第一篇：營銷案例分析報告

營銷案例分析報告

（一）一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；

----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

二、海爾的經營理念：

經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。

市場觀念：

“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” 店分的拓展制世界上任何一個國家。的方法。

“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。

創名牌方面：

名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。

國門之內無名牌。

質量觀念：

高標準精細化零缺陷

優秀的產品是優秀的人干出來的售后服務理念：

用戶永遠是對的。

海爾發展方向：

創中國的世界名牌。

三、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內營銷渠道

海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：

一級：省會城市

二級：一般城市

三級：縣級市、地區四、五級：鄉鎮、農村地區

在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個，但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。

⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，其優點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。

⒊海爾對營銷渠道的控制

海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。

⑴對店中店和電器園的控制

從案例當中可以看到，海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發揮主渠道作用，海爾采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法。

直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。

⑵對專賣店的控制

海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。

在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。如案例中提到：“海爾集團營銷中心通過一系列的工作對專賣店進行指導，從而為各地專賣店在當地擴大網絡和銷量發揮了極大作用。為了提高專賣店經銷海爾產品的積極性，集團營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。”

在指導專賣店工作方面，集團營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內容涉及對專賣店的講評，前期專賣店工作的總結，最重要的是介紹專賣店的先進經驗，在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開拓新的營銷網點。

為了加強對專賣店的監督和管理，海爾集團每年對專賣店進行一次動態調整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實際上是海爾集團對專賣店這一營銷渠道的定期評價和調整。

營銷案例分析報告

（二）一、蘇寧電器

蘇寧電器（全稱：蘇寧電器股份有限公司）1990年創立于江蘇南京，經過20年的發展，從一家僅有200平方米的空調專營店，成長為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋了中國大陸30個省，300多座城市，業務拓展至中國香港以及日本的一些地區，擁有1000多家連鎖店、80多個物流配送中心、3000家售后服務網點，總經營面積達500萬平方米，擁有員工12萬人，年銷售規模達1200億元人民幣。蘇寧電器品牌價值455.38億元，為中國商業連鎖第一品牌，名列中國上規模民營企業前三名、中國企業500強第54位。

蘇寧電器從事電器連鎖零售事業，通過開設門店為電器制造商提供產品銷售渠道，為消費者提供服務。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，涵蓋了上千個品牌、20多萬個規格型號。然而，服務是蘇寧唯一的產品。從成立之初以空調為主的綜合家電連鎖發展到如今的中國3C家電連鎖，顧客滿意一直是蘇寧電器提供服務的終極目標。

蘇寧電器作為一家民營企業，在連鎖模式、終端服務、信息化建設、人力資源和社會責任方面為全行業、全社會均做出了巨大貢獻。經過20年的探索與發展，蘇寧立志于成為“中國的沃爾瑪”。

二、宏觀環境分析

宏觀環境是指會對企業經營提供市場機會或造成環境威脅的主要社會力量，主要由人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治環境以及文化環境構成。對蘇寧電器來講，人口環境、經濟環境、技術環境、政治環境的影響最為關鍵。

（一）人口環境分析

人口環境主要包括人口總量、年齡結構、受教育程度、家庭結構、人口的地理遷移等要素。人口環境對家電連鎖零售企業的影響是十分明顯的。

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業，主要經銷傳統家電和3C消費類電子產品。在我國13億人口基數作為潛在市場的基礎上，人口的年齡結構和受教育程度影響重大。傳統家電消費群體為30歲以上的成熟消費群，3C消費類電子產品消費群體中20—25歲的年輕人群則為主力。同時，受教育程度越高的人群對生活品質的追求就越高，因此對不同類型的家電的需求也就越多。從家庭結構來看，新婚家庭及家庭成員以青壯年為主的家庭對不同類型的家電、數碼產品的需求明顯高于其他類型的家庭。而我國目前正處于城市化階段，鄉鎮城市化趨勢加快，農村市場的需求正發生著重大的變化，人口地理遷移對我國家電零售業的發展也有明顯影響。

（二）經濟環境分析

經濟環境對任何類型企業的發展都是十分關鍵的因素，我國的經濟環境將直接影響蘇寧未來的經營效益及發展方向。

目前我國的經濟結構為正在工業化的經濟，其特點為居民收入不高但增長很快。自1991年到2009年，我國年均GDP增長速度為10.4%，城鎮居民人均可支配收入年均增長8.3%，農村居民人均純收入增長5.5%。國民經濟的高速發展和居民收入的增長為我國企業的發展提供了良好的經濟環境。從消費結構的角度分析，我國1991年城鄉居民恩格爾系數為58.8%，2008年下降到了43.7%，這意味著我國居民用于食物消費的比例下降、用于其它生活用品的消費上升了。從儲蓄方面來看，我國城鄉居民年終儲蓄存款1990年時余額為7034.2億元，到2008年底則達到了217885.4億元。高儲蓄率說明了我國國內市場潛在規模很大。

（三）自然環境分析

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業，主要從事家用電器的銷售業務，其對自然環境造成的負面影響很小，自然環境對蘇寧電器的影響不明顯。

（四）技術環境分析

蘇寧電器面臨的技術環境主要包括家電零售行業物流技術、信息處理技術環境以及其上游電器生產廠家所面臨的電器行業技術環境。技術環境對蘇寧電器的影響十分關鍵。

從家電零售行業物流技術和信息處理技術的角度來看，物流系統和信息處理對零售企業意義重大。目前，我國家電零售行業主要商家將物流和售后服務外包運作，弊端重重。而蘇寧一直以來致力于建設自身的物流運作系統，處于國內領先水平。于此同時，信息化已經成為現代企業生存的主要手段，信息產業技術的發展為家電零售企業實現信息提供了有力的支持。

從上游電器生產廠家面臨的技術環境來看，家電技術的更新換代為將有利于電器零售企業實現企業經濟效益的持續增長。

（五）政治環境分析

我國穩定的政治環境以及政府對民營企業發展的支持是蘇寧電器得以發展的前提。目前為止以致將來的一段時間，我國宏觀政治環境不會出現大的變動。然而自2005年以來，我國需要兌現加入WTO的承諾，放開對國內家電市場的保護，一些外資企業如美國百思買的進入將會引起我國電器零售企業的一場變革。

（六）文化環境分析

相對于其他影響比較明顯的環境，文化環境對家電零售企業的影響是隱性的。擁有兩千多年封建文化和自然經濟基礎的中國，提倡勤儉節約，重視儲蓄，這一點將制約我國居民消費水平的提高。

三、競爭對手分析

企業的競爭對手是與企業提供相同或相似的產品和服務，與企業有著相同的目標市場的企業。企業與其競爭對手提供的產品和服務具有替代性。對企業競爭對手的界定需要考慮企業戰略、產品和服務的替代性、目標市場定位等因素。企業最直接的競爭對手是用相同的戰略追逐相同目標市場的企業。

（一）國美電器——最主要的競爭對手

國美電器是蘇寧電器最主要的競爭對手。目前，全國性的連鎖家電賣場只有國美、蘇寧兩家。自2006年以來，國美電器先后收購了上海永華、北京大中、山東三聯等國內主要家電零售商，成為中國大陸最大的家電零售企業。國美電器與蘇寧電器均通過代銷模式經營家電零售業務，為消費者提供服務。在目標市場定位方面，二者將中國大陸視為現階段主要的目標市場，現已全面滲透至國內一、二線主要城市，并開始向縣級城市、鄉鎮擴張。二者在戰略方面均采用擴張賣場、占領市場的戰略，在同一細分市場上競爭激烈，以至于經常出現有國美的地方就有蘇寧的局面。同時，國美電器與蘇寧電器提供的產品和服務具有完全替代性。

在此，可以通過2008年中國連鎖百強家電類企業銷售排名了解二者的競爭：

企業名稱

銷售額（億元）

門店數（個）

2008年，國美電器在家電零售企業的市場份額為8.89%，而蘇寧電器則為8.70%，遠遠領先居于第三的五星電器的1.96%。

（二）蘇寧電器的競爭優劣勢分析

1.競爭劣勢分析

在與國美電器長達10年的競爭中，蘇寧電器與國美電器同樣走上了擴張之路。2004年，國美電器和蘇寧電器先后分別在香港和深圳上市，開始了資本擴張的道路。在規模擴張和資本擴張的過程中，由于采用了不同的擴張方式，二者出現了一些差異，而蘇寧也在市場布局以及資金實力放賣弄處于劣勢地位。

（1）市場布局

從表1中可以看出，2008年，國美電器門店總數達1362家，而蘇寧電器僅為812家，不到國美總數的6成。自1999年開始，國美就走上了并購擴張的道路，先后并購了黑天鵝、永樂、大中、三聯等國內數十家家電連鎖零售企業。而蘇寧則沒有采取過任何形式的并購，每一間店都是蘇寧自有自營的。在連鎖零售行業，門店的數量多少意味著市場規模的大小，所以，蘇寧的市場份額一直沒有超過國美，銷售額也居于國美之下。

（2）資金實力

2004年6月，國美電器借殼香港上市公司中國鵬潤，在香港上市。同年7月，蘇寧電器在深圳中小企業版正式開盤交易。兩種上市方式各有利弊。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年的擴張的資金，但受內地再融資環境的制約，蘇寧再融資的時間和資金額度都將受到限制。而對于在香港借殼上市的國美來說，雖然短期內沒有現金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策能是國美獲得持續性的資金支持。

2.競爭優勢分析

在明確的戰略規劃和穩定的發展中，蘇寧電器在門店管理、物流與售后等方面比國美存在明顯的長期戰略優勢。

（1）高效的門店管理

雖然2008年的數據顯示國美的營業收入和門店數量均在蘇寧電器之上，但是在凈利潤以及單店產出方面，國美電器卻不及蘇寧。2007年，國美電器實現凈利潤11.27億元，單店產出1152.34萬元，蘇寧電器實現凈利潤14.65億元，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器單個店面的效益遠遠高于國美電器。究其原因，主要是國美電器在并購擴張的過程中融入了太多不同企業的店面，所以其對門店的管理效率不能同一直以來堅持自由自營店面的蘇寧電器。

（2）物流與售后

同對門店的管理一樣，蘇寧電器自己建立并掌控物流管理系統，()為顧客提供售后服務。這樣便能夠實現物流的高效運作，減少貨物運輸時間，節約成本，同時可以保障售后服務的質量，贏得顧客的青睞。而國美電器則將物流和售后進行外包，結果就會造成對物流和售后的管理缺乏必要的控制，同時，國美的企業文化也無法滲透到其物流體系中，其售后服務理念也很難得到貫徹落實。

四、市場細分與目標市場定位

市場細分就是企業根據自身條件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據，區分具有不同需求的顧客群體的過程。經過市場細分，在同類產品市場上同一細分市場的顧客具有較多的共性，不同細分市場之間的需求具有較多的差異性。目標市場定位是在企業現有細分市場的基礎上，根據產品本身的特性，選定其中某部分或幾部分的消費者作為目標市場，進行定位并進入。

