第一篇：TOYOTA 豐田皇冠汽車折頁文案

TOYOTA 豐田皇冠汽車折頁文案

2007-03-22 17:17:30

大中小

封面：

圖片：皇冠標志、高貴的皇冠車 文案：

標題：和諧為道，欲達則達 正文：一切盡在新境界。TOYOTA的旗艦之作

——新CROWN皇冠，誕生！

TOYOTA將全部熱情與先進技術傾心貫注

打造出以高水準呈現各項性能的全新高級車。新的馳騁、新的靜謐、新的配備?? 嶄新成就，和諧呈現。

擁有這一切，擁有發自內心的和諧動感 ——始于今天。

創意說明：為體現皇冠的高品質、高檔次、高貴身份的象征，故整個封面應該簡潔大方、穩重厚實為宜。

P1：P2：

1）標題：經典造型，絕妙設計

正文：悉心打造的全新車身，盡現儒雅風度 圖片：皇冠車整體正面效果圖

2）標題：超強勁力，自然倍增吸引力

正文：人與車，心與引擎，躍動的喜悅歡暢洶涌 圖片：3.0升V6雙VVT—I發動機 3）標題：科技魅力，至高生活

正文：智能登錄，智能發動，感動無需形式，真正實現一鍵啟動 圖片：一鍵啟動系統

4）標題：智者風范，源自內涵

正文：超乎想象的駕馭，感動與留連往返的空間感受，就在駕駛席 圖片：駕駛室最佳位置記憶及自動調節系統

5）標題：駕乘樂趣，演繹極限

正文：8個立體音箱，將靜謐的移動，剎那間變成激情蕩漾的音響世界 圖片：多媒體DVD導航系統

6）標題：高尚生活，人性關懷

正文：應個人體感溫差，空調采用左右獨立調溫設計

圖片：多媒體8英寸觸摸式信息顯示屏，左右獨立溫度調節系統 7）標題：內外兼秀，氣質天成

正文：品質的證明不僅僅是真皮裝飾和實木木紋儀表盤 圖片：皇冠儀表盤

8）標題：越動力，越需要安全保障

正文：世界高水準的安全性能，來自對以人為本的精神的不懈追求 圖片：SRS空氣囊

P1、P2整體創意說明：在P1、P2兩頁中間以圓形放置一輛豪華高貴皇冠車，在將皇冠車的八大優勢環繞圓形圖片排放，以圖文并茂的形式展現新皇冠高科技含量的典范，以及人性化的設計理念，彰顯駕馭者的高貴風范。

封底：規格表，主要配置表、以及龍通豐田的聯系方式（參考花冠封底）

豐田花冠折頁文案 P1：P2： 第一部分：

圖片：花冠車整體效果圖結合家庭溫馨場景 文案：

標題：感動，并快樂著

正文：當你鐘情并擁有花冠，那么，她就是光影、是笑臉、是愛、是無數個歡樂！在簡潔利落的動感外觀線條下，COROLLA花冠蘊藏著一顆奔騰的心。

第二部分：

1）圖片：VVT-i發動機，真皮座椅 文案：

標題：【激情，創造生活樂趣】 正文：

1）VVT-i(智能正時可變氣門控制系統)發動機動力強勁

2）新懸架系統的采用等，進一步提高了行駛穩定性、舒適性和靜謐性

2）圖片：花冠車絢麗的前燈，電動天窗 文案：

標題：【溫馨，延展家的舒適空間】 正文：

1）長軸距、大車身，均衡先進的整體化布局 2）動感、流暢優雅令人留連的設計

3）新型的車燈、寬闊的天窗，展現高級感

3）圖片：帶有EBD的ABS系統，前座雙SRS氣囊 文案：

標題：【安心，進入無憂生活境界】 正文：

帶有EBD的ABS系統、以及最新的GOA安全車身的采用，使主動安全性能和被動安全性能大大提高。

4）圖片：寬敞舒適的豪華乘座空間，DVD語音電子導航系統 文案：

標題：【夢想，再多的生活夢想，都可承載】 正文：

1）整體布局的革新帶來的超越固有級別的舒適性和上下車的方便性 2）豐富充實的配備帶來的高級感和便利性

3）裝備了豐田獨家技術的DVD語音電子導航系統 5）圖片：花冠車尾部廢氣排放部位 文案：

標題：【價值，值得你永遠信賴的朋友】 正文：

同級別汽車一流水平的低油耗，并達到了相當于歐洲“STEPⅢ”標準的低尾氣排放水平

P1、P2整體創意說明：該2P上面放置的圖片及文案（參考原來普拉多GX折頁的圖片及文案排放版式），第一部分放在普拉多GX折頁的右上角，第二部分放在普拉多GX折頁的左上及右下，整體感覺體現花冠車是家庭型轎車的風格為主。

第二篇：康復科折頁文案

康復科三折頁文案

P1：

醫院名稱+資質

康復醫學科 中醫康復 未病養生

P2： 康復專家推介

周俊明（照片）

副主任醫師

從事中醫臨床醫療工作30余年，曾先后進修于安醫第一附屬醫院康復運動醫學科、北京中醫藥大學、北京亞運村醫院中醫骨傷科。積累了豐富的臨床經驗。

熟練運用中醫推拿手法、正骨手法、針灸、艾灸、拔罐、刮痧、走罐、刺血、牽引、理療等治療手法，擅長診治各種類型頸椎病（神經根型、椎動脈型、交感型、脊髓型、混合型頸椎病）落枕、肩周炎、腰椎間盤突出、腰肌勞損、骨質增生、腰背筋膜炎，腰背韌帶勞損、坐骨神經痛、急慢性腰扭傷、網球肘、膝關節炎、骨關節病、膝關節半月板損傷、外傷后關節功能障礙、面神經麻痹、頭痛等疾病。

多次參與各類型學術交流活動，撰寫中醫科學術論文十余篇。P3： 康復專家推介

傅建華（照片）

畢業于安徽中醫學院，于安徽醫科大學第一附屬醫院運動醫學康復醫學科工作三十余年，在醫療臨床一線工作四十余年，積累了豐富的臨床經驗。

擅長診治腰椎間盤突出，治愈率高，療效卓越，非手術、無痛苦、無風險、無后遺癥，低復發。以及腰肌勞損，腰背筋膜炎，腰脊間韌帶勞損，腰外傷等。各型頸椎病（神經根型、椎動脈型、交感型、脊髓型）。肩周炎，骨關節炎，外傷后關節功能障礙，運動損傷等都有良好的治療效果。參加過美國訪華按摩團的學術講座交流。

