第一篇：領導力培養重要性的一則管理故事

領導力培養重要性的一則管理故事

企業的生存與發展，領導者居核心地位，甚至是決定性的因素。企業的經營決策正確與否，直接影響著企業的生存與發展。企業的決策掌握在領導者的手上，領導力培養，就直接影響著每項決策的準確程度。卓越的領導者，一般具有多方面的領導力培養。

所有的領導者都面臨著領導力培養的挑戰，所有古老的方法與典范早已失效，而領導者如何去發展甚至實踐一種嶄新的領導力培養模式——不管在現在或是將來——在每個企業中都會是一個決定性的成功因素。

領導力培養一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語的范圍。領導是一種說服或示范的過程。一個人可以借這個過程，引發企業去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力培養和地位混為一談。要知道即使是在企業或政府機構里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。同時，也不能把領導力培養和權勢混為一談。雖說領導者往往因為他們某種程度的權勢而服眾，但許多當權者并不具備領導力培養。這些當權者的權勢，或來自金錢，或來自戕害他人的能力，或是掌握了某些機構的運作。因此，有必要對領導力培養進行深入了解和剖析。弗蘭克斯董事長正坐在他那張碩大的辦公椅上，不停地變換坐姿，顯得非常局促不安，他那足以掩飾實際上已逾半百歲數的臉龐上，布滿了焦慮。他的公司是各家商情雜志經常爭相報道、并大加贊美的對象；公司的股票價格收益比率也呈穩定上升，而他本身又出身于常春藤名校的訓練，在美國企業界中更算是一言九鼎的人物。

但此刻，他的信心卻已消逝遠去。

他起身緩緩走到窗口，凝望著窗外恬靜的田園景色說：“這不是我所預測的情況，”他對著外頭的一株橡樹喃喃自語：“這不可能發生在我身上啊！”在似乎永無止境的死寂中，他來回踱步，兩手不斷交叉放松緊握，最后轉過身來，“我距離退休還有五年之久，要怎樣做才能使這五年過得有意義？”

這樣的挑戰令人膽顫心驚。對這家企業而言，雖然風評極佳，但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易，他們都已失去市場占有率，而新產品的推出行動也遙遙落后給競爭對手。他們原有的財源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚，在市場中亦擁有主導地位，但卻正處于風雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長已經洞悉，如果再不徹底求變求新，可能潛在危險隨時而至。在他的觀察之中，許多不可預期的事情都會陸續發生，而他卻束手無策——沒有一項過去的經驗或訓練，能使他足以應對如此困境。

弗蘭克斯董事長的難題說來司空見慣，他雖然高居總裁寶座，看清了要做出哪些改變，但卻無法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳：團隊合作、追求品質、改善服務、迅速進入市場，這些理論身為董事長的他都懂，并廣為告誡任何愿意聆聽的人，但是上述的老生常談，他在企業之中連一樣也做不到。

其實他已經勇敢嘗試進行有效的變革。過去幾年中，他針對提高質量、顧客服務與團隊合作，已設計出好幾個計劃。不但調整整個組織，也重組功能性的團隊，使其成為針對產品及消費者運作的單位，并進行管理階層的精簡化。但是到目前為止，他繼續失去市場上的占有率，而競爭對手仍然在市場上先發制人，產品的市場價格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動起來，去執行那些他認為非做不可的事。

弗蘭克斯董事長覺得勇氣一點一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說出如何變革的方法很簡單，但其實難就難在怎樣才能付諸實行。其他許多董事長也可同樣對此感到無可奈何，受挫無助。

第二篇：領導力培養

領導力培養：中國優秀公司的新實踐

當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業如何增長？

當成本縮減的招數已經無所不用其極，利潤還是持續下降，中國企業還能怎樣增長？ 當世界經濟極度不確定、中國經濟出現放緩跡象之際，中國企業靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業領導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發現，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發現令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業將會得到怎樣的商業回報！但問題是How（怎樣做）？

出現這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積極性和創造性的？

Hay（合益）集團在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數字，說明了中國企業領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。中國一些領先企業和企業領導人已經充分意識到問題的戰略性和嚴重性。在《中國企業家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011中國最佳領導力培養公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單創立四年來，中國領先企業在系統培養各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現為：

很多中國領先企業都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀；

很多中國領先企業都建立了自己培養領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業都根據自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養體系。在領導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領先企業的高層領導、特別是一把手都對培養領導人的問題投入大量時間和承諾。全球領導力發展的新挑戰

