第一篇：國際營銷案例分析

案例分析

2010年1月包括中國和東盟十國的擁有19億人口的中國—東盟自貿區建成，燕京啤酒借機推出大西南戰略：“鞏固廣西，擴大瓊粵，開發云貴，配合友鄰維護湖南，逐步進入東盟”，百萬噸啤酒產量目標呼之欲出。為開拓東盟啤酒市場，中國啤酒行業巨頭紛紛轉戰中國—東盟前沿廣西，海爾集團公司、青島啤酒股份有限公司計劃未來5年內在南寧市投資近120億元建設“青啤—海爾(東盟)運作管理中心”項目。此項目將打造成為海爾集團公司和青島啤酒股份有限公司立足廣西、面向東盟及中國西南地區的資本運營管理中心、生產管理中心、營銷管理中心、品牌推廣中心、商貿物流基地、綜合性研發培訓基地。另外，總投資5.25億元的廣西珠江啤酒項目也落戶南寧—東盟經濟開發區。可以預見，未來幾年，中國啤酒行業的競爭將從國內轉至東盟市場。青島啤酒是我國著名的啤酒品牌。近年來，青島啤酒公司通過兼并中小啤酒廠，企業規模不斷擴大，年啤酒生產能力已達到幾百萬噸。燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司是邊境城市桂林的一大啤酒生產廠家，其產出的啤酒以純生、冰豹、冰啤系列為塔頂，大眾類8度、10度等普通啤酒為塔身，專供農村市場產品為塔底的金字塔型產品結構，深受廣大消費者的歡迎。產品在廣西區內占有很大的市場份額，同時也成為廣西出口到東盟國家的主要產品，尤其是越南。青島啤酒公司需要進一步開拓國際市場。經過研究，公司擬將東盟某一地區某一著名城市作為其首選目標市場。為此，青島啤酒公司對這一城市的啤酒消費市場進行了實地調研，得到了以下調研數據：

（1）該城市主要消費場合啤酒的消費情況

消費場所

普通瓶裝

高檔瓶裝

聽裝

家庭用餐

94%

1%

5%

普通飯店

90%

2%

8%

高檔酒店

0

85%

15%

歌廳茶座

0

10%

90%（2）該城市消費者對產品價格的認同

低檔價格

中檔價格

高檔價格

普通瓶裝

94%

6%

0

高檔瓶裝

6%

45%

49%

聽裝

71%

29%

0（3）該城市消費者對啤酒口味的偏好

醇厚型

85%

低酒精度

70%

清爽型

64%

保健型

15%

果味型

10%（4）該城市消費者認知啤酒品牌的方式

廣

告

70%

親朋好友議論

45%

新聞報導

29%

商場批發部的供銷活動

25%

從報刊獲得信息

20%（5）該城市各種啤酒競爭要素

要素

普通瓶裝

高檔瓶裝

聽裝

口感好

24.3%

26.2%

25.4%

價格合適

20.1%

5.8%

15.6%

工藝技術先進

2.0%

8.4%

6.6%

包裝精美

2.5%

12.1%

10.2%

知名度高

14.2%

13.1%

12.5%

購買方便

10.7%

10.1%

10.1%

廣告印象

11.5%

10.4%

12.1% 請回答下列三個問題：

1．寫出五個影響大眾啤酒購買行為的主要因素。2．選用兩個依據對啤酒市場進行簡單細分。

3．運用國際市場營銷的基本原理，結合上述調查數據，對青島啤酒公司開拓東盟市場的營銷組合策略進行設計。（運用4P原理）

第二篇：肯德基國際營銷案例分析

目 錄

一、肯德基公司概述

二、肯德基在中國的發展歷程及現狀

三、肯德基中國市場營銷策略分析

（一）產品策略

（二）價格策略(三)渠道策略(四)促銷策略

四、總結

肯德基國際營銷案例分析

一、肯德基公司概述

肯德基通常簡稱為KFC，是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭·山德士上校于1952年創建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品。肯德基屬于百勝餐飲集團。肯德基總部位于肯德基州路易斯維爾市，是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳，在世界上80多個國家開設有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬名顧客。除美國之外的主要市場包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等。每家新餐廳的開張不僅提供更多就業機會，同時也為其所在社區注入了經濟活力。