多次參加WH0（世界衛生組織）、美國、英國、加拿大等國際康復診療醫學交流，具有較高的國際聲譽。

系統學習了前蘇聯體育療法，醫療體操防病治病的精華部分，融會貫通，為患者治療疾病，強健身體。P4： 康復理療項目

中醫康復科.七大特色診療體系

牽引療法·艾灸療法·電針療法 推拿療法·火罐療法·運動療法

中藥熏蒸治療法

骨關節損傷/手術/疾病

頸椎病、肩周炎、腰椎間盤突出、腰背筋膜炎、脊間韌帶勞損、骨關節炎、軟組織損傷和病變、腰肌勞損、運動損傷、外傷后關節功能障礙，斷肢再植后、骨折后、骨科手術后功能恢復。內科疾病

心臟、呼吸、糖尿病、肥胖、軀體性、神經性、內臟性、幻覺性慢性疼痛。P5：

溫馨的就診環境

（醫院環境圖）

醫院充分順應現代化醫療發展的多方位需求，結合醫院家庭化設計理念，對醫院的布局、細節、色彩等方面進行全方位人性化設計。醫院導入全程化身心照護模式，致力打造融優質醫療服務、星級酒店式人文服務以及溫馨的家庭感受于一體的現代化醫療體系。

康復理療設備（設備圖）

? 骨質疏松治療儀 ? 脈沖導融光能治療儀 ? C型臂X光機

? DR數字X線攝影系統 椎間孔鏡 中藥熏蒸治療儀 P6：

康復醫學科

康復醫學科由中醫康復門診、病區、治療室三大塊組成。全科醫護人員在傅建華、周俊明主任的帶領下以“醫療技術”為核心提高病人生活質量。堅持走中醫路線,發展具有中醫特色療法和西醫康復知識結合的中醫康復科。

我院中醫康復科設備先進，擁有四維腰椎牽引床、全科生命納米牽引床、頸椎牽引椅及頸椎牽引正骨椅、電腦中頻治療儀、骨折治療儀、軟組織損傷治療儀、微波治療儀、高頻治療儀、膝關節弧形治療儀、熏蒸床、冰恒醫用冷敷器等。醫院基本資料

地址（地圖）+電話+二維碼等

第三篇：案例：世界最大的汽車制造商：豐田汽車公司(TOYOTA)

案例：世界最大的汽車制造商：豐田汽車公司（TOYOTA）

2007年，豐田汽車的產銷量達到935萬輛，終于超過通用汽車成為最大的汽車制造商，豐田第一次成為世界最大的汽車制造商,在汽車行業內,打破了77年的記錄超過了通用汽車。

豐田汽車公司簡介

豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司。1918年1月，豐田開山長老豐田佐吉在東京創辦豐田東京自動紡織社。1926年11月，豐田佐吉在東京創辦豐田東京自動紡織公司。1933年9月，豐田佐吉在東京自動紡織公司內設置汽車工業部。1935年8月，第一輛GI型號卜車研制成功，同年10年確立公司的基本信條。1936年4月，開始生產AA型轎車，同年5月，KARIYA裝配工廠開始運轉，同年6 月，設立SHBAURA實驗室。1937年8月，豐田汽車公司成立。1947年其產量超過了100，000輛，1950年4月，豐田汽車銷售公司成立。1957年2月，豐田汽車銷售公司曼谷總部成立，同年8月，第一輛標有“日本制造”的轎車出口美國。現在幾乎一半的豐田汽車在美國生產和銷售，其生產的花冠轎車享譽全球，創單一品牌最高銷售紀錄。70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。

2007年10月31日，萬圣節（亦即西方的“鬼節”）前夕，豐田迎來了進入美國市場的 50周年紀念日。豐田美國的金婚回憶1957年豐田在加州成立美國銷售公司時，通用汽車正紅極一時。當時的GM不單是一家汽車企業，更是美國文化的最佳詮釋。

其一進入美國市場就碰了釘子——到1958年底，該公司才售出287輛Toyopet 和1輛陸地巡洋艦。慘重打擊差點就此把豐田送回老家，但是以隱忍精神見長的日本汽車狂人們并未氣餒，他們將一肚子改進理念帶回國，花了7年時間仔細研究美國消費者需求和美國路況，并于1965年推出了新車Corona并賣出 3.2萬輛 Corona，由此樹立了一定知名度。

1968年，豐田推出卡羅拉，該車一直熱賣至今。當時豐田還排在德國大眾之后，是美國的第二大進口車品牌。直到1975年下半年，豐田超過大眾成為美國最暢銷進口車品牌。1989年，豐田創立豪華高端品牌雷克薩斯，雷克薩斯LS400 和ES250初次登場亮相。此次，豐田巧妙地通過一次召回事件確立了品牌形象，雷克薩斯成為美國最暢銷的豪華系列車型。

時至今日，豐田已經超過通用成為全球第一大汽車制造商，在美國占到 16.1%的市場份額，僅次于通用的25.1%（2007 年10 月份數據）。今天，豐田全球35%的銷量和43% 的運營利潤來自于北美市場。

早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。新商標是將三個外形近似的橢圓環巧妙地組合在一起，標志中的大橢圓代表地球，每個橢圓都是以兩點為圓心繪制的曲線組成，它象征用戶的心與汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感。中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。

在中國，豐田與一汽集團合作，在天津、成都、長春建立了4個整車生產工廠2個發動機生產工廠，至今已經推出了8款深受中國用戶喜愛的車型；與廣汽集團合作項目的車及發動機工廠也已經建成，且于2006年5月推出國產CAMRY凱美瑞；此外，LEXUS雷克薩斯在中國的進口車事業也在順利開展，目前已經建成了12家特許經銷店。豐田已在中國5個省、市設立了17家合資、獨資公司，有近2萬名中國員工。

豐田生產方式是豐田汽車公司積累多年經驗而形成的思想體系，目的在于降低成本，生產高質量的產品。透視豐田生產方式，會發現三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產工程師大野耐一。

豐田汽車集團的創始人豐田佐吉是自動紡織機的發明者。1902年，他發明了一種紡織機：無論是經線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發明打開了自動紡 1 織業的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。而正是這種“一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質”的思考方式，形成了今天豐田的生產思想的根基。

1937年，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功。1949年，豐田的事業終于駛上了穩定發展的軌道。

喜一郎的辦法是，在裝配生產線的各工序，只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產所需種類和數量的零部件。生產和輸送在整條生產線上，同時協調進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。除此之外，豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產方式，并在其后的發展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”。