本屆榜單上，如聯想、華為、三一等很多企業已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創新效率和新興市場為企業未來發展的基石，越來越成為全球領先公司的共識。現在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010全球最佳領導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，變得越來越具有挑戰性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業的“專利”，跟迅速成長中的中國企業還是離得太遠。但是你可以看到這些企業對員工的心態和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，然后他愿意主動自發地去貢獻這個創新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領導力培養公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創新與發展中去；第二、建立有效的團隊協作能力；第三、不要使領導力培養成為空談，要在實踐當中培養新的領導人。

中國優秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養公司TOP20”企業呈現出怎樣的特點？它們有什么經驗值得其它中國企業分享？ 首先，無論是人才培養，還是發展領導力，企業文化和核心價值觀都是這些優秀企業最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領先企業最看重培養領導人的戰略思維、團隊協作和執行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養，過去一年都啟動或強化了后備干部培養計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。

最后，在領導人培養的方法論方面，這些企業最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養的效率。1.服務于企業戰略轉型的需要

雖然各家企業所處行業不同，發展階段不同，甚至企業性質不同，但是領導力發展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領導力發展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養的課題。而華潤有組織地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。

與華潤一樣，同為從貿易轉身實業、業務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業領軍人物數量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業務發展戰略的影子：從“全產業鏈戰略”出發，到確定“商業驅動力”，并結合中糧的“企業文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。

2.在實踐中培養領導人

TOP20的中國企業強調在實踐中培養領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰項目。

研究證明，企業領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯想非常重視讓人才在實踐中培養領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯想創造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯想還設計了一個準實戰型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當地的市場，然后做出市場的開發方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領導力的培養和發展的實踐性，還體現在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據集團戰略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業務創新和變革管理的能力。

3.領導人培養領導人

很多TOP20的中國企業非常重視領導人培養領導人的文化和實踐，還有一些企業已經把著眼點放在了培養基層領導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設計高級領導人才培養計劃（70班）的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線主管的核心職責，將領導人培養領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現出基層領導能力的提升。

越來越多的中國大型企業領導人，在實踐中悟到：發展業務就是發展人，發展人就是發展業務。在未來更為復雜和不確定的競爭環境中，領導人和員工的學習和創新能力，是企業唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區總裁）

第三篇：一個人的領導力培養之道(一)（最終版）

一個人的領導力培養之道(一)

什么叫領導力，每個教科書里的定義都不一樣。總結一下各方及我個人的體會，我認為：領導力就是影響他人或團隊達成目標的能力。所以領導力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產生敬佩、信服、認同和服從等心態的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領導者是由技術尖子提拔上來的，因為他們在技術或行業方面的知識比較強，所以很多技術人員變成了領導，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領導的品格。我個人認為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發他人實現目標，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。我們發現，目前領導力表現比較好的是個人的聰明才智、個人技術方面的能力；表現弱的是發展員工、自我學習、了解他人的能力。很多管理者做業務時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導致影響別人的能力下降。這些因素，在企業發展初級階段還不要緊，但企業一旦進入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現很多問題。

領導力就是競爭力。優秀的領導力跟差的領導力在對公司貢獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業帶來更高的利潤。數據表明，好的領導力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現在員工敬業度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領導力這么重要，其現狀究竟如何呢？根據全球一項調查數據顯示，真正能夠達到領導力要求的也只有70%左右。

現在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領導力的人才。

一般來說，成為領導有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領團隊和管好內部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理好其他的團隊(跨區域的團隊)。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領導者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現狀。這種現狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有經驗，缺乏相應知識，又不去咨詢別人。當然，真正可以讓大家學習的領導人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業家很多，但是能夠作為領導者的企業家卻很少。

領導力培養需要四大步驟

企業如何擁有領導力？無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領導力；第三是自己來盡心領導力培養。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業的適應度。“借”涉及到費用，包括企業對咨詢公司的接受度。領導力培養則是需要時間，以及企業內部有沒有足夠的資源支持整個領導力培養項目。領導力培養是一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的。“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而領導力培養策略大部分企業都可采用。

領導力培養是一個方法，但不能上來就著手與領導力培養，先要確定自己企業需要什么樣的領導力。比如：IBM的領導力模型包括：必勝的決心、執行的能力、持續的動能、事業的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰略——為什么說領導力培養要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態和漸進變化狀態的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