二、肯德基在中國的發展歷程及現狀

肯德基在中國的發展可以說是一路狂奔。1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業。從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。1992年10家，1996年100家，2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。2009年肯德基在中國市場已經開了2600家餐廳，這已經遠遠超出了麥當勞在中國的發展，由于肯德基是以炸雞類產品為主，這非常符合中國人的餐飲習慣，并且最近2-3年肯德基在中國市場逐漸開發以中餐為主的快餐產品，這些都非常取悅于中國顧客。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。

三、肯德基中國市場營銷策略分析

（一）產品策略

1、品牌本土化策略

定位：肯德基定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛，這一定位符合中華民族的文化。在中國，家的概念有著去足輕重的地位，溫馨和睦的家庭氛圍是每個人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的選擇去代表中國傳統的家庭、親情、友愛和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

樹立品牌：肯德基的宗旨是顧客至上，奉行“以人為本”。改用品牌口號“生活如此多嬌”，并且通過廣告、新聞等多種渠道，向消費者宣傳肯德基“貼近生活，溫暖人心”的形象。

2、產品本土化策略

肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的營銷戰略。在不斷調查與摸索中，根據中國的飲食文化和傳統習慣，走產品的本土化生產路線。在產品本土化上肯德基不遺余力，采取了三管齊下的方式。第一，對異國風味進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯、芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，開發具有中國地域特色的食品，如京味的老北京雞肉卷、川味的川香辣子雞、粵味的咕嘮肉等。

肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入中國人的生活。

（二）價格策略

1、提供給消費者合理的價格

肯德基的現在定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發放優惠券給顧客，適當調低價格，達到促銷的目的，同時也使點餐速度得到大大提高。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優惠、外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。例如：1997年，肯德基推出了超值套裝。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元優惠，不僅對顧客當面讓利，而且又使消費者養成購買套餐的習慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業額，其目的就是增強競爭力。

2、穩定的產品價格是經營持續穩健的象征之一

肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞迫于全球業績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后（既2004年3月），又將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。肯德基在中國的本地原料采購比例已達95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。

（三）渠道策略

1、攻占大城市，準確選址

飲食業則要先攻占大城市，再擴散到中小城市。肯德基打入中國市場首先集中精力占領輻射能力最強的大城市。開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，肯德基通過全面、深入的市場調查，確認進入中國市場，必須以大城市作為目標市場：用100%的精力進攻北京，然后是上海、杭州等。因為北京在中國是個制高點

2、在中國第一次實行“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 肯德基以“ 從零開始特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量，沒有哪一個企業能夠完全占有中國市場，肯德基依靠熱愛肯德

基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，“非零特許經營“的在中國前景是十分可觀的。

3、在本地招兵買馬——設立培訓機構

堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業訓練基地。使員工特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。

4、充分利用媒介資源

肯德基產品上市以及推廣的視覺宣傳活動主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上，情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國能夠深入人心。中國人向家，重團圓，重感情。肯德基巧妙地將情感表現融入產品宣傳，將親情、愛情、友情與產品牽線，將產品的特色融于簡潔的系列故事情節中，讓人留下美好的記憶。

（四）促銷策略

通過促銷可以達到樹立企業形象，增加銷售額，優化商品結構，向顧客傳遞信息，加強與消費者聯系等目的。肯德基采取的促銷策略主要有廣告策略、人員推廣與營業推廣策略、公共關系策略。

1、廣告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年開始使用的廣告與“有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有中國人在中學時代都學過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。肯德基通過這一策略不僅準確地表達出品牌定位，而且獲得了中國消費者的共鳴

2、人員推廣與營業推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業派出推銷人員或者委托、雇傭當地或他國的推銷人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產品，以期促進產品的銷售。

營業推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關系以外的促銷活動。2009年肯德基首次牽手中國動漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈一個喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們怎么能不央求著父母親給自己多點幾次肯德兒童套餐呢。

3、公共關系策略

公共關系是指企業為搞好與公眾的關系而采用的策略和技術。這種方式更加強調與公眾的關系和樹立企業形象。（1）、積極參與慈善活動。肯德基積極發起“捐一元 獻愛心 送營養”活動，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費者一人捐一元，為災區兒童健康成長伸出援助之手。玉樹震災后，中國肯德基緊急向玉樹災區捐助200萬元，幫助災區人民