在將豐田生產方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。但當他1956年訪問美國時，他才得到了關于準時生產的全新觀念。大野到美國是為了參觀汽車廠，但他在美國的最大發現卻是超級市場。

經過一代代的改進，豐田生產方式基本上有效地消除了企業在人力、設備和材料使用中的浪費。管理者和雇員不但學會了對生產中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會對人員、材料或設備的等待時間的必要性進行精確的計算，從而消除了這些和其它一些方面的浪費。

1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業于東京帝國大學工學部機械專業。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設立了汽車部。1934年，豐田喜一郎決定創立汽車生產廠。1937年成立了“豐田汽車工業株式會社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬日元，員工300多人。

1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質量差銷售一直不景氣。日本發動了侵華戰爭后，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。

豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業等。

目前豐田已經在全球26個國家建立了52個生產基地，并且依靠以北美為核心，中國、印度、巴西、俄羅斯為重點的全球戰略布局，一舉在2007年成為世界最大的也是最賺錢的汽車企業。

豐田公司有三大精髓。首先是眾所周知的“以人為本”，第二個就是“質量第一”，最后一個是“節約”。

按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上。據說豐田許多老職工由于幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方。

豐田的精益思想是其在北美市場制勝的最大法寶。精益思想實際是從豐田生產方式（TPS）中研發出來的，是創始人大野耐一在美國超市的思想啟發下產生的一種沒有浪費的流程假設。精益的10條準則可概括為：消除浪費；使庫存最小化；加速流動；由顧客需求拉動生產；滿足顧客需要；把事情一次性做好；授權給工人；使設計適應快速的變化；與供應商結成伙伴；創造持續改進的文化。

豐田的品質圈活動(QC Circle)即企業鼓勵工人利用下班時間聚集起來，就生產過程中遇到的質量管理、生產效率等問題進行交流探討，尋找解決辦法。

豐田注重人的因素的成果十分顯著。據悉在上世紀 90年代，豐田員工的離職率幾乎為零。豐田創造持續改進的文化體現在對員工和供應商的關系方面。豐田對員工進行持續的培 2 訓，尤其花大力氣對中層領導進行提升，并對基層員工長期灌輸精益思想和團體工作及責任意識。

大野耐一是是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科后，旋即進入豐田紡織工業株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

豐田生產方式的兩大原則是準時化和自働化。首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工“的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。1901年，豐田佐吉開始研制自動跳閘的織布機。耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把傳感器裝到機械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

在豐田生產方式中，很重視現場數據的收集，但最重視的還是事實。如果發生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉換到“為什么”，反復問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內部的真正原因。

如果有五個螺栓，應該完全擰上，但是作業人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應該做的事情沒有全部做就叫做怠工。

昭和四十六年（1971），豐田的口號是“減少浪費，提高能率”。豐田生產方式的目標是徹底排除浪費。一般說來，在所有作業現場最常見到的就是過快地推進工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復這樣的情況，在其后的生產線運行過程中，就會持續出現庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現象在豐田生產方式中叫“生產過剩的浪費”，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現的。所謂待工的浪費現象，就是指機器在自 3 動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。

而在經濟低成長期，過多生產就是罪惡。徹底消除浪費，是豐田的生產方式之一，也是它收益的源泉。豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。豐田生產方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產性。

而及時生產，就是在必要的時間生產必要數量的必要物品供給各個工序。及時生產這個詞，是由第一代社長豐田喜一郎君想出來的。豐田要求每一個作業人員都能控制生產線的停止與開始，要是認為哪兒稍微不妥當，就立刻停止生產線。

自動化的理念不僅僅是指機械設備自動化，還包含了組裝線上人員的作業。人、機器或生產線，一旦發生異常就馬上停止操作的系統，這就是豐田在總體上所命名的生產方式：“自動化”。所謂的人性化自動是在發生異常的情況下，自己進行判斷并停止機器的運轉。

為了形成視覺管理的方法，在豐田的各個現場，正具體地實施著如下做法。

①規定產品、零件的放置場所，仔細認真地在布告欄上記入所在地。由此，就能很快地知道是庫存管理、制作的順序、進展狀況或是搬運作業等哪一方面出現了異常。

②生產線停止指示板（指示燈）的設置——能夠明了生產線的工作狀況、設備出問題的地方、對策狀況等等。

③將布告欄懸掛在生產線的上方——可以清楚現在正制作什么、下一個制作工作的準備是否完成、這條生產線的負荷狀況是多還是少、是否需要加班等等。

④布告欄的提示——可以看清楚生產周期、工作的次序、標準待工等等。

布告欄是作業的指示信息，這是布告欄的第一個功能。也就是說，它是自動出示“什么時候，用什么方法，生產什么、怎么搬運比較好”等信息的自動指示裝置。

所謂的管理，就是在順利的情況下不用看管，一旦有什么異常，則盡快地察知并采取措施。前面所說的視覺管理，目的就是以異常狀況作為中心進行管理，這種豐田的生產方式被稱作“異常管理”。

檢查員所做的是工序外的工作，原本不產生附加價值。返工本來是不該出現的。工序外的檢查和返工人員越增加，工序的附加值比例越低，產品的成本也就越上升。檢查員的工作目的不是找出不合格產品，而是如何把不合格產品的數量變為零。他的價值也要由此來評價。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之后，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。他于1990年去世。

1990年，麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克寫的《改變世界的機器》，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。

在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。

美國的核心思想是20%的員工是優秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領導身上。

《哈佛商業評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。日本經濟新聞也說：豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。顯然，豐田生產方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。

在豐田現場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見 4 絢麗迷人的包裝。日本的傳統文化有其精致細膩的美學價值。

這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？

日本是彈丸之地，幾乎不產原材料，工業原料的95%仰賴進口；又多天災，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結。因此，他們大到能同仇敵愾、發憤圖強，小到能體察微細、節約成性。

北京中產連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。

邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中傳遞了這樣一個關鍵信息：一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產業集群。豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產，還得益于豐田汽車產業集群。