隨著經濟和社會生活水平的提高，全國人民對家用電器具有普遍的需求，因此，整個中國是一個巨大的家電需求市場。由于國內市場在經濟區域上的差異性與不平衡性，市場容量在地理區域上存在重大差別。蘇寧電器以地理位置和人口因素作為市場細分變量，對國內家電需求市場進行廣度與深度市場細分。

在廣度上，蘇寧電器主要按地理位置作為變量將國內家電需求市場分為華東、華南、華中、華北、西南、西北和東北七個大區。在深度上，結合地理位置與人口因素將全國市場劃分為一級市場、二級市場、三級市場、四級市場。具體涵蓋范圍為——一級市場：副省級以上城市；二級市場：地市級；三級市場：縣級；四級市場：鄉鎮。

蘇寧電器確定的目標市場定位在其市場細分中的七個大區、四個層級的全部市場，目標市場為完全覆蓋的形式。

蘇寧電器確定此目標市場定位的原因主要在于：

一、從廣度來看，蘇寧電器憑借自身的資金實力，完全有能力實現對全國七個大區的完全覆蓋。而舍棄其中之一就意味著放棄市場，意味著放棄收入。

二、從深度來看，蘇寧電器20年的高速發展主要歸功于一級市場和二級市場的貢獻，目前這兩個市場已經基本被國美、蘇寧等家電零售商占領完畢。而剩下的三、四級市場則是蘇寧電器提高收益的主要潛在市場。

[參考文獻]

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7.成志明.蘇寧：成長的真諦.北京：機械工業出版社，2006.9

營銷案例分析報告

（三）京城目前有上百家糕餅生產企業，但大部分都處在小規模的生產作坊階段，在大企業的競爭格局中艱難生存，基于糕餅食品本身特性，本文嘗試通過一種新的理念，為小型糕餅企業找出一個營銷拓展點，并以此點為基礎構建幾個具有強大市場生機的營銷線，從而拉動市場潛在需求，增加市場容量，擴大品牌影響力，逐漸形成一個完善的營銷面。

一、機構組建

(1)、成立營銷部。

目前的小作坊類企業根本就沒有專業的營銷部門甚至是營銷專業人才，這種情況下遠遠不能與現行市場相適應，因此成立營銷部勢在必行。營銷部由營銷經理主管，專職負責市場策劃、終端生動化設計、市場開發，渠道維護并完成產品銷售任務。下設一個銷售崗位：通路代表，一個信息處理崗位：市場信息分析與督導。其中通路代表3名，信息分析與督導1名。

(2)、職位描述。

考慮到烘焙行業的渠道特性，通路代表前期主要負責開發三個渠道：學校，小區、企事業單位，商超；市場信息分析與督導主要負責搜集客戶資料并建立客戶檔案、競品信息搜集并分析市場首區、客戶要貨與意見反饋信息的匯總、整理，各通路產品走勢，業務員行為規范與約束，監督區域竄貨并明確客戶歸屬。

(3)、人員來源。

市場信息分析與督導要求必須對公司及烘焙行業有足夠的了解，因此應從公司內部選拔產生。通路代表需要較強的業務談判能力，豐富的通路操作經驗，良好的市場駕馭能力，鑒于公司目前未形成過專業的營銷團隊，此類人才較為缺乏，建議從社會上進行招聘。

(4)、人員薪資分配法。

A：前期——市場啟動與培育期（3個月左右）

在這一期間，營銷部探索性的工作較多，機構建設與運作體系完善占用精力大，因此，建議采取補償性的薪資辦法，舉例如下：

營銷經理月薪3000元。

通路代表工資分四個部分：底薪+主力產品任務完成獎+新開客戶獎+銷售提成。因考慮到前期市場開拓難度較大，建議：底薪800元/月，主力產品任務：在此指公司定期下達給營銷部的主推產品類型及任務，即邊際貢獻較大且市場優勢較為突出的產品類型及任務。對于此項考核內容，每個通路代表享受總額300元的浮動獎，分為三個杠桿：通路代表完成所分任務數的50%以下(包括50%），浮動獎為0；50%以上—100%（不包括100%），浮動獎為300×實際完成比例÷2；完成100%以上浮動獎為300元。針對新開客戶，營銷部將在每月的上、中、下三旬旬初，將各通路的新開客戶任務數下達給各個通路的業務代表。新開客戶獎是市場啟動期對業務代表進行考核的重點，建議采取激勵幅度較大的辦法，具體措施如下：責任總獎金為800元，同樣分為三個杠桿：完成所分任務數50%以下(包括50%），可得獎金為800×實際完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得獎金為800×實際完成比例―100元；完成或超過100%，按實際完成比例計算，即800（1+x%）。

針對銷售提成在這一時期應采用最低的提成比例（待定）。

信息分析與督導：工資分為兩個部分：固定工資+獎金，舉例：固定工資800元/月，資金體現在營銷部每月對其進行的考核中，具體考核擬采取“設計考核表，民主打分、公開匯總、評價”的方式，參照百分制，根據得分確定出優（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分別享受200、150、0。如有其它特殊貢獻或重大工作失誤，呈報總經理辦公會審議，并確定具體獎懲。

B：穩定期——市場成長與發展期

這一期間營銷部的各項工作正逐漸走向規范，市場在一天天的壯大，實際的業務工作已經慢慢成為重點，市場的拓展、銷售業績的提升已經成為主題，因此建議采取富有彈性的工資政策，接上例：

營銷經理：3000元底薪+業務提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力產品任務完成獎(同上)+銷售提成（待定）+500元新開客戶任務完成獎（50%以下包括50%，獎金為0、超過50%按實際完成比例500×x%）。

信息分析與督導：工資辦法不變。

二、組織運作

1、營銷部業務流程規劃

注：虛線為純信息流（包括：市場走勢、銷售業績、要貨計劃、產品研發信息等）；實線為可實施行政指令的綜合信息流。

通過以上流程規范，公司將逐漸走向垂直管理，使各部門各盡其職，避免出現迂回型信息反饋流，可以杜絕信息的中斷與變相，另一方面能有效加速信息的傳遞與處理，對提高公司的整體市場反應意義重大。此流程的建立需要統一和完善現有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

學校通路：

A：考慮到大學為規范且穩定的集體寄居生活，因此采取“以大學為切入口輻射中小學中”的策略較為順利，前期，在北京各行政區內分別選出10所高校作為主攻目標。

B：鎖定目標學校，組織市場調研，全面搜集信息并制定推廣方案，調研內容主要包括：學校在校生數量、年齡構成、銷費習慣、家庭狀況、生日送禮、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么樣的服務、理想的價格是什么等等，此工作可通過設計調研問卷，由通路代表在學校蹲點完成（5—10天）。

C：設計一定數量（舉例：每學校2000張）的精美訂購卡片，基于大學生屬于純真與浪漫意境的崇尚群體，建議用公司標準色做成“兩顆心并列相連可橫向折疊的紀念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌標識及企業理念、企業發展史等，后面印上蛋糕的演變史（來歷）、含義、營養構成、產品的特點等。卡片內面印上企業服務理念、預購電話、廣告宣傳詞以及企業卡通、吉祥物等。為找到一個正規的卡片散發渠道，通路代表必須設法與學校學生會主席培養并建立友誼（可代表公司承諾，為其在校期間的每個生日免費制作和贈送精制的個性蛋糕）。

利用學生會主席對學生業余活動甚至是學習等各方面的影響力，與學校內部各類社團建立溝通及合作關系。各社團在學校舉行日常活動時，由學生會主席和通路代表將一定數量的卡片交給該社團贈送給參與活動的學生，并鼓勵得到卡片的學生珍藏卡片（可采取憑卡蛋糕享受九折優惠的措施）。

小區、企事業單位通路：

這一通路進入障礙比較大，且個體性表現明顯，如要占領該市場，在啟動前期仍采用傳統的散發廣告單的方式進行突破，顯然會遭遇強烈的排斥，并造成市場逆反效應，為此，必須尋求一個嶄新的通路開發工具——渠道借用。

隨著人們生活水平的提高以及健康消費觀的日益形成，桶裝純凈水實際上已經成為北京市各企事業單位、一般家庭的必備消費品。另外，送水公司都有完善且龐大的送貨渠道，所以有必要與其建立合作關系。具體如下：

公司設計一定數量（根據單位及小區規模而定）的可系在純凈水桶勁上的裝飾類卡片。上面同時印上企業及純凈水制造商的品牌，為與純凈水達到完美結合，可配以獨特的廣告詞-------“清清的、甜甜的，永遠是水一樣的情。

**蛋糕”。當然，企業的理念、蛋糕品種、預購熱線等也要同時公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表尋求影響力較大的送水公司或同時尋求幾家與其談判（我們的籌碼是為其免費廣告）。爭取將卡片最大限度地裝飾在每一個將要送出的水桶之上，借著送水公司巨大的市場觸角，品牌也將走入千家萬戶。

商場超市通路

該通路由公司流通型產品主打（西點、成品蛋糕、面包等），可以采取傳統的快速消費品市場策略。

由通路代表在市內各區了解并掌握所有的大中小型賣場、商店的具體資料，包括：采購經理姓名、電話、賣場規模、客流、進貨渠道、各廠家糕餅食品目前品項等等，然后選擇產品尚未進入的店，進行談判，必要的地方可考慮開設企業專柜。

以上三個通路在營銷部的統一組織下將達到協調聯動，前期目標是：增加賣點，提高購買便利；中長期目標是：持續拉動銷售，增強品牌影響力。

（2）通路支持：

A：營銷部開通訂購熱線，由信息分析與督導進行管理。每天匯總要劃計劃，整理訂單并通過上級逐一審核(參見流程圖)后，下達給離客戶最近的連鎖店進行制作，批量大的、產品特性要求高的或流通型產品，訂單下達給工廠進行趕制。

B：實施點對點送貨，增強配送時效，降低配送成本。根據雙匯連鎖店的擴張經驗，有必要考慮在學校、小區等消費者聚集的地方建設小型特約店，此店投資少，建店快，易操作易管理。此店主要任務是：成品售賣，集中進貨，分散供貨至終端。一家連鎖店設計照顧8家特約店，輻射半經為3公里，也就是說連鎖店與特約店共同形成一個銷售集團軍，可以一片片地擴張市場，迅速占領整個北京，此時連鎖店充當了兩個角色，一是商業售賣角色，二是連鎖店被打造成公司的成品區域中轉庫：

即：工廠根據營銷部訂單制作的產品集中送達指定連鎖店，這些產品與連鎖店根據營部訂單自制的產品，共同存放于店內，然后根據客戶訂單配送到各指定特約店。

C：建議公司開通人力送貨這一工作，可雇用幾個農村勞力，設計幾輛小巧別致的小型送貨車。

D：為避免出現市場盲區，單靠以上體系還不夠，因為總會出現大量的且零散要貨的城市遠端客戶，為此必須與快遞公司建立長期的合作關系，實現低成本，快速度，高質量的配送服務。