渡過難關。中國肯德基還啟動了“中國肯德基曙光基金”，它作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成才和家境貧寒，品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習事業和人生道路起步階段鋪滿曙光。（2）、搞好與社區政府的關系。中國肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調弱餐廳內燈光，以此響應“地球一小時”的號召，踐行低碳生活。與此同時肯德基還向全國近20萬名員工進行宣傳，從小事做起，愛護環境，節約能源，關愛我們共同的地球家園。（3）、搞好與勞工關系。肯德基為員工提供養老保險，大病保險及失業保險和雇主責任險。

四、總結

跨國公司在當今世界經濟中起著越來越重要的作用，并成為影響全球經濟的重要力量。我國自實行改革開放以來，跨國公司的影響幾乎滲透到了經濟生活的各個領域。國外著名的跨國公司陸續進入我國市場，在帶來新技術、新理念、新機遇、新挑戰的同時也帶來了新的管理方法。研究跨國公司的激勵機制，探索其成功之道，對比我國企業激勵機制在借鑒其成功經驗的基礎上，結合我國國情，走出一條適合我國企業發展的道路。

第三篇：寶潔國際營銷案例分析

寶潔國際營銷案例分析

國貿 第二小組

一．簡介

寶潔公司（Procter &Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蠟燭生產商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造廠創立于美國俄亥俄州 的辛辛那提，寶潔公司全球80多個國家設有工廠或分公司，擁有雇員近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。

二．發展歷程

1.本土化發展：

1837年4月12日，英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產廠兼辦公室位于辛辛那提市。

1850“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。

1859在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1879 創始人的兒子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，另一位創始人的兒子： HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。

1882 寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

1885 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，并同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1896公司聘請當時著名的藝術家設計制作“象牙”女士及“象牙”寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂制造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。

1933由寶潔贊助播出的電臺系列劇“Ma Perkins”在全國播出，大受歡迎。公司于是贊助播出更多的“肥皂劇”。“寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。

1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。

2.進軍國際市場：

1935寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1939電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。

1945寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1946“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。

1960美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。

1945-1980 嶄新的領域迅猛的發展。

1985寶潔購買Richardson Vicks公司，擴展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1986寶潔首創一種新的技術，使消費者可以采用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。1990寶潔購買Shulton's Old Spice產品系列，1991購買了Max Factor和Betrix。

1991年寶潔公司(P&G)從露華濃手中收購蜜絲佛陀，并成立了日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司，主要負責SK-II品牌的全球市場拓展工作。

1992寶潔重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發展最快的洗發香波產品。

1993寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。

1995白波先生當選為公司第九任董事長和首席執行官，德克雅各先生當選為公司首任首席營業執行官。公司開始采用四個地域性機構來管理全球生意。

1996寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用于各種咸味小吃。

1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴展其婦女衛生用品市場。

到1998年5月止，在洗發、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產品領先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數的近1/3，市場占有率分別為洗發類43.1%、美容類13.1%、洗衣粉類28.1%、香皂類27.8%、牙膏類13.9%。

2000雷富禮先生當選為公司總裁兼首席執行官。寶潔公司推出reflect.com, 一個互動性網上商務美容公司。美國FDA通過了防治骨質疏松癥的新藥--Actonel。

2001寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

三．有效的營銷策略組合進入國際市場的營銷策略：4P

產品（Product）

價格(Price)

銷售渠道(Place)

促銷(Promotion)

1．產品（Product）

1）新產品開發

當眾商家挖空心思尋找賣點擠入市場時，寶潔公司在市場調研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領先地位。目前被廣泛運用的實行調研技術很多都是寶潔首創的，早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流，通過入戶訪問，舉辦消費者座談會(Focus Group)問卷調查，跟蹤調查系統，消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。

同時，寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。寶潔的這種務實和謹慎的態度，是其成功的幕后英雄。

