業性風險偏好趨于上升

新常態下，銀行負債成本快速攀升、利差不斷收窄，利潤增速快速下滑，盈利能力有所下降，2014年銀行業資產利潤率和資本利潤率均值分別為1.2%、17.7%，同比下降0.1和1.6個百分點。近兩年來，為緩解利差收窄的沖擊，各家銀行紛紛加快創新轉型，推動綜合化經營，尋求新的盈利增長點。但在新的運營模式和盈利模式形成前的一定時期內，將會在現有盈利模式的慣性牽動和考核指標體系的導向下，迫于經營壓力在高風險收益領域進行資產配置，以彌補負債成本上升引發的收益下降，行業性風險偏好趨于上升。城商行受經營區域、金融牌照等“個性化”因素制約，創新轉型步伐客觀上落后于國有銀行和股份制銀行，資產配置方式和定價能力受限，風險偏好被迫上升的壓力更為明顯。如果不能帶動管理、人才、風控等方面的同步提升，城商行發展將蘊含巨大的戰略風險。

利率風險及其影響凸顯

2014年以來，中國人民銀行5次下調存貸款基準利率，一年期存貸款基準利率分別下調125BP和140BP，存貸款利率波動在各金融工具、各金融主體之間快速傳導。大型銀行應對降息較為從容，存款利率上浮比例基本維持不變，城商行出于生存競爭需要，不同程度地提高了存款上浮比例，同時資產定價受議價能力和非對稱降息因素影響快速下滑。市場利率的頻繁、大幅波動給城商行利率風險管理帶來了前所未有的全方位沖擊。一是短期負債支持長期資產的經營模式下，資產重定價滯后于負債重定價所形成的風險；二是非對稱降息帶來的基差風險；三是資產與負債方產品期限不

一、收益率變動不一帶來的風險；四是利率下行通道下，借款人傾向于提前還貸、以低利率重新貸款的隱含性期權風險。

城商行產生并成長于穩定的利差環境下，利率風險管理意愿、意識均較為薄弱，普遍僅參照“1104報表”模擬測算重定價敏感性缺口對凈利息收益的影響，分析技術、管理手段單一，缺乏有效的風險對沖工具。面對利率市場化的沖擊，凈利差、凈息差快速收窄，凈利潤增幅放緩。此外，金融產品定價管理基礎薄弱也成為了制約城商行健康發展的瓶頸。

流動性風險狀況更加復雜

金融服務提供者更加多元化，投資者對收益率的敏感性逐步提升，供需雙方和同業競爭者多方博弈帶來貨幣流通速度加快，資金在銀行體系和資本市場間、貨幣市場與證券市場間頻繁流動，銀行存款波動頻率加快、規模加大，穩定性快速下降。資金來源渠道相對狹窄的城商行群體愈加依賴成本較高、期限較短且不確定性較大的同業負債，同業負債占比持續上升，財務杠桿普遍偏大，負債成本偏離存款利率的程度加大。在實現股東期望回報率的驅動下，城商行迫于盈利壓力犧牲流動性以獲取高收益，資產久期拉長，流動性期限缺口加大；同時，期限錯配不僅局限于傳統存貸款領域，迅猛發展的同業業務、表外業務蘊含的錯配缺口或許更為突出，全口徑流動性風險的識別和管理難度加大。

我國央行陸續推出了再貼現、常備借貸便利等應急流動性管理工具，城商行間也正在加快跨省份流動性互助機制建設，加之準備金考核方式調整，允許一定額度的“透支”，流動性管理彈性和靈活性進一步加強。因此，雖然城商行流動性風險狀況更加復雜和難以預測，但從整體上來看，單家銀行出現兌付危機的可能性不大。

信用風險快速聚集爆發

面對經濟增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的沖擊。據統計，2014年一季度至2015年二季度期間，城商行不良貸款率同比增速由13.25%上升至38.38%，不良貸款余額同比增速由16.35%攀升至53.50%（詳見圖1），不良貸款呈加速暴露趨勢。首先，在經濟下行過程中，城商行前期高速的規模擴張和跨區域發展所帶來的潛在風險逐步顯現；其次，戰略定位缺乏前瞻性、主動性，多數城商行在信貸投放、產品開發、業務創新上更多的采取跟隨策略，缺乏相對應的風險管控能力；最后，城商行的區域性特點更易受到區域經濟發展的影響。不良貸款首先在經濟比較發達的長三角、珠三角等東部沿海區域集中暴露，逐步蔓延至產能過剩行業集中的環渤海地區以及中西部欠發達地區。區域內的城商行也面臨嚴峻的資產質量壓力，城商行區域性金融風險不可小覷。