豐田創業史

1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，汽車很快就成了時尚的寵兒。1908年，美國就有了485家汽車制造商。1914年，福特汽車公司已經實現了汽車的流水線生產。1928年通用公司雪佛蘭汽車的年產量就達到了120萬輛。然而，1986年豐田公司的創始人豐田佐吉剛剛發明了“豐田式木制織機”。1930年。豐田佐吉兒子豐田喜一郎剛剛開始汽車發動機的研究開發，1933年9月，才在豐田自動織機制作所設立汽車部。1936年9月，豐田AA型（Toyota Moder AA）轎車才初次問世.1937年,也就是豐田汽車工業公司成立的那一年,豐田公司的汽車產量只有4000輛。豐田佐吉是豐田公司的奠基者.1887年，日本正處在明治時代的中期。當時，日本的紡織技術還相當落后，只是各家各戶的農婦使用中國紡織之祖黃道婆發明的木制手工織機織一些條格布。

“當時，紡織業不象現在這樣發達，不過是各家各戶婆婆們在家里織一引起手工條格布。在我們那個全是農民的村子里，家家戶戶都有一架手動織布機。可能是那種環境的影響，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上。有時，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布。漸漸地，我清楚了織布機運轉狀況。織出的棉布慢慢地卷起來，覺得越看越有意思。興趣也就上來了。”

正值20歲的豐田佐吉面對這種原始的如何布機和笨重的勞動，立志要造出輕便、先進的織機。具有強烈革新意識和頑強創業精神的豐田佐吉經過苦心鉆研，終于有了收獲。1890年11月，他研制成功了可以比傳統木制織機提高工效一半以上的“豐田式木制人力織機”。一年之后。他為自己的發明的這臺織機申請了專利。

1894年，豐田佐吉又開發了自動回線織布機。

由于豐田佐吉的努力，他在29歲那年又發明了日本歷史上的第一臺鐵木混合結構的機械動力織布機——“豐田式汽力織布面”。豐田佐吉的一系列發明極大地推動了日本織布業的發慌，使日本織布業躍進到了一個新的發展階段。

1906年他打破原有的常規，發明了“環狀織布機”，因此豐田佐吉被譽為“織布面大王”而名聞天下。

1901年，豐田佐吉在不斷改進織機的基礎上，萌發了發明看去織機的想法。以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使這在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率有減少不合格品？在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動 5 織機并在這一年的11月成立了豐田自動織機制作所（株）。

豐田佐吉在長期的時間里，不斷對現有織布機進行改良并搞了許多發明創造。他使織布機實現從手工織布機到自動織布機的轉變；實現了從木制織布機到鐵制織布機的轉變，從平面織布機到環狀織布機的轉變。在他63年的生涯中，共獲得了84項日本專利，提出了35項實用方案，在國際上也獲得了9個國家的專利。

汽車于19世紀末問世。1900年，紐約的麥迪遜廣場舉行了第一次汽車展覽會。1901年，奧爾茲汽車工廠生產了425輛奧爾茲比爾汽車。1908年，T型福特汽車問世并連連不斷地出現在市場上。汽車制造業，步入了蓬勃舉起的時期。恰逢此時，1910年豐田佐吉第一次遠涉重洋來到美國。在美國逗留的4 個月中，汽車這一新鮮事物強烈地激蕩著這位發明大王的心。

豐田佐吉的兒子豐田喜一郎（1894~1952）從東京帝國大學（現在的東京大學）畢業后，進了豐田自動織布機制作所。

在紐約，他看著汽車像洪水一般沖入視野，一股強烈的沖擊震撼著他。回國之后，躺在已經躺在病床上的豐田佐吉讓他詳盡地報告了美國和歐洲汽車的情況，并將此次把豐田織布機專利權給普拉特公司得到的100萬日元充當汽車的研究經費。世前留下遺言：“我用織布機為國家盡了力，你一定要制造出汽車為國家效力。”為了實現父親的遺愿，豐田喜一郎發誓齊頭并進：“要用畢生的精力制造出不亞于美國的轎車！”

當時日本的汽車市場，自1923年關東大地震以后，一直被福特和通用汽車所壟斷。福特公司于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產能力迅速上升到每年8000輛汽車，所有零部件都是從美國海運到日本。通用汽車公司在1927年也緊跟著投資建廠并且把籌碼下得更大，它的大阪工廠每年可以生產10000輛汽車。而在1929年，日本僅余的3家制造商總共才生產了436輛汽車，而且都是手工制造。

作為日本國產汽車之父的豐田喜一郎懂得生產汽車的核心與靈魂是制造發動機，所以他從1930年3月就開始著手研究小型汽車發動機。

1932年4月的一天，豐田喜一郎托人買了一臺雪佛蘭發動機，把它搬進那個倉庫的房間里。在這以后一年半多的時間里，豐田喜一郎和那個買發動機的職員對這臺雪佛蘭發動機進行了拆卸、測繪并整理了試制的全部資料。

到了1934年9月，豐田公司第一臺實用的汽車發動機——A型發動機制造成功了。最大功率可達65馬力。

為了真正開始汽車制造，豐田喜一郎建立了制鋼廠、機器制造廠、倉庫、材料試驗室。在發動機、汽車骨架、車身等有關的部件上以美國雪佛蘭車為參考設計。剩下的問題就是如何廉價地大規模生產出形態優美的車身了。在這方面，豐田參考了當時美國具有代表性的大眾汽車流水線車型，并投入了巨大力量進行研究。1935年十月，豐田完成搭載A型發動機的“A1型”轎車的試制工作。在“A1型”試制車的基礎上，豐田喜一郎進一步研制開發了AA型轎車。1936年4月，AA型轎車開始投產，它的外觀比“A1型”轎車更簡煉。豐田喜一郎決意要給他的新汽車設計一個新標志。

1936年9月，豐田公司在東京舉辦了“國產豐田大眾車寫成紀念展覽會”。展示車輛共有15輛，其中包括4輛原來的“TOYODA”改為“TOYOTA”。這是一個非常重要的改動：“DA”在日語中是濁音，改為清音“TA”后去濁留清，音韻上悅耳動聽，字形上也更美觀，讀起來朗朗上口，看上去過目難忘。改動后的新商標一直延用下來，成了世界著名的商標。到了1936年底，生產出AB型旅行車。

1937年8月，自動車部從豐田自動織布機制作所分離出來，正式成立了豐田自動車工業株式會社（TMC），簡稱豐田自工。1938年11月，新建立的豐田自工舉母工廠開始生產了。舉母鎮（現在的豐田市）位于名古屋市附近，當時是一片嚴重缺水的不毛之地。豐田喜 6 一郎在舉母鎮鎮長的幫助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）兩角線的低價買下了60萬坪（約為198萬平方米）的土地。