三、市場造勢——創造促銷支持

促銷是整合營銷傳播的關鍵環節，我們在此引入創意促銷，主要是為了解決企業老產品消費者忠誠度低，新產品上市初期分銷渠道終端低迷的問題：

1、建立創意促銷操作模板

(1)選擇企業利益同盟

主要是各類婚慶公司、婚禮用品公司等，高檔連鎖餐飲機構、賓館飯店等有蛋糕食品需求可能的單位和有能力與習慣舉辦生日宴會或其它典禮活動的消費場所。

(2)滲透利益互動思維，整合社會資源，創建與社會各界的同步發展平臺。

成立由市場總監為首的公關小組，向經公司總經理辦公會單方確定的各潛在利益同盟，向其發出合作信息，主要傳達，企業近期將設法為其增加客源或帶來顯著增長的事實消費，同時免費為其提供宣傳，為此企業愿竭誠與他們進行深入的磋商，并希望他們以最恰當的打折或優惠比例，讓利給企業在促銷活動期間憑券來此消費的人。

2、確定創意促銷運作程序

在建立了創意促銷模板后，公司應責成市場人員，同時醞釀相對應的具體促銷政策和操作程序，爭取各分都得到認可，并能為此付出積極的行動。

A：此活動投資小，適合在較長一段時間內持續進行（3—6個月左右）以獲得最大聯動效應。

B：經與合作單位談判，確定最佳的優惠辦法（打折或讓利XX元，或讓消費者得到XX利益等）。

C：確定促銷方式：利用優惠券（20厘米X7厘米），每張的正面分別公布一個合作單位及其優惠額，配以企業醒目標志，活動主題等。反面注明本次活動的宗旨及如何獲得優惠（優惠卷最好隨指定的促銷產品隨貨搭贈），當人們消費指定的企業產品時即可獲得優惠卷一張。

D：公司責令市場和策劃人員，搞好優惠券初稿的外觀設計，經確認后遞交總經理辦公會對券面文字及畫面整體進行最終審核，根據市場實際需要量，交付承印單位進行批量印刷，然后送生產方入箱，封裝于指定產品包裝內。

E：啟動終端，DM廣告造勢。與晚報或是其它大眾報刊單位合作，采取DM隨報發送的形式；另外還要有選擇性的在一些地方報刊，廣播電臺等媒體上或宣傳促銷信息。

當然，以上促銷方案最適合一些餐飲場所，比如：麥當勞、仙蹤林、肯德基、好倫哥等。人們購買企業蛋糕，憑得到的優惠去這些地方享受打折的優惠或在這些地方舉行生日聚會等都具備很大的吸引力。而且這些單位針對企業的促銷，決定對其某類產品或全部產品進行適當打折困難不大。

對于婚慶公司、婚禮用品公司（婚紗店、金店）等，這些都是提供較高價值的產品或服務的公司，同時蛋糕產品對于這些公司來說是他們的客戶遲早必然要消費的，因此他們不太可能為公司的促銷而付出特定打折優惠的代價，操作難度較大，但只要進行一下換位思考，這件事情將變得簡單；即當人們在這些公司消費的同時可享受本公司為其提供打折優惠的蛋糕，具體的思路只需注明在優惠券上便可。由公司通路代表將一定數量的優惠券委托這些公司向其客戶派發。

以上活動追求目標，使市場終端生動化，最大限度地助推消費群體向企業靠攏，決定以感性滲透的方式征服市場，使競爭對手困惑。

第二篇：奇瑞營銷案例分析報告

案 例 分 析 報 告

目錄

一 公司簡介和經營狀況

二 問題的提出

三 奇瑞汽車分析

四 市場環境與主要競爭對手分析

五 戰略選擇及市場定位分析

六

戰略抉擇和實施

七 目標市場細分及市場推廣

八 建議

一 公司簡介和經營狀況 公司簡介：“創造奇跡者，不走尋常路”是我國奇瑞汽車公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注冊成立，1999年12月18日第一輛奇瑞汽車下線，2001年3月第一款轎車開始在全國上市銷售。盡管發展歷史短暫，但它并未因為自己弱小，就把目光局限在國內市場。自2001年以來，它始終把開拓國際市場作為企業發展的戰略目標。經過五年多的努力，奇瑞不僅成為我國第一個同時將整車、CKD散件、發動機以及整車制造技術和裝備均出口至海外的轎車企業，而且，奇瑞轎車以其優美的造型、較好的質量、極具競爭力的價格贏得了國外用戶的青睞，奇瑞品牌在海外市場的知名度、美譽度也在不斷提升，這都為奇瑞公司進一步的國際化奠定了堅實的基礎。為了推進國際市場進入，公司十分重視與當地投資者的合作。例如，2008年9月公司在馬來西亞成立合資公司。自合資公司成立以來，銷量節節攀升，從08年的市場排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是馬來西亞汽車品牌中最大的一個。2009年，奇瑞汽車在當地共投入廣告宣傳費用400多萬，在馬來西亞高速公路等顯要位置投入路牌廣告，并新增加電臺廣告，CHERY品牌的知名度得到進一步提升，越來越多人的在關注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全馬共有55家銷售網點，27家服務網點，初步建立了覆蓋全馬的銷售和服務網絡。

經營狀況：奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作

自2004年開始，奇瑞就把目光盯向了美國。美國汽車市場是全球最有吸引力的市場，同時也是競爭最為激烈的市場，如果能夠在美國市場立足，無疑為企業國際化裝上了強勁的助推器。而且對于如何進入美國等發達國家市場，奇瑞也設定了明確的思路，即通過與當地有實力的企業開展技術、營銷和資本等全面的合作，借助合作伙伴的力量進入發達國家市場。2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。奇瑞與克萊斯勒的合作是基于“優勢互補”基礎之上的，這種合作模式不僅開創了中國汽車企業跨國合作的新模式，而且對于促進中國汽車市場的繁榮發展，以及中國汽車企業國際化發展具有重大意義，雙方合作值得“厚望”。

結論：但因為諸多因素，奇瑞與兩方的合作均以失敗告終！二 問題的提出

奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作為什么會失敗呢？

原因：奇瑞首先進入的海外市場是不發達的中東、非洲市場。盡管目前的海外市場以新興市場和不發達國家市場為主，但奇瑞經營者心理清楚，要成為真正國際化的汽車公司，必須進入發達國家市場。因此2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

1、合作方能力不強：從20世紀60年代開始，夢幻汽車公司的CEO布魯克林就一直試圖在美國銷售廉價小轎車，但從未成功過。

2、美國人對于低價車心存抵觸：布里克又把南斯拉夫生產的廉價YUGO汽車引進美國，最初由于價格便宜，車型比較新穎，YUGO在美國時興了一陣。但不久，包括性能、安全系數、保修等問題暴露。后來，美國就再也沒有進口過YUGO，并且美國人也從此留下了對低價汽車的不良印象。因此奇瑞車的前景不被看好。

3、夢幻汽車公司的計劃在邏輯上存在問題：一方面，到2005年底，還較少有汽車經銷商簽字加盟夢幻汽車公司的計劃，這或許是因為夢幻公司要求加盟者必須先行投資1500萬美元建設銷售展廳嚇跑了投資者。另一方面，在當時，奇瑞只是在中國排名第八的汽車制造商，2004年的銷售量還不到10萬輛，距離30萬輛的最低經濟規模差得還很遠。

4、外在因素：美國通用汽車公司針對奇瑞英文商標ｃｈｅｒｙ與通用旗下雪佛蘭商標ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等問題向奇瑞發難，使奇瑞汽車進軍美國市場的前景蒙上陰影。因此奇瑞不得用該商標在美國進行注冊、銷售、代理以及所有有關商業活動。除了品牌問題外，通用訴訟奇瑞還有另外三大“罪狀”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通過的碰撞測試；二是奇瑞公司模仿和抄襲了Ｍａｔｉｚ車的外觀；三是奇瑞ＱＱ大多數零部件和雪佛蘭ｓｐａｒｋ具有替換性。

5、關系決裂：

奇瑞稱：夢幻公司的資金遲遲沒有真正到賬。而布魯克林稱，奇瑞的汽車仍然無法滿足在美國市場取得成功所需達到的質量及安全標準，因此夢幻公司將自行開發新車型，然后再尋找幾家中國生產商來進行生產，由夢幻汽車公司進行海外銷售。奇瑞與夢幻合作計劃的失敗，一方面意味著奇瑞進軍美國市場的計劃或將受阻，另一方面，奇瑞為合作而花費的上百萬美元的考察、研究費也付諸東流。不僅如此，與夢幻得分手還給奇瑞招惹了官司。2008年7月，夢幻汽車老板布魯克林向底特律聯邦法庭提出訴訟，控告奇瑞未履行雙方簽訂的向美國出口汽車的合作協議，并非法竊取汽車技術和商業計劃，要求奇瑞支付至少11億美元賠償。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作為什么會失敗呢？

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。

外在因素：全球經濟背景和市場環境都發生了深刻的變化（特別是因經濟危機導致美國汽車市場需求急劇萎縮），決定中止戰略合作

三 奇瑞汽車分析

奇瑞公司目前采用多元化產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求。瑞公司目前首先分4個平臺。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是開瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用車，開瑞以微車為主，包括之后的卡車，奇瑞做轎車。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、風云系列等，以后每個產品系列中也有不同產品，這樣 分割市場，把產品線做全。抓住從3萬到10萬以上核心市場，也許將來還會做高端。奇瑞會根據消費者需求調整產品系列。比如：A3出來的時候就讓人眼前一亮，在10萬元級別有很大吸引力。但是為保證良好碰撞系數，所以車讓人感覺有點重，起動慢，所以公司作出改變，推出DV級可變性能瞬時發動機。新瑞虎也是，有做外觀 和內飾的改變，通過產品變化適用客戶。車型的理念貫徹持續性不夠，前兩年大肆宣傳的瑞虎NCV概念被取消了，誰知道東方之子CROSS的概念又會持續多久？這種情況不利于車型品牌的長久建設。

因此，我們得出結論：奇瑞公司采用多元化的產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求是符合消費者需求的，但是，也應該符合市場的發展規律。過細的市場劃分導致龐大的品牌架構成為奇瑞公司自身的負累，不利于車型品牌的長久建設。四 市場環境分析

屋漏偏逢連夜雨！就在奇瑞尋求海外戰略合作伙伴連連受挫的同時，一股西伯利亞寒流又撲面而來。俄羅斯總理普京2008年10月10日簽署政府第745號法令，對用于組裝整車的進口汽車散件將按照新的稅率征收關稅，汽車車身將征收15%的關稅，但一個車身所征收的關稅不少于5000歐元。該項法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暫定為9個月。該項法令實施后，中國汽車的低價優勢將消失殆盡。銷售數據也表明了這一點。2007年奇瑞在俄賣了3萬多輛，但2008年在俄羅斯的銷量才只有1萬輛左右。眾所周知，在奇瑞出口產品結構中，出口散件到國外組裝已成為公司的主要形式，近80%的出口汽車采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市場中，俄羅斯是其主要市場。俄羅斯多變的政策成為中國車企必須面對的國際化風險。

