第一篇：國際市場營銷案例分析

《國際市場營銷學》

雅戈爾西服的成功營銷案例分析

案例九：雅戈爾集團

雅戈爾西服的成功在于其準確地把握住了消費品市場的特點，并有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

雅戈爾進入西服市場是經營細致的市場調研和認真分析的。全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求。更何況，中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊。名牌是一筆取之不竭的無形資產；雅戈爾西服可依仗襯衫國內第一品牌的名牌效應，依仗遍布強大的銷售網絡，依仗雅戈爾集團業已結聚的雄厚實力，迅速開創新局面。

1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。目前，雅戈爾已經形成西服、襯衫、T恤、西褲、領帶、皮具和休閑服飾等七大系列產品。

其次，精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。

雅戈爾集團逐步確立了自己的營銷宗旨，那就是：讓消費滿意，讓經營商贏利。以這一宗旨為指導，雅戈爾集團開始全面現代化的大營銷，樹立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依賴產品過硬的質量、新穎別致的款式設計等，更主要的還在于全體營銷員的精心塑造。

為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。不同的消費者會由于其社會地位、收入水平和文化素養的差異，表現出消費特點和需求的不同。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。這類人群有如下特點：①收入較高，追求高檔商品消綱，注重品牌選擇；②滿足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我實現的需要；③工作、生活經常進出入較高場合，要求穿著體面，注重形象。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。

除此之外，由于雅戈爾西服在市場樹立的是一種名牌產品，采用的是一種不同于一般低檔服裝產品的高價策略，因此必須選擇好市場的切入口。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此，雅戈爾西服的市場進入點是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

雅戈爾西服的成功之處在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

要求：分析雅戈爾集團的成功營銷

雅戈爾西服的成功營銷分析

雅戈爾集團的成功營銷在于它準確地把握住了消費品市場的特點，并且有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

就企業STP戰略方面分析看,雅戈爾西服的成功營銷優勢在于:

1、精準的市場前期調研和認真的數據分析。許多企業制定STP戰略時，前期市場調研這一塊兒往往是被忽視的或者不是很重視的。雅戈爾西服在初次進入國內西服市場前，對國內現有西服市場做了精準的市場前期調研和認真的數據分析。經過這項工作，雅戈爾集團清晰明了的掌握了國內西服市場的現狀和潛力：全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求；中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊；同時，雅戈爾集團可借助自己襯衫國內第一品牌的名牌效應和銷售網絡體系，進入該市場的門檻等要求降低，市場也很廣闊，可以迅速占領相關市場并站穩腳跟。也正是因為前期的市場調研以及認真的分析，為雅戈爾西服最終的成功奠定了堅實的基礎。

2、明確的市場定位。因為雅戈爾作為西服市場的后來進入者，因此，在進入前的市場調研結果顯示，國內生產西服的企業挺多，但有品牌的西服在市場上是鳳毛麟角，產品供不應求。雅戈爾依仗其襯衫國內第一品牌的名牌效應，因此其西服在市場上定位的是一種名牌產品。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。也正是因為雅戈爾西服的這種準確、清晰的市場定位，使其抓住和把握住了市場的現實需求點，也為集團后期制定明確的營銷策略指明了方向。因此，雅戈爾西服明確的市場定位也是其營銷成功的主要突出因素之一。

就企業4P策略分析看，使雅戈爾西服營銷成功的突出因素如下：

1、優質的、多樣化的產品。1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。同時，為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。優質的、多樣化的產品供應是雅戈爾西服最終成功實現目標的堅實后盾。

2、符合市場能夠接受的價格。由于雅戈爾西服在市場上樹立的是一種名牌產品，因此其借助襯衫的名牌效應采取了一種不同于一般低檔服裝產品的高價格策略。當然，制定出來的價格與其所定為的目標市場消費群體的可支配現狀、心理接受度剛好符合。

3、廣闊的、強有力的銷售渠道。精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。例如，雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此可以看出，雅戈爾西服的市場進入點的選擇是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

4、獨特的促銷理念。例如，為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。通過優質的的產品為后盾，雅戈爾集團正是用集體營銷人員的這種獨特的營銷理念，精心塑造成了產品的品牌形象。

由此可以看出，雅戈爾西服的成功營銷之處就在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有襯衫國內第一品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷戰略和策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

第二篇：國際市場營銷案例分析

奇瑞汽車案例分析

奇瑞汽車股份有限公司 即 奇瑞。奇瑞汽車股份有限公司（Chery Automobile Co., Ltd.），是一家從事汽車生產的國有股份制企業，1997年1月8日注冊成立，總部位于安徽省蕪湖市，現任董事長兼總經理是尹同躍。公司產品覆蓋乘用車、商用車、微型車等領域，奇瑞汽車連續9年蟬聯中國自主品牌銷量冠軍，成為中國自主品牌中的代表和精品。