新建成的舉母工廠（即現在的公司本部工廠）是一片鋼架結構、鋸齒形屋頂的建筑群。這是日本最早建成的一座可以進行連續作業的汽車總裝廠。當時該廠擁有資本1200萬日元，設備3300臺，員工5000人。為了紀念豐田公司的成立，豐田公司將11月3日定為公司成立的紀念日。豐田公司從這一天起。正式步入了汽車王國。

第二次世界大戰后，日本轉入戰后經濟恢復期。當時作為豐田自動車工業株式會社社長的豐田喜一郎大聲疾呼：“用三年時間趕上美國！”當時，日本工業的勞動生產率僅為美國工業勞動生產率的九分之一到八分之一。

當時擔任舉母工廠制造系系第二機械工場主任的大野耐一認為：這并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產中存在嚴重的浪費和不合理現象。只要消除了這些浪費和不合理現象，勞動生產率就應該成為現在的10倍。這種理念，最后成了超常規著稱于世的最具有革命性的生產管理方式——豐田生產方式的出發點。也就是說，豐田的生產方式的基本思想是徹底消除浪費，而支撐這種思想的兩大支柱是“準時生產”和“自動（帶人字旁）化”。

到了1950年，豐田公司的汽車總產量回升到了12000輛。具有戲劇性的是32年后，到了1982年，與美國通用公司相比，勞動生產率的比例被完全顛倒過來了。這一年，通用公司人均生產6輛汽車，而豐田公司卻達到了人均生產55輛的水平。從人均創利來看，這一年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍。

1955年元旦，豐田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。實現了豐田佐吉“領導潮流之先”的豐田喜一郎“要把質優價廉的小轎車擠進世界行列”的諾言。“皇冠”轎車自投放市場以來，銷售勢頭一直很旺。

1958年9月，豐田公司決定另建新廠。豐田喜一郎的兒子豐田章一郎當時負責建設新廠。他專門去歐洲考察剛落成的法國雷諾汽車工廠并以此為模式籌建新廠。新廠定名為“元町工廠”。預計投資25億日元，采用當時世界一流的生產技術，設備以月產5000輛為配備，廠房規模以月產10000輛為基準。建成后生產“皇冠”和“光冠”兩種車型。1959年8月，元町工廠建成投產。

1961年，日本通用省提出了汽車大眾化的構想。作為大眾車的“花冠（COROLLA）”從該年著手研制，于1966年10月開始生產。該車物美價廉，使不斷改型后的“花冠”在日本受到消費者的厚愛。它的產量年年遞增，自1974年以來長期獨占世界轎車產量的頭位。它被譽為“日本大眾國民車”，也是豐田公司在20世紀開發的主流車型。

從1967年10月30日開始擔任豐田公司社長長達15年之久的豐田英二。豐田英二，1913年9月12日出生在愛知縣。他是豐田公司創始人豐田佐吉的侄子，是豐田喜一郎的堂弟。當豐田英二20歲時，他考入了東京帝國大學工學部。豐田英二畢業后就進入了豐田自動織機制作所，受豐田喜一郎之命在東京芝浦創辦了研究所。

豐田英二就任社長的第二年2月，豐田公司累計生產汽車已達300萬輛。此后在不過幾年的時間里，豐田公司就生產出超過豐田利三郎、豐田喜一郎、石田退

三、中川不器男四人任社長期間所生產的汽車數量的總和，并且從1980年開始，每年平均生產300萬輛汽車。

1959年，豐田公司在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業，開了海外生產的先河。豐田公司已先后在世界25個國家和地區建立了40余家海外生產企業。

1982年7月，豐田章一郎繼任豐田公司社長。上任伊始，他就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。1982年底，經過長達幾個月的談判，合資企業的框架基本定型。1983年2月14日，兩個公司原 7 則上同意在美國聯合生產小轎車。1984年4月，名為“新聯合汽車制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，簡稱NUMMI的合資公司經美國聯邦貿易委員會核準成立。

在NUMMI公司獲得成功后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產。

豐田汽車英國制造公司于1992年12月開始投產，生產的汽車是“卡麗娜E型”的后繼車“阿本西斯”和歐洲版的日本“花冠”車。

【1985年5月，德國最大的企業集團戴姆勒—奔馳與美國三大集團之一的克萊斯勒，進行了大規模的合并，成立了戴姆勒—克萊斯勒公司。大眾在與對手寶馬的競爭中獲勝，收購了英國名車勞斯萊斯。2000年3月27日，世界兩家著名的汽車公司不約而同地邁出了向全球擴張的重大一步。戴姆勒—克萊斯勒公司以21億歐元的價格收購了日本三菱汽車公司34%的股權，從而搭起了向亞洲市場進軍的橋梁。德國大眾公司以32億馬克收購了瑞典著名載重汽車“斯堪尼亞”18.7%的股票，獲得了34%的股權，實質上成了其最有影響的股東。】

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長。奧田碩是近30年來第一位來自豐田家族之外的社長。

豐田公司的經營理念

1、“為了人類，為了社會，為了地球”

在汽車的質量管理上，豐田公司靠世界一流、獨具一格的質量管理保證每一輛豐田車的質量。他們不允許一輛有毛病的車流入市場。當凌志（LEXUS）車剛剛在美國上市時，新車市場的啟動非常順利。銷售價格遠遠低于競爭對手梅塞德斯，汽車雜志的記者們對凌志的品質大為驚嘆。底特律的一位汽車雜志主編心里暗暗盤算應該給凌志車寫點什么，因為他認為它的性能完美無缺，凌志轎車沒有任何缺陷和不足。但是這些稱贊有些失實，新車投放市場僅幾個星期，就發現后輪制動有毛病。這個問題并不太嚴重，在常規檢修時就可以解決。但是負責銷售的東鄉行泰堅持要收回這批汽車。車主們被告知如果他們同意的話，豐田公司將派人把汽車開走，一夜的時間就可以修理完畢。第二天車主們發現，檢修后的汽車剛剛清洗一新，油箱內加滿了汽油。當地的新聞媒體全都主動報導此事，稱贊回收汽車是件好事。車主們也認為豐田公司的辦事效率值得稱道。這種招回修理服務，過去在美國從未有過，而豐田公司卻在國外建立了能夠快速滿足顧客希望與要求的銷售網絡及售后服務體系。在豐田公司的裝配線的出口，人們會看到醒目的標語：“帶著顧客第一主義的意識奮力拼搏！”豐田自動車販賣株式會社社長神谷正太郎有名的“銷售理論”的精髓也是“用戶第一，銷售第二，制造第三。”豐田公司正是靠著“顧客第一”和“為了人類”的思想在世界范圍內贏得了至高的商譽。