2）產品多品牌營銷

（多品牌，生產廠家可以占用更多的零售貨架位置;推出多個不同的品牌以吸引品牌轉換者的興趣，擴大銷

售多品牌能給企業內部各產品部門，品牌經理之間帶來競爭和效率，多品牌可以使企業擁有不同的細分市場，各自吸引不同的消費者，占領更多的市場。）

（1）知識營銷

每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。

通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫學會推廣健康、殺菌、護膚”的理念；洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現得淋漓盡致。）

（2）差異化營銷

追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

（洗發品牌：海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業美發；“伊卡露”則注重草本精華）

（3）準確命名樹立品牌

深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，并可大大節省產品推廣的費用。中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。

（如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。）

（4）成功的品牌經理人

寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，確保該產品引起公司的注意并得到相應的資源，從而確保該品牌的成功。該品牌被推向市場后，品牌經理的責任是：制定產品開發計劃并組織實施，確定產品的經營和競爭戰略，編制營銷計劃和進行營銷的預測，品牌推廣，與廣告代理商和經銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經銷商對該品牌產品的支援，不斷收集有關該品牌的資訊，發起對產品的不斷改進，以適應不斷變化的市場需求等等。品牌經理的職責是全方位的，伴隨品牌成長始終。

傳統的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預算，而不對新產品的總體運營負責，公司內部聚集資源來支持新產品品牌成本非常大。寶潔公司的產品多種多樣，單洗發水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產品，而且使用的效果并沒明顯區別，這個產品有保濕式或者去屑的，其它型號產品也會有這個功能．各個不同名稱的產品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態度，但是也會偶爾制止，以免發生惡性競爭。而寶潔的品牌經理制度是一種矩陣式的組織機構，一個產品經理只對一個產品負責，就如同一個產品的“總經理”。品牌經理對各個部門進行協調，保障各個部門資源的有效調配。并且寶潔的各個品牌在內部是獨立核算的，公司鼓勵各個品牌間進行競爭，當然這種競爭是以相當科學的市場細分為前提的。正是這種獨特的品牌經理制度使得寶潔眾品牌迅速成長，搶占市場，創造了眾星捧月的寶潔神話。

2.價格(Price)

（1）撇脂定價

1988年，寶潔剛進入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略，走高價格路線。1988~1998年這十年間，寶潔在中國真可謂所向披靡。在中國本土日化企業對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經驗使之迅速占領了中國的洗發水市場，綜合市場份額一度高達60%!

1998年是寶潔在中國市場表現的分水嶺。寶潔的高價策略已經不再適合中國的市場環境，高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點。寶潔開始調整旗下產品的零售價，在洗衣粉領域，為了應

對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%，最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在同一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。

寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔的降價意圖是用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級(縣鄉)農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

寶潔成功實施了自己的戰略：用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（2）滲透定價法

以吸引大量消費者，提高市場占有率。

寶潔的高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。寶潔是在新產品投放市場時，將價格定得較低，由于價低利薄，從而有利于阻止競爭對手的加入，保持企業一定的市場優勢。寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級（縣鄉）農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

（3）尾數定價

對于日常用品，消費者樂于接受帶有零頭的價格，這種尾數價格往往能使消費者產生一種似乎便宜且定價精確的感受。低值易耗的產品，經常采用尾數定價的方法。比如說飄柔日常護理洗發液，超市零售飄柔建議價為9.9元，特意留幾分錢或者幾角零頭，這種定價法讓消費者產生一種精確的心理感覺，認為廠家已經把價格制訂到以“角” “分”，給消費者一種很實惠的感覺。

值得一提的是，尾數定價多為不足，而非盈余。比如說零售價9.9元和10元相比較，不足10元能給消費者一種占便宜的心理感覺，但超出10元卻給消費者一種多付錢的心理感覺，盡管這兩個價位相差不多。還有許多定價方法，習慣定價法、精品定價法、整數定價法等等，價格是市場中反映最靈活的因素，企業應結合自身綜合全方面考慮，制定合適的價格。

3.銷售渠道(Place)

寶潔的渠道演變成分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道并行。

（1）嚴格篩選分銷商

早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉變為寶潔產品的優質物流服務提供商。通過對渠道的整頓，逐漸淘汰那些實力不強、素質較低的經銷商，扶持發展那些資金實力較強、治理規范的大批發商，使其成為寶潔“價值體系內的合作伙伴”，推動經銷商的轉型，為企業的中長期營銷戰略和市場發展提前布局。在2000年一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。