因此：外部市場環境不容樂觀

五 戰略選擇及市場定位分析

奇瑞汽車開拓美國市場的SWOT分析

美國汽車市場競爭激烈，主要是美國本土車、歐洲車、日本車和韓國車之間的競爭。近幾年美國本土三大汽車公司慘淡經營，銷售業績每況愈下，日系車及韓系車以其省油及成本低的優勢在美國市場上銷售與日俱增。

1.優勢分析

奇瑞汽車與歐洲汽車相比，價格便宜是奇瑞汽車最突出的優勢；設計新穎、外觀靚麗也是奇瑞汽車與歐洲車相區別的方面；但是，奇瑞汽車在技術、質量水平和安全性方面都不如歐洲車。奇瑞汽車與美國本土車相比，奇瑞汽車具有價格便宜、省油等優勢，但在制造技術、舒適性、安全性和質量方面都不及美國車。

奇瑞汽車的優勢主要是：（1）性價比比較高。中國廉價的勞動力資源使得奇瑞汽車成本低，從而能夠制定比日系、韓系車更低的價格，提高性價比；（2）設計新穎有個性。奇瑞汽車在對美國市場作了充分調查基礎上，新設計了五款外型非常獨特的汽車，預計會深受年輕人的喜歡；（3）經濟省油。奇瑞人在設計汽車時一直本著節油的原則，實踐中表現相當成功。

2.劣勢分析

奇瑞汽車劣勢主要是：（1）質量不夠好。由于奇瑞公司成立至今才十余年時間，在質量控制方面經驗不夠，從而使得奇瑞汽車的質量普遍不高；（2）國外銷售經驗不足。奇瑞汽車進入國外市場到現在不過六年，而且還沒有進入過像美國這樣的發達國家市場；（3）成本控制不夠好。奇瑞公司的規模和生產效率有待進一步提高，從而讓生產成本進一步得到控制。

3.機會分析

美國市場為奇瑞汽車的進入提供了以下機會：（1）中國出口到美國的產品享有物美價廉的美譽，這無形中為奇瑞汽車的進入創造了良好的條件；（2）美國夢幻汽車銷售公司愿意協助奇瑞汽車進軍美國，夢幻公司在美國有很大的銷售網絡，銷售經驗豐富。

4.威脅分析

奇瑞汽車進入美國市場最大的競爭對手是日系車和韓系車。日系、韓系車省油、價低，而且舒適性、安全性都高，它們目前正是美國汽車市場的主角。面對價格更低的奇瑞汽車，日韓汽車預計會進一步降價，可能導致價格戰。美國本土汽車為了維持自己的市場份額，勢必會采取一切措施給新的進入者制造障礙。

但是按照奇瑞公司目前的車型架構，奇瑞擁有四大品牌超過20款車型。他們分別包括現有乘用車品牌奇瑞旗下的A1、A3（三廂+兩廂）、A5、oo新旗云、瑞虎等車型；微型車品牌開瑞旗下微型車及同類商用車開瑞、瑞麒

2、優勁等主要面向農村市場及城市內部貨運市場的車型；高端商務車及商用車瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在銷的東方之子CROSS等車型；高端乘用車品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在銷的東方之子等車型。如此龐大的品牌架構，可能會成為奇瑞公司品牌營銷的負累。

首先，車型與品牌的從屬理念不夠清晰；上述品牌定位綜合了車型、尺寸、平臺、價格、用途等各種因素，顯得較為混亂。

其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌運作，需要龐大的人力物力系統和全新的品牌運營理念，奇瑞公司將重新體驗創業之初那種人力建設跟不上企業發展的陣痛，容易發生貪多嚼不爛的局面。

第三、各車型之間的價格重疊度會越來越高，目前已經產生的自有車型之間的相互殘殺將會演變到自有品牌的眾多車型之間的相互殘殺，不利于獨立的品牌建設。

第四、新興市場的選擇依賴性太明顯。如微車品牌過于依賴國家汽車下鄉的政策，高端商用車品牌則過于依賴特定的消費群體。另外，由于奇瑞對于產品的人為細分，導致出現了產品對于市場的細分選擇走在了市場對于產品的細分選擇的前沿。

六 戰略抉擇和實施

1.產品策略

在市場營銷戰略中產品戰略是最根本的戰略，一種產品要想在市場上站住腳，一靠質量，二靠個性。日本豐田在進入美國市場時，對美國市場作了充分的調查，在產品策略上以低成本、新技術、高質量、優售后服務取勝，成功進入了美國市場[5]。而韓國車在最初進入美國市場時，就沒有制定具體的產品策略，從而被迫退出，最后花了很高的代價才改變韓國車在美國人心目中的印象。奇瑞汽車應該吸取前人的經驗教訓，在進入這種技術水平和銷售能力都堪稱一流的市場時，首先要制定好產品策略，奇瑞公司應該把握三個方面：成本、設計和服務來制定戰略，從而達到其順利進入美國市場的目的。

在成本方面，要以低成本取勝。廉價勞動力是奇瑞汽車特有的優勢，奇瑞汽車在利用這個優勢的同時，還要提高生產效率，進一步地降低成本。在設計方面，奇瑞汽車要突出自己的個性，可以借鑒奇瑞汽車最開始在國內的產品定位，將產品設計得時尚、新穎、個性，符合年輕一族追求個性的心理，從而避開鋒芒，獨樹一幟。

汽車屬于耐用商品，售前、售后服務以及與客戶建立良好的關系，將對市場的開拓發展、鞏固起到舉足輕重的作用。在開拓美國市場時，奇瑞公司需要通過服務在市場滲透期與客戶迅速建立信任感和信譽度。奇瑞汽車要保證及時的零部件供應，技術、維修服務熱線24小時開通。初始階段可以選派國內技術工程師作為快速維修服務人員；隨著業務拓展，聘用部分當地客戶服務和技術服務人員，在最快的時間內為顧客提供服務；國內代步車的服務策略也可以推廣到美國。

2.價格策略

奇瑞汽車制定價格策略時要著眼于長遠利益，以短期內的低價格、低利潤，來換取長期的高市場占有率，從而帶來未來利潤的大幅度增加。建議奇瑞向美國出口的首批小轎車在價格上比同檔次的車低約30%，定在7 000美元左右，讓美國消費者認同價低是奇瑞汽車最大的優勢。站穩腳跟后，積極開發新產品，逐步實現低中高檔產品多層次發展，從而謀求更多的利潤。

3.分銷策略

奇瑞汽車初進美國市場，由于對美國市場上的流通習慣不了解，在營銷渠道方面要充分依托和利用美國當地的銷售資源，在有了一定的銷量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的銷售分公司。夢幻公司是美國最大的汽車銷售公司，曾成功將日本汽車引進美國市場，在汽車營銷方面積累了豐富的經驗。在進入美國市場的頭兩年，奇瑞公司可以真誠地與夢幻公司開展合作，利用其銷售網絡擴大奇瑞汽車在美國市場的品牌影響力。同時，奇瑞公司應當有長遠規劃，私下考察與其他汽車銷售代理商在部分地區合作的可能性。奇瑞公司需要仔細設計對汽車銷售代理商的激勵與約束制度，既要保證銷售代理商有足夠的積極性，又要防止遭受詐騙或無法控制終端銷售等狀況出現。奇瑞公司需要保證與最終用戶溝通渠道的暢通，以便及時收集市場信息。

4.促銷策略

奇瑞QQ在國內上市時主要采取整合營銷傳播，形成市場互動的營銷策略。QQ作為一個嶄新的品牌，明確市場細分與品牌定位后，運用了立體化的整合傳播。以大型互動活動為主線，主要包括QQ價格網絡競猜、QQ個性裝飾秀大賽、QQ網絡FLASH大賽等等；配合相關信息的立體傳播為QQ大造聲勢，選擇目標群體關注的電視、網絡、報刊、雜志、戶外廣告等媒體，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾，使QQ很快滲入市場[6]。

奇瑞汽車的五款新車定位于美國年輕人市場，與奇瑞QQ在國內上市時的市場定位類似。奇瑞公司可以將上述成功做法引進到美國市場，在導入期注重廣告效應，利用電視、網絡、報刊、雜志等媒體進行宣傳；針對目標消費群制定一些互動措施，吸引他們積極參加一些公共活動；盡快讓人們了解奇瑞汽車，購買并喜歡奇瑞汽車。七 目標市場細分及市場推廣

奇瑞汽車在國內上市時將目標細分顧客群確定為收入不高但有知識有品位的年輕人，兼顧有一定事業基礎、心態年輕和追求時尚的中年人，采取低價格、高質量的策略，使得奇瑞轎車很快滲入市場。奇瑞汽車在美國市場上的定位可以借鑒這一成功方式。進入初期將追求時尚但收入不高的年輕人市場定為目標市場，爭取通過保證產品質量、交貨期限及良好的售后服務來樹立信譽，逐步占有一定的市場份額，取得一定的資本積累。同時，積極學習其他發達國家的設計、制造和銷售經驗，利用美國的技術和信息優勢，加大研發力度，提升企業的核心競爭力，為開拓中高端市場打下基礎。

奇瑞的促銷策略

1、請名人代言，充分利用名人效應，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小雙代言奇瑞A5。

2、促銷手段設計精巧，促銷內容實惠，貼合消費者切實需要，更重要的是，奇瑞將體驗活動引入到促銷活動中，讓消費者能夠先近距離接觸和了解汽車的各項性能，然后放心購買，不但體現了企業對自身產品的自信，也拉近企業與消費者之間的距離，提高了消費者對企業的認同感。

3、在全國組織大規模的媒體、車友試駕比賽活動，而且在消費者購車始末的四個環節都有大禮相送：來電/來店有禮，試駕有禮，挑戰有禮，購車有禮等等。

八 建議

“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。

第三篇：紅牛營銷案例分析報告

紅牛營銷案例分析報告 1前言

研究紅牛的營銷案例，不僅是因為紅牛是功能飲料中的市場領跑者，更重要的是它是繼健力寶衰落后功能飲料市場的培養者，但在2003年非典引爆功能飲,料消費高速發展后，很多本土和外來功能飲料品牌相繼出現在消費者面前，當市場由藍海轉向紅海后，紅牛的銷量直線下降。研究紅牛的營銷案例主要的目的是分析一個歷史較長的知名品牌在激烈的競爭中保持優勢地位。2企業概況 2.1公司簡介

紅牛功能飲料源于泰國，至今已有40年之行銷歷史，憑著卓著的品質和功能，產品行銷全球140個國家和地區，憑借著強勁的實力和信譽，”紅牛”創造了非凡的業績，功能飲料銷售規模位居世前列，2007年在全球銷量超過40億罐。2.2產品定位與目標市場定位

紅牛維他命飲料有限公司在國內生產和銷售紅牛維生素功飲料產品系列，包括金罐裝（250毫升）、牛磺酸強化型（250毫升）和濃郁型（180毫升）三種，并均獲批為保健食品。

紅牛產品定位為功能飲料，是功能飲料中的特殊用途飲料。紅牛的目標群體是汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的工作人員、青少年運動愛好者等。3市場分析