公司簡介：奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年1月8日，注冊資本41億元。公司以打造“國際品牌”為戰略目標，經過十五年的創新發展，現已成為國內最大的集汽車整車、動力總成和關鍵零部件的研發、試制、生產和銷售為一體的自主品牌汽車制造企業，以及中國最大的乘用車出口企業。

公司已具備年產90萬輛整車、90萬臺套發動機及80萬臺變速箱的生產能力，建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用車產品平臺，上市產品覆蓋十一大系列共二十一款車型。奇瑞以“安全、節能、環保”為產品發展目標，先后通過ISO9001、德國萊茵公司ISO/TS16949等國際質量體系認證。

2013年，奇瑞累計銷量突破400萬輛，連續12年蟬聯中國自主品牌乘用車銷量第一位；產品遠銷80余個國家和地區，累計出口已超過80萬輛，并連續10年成為中國最大的乘用車出口企業。

STP 分析：

市場細分：

目標市場選擇：人口構成比例中青年男女的比例不斷擴大，年齡趨于年輕化，隨著他們受教育程度的不斷提高，對于新鮮的事物勇于嘗試；同時他們大多數屬于工薪族或新興白領，對于價格的承受能力不強，對于經濟實用的中檔車的關注更多一些越來越多的青年男女追求時尚，開始喜歡環保節能的運動型汽車，即可用于上班等社交場合，也可用于節假日的休閑旅游；城市中層青年男女普遍具有樂于進取、新潮、樂于交際等特點，運動型汽車也符合他們積極向上的心態及生

活方式。

市場定位：主要為中低檔車。

策略：

1：產品策略

即指企業制定經營戰略時，首先要明確企業能提供什么樣的產品和服務去滿足消費者的要求，也就是要解決產品策略問題。它是市場營銷組合策略的基礎，從一定意義上講，企業成功與發展的關鍵在于產品滿足消費者的需求的程度以及產品策略正確與否。奇瑞在產品策略上主要是新產品的開發，迎合消費市場的需求。QQ在網絡語言中有“我找到你”之意，“QQ”突破了傳統品牌名稱非洋即古的窠臼，充滿時代感的張力和親和力，同時簡潔明快，朗朗上口，富有沖擊力。

2：品牌策略

轎車產業是屬于高科技產業，這是一個相對特殊的產業，消費者對此類產品投入較大，品類使用周期長，在現場銷售中突出其可靠與高效，且價廉的特點在很大程度上能左右產品的銷路。奇瑞公司利用社會現存資產建廠，除了生產線，其他的設備和產品從品種到數量都可隨產量的變化而有序變化，決不盲目投入。在車型上，奇瑞也只動用了很小的開發成本。奇瑞最早產品(A11)實際上引進的是大眾汽車西班牙巴塞羅納SEAT公司TOLEDO（托雷多）車型和平臺，尹同耀只不過請外國設計公司稍作改進；由于托雷多是在大眾第三代基礎上開發而成，和大眾系列的其他車型能夠共用零部件，奇瑞因而聰明地省去了許多零部件的匹配工作。

3：分銷策略

限區域獨家特許連鎖經營模式

近幾年，國內汽車市場上，集整車、零部件銷售、服務、信息提供“四位一體”（4S）的品牌汽車專賣店模式發展得異常迅速，專賣店越建越豪華，甚至成為品牌價值的象征。盡管這種銷售模式由于投資風險偏大、銷售品種單

一、網點布局分散等特點，受到一些業內人士的質疑，但出于種種原因和短期就可以收回投資的巨大利益誘惑，從汽車生產企業到經銷商，對建設4S店的熱情依然不減。在這種大環境下，又國內車壇“黑馬”之稱的奇瑞亦不能“免俗”。2003年底，上汽集團奇瑞汽車銷售有限公司宣布，將正式推出“限區域獨家特許連鎖經營模式”，其核心內容是興建大型的4S店，但是和別的品牌專營店有所不同的是，奇瑞的4S店在計劃中還將建設若干附屬店，它們的關系被稱之為“旗艦店”和“社區店”。

消費者需要的是便捷、優質和廉價的服務，而現在很多4S店不僅路程遠而且收費較高，4S店大都有一套固定的程序，車主只要把車鑰匙交給維修人員就不要管了，可是打出的結賬單往往嚇人一跳。因此，奇瑞在制定這種銷售模式時，就是從消費者的角度出發，力爭為他們提供一種近、快、精短的服務。奇瑞推出的“限區域獨家特許連鎖經營模式”，在市場調研的基礎上，結合短、中、長期發展規劃，在一個城市一定的區域內發展一家

經銷商，這家經銷商首先要興建一個具有4S功能的大型汽車專賣店，也就是“旗艦店”，與此同時，在這一區域的其他地方，由“旗艦店”投資興建若干個具有汽車展銷和快修功能的“社區店”。而當“社區店”的消費能力達到一定需求時，也可升格為“旗艦店”。