（2）扶植和激勵經銷商

2000年后，為了穩定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務費用）、CBDF（客戶生意發展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產品。

（3）零售渠道

寶潔的分銷政策逐漸在向現代零售渠道傾斜

（大型連鎖超市、便利店、百貨超市直接銷售）

4.促銷(Promotion)

1）廣告差異化策略

海飛絲--“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔--“飄柔，就是這樣自信”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；汰漬—“有汰漬，沒污漬”；潘婷--擁有健康,當然亮澤；沙宣洗發水:我們的光彩來自你的風采；潤發洗發水:青絲秀發,緣系百年。

2）廣告媒體策略（電視、網絡）

（1）無間斷電視廣告

2005年央視黃金段位廣告招標會上，寶潔更以3.85億元人民幣成為新一屆標王。寶潔采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品。反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放也有助于強化消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔公司在廣告宣傳方面的費用沒有對外一個明確的數字，但至少是從億為計算單位．每天各時段的電視廣告定宣傳，使消費者能購買它們新出那一款產品．而且寶法公司的廣告絕不是那種疲勞轟炸式的宣傳，它們會控制把握一個尺度，不讓消費者產生抵抗心理，而且所播出的廣告都型象健康，清新，表達的意思明確，語言簡單，給人一種高雅的感覺，容易接受新產品．

（2）企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司；如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用于承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學青春期健康教育；如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等。

通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

（3）博客、論壇、搜索引擎推廣

首先寶潔非常重視博客營銷，第二就是利用論壇社區做軟文推廣。

第三就是采用了競價排名：如果您搜索玉蘭油、雙重精華眼霜等這些關鍵詞，你會發現寶潔在百度等搜索引擎上投放了競價排名的廣告，這再次體現了寶潔公司對搜索引擎推廣的重視。

四．給中國企業啟示

（1）務實調研，做好充分準備

（2）創新技術，滿足市場需求

（3）品牌營銷，開拓消費市場

（4）結合市場，合理定價

（5）制定詳細計劃，堅持實施

第四篇：國際營銷案例

國際營銷案例

福特與T型車（之一）

20世紀初，汽車是由技術工人用手工制造而成的，因此，成本高，產量低，售價昂貴，當時，擁有汽車是少數人的特權，是地位和身份的象征。

年輕的福特意識到這是個商業機會。福特認為，高價位妨礙了汽車市場的開拓，于是決定設法把汽車變成大眾購買的普通產品。福特用大規模生產實現了這一點，他創造了世界上第一條汽車裝配流水線。輸送帶系統的使用大大節省了工人時間，降低了成本與價格。

為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當時頗具創造性的做法：只生產一種車型，即T型車；只有一種顏色，即黑色。于是，黑色的T型車幾乎成了汽車的代名詞。這樣做的好處是福特能以最低成本生產，用最低價格向消費者提供汽車。

T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出場后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車，這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創造者福特欣喜若狂。中產階級的擴大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商。到1914年的時候，福特汽車占有了美國一半的市場份額。

福特與T型車（之二）

T型車的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市場便喬喬地開始醞釀變革，消費者的偏好逐漸發生變化：消費者不再喜歡千篇一律的T型車。但是，被勝利沖昏頭腦的福特沒有意識到這一點，沒有即使隨消費者消費口味的變化而采取對策。于是，在20世紀20年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了通用汽車。通用汽車生產低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特所沒有的舒適感外，雪佛萊產品質量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化的需求。但福特太心愛他的T型車了，他泥古不化，還是不改變車型，后來售價下降到了僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認T型車時代的結束，于1927年正式關閉了T型車生產線。

第五篇：企業國際營銷成功案例分析

企業國際營銷成功案例分析

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一、主標題: 麥當勞市場營銷案例分析

二、副標題：麥當勞在中國的市場營銷

三、摘要: 美國麥當勞公司是全球規模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續的擴展，成為當今快餐業的巨無霸。麥當勞實施多種戰略，提升企業核心競爭力，經營范圍日益擴大，逐步占領全球市場。“麥當勞”作為餐飲行業的世界第一品牌，它獨特的經營可以說是一個神話。麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。下面就讓我們來了解一下麥當勞公司。