紅牛在中國的發展大大致可以分為兩個階段，以下分別進行分析。第一階段（1996-2004）3.1 第一階段行業競爭分析在1996年開始開拓中國市場后直到2004年我國的功能飲料市場一直是競爭較少，可以稱之為“藍海”，下面就利用波特五力模型來對這段時間內我國的功能飲料市場進行分析，對于該行業五力中現有競爭者、替代品威脅兩力的研究價值比較大，我們主要就從這三方面著手研究：“現有競爭者分析”：在這段時期，本土品牌“健力寶”已經開始衰退，對紅牛的威脅越來越小，另外還有來自日本的“力保健”但其定價較高且包裝容量與紅牛相比較小，對紅牛的威脅就比較小。“替代品威脅”：這段時期，主要有競爭力的替代品是可口可樂與百事可樂，但紅牛的產品訴求特殊—“提神醒腦，補充體力”這也使其目標群體比較明確，兩樂的威脅由此可以化解。總而言之，當時的行業環境對紅牛來說是很有力的，在這樣的環境下，它也取得輝煌的成就，自1996年開拓市場以來一直是功能飲料的銷量冠軍，其市場份額最高達到了70%。

第二階段（2004-2007）3.2 第二階段行業競爭分析2003非典引爆功能飲料市場后，很多本土的國際的飲料品牌于2003、04年相繼進入市場，使功能飲料市場演變為“紅海”，在藍海中我們主要是從“現有競爭者”、“替代品威脅”、兩方面分析，在紅海中還要對購買者進行分析： “現有競爭者”：從2003年開始，功能飲料市場出現了很多強勢的競爭對手，比如脈動的“樂百氏”、養生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可樂“佳得樂”等，這些品牌在產品訴求大都追求時尚新潮，且定價與紅牛相比也比較低，同時采用紅牛的品牌傳播策略。不僅擴大了功能飲料的市場規模，還爭得了紅牛的部分消費者。“替代品威脅”：當消費者越來越關注健康時，意味著紅牛的產品成分也開始被更多的人質疑。當時還發生了一件危機事件強化了這種質疑，一名英國男子在連續兩年每晚都飲用4罐紅牛后突然暴斃。針對這事件雖然紅牛做了完善的公關，但消費者對產品的懷疑是很難抹去了。這就使得部分游離的顧客開始轉向類似功能的飲品，比如說2003年開始進軍全國市場的“王老吉”

“購買者”：隨著經濟的發展，消費水平的提高，消費者的需求向多元化發展，而紅牛自96年上市后口味，包裝等產品屬性都沒有改變。在競爭激烈的市場環境下，紅牛的銷量開始下滑，由原來的70%下降到31%，其中脈動搶走19%的份額，寶礦力14%，力保健12%，雀巢e能9%。從此紅牛開始了不溫不火的歷史。4企業營銷策略分析 4.1 第一階段營銷策略的分析

紅牛的成就一方面是由于市場環境的有利形勢，但主要還是其在營銷策略方面起到了很好的推動作用。一是紅牛進行本土化營銷。紅牛宣傳其配方是由中國人所研究的，這無疑會贏得中國消費者的好感。紅牛又刻意去迎合中國人的消費理念和中國人的傳統觀念，使其產品贏得了中國消費者的青睞。二是著手打造品牌。

通過各種途徑如贊助體育賽事等打造國際品牌，使紅牛這一品牌深入人心。4.2 第二階段營銷策略分析

品牌核心價值的喪失。紅牛的產品訴求是“提神醒腦、補充體力”，當紅牛在營銷執行中通過單一的運動模式體現，雖然能夠體現紅牛的活力，但只是蠻牛式的運動活力。中國人幾千年的儒家和道家思想的影響，講究剛柔并濟，講究力量、速度等因素和技巧的結合，更加講究的是智慧。目標市場的缺失。在中國特色的巨大升學壓力下，中學生面臨著中考或高考一戰決定人生命運的殘酷現實。與大學生相比，中學生對紅牛的需求更為迫切，但從紅牛所贊助的體育賽事來看，主要是“紅牛能量大灌籃”和“TBBA－PK王三人籃球爭霸賽”等，這大部分都是大學生參與的活動。在這方面紅牛就輸給了其他競爭對手比如“脈動”。過分強調功效。我們看紅牛的廣告還是其包裝，都會發現紅牛的使用功能嚴重縮水，紅牛既為“提神醒腦、補充體力”的能量補充劑，為何一定要“困了、累了”以后才喝？我們在需求能量和活力的時候，為什么一定要缺的時候補呢？為何不能事先加滿油呢？實際紅牛飲料完全具備這個功能，但其廣告訴求卻堅持數年之久，無形之中教育了消費者只有困和累以后才可以喝紅牛，既然困累不堪，怎還有能力去買？這就使得與游離消費者失之交臂。

產品線單一調查顯示：青少年群體對品牌本身敏感性不強，在大部分產品領域，他們憑外觀包和訴求特征進行購買，該類人群占調查總體的61.1%。但紅牛卻沒有很好地去迎合青少年消費者這種消費特點，自產品上市后包裝等保持一塵不變，這就很可能使青少年群體轉向購買產品訴求時尚的其他競爭產品。縱向比較，紅牛是衰落了。總結紅牛的興衰史結合《孫子兵法》，我們得出這樣的結論：“兵形似水，水因地而制流，兵因敵而制勝”。如果不能根據市場的變化而不斷地改自己的營銷戰略策略的話，企業將不可能保住自己的優勢地位。5應對策略

紅牛高層領導在認識到自己開始不斷受到對手的侵略時，開始了營銷戰略上的大轉移，提出了大戰略，大媒體、大渠道、大終端。大媒體策略推動大渠道路的發展，然后達到大終端的形成。在這里我們只強調大媒體和大渠道兩大戰略。大媒體即實行全方面的有效的廣告媒體投放系統，有的宣傳都建立在有效傳播的前提上，把握通路建設的“制空權”。沒有大媒體支持，就沒有大通的發展。因此在新的市場條件下，非常有必要實行媒體先行，積極取得大媒體的支持，并將產品重心往下移，貼近市場需求。大渠道則是對全國范圍的經銷網絡進行的整合。其主旨是通過灌輸進的專業管理模式和拓展思路，扶持各經銷商把產品做大做強，利用密集活躍的通路占領更大的場份額，確保市場的高速增長。大終端，則是要占領所有的直接終端，與消費者實現零距離的溝通。

6可以借鑒的成功經驗

在紅牛在中國的起步期間，贏得了市場和消費者，取得了不小的成就，以下分析第一階段成功經驗。本土化營銷。紅牛的產品策略是采用本土化營銷，在進入中國后一直宣傳雖來自泰國但其是由中國人研制的，這就很好地將紅牛帶有了中國痕跡；另外就其品牌標志來說，兩頭牛撞出太紅字當頭，符合國人吉祥如意的彩頭。國際化營銷。在促銷策略中，紅牛將自己的國際化路線引中國，不斷地贊助體育賽事，比如“青少年三人籃球賽”、“F1賽事“等，向運動人士和喜愛運動人群灌輸其品牌內涵“能量與活力”通時培養了一批忠實的消費者，為其長遠發展奠定了堅實的礎。第二階段紅牛衰落了，但是公司的三大策略讓公司又煥發出新的生機。究其原因，三大略是以大媒體策略推動大渠道路的發展，然后達到大終端的形成。當然三大策略在各區域會各有重，最終的目的是希望三個策略在市場上能夠有機結合，從市場基礎做起，增加銷售網點，提高購的方便性，實現領先同行的大戰略。7存在問題及對策

紅牛面對衰退，開始了反擊，但我認為其仍然不夠完善，為此提出了自己的一些見解。品牌傳播策略：為體現品牌的核心價值，紅牛應該在堅持體育營銷和音樂營銷的基礎上強化對知識工作者的品牌宣傳。“有能量，無限量”是不錯的理念，既能充分體現品牌的核心價值，作為品牌宣主題和聚焦點非常有號召力。

產品策略：高價位的產品策略使消費者越來越聚焦到少數的高檔消費者，這和擴大市場需求，加產品的銷售量是背道而馳的。而看一看現在的功能飲料市場，產品包裝大多采用塑料包裝等，品價位基本在2.5元左右，產品規格在500-600ml，這些產品所走的路線基本上是大眾飲料的銷售路線，所以即使投放市場短短的時間，業績表現確實不菲。

第四篇：營銷案例分析

營銷案例分析

---納愛斯

目錄

一、公司背景............................二、企業經營理念........................三、企業文化價值觀—“如水文化”………………….四、企業強有力的主打產品………………………..五、營銷環境分析………………………………..六、目標市場分析與市場定位…………………………

七、營銷戰略……………………………………

八、案例總結…………………………………..九、經驗借鑒……………………………………

民族企業納愛斯營銷案例分析

一、公司背景

納愛斯集團前身是成立于1968年的地方國營麗水五七化工廠，1993年進行股份制改造，2001年組建集團。1985年，莊啟傳擔任廠長，現為企業總裁兼董事長。總部位于浙江省麗水市，在湖南益陽、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆烏魯木齊設有五大駐外生產基地。集團自1994年以來一直是中國洗滌用品行業的龍頭企業，實現洗衣粉、肥皂、液洗劑三大產品全國銷量第一。

集團共有員工10000余人，年產洗衣粉100萬噸，肥皂30萬噸，液洗劑25萬噸，各項品牌均擁有自主知識產權，其中納愛斯、雕是中國名牌、馳名商標。納愛斯為中國香皂行業標志性品牌，雕為中國洗衣粉行業標志性品牌，并且是中國日化行業?標王?。新推出的超能、西麗、100年潤發、YOU R YOU我的樣子、麥蓮、李字等品牌，面市即受到消費者喜愛。集團市場網絡健全，在全國設有50多家銷售分公司和3家海外子公司，多種產品已進入歐洲、非洲、大洋洲、東南亞、美國、新西蘭等地區和國家。

納愛斯以麗水為大本營，已經在境內外創設了50多個營銷分公司，在全國布局了六大生產基地，創建了世界上設施一流、生產規模最大的洗滌用品生產基地，成為容納和拉動就業人口最多的現代企業之一。2009年，納愛斯集團銷售收入突破100億元，繼續在國際金融危機中保持逆勢增長。

二、企業經營理念

?先市場后建設?是莊啟傳一貫的主張。莊啟傳認為：消費者才是企業的衣食父母，市場是企業的出發點和歸宿點，品牌則是企業分割市場的利器，只有抓住市場進行品牌建設，才能走活全盤棋。所以，企業把有限的資源都優先集中在拓展市場上。他的理論是：只有產品有了市場，建設的廠房設備才有發揮作用的平臺，企業生產才能發展，職工的生活才能改善與提高。沒有倒閉的產品，只有倒閉的企業。凡害怕競爭的行業，必有無限成長的市場空間。

?市場是銷量、品牌是保障。?