2、以人為本

豐田公司有一句全員皆知的口號：“豐田既要造車，也要造就人。” 為了造就豐田具有開拓精神的人材，豐田英二于1981年4月創辦了豐田工業大學。1984年又成立了豐田工大研究院。1960年，豐田集團中的豐田自工、豐田自動織機制作所、日本電裝、愛機精機、愛知制鋼、豐田工機、豐田通商等企業共同出資成立了豐田中央研究所，專門從事技術開發和發明創造。1982年豐田公司又成立了國際研究所，專門從世界政治經濟和社會文化的角度進行與豐田工業有關的前瞻性戰略研究。

3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是豐田公司管理的一大特色。

在豐田公司，作為充分體現員工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小組活動和合理化建議制度。全體員工都參與某一個QC小組，包括間接部門在內，67000多名員工都參加到幾千個QC小組當中，自主而持續地開展質量、降低成本、設備保全、保障安全、消除產業公害、研究替代能源等方面活動。與QC小組活動密切相關的是合理化建議制度，8 在豐國公司叫做“提案制度”。“提案制度”在豐田公司已經有整整50年歷史了。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的富有日本特色的“提案制度”。

4、永不停步的“改善”

當人們走入豐田公司的辦公室或生產現場，會聽到一個最流行、使用頻率很高的詞匯——“改善（Kaizan）”。豐田合成的根本正夫社長有一句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。

走進豐田公司的生產現場，到處都可以看到醒目的“改善看板”。看板的內容分成兩部分。一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善的課題、改善的著眼點、改善的措施、改善之后的效果、效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。而且，“改善看板”更換的速度很快，一項改善的成果剛剛公布幾天，新的改善成果又換了上去。

豐田公司成功的秘訣

1、超常規的豐田生產方式

美國MIT（麻省理工學院）研究小組在20世紀80年代曾實施了兩次國際汽車問題研究計劃。在1985年開始的歷時5年進行的第二次大規模汽車產業調查中，MIT指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統，并命名為“精益生產方式”。“精益生產方式”在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時，雙著眼于克服兩者的不足（手工生產的成本較高，而大規模生產的靈活性較差）。

2、“準時生產”體系

豐田生產方式的創始人——大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題問“為什么”。直到回答令人滿意，被他問到的人也心里明白為止。

有一個為許多人熟知的小故事。這就是關于大野耐一問“5個為什么”的事情。

問：“機器為什么停了？”

答：“機器超負荷，保險絲斷了。”

問：“為什么會超負荷？”

答：“因為軸承潤滑不充分。”

問：“為什么沒充分地潤滑呢？”

答：“因為潤滑油供油不足。”

問：“為什么會供油不足？”

答：“因為泵軸磨損已經搖晃了。”

問：“為什么磨損呢？”

答：“因為沒加過濾器進去了粉屑。”

連問五遍為什么，每一遍都接近問題的實質，這是大野耐一的一種思維方式。他說：“也可以說豐田生產方式也是靠積累和發揚豐田人的重復五次為什么，不斷接近科學的態度而形成的。”

豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。“準時生產”是豐田生產方式的另一大支柱。

經過幾十年的持之以恒的研究和探索，在屢經挫折和失敗之后，大野耐一創造了一套完整的、超常規的、最具革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。這套生產方式，震動了整個工業界，成了“改變世界的機器”。

3、為了降低成本消除一切浪費

大野耐一認為：為了降低成本，必須徹底消除企業中的一切浪費，也就是消除企業中所 9 有的不合理現象，實現“零浪費”。“減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額”。

大野耐一把生產現場中的浪費歸納為以下七種：

A：生產過剩的浪費。

B：停工等待的浪費。

C：搬運的浪費。

D：加工過程本身的浪費。

E：庫存的浪費。

F：動作的浪費。

G：制造不良的浪費。

在七種浪費中，大野耐一認為其中第一種浪費——生產過剩的浪費是最大、最嚴重的浪費。這是所指的生產過剩有兩種：一種是在規定的時間內生產了數量過剩的產品，一種是比規定的時間提前完成了生產任務。從市場角度考慮，就是在一定的時間域內產品的生產速度超過了商品的銷售速度。按傳統的生產經營觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來生產過剩卻是萬惡之源。

豐田人認為第一層次的浪費是存在著過剩的生產能力，即存在著多余的人員、多余的設備和多余的庫存，這不僅需要付出多余的勞務費、折舊費和利息，而且會產生第二層次的浪費——生產過剩的浪費。生產過剩的浪費必然會產生第三層次的浪費——過剩的庫存。過剩的庫存，除直接增加利息支出加大成本之外，還需要更大容量的倉庫、更多的搬運工、更多的運輸設備、更多的倉庫管理人員、質量維護人員和管理用計算機。這樣就產生了每四層次的浪費——增加了固定資產的折舊費和間接勞務費。總的結果是，層層加大了成本。

為了消除這些最基本的浪費現象，豐田公司創造了“準時生產（Just In Time）”、“零庫存”、“一個流生產”以及賦予設備以類似人的“智能”的“自動化（帶人字）”等先進的生產管理手段。其中最著名的是被稱為豐田生產方式兩大支柱的“準時生產”和“自動化（帶人字旁）。

4、準時生產

準時生產（JIT）的概念，用一句話解釋就是：在需要的時候，僅按所需要的數量，生產所需要的產品。準時生產的思想是豐田喜一郎最早提出的。

實現準時生產需要一個與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張塑料袋里的長方形卡片，上面詳細記載著零部件的名稱、存放地點、領取或生產數量等信息。通過看板把生產線與生產線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數以百計的外協廠家之間聯系起來，形成一個自律運轉的準時生產系統。

1962年以后，豐田公司所有的工廠都應用了看板方式并于該年開始應用到外協廠家。1970年豐田公司應用看板管理的外協廠家達到了全體折60%。1982年，豐田公司將外協訂貨看板應用到了外協廠家的98%

5、自働化

“自動化”是與“準時生產”相并列的豐田生產方式的兩大支柱之一。“自動化”是思想源于豐田佐吉的“賦予設備以類似人的智能的思路。他要使設備具有“如果出現異常，就立即自動停止工作，讓人將其恢復到原來的正常狀態”的功能。在豐田汽車公司，實現100%的合格或者不合格為零是質量管理的目標。在豐田汽車公司專門的質驗員早就下降到員工的5%以下。在最大限度地減少專門質驗人員的情況下保證不合格率為零，就必須讓承擔制造的人員和制造工序本身在質量管理中負起責任，而作業人員和制造工序確保高質量的控制手段就是“自動化”。在豐田公司就是“裝有自動停車裝置的機械”。在豐田公司的任何一座工廠，無論是新設備還是舊設備，都裝有自動停車裝置。