奇瑞的這套做法有點像“雞生蛋，蛋生雞”的過程。本著“貼近購買力，貼近保有量”的原則，只要有需要就可以興建“社區店”，所以，汽車交易市場、汽車大道、大型住宅區等都可能是“社區店”扎根的地方。奇瑞的“限區域獨家特許連鎖經營模式”好處很多，不但降低了目前許多4S店在投資和經營上存在的風險，而且最終使消費者從中受益。不僅如此，還有一種意見認為，奇瑞此舉從某種意義上說是對4S店的經營模式的改進，尤其是引入具備快修功能的“社區店”概念，可以說是4S店主動低下“高貴的頭”，更加貼近消費者，貼近利潤豐厚的汽車售后服務市場。

4：定價策略

奇瑞在定價上利用了定價策略中的折扣定價策略、差別定價策略、和新產品定價策略。2003年5月，上市預熱階段，就在消費者和媒體對奇瑞QQ充滿好奇時，公司適時推出奇瑞QQ的網絡價格競猜，在更近一步引發消費者對產品關注的同時讓消費者給自己心目中理想的奇瑞QQ的價格預期。網上競猜活動有二十多萬人參與。當時普遍認為奇瑞QQ的價格應該在6~9萬元之間。2003年5月底，在上市預熱階段，奇瑞QQ的價格揭曉了—4.98萬元，比消費者預期的價格更吸引人。這個價格與同等規格的微型客車差不多，但是外觀和內飾都是與國際同步的轎車配置。此時媒體和消費者都沸騰了，媒體開始了第三輪自發的奇瑞QQ現象討論，消費者中也產生了奇瑞QQ熱。在消費者心目中，奇瑞是一個生產家庭經濟型轎車的新興品牌，在同類轎車市場中具有品質可靠、外觀時尚、性價比高的品牌認同感。

總結：

奇瑞能夠走紅市場，取決于奇瑞公司堅持獨立自主的道路，擁有強大的技術開發能力和日益完善的銷售服務網絡。奇瑞公司是一家擁有自主知識產權的轎車企業，堅持“以我為主，整合世界資源，服務國際國內市場”的發展戰略，依據自身的需要獨立發展，在產品開發設計、銷售方面整合國際資源，走國際化發展

之路，品牌的實力逐漸增強。

第三篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析

清揚洗發水的市場細分與定位

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從 2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場。“如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S(徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處于絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑 1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔／頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有 限公司的洗發水市場就占到60％多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80％左右的市場份額；好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13％；剩下7％左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。2．去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80％的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20％的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。3．清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在于“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，并被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、“清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、“清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，．處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區并加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發水，樂于對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。1．“清揚”洗發水是在什么樣的市場背景下推出的? 2．“清揚”洗發水是如何開辟“藍海”的? 3．“清揚”洗發水廣告宣傳有何特點?

奢侈品營銷：LV

一、LV品牌簡介

LV全稱LOUISVUITTON，中文名稱路易·威登。LV創立于1854年，現隸屬于法國專產高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創始人路易·威登的第一份職業是為名流貴族出游時收拾行李。他見證了蒸汽火車的發明，目睹了汽船運輸的發展，發明創造是烙在心底里的沖動。路易·威登在收拾行李中，深深體會到當時收疊起圓頂皮箱的困難，于是，他革命性地創制了平頂皮衣箱，并在巴黎開了第一間店鋪。就像今天LV產品的境遇一樣，他的設計很快便被抄襲，平頂方形衣箱成為潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布鑲面。1896年，路易·威登的兒子喬治用父親姓名中的簡寫L及V配合花朵圖案，設計出到今天仍蜚聲國際的交織字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的樣式。

第一次世界大戰時，路易·威登為適應當時的需求，改為制作軍用皮箱，即可折疊的擔架。戰后，他又專心制作旅行箱，并獲得不少名人的垂青，訂單源源不絕。到路易·威登的孫子加斯騰(Gaston)時代，產品已推至豪華的巔峰，創制出一款款具有特別用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶。路易·威登公司還會應個別顧客的要求，為他們量身定造各式各樣的產品。整整一個世紀過去了，印有“LV'’標志這一獨特圖案的交織字母帆布包，伴隨著豐富的傳奇色彩和典雅的設計而成為時尚的經典。100年來，世界經歷了很多變化，人們的追求和審美觀念也隨之而改變，但路易·威登不但聲譽卓然，而今仍然保持著無與倫比的魅力。

除了皮箱、皮件和時裝外，求新求變的百年老店LV也將腳步跨人其他時尚領域。1998年，請來時尚界的大頑童MarcJacobs掌舵，帶領這艘巨輪繼續前航。Marc來自美國，但他卻深深為服裝的歷史、文化、根基和經典精神所著迷。Marc的設計理念以實用為主，他認為時裝要能夠讓人穿出門才是最實際的，注重設計細節，融合個人的獨特眼光，衍生出出眾的女性魅力風格。經典的行李箱、鮮艷創新的提包，LV的高貴精神和品質不變，但在Marc的巧妙裝扮下卻為LV換上了新的表情，更貼近大眾的生活。