納愛斯不斷設立新的目標，攻克大大小小的技術難關，向高端市場發力。天然皂粉、牙膏等產品的相繼研發成功，獲得了市場認可，成為納愛斯與跨國公司抗爭的資本。莊啟傳以納愛斯的發展實踐，破除了欠發達山區難以發展工業，更不可能出一流企業的迷信，為鼓勵麗水企業解放思想、努力創業樹立了典范，為?立志磨礪人生，創業改變命運?的一代新人創 造了實現價值的平臺。納愛斯獨特的?中國市場二分論?、?企業發展階段論?、?內擴外聯?等先進理念的運作成功。現企業的目標是做世界級跨國企業。

?只為提升您的生活品質?是納愛斯集團的企業宗旨，?讓世界更美好?是納愛斯的宏愿。納愛斯擁有強大的研發團隊和世界一流的生產檢測設備、先進的環境處理設施和嚴格的生產工藝、現代化、數字化流程化管理控制系統和嚴密成熟、適合自身的管理規程，與世界500強中眾多著名企業建立戰略合作伙伴關系，產品品質有堅實的保證，一直走在市場的前沿。

三、企業文化價值觀—“如水文化”

海納百川，有容乃大。居于低位而不卑，吸納百川而不滿。唯其不爭，天下莫能與其爭。以民族精神為基礎的納愛斯?如水文化?，是納愛斯振興民族工業、興邦強國之魂。納愛于斯，善利萬眾。水利萬物而不爭，企業利萬眾而有成。納愛斯始終追求上善若水、真水無香的思想境界與品格，踐行科學發展觀和?只為提升您的生活品質?的企業宗旨，實現利國利民、優化環境、建設更美好世界的宏愿！

納愛斯人謙虛、踏實，待人、待事以誠為本，正確地或比較正確地擺正在社會中的位臵，沒有把他們的成績看得多么了不起，更沒有在社會上自傲，避免給集團帶來不必要的麻煩，為國營企業做出了好榜樣。

納愛斯集團在不起眼的傳統洗滌行業中，由小到大，由弱到強，蓋得力于納愛斯根植在底蘊深厚的民族文化沃土中。納愛斯人把?水?的特性——柔韌堅毅、甘于處下、滋潤萬物而不與爭的無私品格，提煉為企業文化的內核，形成了卓越的企業觀，凝成了強大的企業精神，構建了?真水無香?的企業哲學信仰，在不與爭的崇高境界中，形成了永遠自強不息的競爭力。

四、企業強有力的主打產品

等。

? ?雕牌?

洗衣粉系列: 雕牌超效洗衣粉 雕牌超效加酶洗衣粉 雕牌超白洗衣粉 雕牌天然皂粉（家庭裝/嬰幼兒裝)4 2 洗潔精系列: 雕牌超效洗潔精 雕牌生姜洗潔精 雕牌高效洗潔精 雕牌全效洗潔精

洗衣皂系列： 雕牌高級洗衣皂 雕牌增白洗衣皂 雕牌超能皂 雕牌煥彩植物皂 ? ?超能?

洗衣粉系列： 超能天然皂粉（袋裝、盒裝）超能去漬365洗衣粉 超能去漬濃縮洗衣粉（桶裝）

洗潔精系列： 超能離子去油洗潔精（西柚去腥、檸檬護手、茶潔去菌）3 洗衣液系列：超能雙離子洗衣液（倍凈潔白、柔順抗靜、芬芳涌動、煥彩新生）

洗衣皂系列：超能洗衣皂（超能椰果、超能檸檬草、超能香樟保護、超能棕櫚）

? ?納愛斯? 牙膏系列 牙刷系列 珍珠香皂系列（紅、白、青）

? ?西麗? 香皂系列（西麗葡萄籽、西麗牛奶杏仁、西麗檸檬、西麗薰衣草）

? ?百年潤發? 洗發水系列

五、營銷環境分析

宏觀環境分析： 1> 2> 國內人文素質提高，不論農村人口還是城市人口對品牌的都有一定的選擇性，經濟發展，居民收入水平的提高。

金融危機的影響。經濟全球化帶來的影響。及時做好防范措施應對國際市場。

中觀環境分析：行業環境-波特五力分析

1> 對于2000年時期的納愛斯來說，其本身就是潛在的行業新進入者。2> 替代品的威脅,不同品牌的洗衣粉。洗衣粉《==》洗衣皂，沐浴露《==》水晶皂，不同品牌的牙膏。

3> 買方討價還價的能力===》微觀環境分析。4> 供應商討價還價的能力===》無須擔心 5> 現有競爭者之間的競爭===》微觀環境分析

微觀環境分析：

1> 企業自身：國有企業集團技術力量雄厚，設備精良，誠信經營，榮獲?全國輕工業優秀企業?、?全國輕工業系統先進集體?、?全國輕工業質量效益型先進企業?，以及?全國文明單位?、?誠信示范企業?、? AAA級信用企 業?、?國家生態工業示范點?等殊榮。

2> 原材料供應商 ：穩定

3> 營銷中介：經銷商:雕牌是在短期內發展起來的，與經銷商的關系也屬于短期關系，這種不穩定的關系隨時都有可能讓雕牌一蹶不振。與奇強在廣大農村的千輛送貨車、萬人直銷員相比，雕牌的銷售人員很少，一個人管幾個地區，三級往下的市場都由經銷商自己操作。雕牌的根基一點也不牢穩，一旦經銷商倒戈，雕牌將面臨滅頂之災。在洗衣粉市場上異軍突起的雕牌意識到了這一點。?搞好市場基本建設?已經成了雕牌的一項?政治?任務。?沒有基礎的份額只是一種‘泡沫’，是無益而有害的。只有扎實基礎的份額才是穩定長久的份額?這句話成為了納愛斯營銷人員要反復體會的?最高指示?。

4> 競爭者：銷量全國第三的?立白?，?廣州浪奇?，?奇強?，?白貓?,跨國巨頭 ?寶潔?，?聯合利華?等等。

六、目標市場分析與市場定位

市場細分：

1> 農村市場

?只買對的，不買貴的?。當年納愛斯針對寶潔的?高價?推出了低價實用的雕牌透明皂。其意在與寶潔搶占農村市場份額。雕牌透明皂廣告主打農村市場。相對城市用洗衣機洗衣的頻率要高，洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高的多。所以透明皂的廣告就用的是兩個農村的老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰的傳達出雕牌透明皂的功效。而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，同時拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

同時，納愛斯積極致力于農村公益事業，在農村市場保持了品牌的相當影響力和好口碑。

2> 城市市場

雕牌洗衣粉的第一則廣告針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這個廣告也回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用?我要雕牌?來引起消費者的注意力，并用?只選對的，不買貴的?暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一播出，立即家喻戶曉，為雕牌知名度的提升起了很大的作用。

3> 多種產品細分市場之人群細分。如男、女生版和情侶版清新納愛斯不同口味牙膏。從第五大點產品鏈上就可以看出納愛斯在細分市場中所做的努力。

目標市場的選擇與目標市場特點分析

目標市場：作為快速消費品，日化洗滌、清潔用品，市場范圍面廣，消費者面廣，基數多，消費量大。

七、營銷戰略

1、產品策略

產品組合：在洗衣皂和洗衣粉市場上勝局初定之后，納愛斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、納愛斯香皂……一個個出籠了。2001年，納愛斯還增加了水晶皂、沐浴露、洗發水等產品。在相關產品的開發和推廣中，納愛斯希望自己的所有產品都能夠脫穎而出，以多個贏利點，為自己輝煌的未來押上更多的籌碼。

鑒于洗衣粉市場快速啟動的壓力和透明皂銷售季節的來臨，納愛斯人采取了以透明皂為龍頭的?優勢捆綁?做法，把最具優勢的洗衣粉和透明皂捆綁銷售，納愛斯人市場運作的精明表現得淋漓盡致。頭一年透明皂的銷售量雖已躍居全行業之首，但市場占有率僅為31%，而2000年一下飆升至50%以上。

納愛斯的多產品出擊，源于洗衣皂和洗衣粉的巨大成功。洗衣皂風生水起，洗衣粉規模效應，強強聯合將雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一試水就旗開得勝，雕牌洗潔精也開始向第一位臵進軍。一直以來，洗潔精是白貓的天下，且份額占絕對優勢，一般的企業銷量都在萬噸以下，但白貓已近十萬噸，而雕牌洗潔精已超五萬噸，并欲借白貓近年的頹勢取而代之，而這竟也是指日可待的！

納愛斯進一步加深技術研究與開發。對原有產品不斷進行改質、改性、改包裝，使之以嶄新的面貌出現在消費者面前，適應和滿足消費的新需求。

品牌標識：公司采取了集中兵力、分步 實施的品牌戰略。第一步，他們選中了?雕牌?。其理由是：第一雕牌超能皂更具有民族認同感；第二雕牌超能皂是肥皂新一代，改質、改性，相對而言，科技含量較高；第三雕牌在全國最早推出，并經中國洗滌用品工業協會確認?全國銷量第一?，具有先入為主優勢；第四雕牌肥皂在市場上突飛猛進，有可靠的消費基礎，已形成取代老肥皂不可逆轉的勢頭；另外可利用雕牌皂帶出洗潔精、洗衣粉的品牌延伸，增強發展后勁。第二步，集中力量樹好?納愛斯?。為此，納愛斯公司又提出了集中精力打響?納愛斯?，使其成為?中國第一?、?世界一流?品牌的奮斗目標。

雕牌從洗衣粉開始的擴張，速度極其驚人，最令人矚目的還是幾乎每進軍一個新的領域，都有著不小的收獲。納愛斯從戰略上將進攻點定在?高檔產品大眾化?上，相應的品牌營銷策略也基本上圍繞這一點展開。納愛斯最早推出的雕牌超能皂，以藍色與中凹造型出現，強調高效去污，以廣告攻勢和低價位出擊，一炮打響這是雕牌充分利用品牌優勢的結果。在涉足新的產品時，雕牌都顯得有條不紊，出手也是力度十足。像雕牌牙膏，一面市，廣告就標新立異，以離異家庭的情感為紐帶，深入人心，加上高密度的播放，短短時間就完成了知名度與美譽度的建立。雕牌的多方位出擊并不是亂開花，而是開發一批，儲備一批，推出一批，淘汰一批，始終走在競爭對手的前面。水晶皂、肥皂粉、納愛斯唯C牙膏、超能天然皂粉、雕牌超效加酶的面世，就更加細分了市場。由此看來，正是有了清醒的認識和充分的準備，雕牌才推出一個，成功一個，這與很多日化企業的多品種銷售的不溫不火形成了強大的反差。

2、價格策略

低價位策略：成本的低廉使得雕牌一入市場價格就很低，并提出?只買對的，不買貴的?，所以雕牌在第二年的銷量就達到了全國第一。納愛斯自己也承認，他們的洗衣粉利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。但他們對?薄利?并不忌諱，反而認為這是一種優勢。在他們眼里，低價不僅使眾多老百姓用得起，而且?倒逼成本?的結果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低價能有力地封殺外資品牌。納愛斯低價位策略取勝。低價絕非萬能，低價位的背后必須有龍頭品牌作前導，必須有優質作保證，必須有低成本作后盾，否則，便是自尋死路。