四、關鍵詞：麥當勞營銷策略

五、論文主體：

市場營銷策略在企業的發展中發揮越來越大的作用，營銷策略的好壞會給企業的發展帶來巨大的影響，現在就以麥當勞為案例，對其在中國市場的營銷策略做一下簡要的分析:

一．公司簡介

McDonald's麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、甜品。麥當勞餐廳遍布在全世界，在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

1、英文全稱： McDonald’s2、公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）

3、廣告語： I'm lovin' it!

為快樂騰點空間（2010年）

4、成立于：１９９５年

5、主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等

6、收入： 274.8億美元(2009年)

7、品牌價值：2006年全美國排名為第5名2008年為第8名

8、分布：麥當勞在世界121個國家有超過31000家店

二．環境分析(中國)

（一）宏觀環境；

1、人口環境：中國是一個人口大國，而且大中城市人口數量多，人口密度大，居住地點集中；青少年所占比重比較大；城鎮化發展迅速等因素都為麥當勞提供了巨大的消費群。同時，我國人口趨于老齡化，也勢必會影響麥當勞的細分市場。

2、經濟環境：a.我國經濟發展迅速，人民收入不斷增加，也就為高消費提供了資金支持；

b．我國餐飲業的發展，中式快餐的不斷興起。

c.金融危機的影響：2008年，金融危機席卷全球，從美國、歐洲、亞洲到中國，金融危機對實體經濟的影響已經顯現，讓眾多企業感受到了陣陣的寒意，餐飲業也不可避免地受到一定程度的影響。

3、自然環境：人們傾向于消費的無毒無害、綠色產品，對此麥當勞開始注重食品的綠色、健康；同時現在人們更加注意對環境的保護，杜絕白色污染，提倡環保，對此麥當勞將原來的塑料材質改為現在的紙質保裝。禽流感、豬流感等食品健康問題也會影響麥當勞的營銷。

4、政治法律環境：我國現在政治環境穩定；政府設有連鎖店貸款政策，貿易壁壘也有所減弱，可以說是政策上的支持；我國鼓勵消費，努力擴大內需，也在一定程度上有利于麥當勞的營銷；但為了環保，我國也出臺了限塑令的法規，這就要求麥當勞公司改變包裝材料，相應的會增加它的成本。

5、科學技術環境：當代科技迅速發展，生產力不斷提高；科學發明和新技術應用于新產品開發的周期大大縮短；產品更新換代加速，促進麥當勞不斷開發新產品；隨著改革開放的深入發展，人們的價值觀念和消費習俗發生了轉變，對西式快餐的需求增大。

6、社會文化環境：一方面，教育水平普遍提高，消費結構改善，對于商品的理性購買能力提高。另一方面，隨著改革開放的深入發展，人們的價值觀念和消費習俗發生了轉變，對西方文化的接受和青睞，因此對于對西式快餐的需求增大。

（二）微觀環境；

1．營銷渠道企業；

麥當勞在全球的供應商：（1）辛普勞食品加工公司是麥當勞在中國的土豆供應商。（2）福喜食品公司為麥當勞在中國提供雞肉、魚肉、蛋類及新鮮蔬菜。

（3）銘基食品公司是麥當勞全球合作伙伴——基斯頓集團在中國的分部，主要加工生產肉類制品、米制品及糕點制品。（4）百麥食品加工公司是中國麥當勞指定的風味派唯一供應商

2．營銷中間商；

實體分配公司：麥當勞的物流供應商夏暉公司專門負責麥當勞的物流工作。廣告商：麥當勞有特色的廣告體制，這也使得麥當勞在廣告市場大獲成功。

3．目標顧客選擇；

麥當勞理念為，方便，年輕，活力，健康，時尚，因此麥當勞消費市場是以年輕人為主體的。因此主要的消費群體有青少年、學生、工薪階層、有車一族等不同年齡不同需要的人群。

4．競爭者

品牌競爭者主要競爭者有百勝（Yum)旗下的肯德基、必勝客、塔克鐘以及Darden、星巴克，德克士，華萊士，漢堡王，永和大王等中外知名快餐店。產品競爭者主要有中式快餐，炸雞，漢堡，pizza等。