金融創新中信息科技風險不容忽視

近幾年來，城商行開始通過引進新技術推動金融創新，不斷推出融合新科技的新業務，在為客戶提供新金融產品和更加便捷快速服務的同時，應高度關注信息科技風險。一是第三方支付、移動應用等互聯網技術快速發展，客戶信息安全管理面臨更高的挑戰，因信息泄露而誘發的銀行卡盜刷等案件頻發，損害了客戶經濟利益和銀行聲譽；二是科技創新促使銀行內部系統之間以及與證券、通信、交通等公司系統間的互聯越發緊密，設計疏漏或局部故障將導致整體異常；三是城商行的技術創新普遍采用與系統開發商合作的模式，需要重點關注系統的穩定性、可靠性、安全性以及外包人員的技術能力和職業素養；城商行科技力量相對薄弱和管理模式相對滯后的現狀與新技術帶來種類繁多的風險不匹配。如何全面平衡風險和回報之間的關系、采取最優級化的風險處置措施，將是城商行今后很長時間內信息科技風險應重點關注的課題。

風險的關聯性顯著上升

新經營環境和業務模式使城商行各類風險更易相互轉化，風險間關聯性上升。例如，銀行資產價格受到流動性風險和信用風險的共同作用而產生變化，風險之間更容易通過定價相互轉化；過高的集中度風險易于觸發信用風險、流動性風險和利率風險；投資者錯誤認定非保本理財存在隱形擔保和剛性兌付，投資標的的信用風險、利率風險可能危及城商行聲譽風險。

金融創新業務跨市場運作，涉及證券、保險、信托甚至是民間借貸團體等多個參與主體，客觀上導致金融分業體制下的防火墻作用出現凈損漏，不同市場產品和客戶之間的聯系更加緊密和多樣化，風險溢出效應彰顯。“第三方支付”等互聯網金融創新、“表表外業務”創新中的局部風險事件可能通過業務鏈條隱蔽但迅速地滲透傳染至其他交易主體，乃至整個金融體系。

切實提升全面風險主動管理能力的策略建議

面對新常態下風險管理新特征和新挑戰，城商行必須自覺接受和主動適應監管政策新標準，充分研究風險監管指標本質內涵，結合自身經營特色，吸收轉化為內部管理指標。將監管約束作為自身風險管理的外在動力，切實遵守競爭發展的“游戲規則”，以超越監管的標準嚴格要求自己，不斷創新和優化全面風險管理制度體系和運行機制，逐步實現風險管理方法從政策授權管理和經驗管理向科學化、數量化、系統化、精細化的轉變。

適應發展新常態，強化戰略風險管理

戰略關乎銀行發展方向的選擇，戰略風險是銀行最具顛覆性、最大的風險。某種意義上，銀行的風險問題本身就是個戰略問題，短期和長期的戰略目標就意味著不同的風險選擇與風險管理。當前在內外部因素的共同推動下，我國銀行業步入轉軌期，能否依據內外部環境變化，準確研判經濟周期，合理取舍規模與效益、業務與風險，及時重檢與修正自身發展戰略，把握好銀行發展方向、目標、策略和節奏，控制住風險，直接關乎銀行的生死存亡。

優化頂層設計對戰略風險管理與防范至關重要。一般而言，城商行主要股東的行為決策對銀行戰略發展方向和風險偏好影響顯著，城商行應優化股權結構，引入和銀行戰略發展方向相一致、能夠發揮戰略協同作用的股東，防范因股權結構不合理引發的戰略風險；“三會一層”的戰略決策和執行能力是防范戰略風險、實現可持續發展的決定性因素，因此要優化董事會、監事會及高管層的成員構成，強化獨立董事和外部監事作用，提升董事、監事和高級管理人員戰略決策和風險把控能力，確保銀行構建與規模、業務相適應的風險管理架構與制度，包括風險文化、風險團隊、風險偏好、資本管理、壓力測試、風險模型等主要內容；要平衡投資者評價、機構評價及監管評價，優化考核指標導向，確保考核指標導向與戰略規劃方向相一致，防范戰略風險。