3、渠道策略

1> 構建全國戰略框架，建立各區域生產基地，創新性地采取委托加工生產的方式，實行各地分銷。控制成本。雕牌使自己的生產能力得到了全面的利用，還在全國各地進行外加工。現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，上海制皂廠、綿陽?立潔?等企業專程學習考察納愛斯，成都?明天?表示要爭做納愛斯的好伙伴，包括美國高露潔合資廠在內的許多廠還正在和納愛斯洽談加盟之事。這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國分銷基地，不僅有效地實現了產地銷，很大程度上減少了運輸成本，而且為其全國版圖納入麾下奠定了堅實的基礎。

二、三期洗衣粉技改項目的年產能為50萬噸，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就 白白丟掉3個億的利潤！而成本的上升，將意味著市場價格的水漲船高，導致市場競爭力的下降。與此相比，只付出每噸200元的加工費，代價是相當小的。

納愛斯并沒有停留在這一步，而是著眼于更遠的市場大局。2001年9月，納愛斯投資3億元，在湖南益陽興建生產能力為20萬噸的生產基地。未來幾年，在東北、華北、西北再各建一個生產基地，連同益陽（西南）和麗水本部（華東），以五子各據“星位”和“中腹”，搭起全國的戰略框架，然后再整合有意加盟納愛斯的委托加工企業，基本完成市場覆蓋。

2> 間接渠道，經銷商保證金制度。針對初期的經銷商路線潛在的問題，雕牌做出了很大改進來加強渠道的建設。雕牌在與經銷商簽定合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。有目共睹的廣告力度更讓經銷商高枕無憂。促銷也是雕牌給經銷商的另一個安慰。在低價的基礎上，100箱加贈14箱讓人眉開眼笑，一度以促銷見長的傳化洗衣粉也被打壓下來。對經銷雕牌的絕對信心，讓經銷商簽合同時，心甘情愿的把預付金打進雕牌的帳戶。這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金的方式為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。

3> 建立國際性物流分銷渠道。集團市場網絡健全，在全國設有50多家銷售分公司和3家海外子公司，多種產品已進入歐洲、非洲、大洋洲、東南亞、美國、新西蘭等地區和國家。建立海外子公司，更有利于打開國際市場，生產成本更是大大縮減，增強了其在海外市場的競爭力。

4、促銷策略

1> 廣告打造品牌，促銷產品: 納愛斯公司認為，市場經濟就是品牌經濟，市場競爭就是品牌競爭。為此，他們在品牌的打造上可謂不遺余力。首先，敢于負債做廣告。在創業之初公司經濟非常拮據的情況下，貸款200萬元用于產品的廣告宣傳。這在一般人看來是難以想象的，但納愛斯人卻以超前的意識和獨特的營銷理念大膽地實現了觀念上的創新。從而以最快的速度搶占了市場份額。

根據產品營銷的不同階段，分步推出電視廣告。在納愛斯香皂剛進入市場的投入期，消費者對納愛斯香皂還不怎么熟悉，其第一代電視廣告主要是利用人們求新、求洋、求廉的心理，以一名外國美女沐浴為訴說重點，突出了產品的優質、新穎、高貴、價廉特征，形象生動，針對性強。同時配以?NICE（納愛斯——香皂同為世界一流精品，只有50%的售價?畫外音，富有很強的感染力。從而迅速為廣大消費者所接受，形成購買熱點。

第二代電視廣告以一外**子沐浴為宣傳主題，著重刻劃了家庭生活的安逸、幸福和時尚，整個畫面對比強烈，富有生活氣息，給人以聯想。同時在廣告語上更加突出了?納愛斯?品牌的宣傳力度。當產品進入成熟期后，銷量最大，成本最低，市場競爭也最激烈。此時納愛斯公司并沒有被成功的喜悅沖昏頭腦，而是牢牢把握市場主動權，又不失時機地推出了第三代電視廣告。

第三代電視廣告請著名歌星范曉萱作演員，整個畫面在生動形象、感召力強的表演下，再配以優美的音樂，融聲響、動作、色彩、音樂為一體，極具強大的名人效應和喧染力，把納愛斯的品牌宣傳推向了高峰。再次，實施全方位的組合宣傳，從在各大報紙上發表文章，到在電視上做廣告；從制作宣傳畫、產品畫冊、掛旗、燈箱到樣品袋、掛歷、大型廣告畫、從香皂廣告發展到免吹香波、香水、超能皂廣告；從委托內地制作廣告到委托香港制作三維特技鏡頭宣傳納愛斯的注冊商標等等，利用各種媒介工具在較短的時間內把產品信息傳播給消費者。

第四代電視廣告闡釋的是注重生活的享受與品位。請著名演員孫儷做產品形象代言人，推出超能天然洗衣粉。并推出納愛斯維C牙膏。2008年月15天王巨星劉德華擔任雕牌集團?100年潤發?產品形象代言人。

2>公共關系: 提升品牌的文化品味，品牌才能魅力無窮。納愛斯總裁語

?中國的事，是民眾的事，民族品牌必須用民族文化去引領?。從2001年開始，他們的宣傳開始從單一產品廣告跳出，逐步走向品牌和企業形象宣傳。如獨家協辦中央電視臺《挑戰主持人》、《實話實說》、《綜藝大觀》欄目。2002年世界杯賽，他們投入上億資金赴韓國助國足，揚國威。足球場上，千人助威團托起全場最大的五星紅旗，浩氣回蕩的氣勢，震耳欲聾的助威吶喊，感情碰撞，心靈交匯——國足44年磨一劍，終于出線；納愛斯幾經磨礪，走向世界。同樣的經歷印證了廣告中所倡導的精神，?經歷過，才能明白，努力就有機會！?他們將品牌的文化基調緊緊扣著社會的脈搏。同時納愛斯熱心于公益事業。品牌影響力、認可度、美譽度快速提升，正是利用強大的品牌輻射力與品牌文化的獨特魅力，納愛斯才能挾?雕牌?與?NICE?兩大名牌在市場大戰立于不敗之地。

3> 公益營銷：增強企業超越發展的影響力。納愛斯默默耕耘，將國家命運、家鄉人民的福祉時刻牽掛于心，把共同建設、共同享有貫穿于納愛斯持續發展的全過程，堅持為承擔社會責任、共建和諧社會作出進一步的貢獻。08年5月21日，納愛斯集團在中國青少年發展基金會主辦的為地震災區援建?抗震希望小學（中學）?緊急公益行動的新聞發布會上，捐資500萬元，啟動?納愛斯希望工程教育基金?，專門在四川重災區援建200間?抗震希望教室?，屆時可讓萬名學生重返課堂。類似的公益壯舉不勝枚舉。近年來，納愛斯集團全額出資1000萬元在市區中心建成納愛斯健身廣場，為市民免費提供了一個休閑場所；資助500萬元支持舉辦五屆?中國〃麗水國際攝影文化節?，推動?中國攝影之鄉?建設；資助市委100萬元，建設黨校教學樓，擴展教育事業；向慈善總會捐款80萬元，向受到?桑美?臺風侵襲的慶元、景寧、青田等災區捐款53.7萬元，為貧困和受災人群送上溫暖……納愛斯集團飲水思源，熱衷慈善公益事業，孜孜不倦地開展賑災濟困，捐資興教，幫扶社會弱勢群體，贊助文化體育事業，用實實在在的行動盡力回報桑梓，贏得了家鄉人民和社會的高度贊譽。

八、案例總結

20年前浙江麗水的一家國營小廠，如何成為中國洗滌行業的龍頭老大？幾年前還被寶潔、聯合利華和漢高把持的中國洗滌品市場，如何轉眼間成了納愛斯的天下？

20世紀90年代初，中國洗滌用品市場存在三股勢力：一是以寶潔、聯合利華為代表的跨國勢力，其產品過硬、價格不俗；二是以?活力28?為代表的傳統本土企業，其市場意識淡薄、創新能力弱；三是以奇強、納愛斯為代表的新興本土企業，其企業機制靈活，善于學習。

商業成功都是從洞悉市場開始的，納愛斯經過市場分析發現：一方面，消費者幾十年如一日地忍受著同一種產品：味道難聞、包裝丑陋的肥皂；另一方面，外資企業在玩?高品牌，高價格?的游戲，產品的價格超出了大多數消費者的承受能力。因此，市場的突破點顯然在于面向大眾市場的?高品質低價位?產品。

瞄準了機會，首先上馬雕牌透明皂，形狀由大變小，一手可握，香味改為清香型，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受。隨后推出低價位中檔質量的洗衣粉，促銷上先推出?只買對的，不買貴的?主題廣告，后推出親情廣告?媽媽，我能幫你洗衣服了?，一下子抓住了中國百姓的心，銷量激 11 增，一舉成為洗衣粉老大，并迫使跨國公司產品大幅度降價，每年為中國百姓減輕了50多億元的生活開支。同時，大額的銷量使得納愛斯的低成本、大規模生產得到保證。

成功之道。能夠準確地為市場把脈，抓住了市場的真正需求。產品創新形式能夠切合市場需求。“高品質低價位”的市場定位符合中國大眾市場的需求。促銷廣告能夠抓住消費者的心。前提是企業必須擁有自主知識產權，擁有自主研發能力，研發新產品，新的生產技術。吸收消化國外先進技術、研制開發適銷對路產品。大幅度降低生產成本，必須有大規模的生產能力，產能必須跟得上。

一家企業要想做大就必須擁有自主品牌。市場經濟就是品牌經濟，市場競爭就是品牌競爭。為此，他們在品牌的打造上可謂不遺余力。組織實施品牌戰略、精心培育壯大雕牌、納愛斯兩大馳名商標。

九、經驗借鑒

1>以世界一流為標準，要求步步處于行業領先地位，高起點、高要求，要后來居上。

3> 專注于戰略性的品牌經營利用品牌和銷售網絡的優勢，整合優化各種社會資源，輸出納愛斯理念與管理。4> 保證資金鏈良好狀態。嚴防資金鏈斷層。5> 納愛斯在對消費趨勢的把握上，能夠把握消費趨勢，對中國人生存與生活價值觀的把握，特別是對新生代消費群生活態度的改變，并將自己的能力體系建立在這種把握上，這才是納愛斯真正的核心競爭力。

6> 公司形象，長期地恪守?誠信?。能夠持續地為消費者提供?好處? 7> 吸收消化國外先進技術、研制開發適銷對路產品。擁有自主知識產權，擁有自主研發能力。8> 經銷商保證金制度。

9> 建立企業價值觀文化—如水文化。

綜上，納愛斯集團作為一家民族企業集團，擁有納愛斯、雕中國名牌、馳名商標。堅持 “只為提升您的生活品質”的企業宗旨，“讓世界更美好”的宏愿將走的更遠。

第五篇：營銷案例分析

附錄：案例分析

杭州啟辰文化創意有限公司營銷案例分析

摘要：“世界是你們的，也是我們的，但是，歸根結底，還是你們的。你們年輕人朝氣蓬勃，充滿活力，好像早上八九點鐘的太陽，中國的未來是屬于你們的！”50年前，毛澤東對青年學生發表了上面這段著名的演講。50年后，根植于年輕人的校園營銷“好像早上八九點的太陽”正從中國大地上升起。未來是屬于年輕人的，尤其是那些高學歷、高素質的年輕學生，將引導未來的主流。杭州啟辰文化創意有限公司正是看中蓬勃發展中的高校市場和校園傳媒市場，而成立的綜合勵志培訓機構，立志成為青年人成長的心靈伙伴。