豐田生產方式

豐田生產模式基本介紹

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.豐田汽車公司歷經四十多年的努力嘗試，從消除企業內部一切所有可能的「浪費、不合理、不均衡」開始，積極開發、進行各種以「改善」為核心的制造變革活動，而提升企業整體的經營體質與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應適時適量的高品質、低成本與多樣化的汽車產品，充分縮短了從產品設計研發、制造到銷售的時間，建立汽車產品在品質、價格及速度等各方面差異化的競爭優勢；豐田生產方式已經實施近60 年，以及時化及自働化兩大概念所發展出來的合理化生產系統，從徹底排除企業內部所有一切的浪費，進行各種以改善為核心的降低成本活動。看板管理

很多人都把豐田生產方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產方式是產品的制造方式，是一種生產制度，而看板管理則是實現準時化生產的一種手段。看板管理，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數量等信息。準時化生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。均衡化生產

? 均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要基礎。

? 后工序在必要時刻從前工序領取必要數量的必要零部件。

? 豐田的均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產。? 總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。? 把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不大批量地制造單一種類的產品。

? 各工序無須改變其生產批量僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。

? 縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。并縮短設備的裝換調整時間，以便將生產批量降低到最小。

自動化

? 豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，但它更主要是一種發現并且糾正產生異常的技術。更確切他說，豐田的自動化是一種發現異常和發現質量缺陷的技術手段，是一種當異常或質量缺陷發生時，能使生產線或者機器自動停止工作的技術裝置。

? 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是：

? 自動化檢測

? 異常情況下的自動化停機 ? 異常情況下的自動化報警。實現精益生產的14項管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在 所不惜 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用“后拉式制度”以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏

原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程

原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領導者，并使他們能教導其它員工原則10：栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊

原則11：重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，挑戰它們，并幫助它們改善 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織

第四篇：新時代商業街折頁文案doc

新時代商業街折頁文案

封面：

案名LOGO 城市商業中央

主標：成就一個城市的夢想

副標：310米商業步行街 城市中央復合街區

P1 序言：

達旗商業之窗——新時代街區

每一座城市都有屬于自已的商業街區。北京王府井、上海南京路、成都春熙路，幾十年生生不息。新時代商業街，延續百年繁華的商業旺地，傳承業界關于“街”的傳說。2009年，一條集購物、百貨、特色產品、文化為一體的綜合類商業街即將建成，極大地改變達旗人的生活形態，正是達旗商業的新一代標志性建筑，這座巨無霸式的購物天堂，即將上演達旗的商業現代化繁榮與鼎盛，散發著財富的無盡魅力，是一座閃爍著的商業金礦。

P2 成就一個城市的氣魄

時代商業街耀世登場 新時代商業街區坐鎮達旗交通中軸錫尼路，總占地26666平方米，總建筑面積40898平方米，是達旗最具規模的多功能時尚街區。新時代商業街集合現代名品商業、簡約住宅、精品公寓；全面引入一站式消費理念，融會休閑、購物、餐飲、娛樂、居住等復合功能于一體。

P3 主角登場 搶占財富至高點

隨文：

新時代商業街據守達旗商貿興業的黃金寶地，多年的商業積淀，使這里成為達旗商氣最旺的地方，秉承鼎盛商氣，借助達旗經濟大發展的有利時機，綠園地產強勢出擊，以310米完美嵌入，貫穿長征路，錫尼街兩大商業動脈，將繁榮鼎盛、時尚經典統領于一身，造就兩大商圈的互通共振。

商業地標：新時代商業街貫穿長征路，錫尼街兩大商業動脈，稱之咽喉，坐擁商業寶地，聚攏全市人氣。

商業環境：依托該片區多年的商業積累和中高檔商業良好的發展勢頭，提升商業檔次，整合商業功能，借勢而上，無往不勝； 商業潛力：達旗最繁華、最具前景的商圈，市政規劃的核心商業區，大量商戶向此集聚，商業潛力不可估量； 商圈輻射：強大的商業輻射能力，覆蓋整個達旗縣城消費，憑借優越的交通環境，正逐步形成對整個達旗的商業覆蓋，成為該片區商業核心。

P4 完美業態，引領達旗商業變革

時尚區：婦幼用品、服飾、化妝品、鞋帽、首飾、食品、花店

魅力區：知名品牌、皮具、名店（高檔男女服飾、珠寶鐘表眼鏡）文化區：手機、數碼產品、文具

娛樂區：網吧、KTV、兒童天地、音響 休閑區：西點屋、茶館、書店、美容美發

美食區：西式快餐、地方特產、風味小吃、特色餐飲、面點

間間沿街鋪，戶戶招牌店，合理的空間布局，引導購物、娛樂、休閑，消費人潮到達商街每一個角落，商鋪明確的業態劃分，定位清晰，無論衣、食、住、行、娛樂，都能得到充分的體現，形成最大集客式商業街；超前的規劃使新時代商業街，在購物中享樂、在享樂中購物，成為現代最具發展潛力的商業形態。

P5 17000㎡主題購物

成就未來消費標桿

1、整體建筑錯落有致，布局合理有序 立面簡潔明快﹑樸素自然而富現代感動，超前的規劃設計，外觀、結構、色彩等表現出的張揚、年輕、時尚，為購物消費提供一個愉悅之城，格調之城。無論是漫步在新時代商街的那個角落，現代的時尚之氣，先進意識的業態定位，無不引人駐足，流連忘返。

2、商街發展空間大

310米的風景線，200余間獨立店鋪，7.8米超大門面，13米合理進深，為品牌商家量身定做。15.50米街寬，擁有270個充足停車位，休閑座椅、配套設施一應懼全，保證商業街旺盛的人氣。

3、主題式購物樂趣多

記錄最新的時尚產物，美食與購物并駕齊驅，在浪漫與激情中享受新時代商業街的神奇魅力。寬闊的商業街區，網絡化的交通，成就“鋪鋪臨街”的獨特格局，徹底清除商業死角，低風險，持續客源，成就個個都是黃金鋪！

P6 綠園地產 開創中心區改造的新紀元

新崛起的綠園地產，攜雄厚的資金實力，超前化的開發理念，專業的經營管理團隊，扎根達旗金商旺地，鼎力達旗城市發展戰略，傾力打造新時代商業街，成為一個引領行業市場升級換代的商業旗艦。