日本的藝術家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界顛覆了LV，也顛覆了整個世界，LV的字母組合圖案遇上變化多端的奇幻色彩扭轉了人們的視覺印象。一時間，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各種形式出現在LV的商品上。西方經典品牌遇上東方天馬行空的藝術家，這場時尚與藝術的聯姻獲得了空前的成功。對村上隆相當著迷的MarcJa— cobs表示他最欣賞的是村上隆歡樂作品底下的黑暗面，同時具有光明和黑暗才是真實的人生，也是MarcJacobs要帶領LV前進的方向。

很少人不知道LV這個品牌，即使是不知道這個品牌的名字，但也都看過最典型的交叉 LV縮寫、星星、四瓣花組合成的廠Monogram』圖紋，甚至在不知這個包包叫LV時，就可能已經用過或看過仿冒品。日本少女將LVSpeedy當作標準配備，她們一點都不怕撞包，因為只要掛上獨具個人特色的吊飾、絲巾、手帕，一樣的Speedy還是會讓她看起來有格調、與眾不同，這種塑造個人風格神奇的魔力，也是LV能風靡全世界的原因。

二、LV品牌發展歷程

路易·威登從法國宮廷的御用制箱包的制作者，到工業革命時期被資產階級新貴們追捧的身份標志，再到現代的路易·威登奢侈帝國的建立，整整經歷了150多年的歷史。1．宮廷的印記——奢侈品歷史的精華

不管過去150多年中哪一刻，也不管LV如何從宮廷走向貴族又走向了大眾，每一款LV都是那個時代風尚的縮影，LV與生俱來的宮廷印記正是這個奢侈品品牌歷史的精華所在。1837年，出生于法國木匠之家的LouisVuitton來到巴黎尋找生計。經過數年的行李箱作坊學徒生涯之后，LouisVuitton開始為法國王室服務，成為一名捆衣工。這時的法國，拿破侖三世剛剛掌權，國力強盛。拿破侖三世的皇后烏婕尼喜好出游，憑借出色的手藝，LouisVuitton能夠巧妙地將拿破侖三世皇后的衣物綁在行李箱內，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宮廷服務的時期正是LV品牌形成前必要的積累階段。這段時間，他制作行李箱的技術和品味都得到了很大的提升，為其日后創造出經久不衰的高檔旅行箱提供了“技術保證”。同時，這段經歷也使日后的LV品牌身價倍增，LouisVuitton從一個鄉村木匠成為了服侍宮廷的御用箱包制作師。在看重階級身份的19世紀的法國，LouisVuit— ton的身價為即將誕生的LV品牌賦予了極高的附加值。

1854年，LouisVuitton結束了在皇宮中的工作，在巴黎創建了首間皮具店，主要生產平蓋行李箱，LV品牌正式創立。憑借為烏婕尼皇后服務的經驗，LouisVuitton創造了經典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上層社會引起了轟動，很快就成為巴黎貴族出行的首選行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的圖案在今天仍是LV箱包設計的經典元素。走進LouisVuitton的很多銷售店中，人們仍能看到墻上懸掛著的當年貴族們攜帶著大大小小的LV旅行箱上火車的照片。．

在LV發展早期的19世紀50年代，LV靠品質贏得了第一批消費者——皇宮貴族。對于他們來說，購買LouisVuitton的理由很簡單：方便。這個時期對于LV的目標消費者來說，LV代表的是品質；嚴格意義上來講，LV倡導“旅行”概念的品牌內涵還沒有完全成型。在那個沒有大眾媒體的年代，LV得以在上層社會中流傳來開，靠得主要是上層社會成員之間的口碑傳播(Word-of-MouthCommunications)。隨著法國貴族旅行的足跡，這種口碑傳播也傳遍了整個歐洲，最初是在歐洲的宮廷之間，后來擴散到歐洲大陸的貴族們。這些人的口碑傳播在增加可信度的同時也增加了LV的品牌質感和消費者群體認同感。2．新貴的追捧——金錢品牌與身份認同的置換

19世紀，資本主義經濟迅速發展。LV不僅滿足了資產階級新貴使用宮廷物品的企望，用金錢來得到身份的置換，還向他們提供了貴族才能享受的特別服務——特別定制。這種服務完全為消費者的個人需求而設計，在使用的方便性上可以最大限度地滿足消費者的需求；同時，每年只有數十件且價格昂貴的定制產品滿足了目標消費者彰顯其新貴族身份的心理需

求。精致、簡單、實用的“旅行哲學”成為LVl50年不變的品牌核心。在路易·威登逐步樹立起精致、典雅、尊貴的品牌形象的時候，遭到了貪婪的仿制者的竊取。而這非但沒有影響到路易·威登的發展，還激發了喬治·威登的創造力，1896年他設計了膾炙人口的Mon— ogram圖案組合：在四片花瓣外畫上圓圈、內有反白星形的菱形、星形及LV字樣，借此表達對父親的敬意。