三、麥當勞在中國市場的SWOT分析

(一)、中國快餐市場分析之優勢

1、有著深厚的文化底蘊：在博大精深的東方飲食文化基礎上發展起來的中式快餐，必然具有鮮明的中國特色。從皇宮貢品到民間小吃，數不勝數。

2、：有著廣闊的市場空間：我國如果每人年均消費100元，就是1300億元。中式快餐的市場之大，不可低估。

3、有著傳統的特色品種：洋快餐品種都較為單一。而在目前可稱得上中式快餐的有：天津的狗不理包子、煎餅果子等，東、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸應有盡有。還有許多有名的小吃，有著較為低廉的價格、可口的味道。

4、有著合理的營養搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高熱量為特點，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。而中式快餐則采用中國傳統的烹飪方法，大多有著較為合理的營養和膳食搭配。

（二）、中國快餐市場分析之劣勢

1、缺乏高水準的企業形象管理：凡是到過麥當勞的人，無論走到天涯海角，只要你看到路邊那M形的黃色拱門標志，你就知道，麥當勞在恭候著你；進入餐廳，世界各地的麥當勞服務員，一樣的紅白條相間的著裝，一樣的笑臉相迎，一樣的殷勤服務使你頓時感到“賓至如歸”。無論你走到哪里，麥當勞都是如此。

然而，中式快餐有哪一個品牌能像麥當勞那樣擁有高水準的企業形象管理，成為世界級的名牌企業呢?

2、缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以無法與西式快餐相媲美，手工操作導致效率低下是一個很大的原因。

3、缺乏標準化和規范化管理：中國餐飲業經營者向來只注重對食物的外觀形狀和口味進行改進和完善，而對于提高其服務水平之類的“軟性指標”往往有所疏忽，這是中國餐飲業普遍存在的問題，然而追求高檔的服務恰恰正好是現代消費的顯著特點。

4、缺乏連鎖經營戰略：中式快餐與西式快餐的另一個明顯的區別是：西式快餐大多是全國甚至全球性連鎖式經營，而中式快餐一般都局限于本地區、本省區，較少有全國性連鎖經營的，更不用說是全球性的了

（三）、中國快餐市場分析之威脅

洋快餐依靠連鎖經營這個武器，占領了廣闊的市場。在亞洲，尤其是在中國，它們都創造了高于本土的經營業績，發展勢頭有增無減。

隨著中國加入WTO，越來越多品牌的洋快餐會把眼光鎖定巨大的中國市場，陸陸續續進入中國，他們會帶來先進的生產技術、營銷思想、服務方式和獨特的企業形象，又會對本來就很脆弱的中式快餐市場形成巨大的威脅和挑戰。

（四）、中國快餐市場分析之機遇

中式快餐業還存在著巨大的等待發掘的潛在市場。據統計，中國的快餐業具有年消費750億元人民幣的能力。整個20世紀90年代，在國民生產總值(GDP)同比增長7.8%的情況下，中國的快餐業以20%的年遞增率迅猛增長。據專家分析，到2010年，全球方便食品在整個食品工業中所占的份額將由20世紀的5%提高至13%。中式快餐以其價格低廉、經濟實惠，更符合大眾口味等特色將占據相當一部分的市場份額。

據分析，未來20年，將是我國經濟高速增長的黃金時代，我國將繼續成為經濟增長中最活躍的地區之一。居民消費水平提高，消費層次提升，這些都將為中式快餐業進入全面發展的黃金時期提供最有利的因素和條件。

六、結論：通過科學的市場定位,麥當勞在保持原有營銷策略的基礎上進行了適度的擴展,適應不斷變化的市場營銷環境.客觀上,取得了不錯的成績.七、參考文獻：

《國際市場營銷學》主編：袁曉莉 出版社：清華大學出版社 出版日期：2007-8

《店鋪投資成功案例分析》作者: 張金城 出版社: 中國大地出版社 出版日期: 2004-1

《市場營銷學:原理、案例、策劃》編者：張秋林 出版社：南京大學出版社 ·出版日期：2007-08