豐富利率風險管理工具，強化產品定價能力

將對利率風險管理的重視程度提升到新的高度，建立健全利率風險指標管理體系，以利率敏感性缺口分析為主，逐步引入反映現金流時間價值的久期缺口管理技術。通過實施內部資金轉移定價（FTP），將利率風險上收到總行層面進行集中化管理，實現資金來源與資金運用在規模、定價和期限上的合理匹配。同時建立科學的利率走勢分析機制，提高利率走勢判斷的前瞻性和準確性，對于利率錯配產生的風險敞口，通過表內結構性調整和表外利率衍生工具進行合理對沖。

按照“全面規劃、分期推進”的原則，加快涵蓋FTP、經濟資本、成本分攤等項目的管理會計體系建設，為強化產品定價能力奠定堅實基礎。資產端定價要覆蓋資本成本、資金成本、風險成本、經營成本和稅務成本：資本成本方面，以監管資本風險權重作為基本參考，結合自身戰略發展導向，依據擔保方式、行業類別、所屬地域等維度調節權重；資金成本方面，內部FTP收益率曲線要更好的對接市場利率，要根據流動性管理策略設置不同的流動性期限溢價；信用風險方面，依據客戶信用評級等信息設置階梯式的信用風險溢價。負債端定價要綜合考慮業務屬性、資金供需、市場競爭、客戶綜合貢獻度等因素，制定分層次的差異化、個性化定價方案，強化成本控制能力和負債穩定性。

完善流動性指標管理體系，強化限額管理

便捷性手段和復雜性技術并軌。制訂更為清晰、便于操作的日常管理指標體系，例如，通過跟蹤大額存款資金律動規律，結合其他各類大宗資產、負債的結構和到期分布信息，科學準確的預測單日現金凈流出值，做實日常頭寸預報管理；通過同業業務凈融入指標監測貨幣市場資金依賴度，側面評估財務杠桿水平。將歷史情景模擬、流動性壓力測試、資產變現能力估算等復雜性技術切實應用于確定流動性風險指標限額、流動性資產儲備等戰略層面決策。

在分析自身資產負債結構、業務復雜程度的基礎上，對流動性指標施行全口徑限額管理，重視表外業務潛在的流動性風險。著力建設流動性風險預警機制，設定指標警戒值和紅黃藍三級容忍度，并制定分層次的流動性資產儲備和應急預案，以應對不同程度的流動性壓力事件。此外，應重點關注負債來源集中度和資產到期集中度，積極研究運用大額存單、信貸資產證券化等工具，加強資產負債主動管理，構建多元化的資金來源渠道，調節資產負債期限錯配缺口，有效降低集中度風險、流動性風險。

緊密結合經濟轉型戰略，加快推進信貸結構轉型

近年來，整個銀行業都承受了來自于經濟增速放緩、利率市場化、金融脫媒加速推進等多重壓力，傳統信貸需求大幅減弱，客戶結構與客戶行為發生深刻變化，城商行的信貸投放結構和方式調整面臨嚴峻挑戰。對于增量信貸投放上，城商行應緊密契合中國經濟從要素、投資驅動向創新驅動的轉變，積極主動地選擇調整信貸結構之路。在強化信用風險管理能力和提升內力的同時，發揮地緣優勢，對接地方經濟轉型戰略，深入了解當地產業結構和前景、公司需求模式及政治文化環境，以及對潛在風險的更貼近地掌控，確定自身的經營區域、目標客戶和差異化戰略選擇，切實抓住結構調整、產業升級、消費升級等國家戰略帶來的經濟發展新增長點，加快推進信貸結構轉型，從而贏得信貸市場的領先地位，同時在地方產業結構轉型中積極踐行社會責任；對于存量信貸結構，城商行可以借道PSL等結構性貨幣政策工具，將持有的地方債質押央行，或者通過資產證券化出售部分資產，由此獲得新的流動性，加快信貸結構調整的步伐。