領導力培養需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓就完了。

首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什么樣的戰略來發揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用？這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的領導力培養可能會失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。

接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進入開發階段。大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果領導力培養項目結束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。

當我們知道這個系統后，假如公司說我們要培養人，領導力培養，你就必須去想，現在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個領導力培養過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養過程就有可能出現問題。

第四篇：領導力小故事

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四塊糖的領導力

故事：

日前，偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時，又一次在校園里偶然看到王友同學用小石塊砸別人，便當即制止了他，并令他放學后，到校長室談話。

放學后，王友來到校長室準備挨罵。

可一見面，陶行知卻掏出一塊糖給他說：“這獎給你，因為你按時到這里來，而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖，陶行知又掏出一塊糖放到他手里說：“這塊糖又是獎給你的，因為我教訓你不要砸人時，你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三塊糖給王友：“我調查過了，你用小石塊砸那個同學，是因為他不守游戲規則，欺負女同學。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學。陶行知滿意地笑了，掏出第四塊糖遞過去說：“為你正確認識自己錯誤，再獎勵你一塊！我的糖發完了。”

閱罷，我沉默凝神良久，而內心卻是熱血翻涌。

一方面，也曾為童師的我，萬分感嘆與無比欽佩前輩大師陶行知對于教育的高境界與大智慧；另一方面，也由此對我們所謂“成年人”的管理，浮想聯翩，豁然開朗。

啟示：

我們過去都說“管理出效益”。這兩年，它被另一個更時髦的詞，那就是“領導力”。不錯，領導力既是管理的核心，又是管理的升華。甚至由此，很多人都特意強調“領導”與“管理”的不同。

但是領導力是什么？有效的領導力又是什么？很多人都知道：是影響力。

那么，影響力又從何處來呢？

有的人立即想到了“權力”，談任何事都最關心“誰拍板”。有的人立即想到了“是非”，認為只要自己一心為公、自恃揚善，便不怕鬼叫門。

但我覺得都不對。

動輒將領導等同于權力者，是魯莽而膚淺的。否則，我們就無法解釋為什么希特勒橫掃歐洲，卻迅速亡國。迷信權力，只會讓人走向崩潰，包括他的事業，及他本人。

堅信領導來自于正義者，則是簡單與幼稚的。古今中外歷次應運而生的變革卻都最后夭折，早已證明：內容往往不如方式更能決定事物最終的成敗。比如北宋王安石。

而陶先生這一經典故事，則一舉點破了我原先內心只是朦朧混沌的一個想法：“領導力的精要，是誘導??”

我之所以這樣說，還是基于我們人所共知的一個道理：“以人為本”。管理也好，領導也罷，前提就是承認我們作為的對象是“人”。因此，管理與領導就必須基于人性。

而人性的一個重要特征，便是“以自我為中心”——最近也有個很有趣的概念，叫“自重感”。因此，除非是他發自內心愿意做的，其他最終都會陽奉陰違乃至適得其反。毛澤東晚年的成功與失敗，都與此有關。因為革命小將們忽然發現了自己的偉大（而非毛的偉大），所以一夜之間天下大亂，無人幸免。于是毛春風得意。又因為幾年過后革命小將都漸漸發現自己早已沒有了人的靈魂，于是再不愿掏心挖肺的追隨到底，只剩下裝模作樣的干嚎。于是毛嚎啕大哭。

所謂“愿意做”，其實就是我們常說的：“從要我做，到我要做”。而對此，權力是無能為力的。因為權力永遠只是物性的，而不是人性的。晚年逐漸清醒的毛澤東在貌似依然“一句頂一萬句”時，就已經消沉地承認“我只改變了北京周圍那一點??”