P7 財富藍圖

展望核心商業圈的輝煌未來

改變一個城市需要的不僅是氣魄，更需要機遇。新時代商業街貫穿城市主干道，人流、車流、錢流，財富源源不斷。不可復制的黃金區位，決定了獨一無二的城市形象代言者地位，獨特完美的時尚商業空間，多元化復合的業態，奠定了其未來優厚的增值潛力，讓您在贏取財富同時盡享奢華人生，為達旗創造出空前的時尚與財富奇跡。

不容錯過的投資機會，讓我們把握商機，攜手共贏，打造達旗商業的新時代。

P8 封底：創造無限商機

共譜財富榮耀 接待中心地址： 達旗樹林召鎮樹林召大街（長征路）民幼路南新時代商業街售樓部

貴賓熱線： 0477--5289999 5289888

開發商：達旗綠園房地產開發有限責任公司

第五篇：南昌策劃公司折頁文案

南昌廣告有限公司策劃折頁方案

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從遠古結繩記事、原始巖畫，視覺承載著人類文明發展的足跡，成為記錄和傳播文明的載體。視覺不止是看的行為，它是一種文化與審美經驗的累積過程。

21世紀，產品同質化速度加快，進入“無差別化”競爭階段，消費者已轉向網絡消費時代，網絡作為一種新型競爭策略，以占領人類感知外界信息通道83%份額的強大優勢，直觀、清晰、廣泛的傳播著企業文化和內涵，打造企業光環，占領消費者視覺焦點，降低通路阻力，增加經營利潤，增值企業核心價值。

網絡設計被消費者欣賞，瀏覽時，傳播功能不亞于5秒電視廣告，美國專家的一項調查表明，導入企業新形象，一美元可帶來27美元的財富回報，導入網絡宣傳，效果超出普通廣告180%-250%；

業務和產品銷售力可提升40%-60%，??

在企業競爭中，網絡已經成為新時代營銷傳播的主力軍，創造性的將非視覺化的企業品牌核心競爭力視覺化，吸引消費者高度視覺關注，達成知名度及美譽度的雙劍合璧。

針對網絡市場發展階段和態勢，力銳網絡團隊提供多樣型個性化策略型設計，提高企業品牌價值，催化企業形象增值，創造財富，帶來經濟和社會雙重利益。

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力銳簡介：

南昌力銳網絡團隊是集專業、專注于一體的創作型的網站服務，旨在為江西地區企業網站建設及全方位的企業信息創作服務展示平臺，勵志于打造成江西本土地區網絡創作最權威、服務最全面的網絡公司，為江西本土地區的各行企業提供優質的網絡展示平臺。

力銳立足網絡，根據各企業不同的行業狀態，制定獨一無二的網絡服務平臺，按照總體規劃、分步實施的方針，將不斷探索和創新，加強特色化，提高網站的資訊信息能量和資源整合能力，努力為江西本土地區的各行企業打造優質網絡服務。

網絡創作團隊：

網絡創作團隊由一群行業領域尖端的年輕人組成。造就了其獨特的網絡策劃理念以及網絡策劃思維模式，針對不同的網絡項目個性，創意出令人拍案叫絕的策劃思路。同時，由于其擁有資深的市場、設計經驗，能夠快速了解客戶的需求，具有獨到的審美眼光，讓網絡項目的主體策劃、創意表現等被其拿捏地游刃有余。

在網絡創作團隊多年的努力下，公司漸漸成為專精于網站與新媒體設計、網站界面設計實施與規劃、集團網站群視覺識別系統等網絡相關服務項目等。現今的力銳網絡擁有豐富的專業資源與經驗，掌握與了解各地合作伙伴的動態，并樹立了良好的口碑，為數以百計的客戶提供一站式的網站設計。

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企業文化：

以人為本：樹立“以人為本”的管理理念。尊重和關愛員工，激發全體員工的積極性與創造性，讓員工與企業共同發展。

和諧有序：制度完善，政令暢通，信息靈敏，溝通及時，接口明確，協調融洽。鑄造形象：堅持質量第一，服務第一，加強服務過程控制，不斷改進提高服務水平和管理水平，力求把每個服務項目都做成企業品牌，確保服務質量讓用戶滿意。

明確責權：提高責任意識，完善管理制度，建立健全各類人員崗位責任制，作到責權明確，落實到人。

持續改進：通過創新管理，充實完善，使質量、環境和職業健康安全管理體系得以持續改進。

追求無限：與時俱進，應變求新，超越自我，追求完美，建一流團隊，創網絡先鋒。

服務內容：

圖片

網站與數字產品定位/策劃、網站設計與制作、域名和空間、淘寶模板等設計服務、電子商務服務網站與新媒體設計、網站界面設計實施與規劃、網絡推廣解決方案設計、集團網站群視覺識別系統、Logo識別動畫、網絡推廣策略與設計、網絡形象廣告設計、網絡活動形象宣傳品的設計制作、版面設計規范及執行顧問。

力銳的服務宗旨——您的滿意是我們最大的榮幸

力銳致力于為客戶打造一站式企業網絡營銷服務，結合企業現狀進行適合的企業資源整合，進而通過系列的網絡推廣活動傳播策略，在目標市場領域形成良好的口碑傳播與企業美譽度，最終提升企業價值且能夠為企業帶來整體形象溢價等收益。

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特色優勢服務：

企業整合營銷

絕佳創意充分展示您的企業魅力，打響企業第一印象。

網絡活動策劃

根據企業市場推廣需求，結合您的網絡資源和企業號召力，策劃特色的網絡活動； 個性化活動完美融合企業信息，區隔其他企業形象，讓企業知名度美譽度大大提升。

網上市場調查

設計科學合理的調查問卷，便捷智能的數據統計，讓企業市場調查提高效率和質量； 頁面廣告個性設計，吸引目標對象廣泛點擊參與，增加調查數據的說服力和參考價值； 滿足企業市場推廣需求，建立優良網絡市場調查平臺，充分利用您的企業網站使用價值，為企業科學決策提供有效的市場數據。

精準郵件發送

郵件營銷，不浪費一分市場推廣費；

根據企業市場推廣需求，設計您的專屬式電子郵件；

通過網站系統篩選出目標對象，一鍵全部發送，精準營銷，讓廣告信息百分百到達。

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資料來源：江西廣告網http:/.// 南昌廣告公司 http:///