“LV'’商標的誕生對路易·威登具有劃時代的意義。它令路易·威登開始作為品牌象征注入人們的觀念，開啟了路易·威登的品牌時代，成為路易·威登產品的符號代表。“LV'’就是人們心目中的尊貴象征，擁有“LV'’和渴望擁有“LV'’的人在心理上形成了共同的價值取向和情感體驗。

3．大眾的崇拜——LouisVuitton奢侈帝國的建立

進入20世紀現代商業社會時代，對于一個歷史悠久的品牌而言，底蘊深厚是資產，一成不變古老死板是負債。1997年，年僅34歲的紐約設計師馬克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集團設計總監。他開創的時裝系列，為LV這個象征巴黎傳統的精品品牌注入了新的活力。馬克·雅戈布提出“從零開始”的極簡哲學，他結合LV古典氣派的形象，將傳統字母組合圖案印壓在糖果色漆皮皮具上，配以簡約的服裝系列，令LV的形象趨向時尚活潑，獲得全球時裝界的一致喝彩，正是這種大膽創新開啟了LV的鼎盛時代。更讓人驚喜的創新是2003年，設計師MarcJacobs首次與日本新藝術家村上隆攜手的作品，其清新可愛的大頭娃娃與色彩艷麗的花花圖案，摒除了LV經典的Monogram圖案給人老氣的感覺，以“幼稚”的誘惑力在全球風靡一時。也許就是這樣大膽創新的魄力，讓路易·威登多年來一直穩坐在時尚類頂級奢侈品的寶座之上，這個混合著古老的沉穩和年輕的可愛的奢侈品品牌，成功地讓自己的名字成為了奢侈晶的代名詞。

三、LV奢侈品營銷策略

路易·威登向來是品牌經營的典范，在奢侈品品牌營銷策略上，有許多值得學習之處。1．將奢侈做成藝術和經典

對于奢侈品品牌來說，之所以奢侈，一個很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生產的少，買得起的人少，能經常買的人更少。既要讓大家知道尊貴和奢侈，又不能用太大眾的方式，于是沒有什么比建立一個奢侈精致而又有創意的旗艦店更有效果了。

路易·威登絕對是做有創意的旗艦店的高手。2004年為慶祝LV創立150周年，路易·威登將香榭麗舍大道的旗艦店規模擴增兩倍。

出人意料的是，路易·威登特地制作兩個超大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過往行人的眼球。這里不僅展出有LV歷史上28件珍貴的古董行李箱，而且位于旗艦店七層的LV美術館，也首次選用了一群尖端藝術家的作品，在店內做永久性的陳列。其中一件由白皮膚女人裸體構成的字母“U，和黑皮膚女人裸體構成的“y’組成的圖案頗為打眼。LV的許多競爭對手主要是為了滿足購買者的虛榮心而設置旗艦店，而路易·威登旗艦店更像當代藝術館。在路易·威登旗艦店的漫步長廊，展示有美國藝術家JAMES的燈飾雕塑，以及丹麥概念藝術家OLAFUR專門為路易·威登設計的作品。這樣的效果正是LV所追求的，LV的這個店面每天有三五千人前來膜拜，據稱在巴黎是排在埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院之后最有人氣的旅游勝地。LV將自己的旗艦店塑造成了一個城市的地標性的建筑，其尊貴地位，奢華姿態，不著一字，盡得風流。

顧客在這樣的一間旗艦店里徜徉，用參觀藝術館般的態度來參觀LV的精致皮具，其中甚至有了某種朝拜的意味，試想，人們不能把羅浮宮里的《蒙娜麗莎的微笑》買下來，天天背在身上在繁華的都市中漫步，但LV的包卻可以滿足人們的這個奢侈體驗。2．重視研究消費者的消費心理 從路易·威登官方網站的幾次細微改變能看出其在中國市場的上升態勢。1997年，路易·威登首次開設正式官方網站時，設置了最初的中文網頁，這時是LV進人中國內地的第五個年頭。四年后，路易·威登又設立了一個有英語、法語、日語和繁體中文四種不同的語言版本的新網站。同年7月，路易·威登中文版的網頁中增添了“大中華焦點”欄目，主要涵蓋LV在香港、臺灣地區和中國內地的動向。

路易·威登中國董事總經理施安德先生承認說：“這的確是因為LouisVuitton的中國消費者，尤其是中國內地消費者數量增長而設立的。”而LV的一個新計劃是開設簡體中文版網站和增加更貼近內地市場的網站內容。這表明這個試圖進軍中國奢侈品行業的豪華品牌放下架子去聆聽客戶的心聲，去感受這個新興市場的時代脈動。