關鍵字：市場、營銷戰略、領導藝術。

一、公司背景簡介

1、公司簡介

杭州啟辰文化創意有限公司，是一家主要從事青年勵志教育綜合素質提升和實際技能培訓的專業機構。該公司專注于大學生勵志培訓教育，內容涵蓋時間管理、遠景規劃、口才與人際交往等，立志于幫助當代大學生提高自身的綜合能力與素質制定切實可行的遠景規劃。培訓內容精心設計，來源于大學生活，服務于大學校園，貼近實際，生動實用。該公司的理念前衛，其宗旨是通過開放的座談似的的小班化溝通培訓模式，來激發參訓者的個人潛能，磨練其意志，增強其團隊的溝通能力和凝聚力，最大程度地為其提供人生規劃和發展的專業解決方案。

2、團隊簡介

杭州啟辰文化創意有限公司由一群朝氣蓬勃的年輕人組成，他們來自不同的地方，但擁有同樣的遠大理想，具有鮮明的特色和獨特的才能，他們為文化創意產業注入新的定義。團隊成員大約10人，他們大多是在校大學生，想通過創業這種方式來鍛煉自己的能力、實現自己的理想。希望用最真誠的力量，以精英教育的理念幫助當下大學生更好更快的成長，成為真正的明日之星。

該公司的目標與使命是做中國最專業的綜合勵志培訓機構，成為青年人成長的心靈伙伴。

3、服務內容簡介

·時間管理課程。如何根據你的價值觀和目標管理時間，是一項重要的技巧。它使你能控制生活，善用時間，朝自己的方向前進，而不致在忙亂中迷失方向。啟辰教會學員了解怎樣才能更有效地安排時間，減輕生活和學習壓力。時間管理能幫助你制訂出有效的時間表，減輕壓力和憂慮，最大限度利用時間。

·遠景規劃與發展。課程從多方面幫助學員制定完整且可行的職業生涯規劃書。立足學員本身，通過對其所處環境的綜合分析，幫助其正確認識到自身的優勢和劣勢，通過精準的職業生涯規劃測評表準確的測試出每個人的職業傾向和所適合職位；最終通過對自我的認識和對個人職業傾向的精確了解制定出每個人的職業生涯規劃書。

·口才與溝通技巧。在這門課程的學習過程中，通過情緒調控訓練、面試應

聘技巧訓練、綜合實戰訓練等幫助大學生學員克服自卑、消除怯場、樹立自信、建立和諧人際關系

·啟辰讀書會。讀書會的運作形式是將書籍歸類打包整理，提取書的主要內容和精華，并與時間管理、口才與溝通技巧、遠景規劃與發展三門課程相結合，由老師把書講述給學員聽。讀書變“聽書”，“一節課=10本書”，能使學員在最短的時間內閱讀最多的書籍，并且迅速掌握書籍的精髓，以從中獲得最大的收益。

二、市場分析

市場分析主要從國內高校校外培訓市場進行分析。

國內大學生普遍面臨著一個艱難的選擇——畢業后將何去何從？因此越來越多的大學生意識到要提高自己的就業素質，他們選擇參加校外非學歷培訓的方式來調高自己的能力以適應社會的需求。另外，還有一些同學選擇考取資格證、考研，或者出國留學，因此出國培訓、考研培訓、外語培訓、計算機培訓等培訓機構也紛紛涌現。

（1）、外語培訓。外語“熱”催生了眾多的外語培訓機構，并形成了規模巨大的培訓市場。這些培訓機構大多提供留學英語培訓、英語口語培訓、英語證書培訓和小語種培訓。目前市場上已經具備了足夠的英語培訓品牌，無名之輩漸漸感受到生存壓力。英語培訓市場將在一段時間后急劇萎縮，許多培訓機構將被無情淘汰。

（2）、計算機培訓。IT培訓如今成為在校大學生短期培訓的新寵。全國約有10%以上的大學生計劃參加或已經參加了計算機培訓。從就業市場需求看，軟件技術人才的需求相當大，掀起了一股IT培訓熱潮。

（3）、考研培訓。人才市場上對高學歷的要求帶動了大學生考研的熱潮。學生考研報考率和錄取率成逐年迅速提高的趨勢，考研已經成為大學生進一步發展自我、提升自我的主流選擇。眾多的考研品牌隨著考研熱潮涌現，考研培訓市場競爭亦是十分激烈。

（4）、留學培訓。全國大學生中約有12%以上有出國的打算。大學生出國的主要目的是開闊視野、學習先進理念、為個人發展打下基礎。在眾多的留學中介機構中，信譽度高、公司實力強才能得到學生的肯定。

（5）、個人素養與就業技能培訓。這一培訓注重于提高學生的個人綜合素質，提供口才與溝通、人際交往、職業規劃、社交禮儀的方面的培訓。目前全國專業從事個人素養與就業技能培訓的公司少之又少，而且普遍價格昂貴，不適合在校大學生消費。然而高校學生中大部分人有參加該項培訓的意愿，因此學生們選擇了學校里相關的選修課。但是全校公選課無論從教學環境還是教學質量上都不能讓學生完全滿意。因此可以看出，個人素養與就業技能培訓市場有相當大的發展潛力。

三、營銷戰略分析

高校市場營銷要考慮其市場自身存在的品牌惰性和排他性以及年輕消費群體的多變性，在營銷活動目標的確定以及相關活動的開展上要有針對性和創新性，確保投入與效果反饋成比。同時新品牌也要采取先入為主的策略，確立品牌形象和優勢，減緩和抵御潛在競爭者的進入速度樹立品牌壁壘。作為服務行業課程質

量和口碑是生存下去的不二之道，一定要保證課程效果通過人傳人的口碑營銷效果進一步擴大知名度吸引學員。

啟辰公司采取以下營銷方案：

·與各個學校的相關學生會組織和社團采取合作或者贊助的方式，開辦啟辰系列勵志公益講座，配合海報等傳統宣傳方式迅速提高品牌和服務曝光率。

·開展互聯網營銷和博客營銷，網絡是吸引大學生的第一場所，通過人人網博客等方式拉近與目標客戶的距離，通過實時更新信息來吸引關注。

·配合銷售渠道，招收在校兼職生采取傳統的推銷模式進行線下的人人傳播。將宣傳的重點放在環境和課程的創新實用的角度上。

四、對啟辰公司營銷戰略的幾點建議

1、增加博客營銷的力度

目前，博客營銷所側重的主要是消費者溝通、品牌打造、概念預熱、市場前期調查、新產品測試、媒介關系處理、公關輔助等。

由于博客傳播更多地是影響身邊人，如同事、同行或興趣相投的人，同時在以小圈子為核心的分眾傳播基礎上實現“意見領袖”的營銷價值。微出版博客的優勢在于很低的出版成本，這不僅使博客的發布者能更專注于內容和受眾本身，也可以為受眾節約大量的成本。投放廣告。在個人博客中可加入企業的廣告，不僅方便而且價格低廉。在博客上提供需要付費的下載資料，同時在博文中顯示這些付費資料的預覽，當然同時也可有部分資料是免費的。在博客上發布一些關于勵志的文章供讀者分享，以提升企業的品牌形象。

2、做好向品牌營銷轉型的準備工作

品牌營銷的過程，其實就是企業以目標市場的需求為中心，努力地去塑造和傳播產品或服務品牌形象的過程。塑造和傳播目標客戶心智中的品牌形象，與同類產品形成區隔，就是品牌營銷的主要任務，目前最有效的，以市場為核心導向的營銷策略，就是品牌營銷。

為了能夠成功地塑造并順利地傳播品牌形象，有效的開展品牌營銷活動，最終實現品牌營銷目的，就有必要對品牌營銷活動實行科學地策劃。品牌營銷，營銷的就是品牌的形象，其目的就是要在顧客心中塑造出一個理想的品牌形象來，那么圍繞品牌營銷的目的，在具體的品牌營銷活動中就需要去做大量的工作，包括對各種信息的收集、對目標顧客的心理期望的掌握、對品牌形象的設計、對傳播方式的選擇以及對品牌的形象創意等，這將是一個復雜程度比較高的綜合性的系統工程，面對這樣一個復雜的系統工程，如果不進行科學地策劃，就很難將具體的活動開展下去。因此必須做好以下幾點：

·品牌形象載體得創意和設計——體現品牌文化內涵、產品特色和風格的形象，如啟辰公司已有的一系列原創卡通動物小精靈。

·品牌傳播語的設計——體現品牌內涵的定位語和具有市場殺傷力的促銷語或廣告語。

·基本營銷工具的打造——宣傳冊、宣傳畫、網站、手機短信、POP、海報、業務拓展100問、業務電話語素、宣傳光碟、出版書籍、業務拓展函標準件、基本傳真件、基本辦公用品等統一規劃

·系統的品牌營銷規劃——在哪傳播？傳播什么？怎樣傳播？多大力度？多大規模？如何促銷？如何啟動新聞營銷？

·科學實施，戰斗有力——按照既定計劃，有步驟、有目的、有方法的靈活執行，隨時調整。

·嚴格監督，及時修正——任何計劃都不可能萬無一失，必須與時俱進，及時根據市場變化修正方向，提高效率，積極總結經驗，確保執行有力，多出成果。

五、領導者存在的領導問題及建議

（一）、領導者存在的問題

1、缺乏激勵的能力。優秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。啟辰領導者作為一個管理者、一個創業者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

2、事事求完美。出色管理者應該懂得經商和科研不一樣。科研側重追求的是嚴謹、精益求精；經商側重追求的是效益、投入產出比。啟辰管理者做事非常認真仔細，但他也應該懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達到基本標準）。具有這種特征才往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創造出價值。

3、缺乏控制情緒的能力。一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。啟辰領導者偶爾控制不了自己的情緒，脾氣急躁，這已經不單單是自己私人的事情了，它會影響到其他員工。即使當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。

（二）對啟辰領導者的用人方式的幾點建議

對于企業領導人，用人原則永遠只是條條框框，如何正確的用好人，發揮員工的個體優勢，就需要領導者要善于在原則的基礎上發揮智慧，擁有自己的用人方式。用人的方式是領導科學中一門永遠值得研究的課題和學問。實踐證明，擁有資源優勢，資本優勢，未必就擁有發展優勢，而人才是真正的戰略資源，擁有人才，才擁有真正的優勢。要成為一名卓越的企業領導者就必須要具備較強的求才、知才、育才的能力，這是決定企業成敗的關鍵。

杭州啟辰文化創意有限公司在用人方式上應參考一下幾點建議：

?企業領導者要善于用全面的觀點去識別人

?要善于用人格魅力去感染人

?要善于用各種方式去激勵人

?要善于用制度去約束人

?要善于用實踐工作培養人

杭州啟辰文化創意有限公司領導人能夠注重品德修養的提高，以人為本，并且采用剛柔并濟的管理方式，必能在企業管理方面取得一定的效果，有利于公司的長足發展。