多種方式和措施并舉，快速緩解不良資產處置壓力

信用風險管理目前是城商行最首要和最緊迫的任務。為防止不良資產高度聚集而引發系統性風險，城商行必須多措并舉加速不良貸款處置，除了充分利用傳統不良貸款處置方式，更應積極探索和創新不良資產處置模式和方法。一是靈活運用代持及變通獲利方式多角度處置不良貸款，在問題資產計入不良之前，折價“出售”給資產管理公司，但仍由原債權銀行進行清收處置，兩年內未實現清收的問題資產，由原債權銀行購回；二是資產證券化及信托處置模式并用，最大化地利用外界手段，快速、高效地批量處理不良資產；三是不良資產處置互聯網化，擴大不良資產交易行為的參與程度，縮短不良資產處置鏈條，最大限度地節省交易成交和提高處置效率。

適應經營轉型，增強主動風險管理對業務發展的保障作用

對于當前面臨的金融新生態，城商行要適應綜合化、多元化的創新發展需要，切實轉變傳統的風險管理思維和模式，應用現代化的風險管理工具和技術，增強主動風險管理對業務發展的保障作用。一是完善“跨市場、跨業務、跨監管、全口徑”的風險管理，力求做到表內表外、貸款和大資管信用風險評估與管理統一標準；二是隨著“大數據時代”到來，風險管理工具和技術日趨成熟，風險計量精確度不斷提高，城商行應研究在內部建立有前瞻性的預測和分析管理工具來預測和防范風險，改變現行的依賴人工的風險管理模式，逐步實現風險管理方法的科學化、數量化和精細化；三是充分應用壓力測試工具，前瞻性的管控經濟周期大幅波動帶來的各類風險，制定有針對性的風險預警和補救措施，防范“黑天鵝”事件對銀行帶來的毀滅性打擊。

第五篇：加強業務運營精細化管理全面提升運營管理效率與效果

加強業務運營精細化管理全面提升運營管理效率與效果

2012年11月5日，在我行發展史上甚至是我市經濟生活中具有里程碑意義的濮陽銀行正式揭牌成立了。作為一個濮陽銀行總行管理部門，如何抓住這一難得的機遇，緊緊圍繞董事會確定的發展戰略、發揮部門職能作用和主觀能動性，以全新的姿態、良好的精神風貌積極投入我行的發展中去，是我們需要深思的問題。

下面，結合“一創雙優”活動主題、創建“學習型、服務型、創新型、團隊型、和諧型”五型銀行目標以及干部作風“三個方面九個突出問題”，就如何做好運營管理工作向大家做匯報。

一、細化工作措施，加強庫存現金管理，降壓庫存現金，提高資金使用效益。認真分析現金管理工作中的問題，加強對現金流動的分析，掌握大額存取款業務規律，細化現金繳存、整點工作措施，加強向人民銀行的匯報和溝通，切實減少庫存現金占用，提高現金綜合運用效益。

二、立足當前，著眼未來，著力解決我行目前推行的小額貸款系統、銀行卡系統建設過程中涉及會計核算與業務流程等問題，確保實現業務運行通暢與操作風險控制得力的有效融合。

三、扎實推廣機構信用代碼證。在前期已經率先完成機構代碼證發證任務的基礎上，對新開機構賬戶的客戶，要加大宣傳力度，大力宣傳推行機構信用代碼制度對加強誠信社會建設及給企

1業本身帶來的好處，提高客戶對機構代碼證重要性的認識，及時提供相關資料履行手續，確保做到機構代碼證發證率100%。

四、切實提高核算質量。認真分析支行風險暴露水平較高，核算質量下降的原因，強化網點負責人現場管理員的事中控制能力，加強日常業務的巡查、審核工作；加強準風險事件的核查工作，及時糾正柜員違規操作。加強對重要柜員的幫助工作，提高柜員執行制度能力。強化對問題的整改，落實整改責任人，限期整改落實，對屢查屢犯的加大處罰力度。

五、加強銀企對賬管理。完善客戶信息檔案，對客戶信息發生變化的及時進行維護，提高對賬效率和質量，對賬務核對發現的問題，及時查清原因，杜絕案件發生。

六、全面推行流程標準化再造工程，通過實施流程細化分析、風險因素分析、差錯成因分析，查找業務流程關鍵控制環節和風險控制點，在此基礎上逐項擬定控制措施，細化管理控制方法。同時，健全完善流程圖文檔、操作風險控制文檔和授權審批文檔，加強內部信息溝通與交流，不斷提高員工素質和管理水平。

二○一二年十一月十四日