人性的另一特征，便是“非理性”。人是感情的動物，人們對事物的判斷絕大多數是依據感情，而非道理。而能始終理性的人易成大事，正反證了多數人本能的非理性。因此，在當今，民粹主義越來越容易利用所謂民主機制大行其道。也因此，人們從理性上在看重你在上面做什么的時候，更從感性上看重你做事（不管是什么事）的方式。君不見，當今西方民主選舉的一個重要內容就是下到基層無休止地握手拜票，而無需多說任何所謂主張。因為，對于多數人，受到尊重的心靈快慰，遠重于對是非曲直的判斷。

特別是作為領導，更應該明白：你所轄的部下對于是非曲直自有獨立的判斷，既不需要你去告訴他們什么是對的，你也幾乎無法去從是非層面上改變他們的原有判斷，只不過他們隱藏于心不表露出來罷了。如果領導者敢于蔑視部下的智力，那他自己就是實足的弱智。

那么，作為領導者能做的、應做的是什么？就是誘導，利用人性去誘導。

回到陶先生的案例，我們看到陶先生自始至終都沒有指出過那個孩子一丁點錯誤，反而一次又一次地夸獎他，就是利用了人性中“以自我為上”——原來我居然會有這么多值得自豪的優點！而當這些本性獲得出乎意料地滿足時，他們就會失去理智地迎合對方、懺悔自己。

應該說，他對自己錯誤的認識，完全來自自己的智力與判斷力，與陶行知無關；但他對自己錯誤毫無保留地懺悔表達，則完全是情緒至上被陶行知誘導的結果！

而正是這種基于人性需求而被誘導出來的、發自內心的認知，對他的影響力才是最巨大、最持久、最深遠的！

第五篇：企業管理者領導力的重要性[最終版]

企業管理者的領導力重要性

姓名：趙凱 學號：2011310010115

企業的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業則是風光上三五年后灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經早早夭折。因為任何一塊“板”過短，幾乎都是致命的。但導致企業滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因為許多老板盡管嘴上說人才是企業的寶貴財富，但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業的震蕩和人才的震蕩是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。

為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

一、做學習型的企業領導

學習是每一個人的終身課題。作為新時期的企業領導者，學習不僅是自身知識的積累和更新，而且關系到企業發展的遠景和大計。當今世界，快速更新的新知識，飛速發展的新技術，不斷改變我們的生存環境、生存空間與生存方式。學習已不再是一種態度、一種手段，而是一種生存方式。

做學習型的企業領導，就是要把學習作為一種管理理念，提高自身的學習力，創新力，同時激發班子成員自覺學習意識和團體協作能力。就是從思想上真正認識到學習的重要性和迫切性。管理好企業離不開學習，知識經濟的基礎即是學習，企業必須是學習型的企業，企業才有長遠發展的強大動力；學習型的領導才能擔起組織和引領企業發展的重任，為企業發展注入生命力。

二、做管理型的企業領導

管理是企業永恒的命題。努力攀登管理的高峰，是企業領導一生的追求。國內外成功的管理者的實踐中都有一個共同的基點，即以人為本。脫離了人的一切管理都是無從說起的。“以人為本”無論在怎樣的復雜環境中，都應是管理的指導思想和管理理念，只有把管理建立在以人為本的思想和理念上，高境界的管理才有方向和目標。

三、做創新型的企業領導

科技是支撐企業發展的動力，創新是激勵企業發展的活力。企業領導既是企業創新的領導者，又是企業創新的能動者和領跑者。

做創新型的企業領導，這既是客觀規律發展的要求，又是做強做大企業，實現又好又快發展的必由之路，也是企業領導必備的素質。做好創新型的企業領導，首先要有與時俱進的創新思維，要根據不斷變化的情況，不斷發展的大勢，調整創新的發展思維定勢，使創新思維貫穿整個發展的全過程。其次是要有與時俱進的創新方法和手段。做創新型的企業領導要時刻在創新的方法上不斷推陳出新，在機制和體制上為創新搭建和創造更大的平臺。激勵員工放飛創新的夢想，營造敢想敢做，敢闖敢試的創新環境，以創新的方法檢驗創新的成果。

四、做有人格魅力的企業領導

人格魅力來源于人格的修養。不可否認企業領導人格魅力在企業中的親合力和凝聚作用。素質、智慧、情懷、品味構成人格魅力的四大要素。企業領導人格魅力對企業的風氣、班子建設、員工隊伍的建設有著直接的影響。因此，做有人格魅力的領導應成為企業領導修養的重要內容。做有人格魅力的企業領導，要在以下幾個方面不斷錘煉。一是要真誠、熱情、友善、富有同情心。二是嚴格要求自己，有積極向上的人生態度，健康的情趣愛好和進取精神，自強而不自大，自信而不自傲，自謙而不自卑。三是在感知上，表現為思想敏銳，想象力豐富，有較強的邏輯性，尤其是富有創新意識和創造能力。四是要善于控制和支配自己的情緒、保持樂觀開朗、振奮豁達的心境。五是有堅定的意志，目標明確，行為自覺，勇敢果斷，堅忍不拔，積極主動。人格魅力是一生享用不盡的財富。個人需要，企業需要。