貝恩咨詢公司(Bain)在2005年奢侈品報告中表示：“過去，在奢侈品業取得成功的黃金法則是高貴優雅、始終如一和積極有效。不要問客戶他們想要什么，而要告訴他們應該擁有什么。”如今，面對一個陌生的市場，以自我為中心的方法將不再奏效。必須了解客戶，深入把握他們的高端價值主張。“不僅僅是讓你的客戶知道你，而是要努力了解他們。”

路易·威登在中國取得令人矚目的成功證明，只有理解推動奢侈品購買行為的“原因”，奢侈品公司才能獲得建設品牌方面的新想法，觸摸到目標市場的情感需求，賣出更多產品。

對中國消費者的研究發現：全新的奢侈品文化已登陸中國；中國奢侈品消費者的平均年齡在40歲以下；奢侈品不僅僅屬于上流社會，新新人類主張人人有權擁有奢侈品；年輕的中國消費者喜歡將奢侈品與街頭時尚品牌混搭。于是，在這樣的對中國消費者的研究基礎上，路易·威登已開始向中國客戶提供創新服務。‘

(1)由于當季商品的數量及范圍不斷增加，每一季奢侈品的貨架期都相應縮短了。LV在華奢侈品品牌推出時尚商品的頻率越來越高，數量也越來越多。

(2)路易·威登在中國提供較小(因此不太昂貴)商品的策略。通過“可得到的奢侈晶”或“價值導向奢侈品”策略來達到吸引年輕新會員的目的。

奢侈品品牌LV在中國做出的低姿態不僅沒有損害了其尊貴的形象，反而因此抓住了中國消費者的特性，了解了他們購買的動因和能夠承受的范圍，占據了中國奢侈品消費的整頭。

3．跨國的CRM管理

一個完整有效的客戶關系管理數據系統(CRM)幫助路易·威登充分地理解市場，與客戶建立緊密的聯系，實現“多一點科學分析，少一點道聽途說”。

路易·威登公司跨國的CRM管理能夠使其跨越時空，整合不同市場的客戶信息，從而實現對特定客戶群的深度了解。通過深入挖掘過去的銷售數據，路易·威登能夠掌握客戶的偏好并評估潛在需求。今天購買小件商品的客戶，明天就可能購買其他更高價值的商品。在巴黎的商店購買單件商品的中國游客可能在上海的其他商店購買多件同樣牌子的商品。

無論中國消費者在全世界的哪家商店購物，數據的深入挖掘都能使路易·威登了解他們的偏好。通過對在海外購物的中國人的密切觀察，即使尚未在某個城市開設門店，路易·威

登也能較好地把握該市場的運作。

路易·威登相信：一個有效的客戶關系管理系統能夠幫助市場營銷直接面向對此作出反應的客戶，并回報給客戶他們最想要的產品和服務。

跨國的CRM管理方式在中國市場上可能會遭遇客戶詳細的數據資料搜集困難的瓶頸，但在東方國家其他市場的推廣經驗可以被移植過來，化解在中國市場上推廣的相關問題。如關于品牌大眾化帶來的困擾，可以參考路易·威登在日本市場的做法而得到有效解決。LV的手袋在日本十分暢銷，幾乎每位女士都有一只，高端消費者對此產生了不滿，日本路易·威登及時發行了制作精致的VIP會員卡，提供VIP獨有的特色服務、創新服務、增值服務，路易·威登VIP會員又一次成為時尚先鋒，VIP會員俱樂部的成功運作使路易·威登的高端消費者品牌忠誠度大大提高，同時又再一次地刺激了原本的消費人群繼續購買以獲取尊貴的VIP會員的資格。

分析討論題

1．以LV品牌營銷的成功為例討論奢侈品營銷的一般規律。2．LV經歷了哪些發展階段? 3．LV作為奢侈品品牌能夠長盛不衰的關鍵因素有哪些?

納愛斯

一、雕牌及納愛斯集團簡介

1．“雕牌”品牌

雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一只展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，筑巢于懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境，產品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和丑惡現象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。2．納愛斯集團

納愛斯集團是專業從事洗滌和口腔護理用品的生產企業，總部位于中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。

納愛斯集團的前身是成立于1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改制為股份公司，200．1年12月組建企業集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發展，自1994年以來，完成的各項經濟指標連續13年穩居全國行業榜首。

目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四

平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產基地，這五大生產基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產基地。年產洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2．5億支。洗衣粉占有中國市場40％以上的份額，肥皂占有超過67％的市場份額，液體洗滌劑產銷量多年來穩居行業前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產品和國家免檢產品。

二、雕牌成功的目標市場戰略

雕牌在競爭激烈的日化市場取得成功，其出色的營銷策略，尤其在目標市場選擇和品牌定位上的創新功不可沒。

l．洗衣皂針對目標市場的產品創新 納愛斯在與香港麗康公司合作之后，將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的市場領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里。當時的洗衣皂廠家沒有晶牌意識，產品本身也存在諸多缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以俗名就叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，可去污力卻比不上洗衣皂。1)雕牌超能皂