優勢的員工，往往是組織里的具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝和更豐富經驗的核心人才。正是因為具有一些其他員工無法比擬的優勢，他們并不畏懼更高的目標、更難的任務，反而希望通過挑戰自我來顯示超人一等的能力以及在組織中無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。如何對待核心人才是組織的管理者能否領導一個優秀團隊的重要前提。掌握以下一些原則十分必要：

1、領導者的誠信度。不要為了留住某些人而輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾一定要兌現，如果無法兌現一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前

扮演一個言而無信的領導者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

2、領導者的情、理、義。及時發現員工特別是那些核心骨干產生情緒波動的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時溝通、充分交流、思想動員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢？特別要把握對核心人才管理的“度”，不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，以免造成組織內員工的大面積情緒波動和跳槽。

3、領導者的自我反省能力。隨時檢討組織的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動。

4、領導者的“容才肚”。核心人才大都“才高八斗”。作為領導者，你可以不懂專業技術，但你必須要有容人的肚量。如果一看到比自己強的、甚至有各種“馬蠅”的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個人才，而是一個組織。對人的管理是最難做的事情。一個成功的領導者最大的成就就在于構建并統帥一支具有強大戰斗力與高度協作精神的團隊。因此，你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，善用“馬蠅”效應，將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關鍵的部屬團結在一起，不僅能有效地減少組織內部的沖突，而且可以充分發揮其核心作用，不斷為組織創造更高的管理績效。

核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。

對于勞動者而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來講都意義重大。一

旦用人單位和勞動者之間發生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業的忠誠度，不利于吸引和留住企業的核心員工。

員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業人力資源管理部門在設計核心員工的職業生涯時，一定要注意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其獲得成就感和個人發展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業提供的各種發展機會，如技術等級提升、工作輪換工作重新設計等。

對于企業而言，核心員工是企業付出了很大成本培養或是招聘而來的，這種核心人才的流失當然是企業所不愿看到及接受的。從實踐上來看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業采取了諸如限制戶籍或檔案移動、扣押員工工資、扣押員工學歷證書或是相關資格證書等稱作“不得已而為之”的做法，結果使雙方撕破臉面、互相指責，員工最后還是橫下心一走了之，而且對原企業記恨終身，企業也弄得很不光彩，不但人才沒能留住，反而造就了未來的敵人。

市場經濟條件下，員工流動是必然現象。核心員工動態管理模型以員工保留為基礎，并非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由于核心員工具有較強的自我實現需要，流動意愿較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發和管理活動能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產生離職傾向。

企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

企業要讓知識管理和共享成為企業常態；堵塞商業秘密保護中的管理漏洞；把研發人員腦子里想的記錄下來；企業內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提

高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創新，并形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業的客戶，而不是某個員工的客戶。

核心員工與企業之間是一對命運共同體，核心員工的個人發展與企業戰略目標的實現相輔相承。核心員工開發與管理活動使核心員工在系統化、動態化的管理下獲得個人發展的舞臺，并且能夠滿足核心員工個性化的主導需求，從而最大限度的激發核心員工的工作潛能，使核心員工的個人績效得到提升與改進。核心員工個人績效的改進往往帶動團隊績效或部門績效的提高，產生企業內部良性發展推動力，最終使整個企業的戰略目標得以實現。

戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

不同的戰略導向對各崗位的績效要求行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

另外，開展客觀公正的績效考核、安排富有挑戰性的工作任務、培養和諧寬松的人文環境和實施無微不致的親情化管理等都是挽留核心員工的有效措施。留住了核心員工，一方面可以激發他們更大的潛能，創造更多的價值；另一方面，避免了人才流失，節省了再次招聘和培訓費用，符合建設節約型企業的要求，可謂是一舉兩得，企業何樂而不為呢！

持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會，能在工作中體現出自己的價值。因此，企業要根據實際情況，給核心員工搭建好能夠充分發揮其才能的“舞臺”，即安排富有挑戰性的工作，賦予核心員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰性的工作就很容易使他感到非常無聊，產生挫折感。時間一長，他或者懶散低效，或者辭職，就會造成企業和個人的重大損失。

最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。