針對洗衣皂市場的情況，納愛斯認為要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。通過產品創新，向市場推出了新品雕牌超能皂，雕牌超能皂的顏色獨特——藍色，造型獨特——中凹，形象代表獨特——大雕，意喻去污的迅捷。但初人市場，新奇的顏色和包裝沒有帶來消費者對“雕”的青睞，市場以為又是一種玲瓏剔透的香皂，去污力值得懷疑，雕牌超能皂受到冷落。

面對窘境，一個在日后被許多企業引為經典范例的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目地出現在媒體上。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽獎獲得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕牌”超能皂暢銷不衰至今，連續多年占據同類產品銷量第一的位置。

雕牌超能皂的成功就在于找到了產品的市場空白點，同時為占領這一市場，運用獨特的促銷傳播手段建立產品的知名度，推動顧客嘗試，并通過消費者的消費體驗進而增進他們對產品的好感和偏愛，提高其對產品的信任度。

2)雕牌透明皂

在超能皂取得成功后，緊接著雕牌透明皂迅速上市。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改良香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在仍經久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼鏡，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯失良機。雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，而價格上的優勢、新產品的優勢及強勁的廣告使雕牌透明皂一舉成名，成為洗衣皂銷量第一的品牌，透明皂的成功為雕牌掘

到了第一桶金。從此雕牌走出了麗水這個偏遠的地區，走上了更大的舞臺。] 2．雕牌洗衣粉的目標市場定位：大眾路線 I 雕牌洗衣皂成功切人市場是因為選擇了一個相對空白的市場競爭不是很激烈的目標市g場，而雕牌洗衣粉切人市場就要面對寶潔、聯合利華等外資企業的封鎖了，這時候目標市場]的選擇就顯得更加重要。2 此時的中國洗衣粉市場一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強占據。外資經過數年的運：作，已經牢牢占據了城市市場絕大多數份額，而奇強從外資不太重視但容量很大的農村市場：人手，連續三年獲得全國銷量第一。但在洗衣粉市場中，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平，市場急需中檔洗衣粉的出現。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方面是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。這個市場空白就成為了雕牌洗衣粉成功切人市場的跳板，雕牌用低價作為進軍日化市場的“沖鋒炮”，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。1999年，雕牌洗衣粉奇跡般地躍居市場占有率第二位，2000年獲得全國銷量第一。

三、雕牌針對目標市場的營銷策略 1.靈活的價格策略

消費者對于價格總是很敏感的，雕牌用低價打開城市市場的口子，在過硬質量的保證下和全新市場的創造中，價格優勢增加了雕牌成功的籌碼。

雕牌洗衣粉憑借其過硬的質量和超低的價格得到了消費者的認可。1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，繼洗衣皂之后又拿到一個全國銷量第一。雕牌洗衣粉的“三級跳”不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下高貴的頭，每袋同容量洗衣粉從零售6元降至目前的2．2元，每年可為中國百姓減輕50多億元的生活開支，國內品牌的價格也是一落再落。

隨著市場的發展，為提升品牌價值，雕牌開始適時地運用高價策略。2003年，納愛斯在全國各地陸續上市雕牌天然皂粉。天然皂粉洗護“二合一”，提倡時尚洗衣新概念，是人性化、生態化的環保產品，400g天然皂粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包，在洗衣粉新產品同質化中脫穎而出。高價位對于消費者而言，常意味著高品質和高社會階層。雕牌天然皂粉的新鮮出爐標志著雕牌開始進軍日化高價細分市場’，這有利于提升雕牌的品牌附加值，產品的環保特質也進一步充實了品牌文化。同時，其多品種出擊，尤其是進軍寶潔一統天下的高端洗護市場，能在戰略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數，有助于真正打破寶潔在日化行業的封鎖。2．牢固的銷售終端

強大的經銷體系和渠道優勢是雕牌能在短短時間內實現超速度上升的保證。雕牌在與經銷商簽訂合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。

對經銷雕牌的絕對信心，使得經銷商簽合同時，心甘情愿地把預付金打進雕牌的賬戶。

這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。3．強大的生產能力

納愛斯集團不僅自己擁有的五大生產基地全力生產，自己的生產能力得到了全面的利用，還借力競爭對手的生產能力，使其成為行業中的王者。

納愛斯集團在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4 000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創下該廠20年來洗衣粉生產的歷史記錄。更重要的是，這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地直銷，還減少了運輸成本。細算下來，納愛斯如果完全自己生產，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，效益可想而知。4．針對性強的廣告策略

廣告必須根據不同的產品特色和不同的目標消費群體，進行有針對性的訴求，實現由創造、擴大知名度到鞏固晶牌形象、塑造企業文化的完美升華。雕牌廣告的訴求手段種類紛呈，但都具有清晰一致的核心思路。

雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對于城市用洗衣機洗衣的頻率高、洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高得多。透明皂的廣告就用一對農村老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰地傳達出雕牌透明皂的功效，而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

再來看看洗衣粉廣告。雕牌洗衣粉的第一則廣告主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這則廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不選貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一經播出便家喻戶曉，對雕牌知名度的提升起了很大作用。

雕牌洗衣粉的第二則廣告“媽媽，我能幫你洗衣服了”，打破常規的洗衣粉功能性宣傳，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。該廣告獨特的視角，真情的流露，緊跟時代脈搏，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉躍居第二位。同時這則廣告也引起了不少爭議，指責它“用下崗工人的眼淚賺錢”，不過自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光，掙得了注意力資源。許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉廣告不但贏得了眼球，更將其以親情文化為主體的晶牌內涵傳達到消費者心中，成為品牌塑造的關鍵一環。如果說透明皂的廣告建立了雕牌的知名度，那么雕牌洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。

雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟濫炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心；每一則廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。同時，每一則廣告都緊緊圍繞著“同一種聲音”，即納愛斯集團的企業核心文化——“我們的努力只為提升您的生活品質”，“真情付出，心靈交匯”??這是一種人本的回歸，一種崇尚企業服務大眾，心靈平等溝通的至高追求。討論題

1．以雕牌的成功案例為例討論民族品牌發展的路徑。2．雕牌目標市場選擇有什么特點? 3．雕牌有哪些成功的營銷策略?

第四篇：國際市場營銷案例分析

參考案例：

（一）華為技術有限公司是成立于1988年初的高科技民營企業。從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯等多個研究所，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

2008年,華為全球銷售收入達到183.3億美元,同比增長42.7%。2007年的實際銷售收入為125.6億美元,同比增長48%。華為的收入中75%來自國際市場,終端業務的銷售收入也達到40億美元,同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。在華為海外市場中,包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場,仍然是華為的主要海外收入來源。

華為自１９９６年起開始拓展國際市場，四年顆粒無收。為了爭取客戶，一方面，華為大力邀請客戶來考察中國、考察華為。華為推出一條“新絲綢之路”，是從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境。此外，華為還印了很多畫冊，取名《華為在中國》，把中國的一些好風景、好建筑拍成照片，同時附上華為產品的應用的情況，這也可以幫助客戶了解。另一方面，各種展覽會和論壇也是華為擴大影響的重要舉措之一。無論是北京的中國國際通信展，還是香港３Ｇ大會、俄羅斯電信展、美國電信展等，華為都不放棄機會來宣傳自己。利用每個展會，華為都邀請世界各地的客戶來了解自己、加深溝通，大大增強了華為的品牌和在客戶中的印象。２０００年，華為獲得烏拉爾電信交換機和莫斯科ＭＴＳ移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。２００２年底，華為又取得了３７９７公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。經過十一年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關系，并積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的電信運營商。２００８年７月，ＫＤＤＩ對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。第一次審核完畢，ＫＤＤＩ審核的主審員福田非常生氣地丟下９３個不合格項回了日本。并且傳回來話說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜”。接下來的４個月時間，華為拋開分歧和異議，以ＫＤＤＩ的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ給了華為第一份合同，但它對華為并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次來到華為，派出８名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程看華為是怎么做產品的，產品從原材料分料到成品最后裝箱，都要親眼看到、檢查過才放心。

2011年，華為、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供應商在VoIP和IMS市場取得了顯著增長。華為領跑了2011年運營商VoIP和IMS市場，其次是GENBAND。華為終端2011年在非洲、俄羅斯、印度等國家先后推出自主品牌的智能手機和平板電腦，全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%，發貨量突破1.5億臺，同比增長30%。數據卡方面，華為也繼續保持全球領先的地位。

分析與討論：

1、對材料中提及的華為公司市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論大客戶營銷應該注意的問題。

3、請對今后華為公司在國際市場的營銷可能存在的風險進行分析并提出若干合理建議。

（二）可口可樂于1886年在美國創立，20世紀初，瀕臨破產的競爭對手百事請求收購被拒絕；1950年代，在可口可樂市場夾縫中求生的百事仍然只有可口可樂市場份額的20%；1960年代，百事冒險重新定位，日益成為“年輕人的飲料”；1970年代，百事發起可樂口感測試獲得成功，開始大肆宣傳自己產品的優點，到1980年代初，百事在美國的市場份額一度超過了可口可樂。

可口可樂被迫做出改變，1985年4月23日，經過20萬人次的口感測試之后，證明新可樂不但口感優于傳統可樂，也優于百事，可口可樂公司將老可樂停產，推出了新可樂。然而，讓可口可樂公司始料不及的是，新可樂推出之后，每天都有上千個消費者的電話打到可口可樂總部，發泄不滿，可口可樂公司的舉措也受到對手百事的嘲弄，7月11日，公司決定恢復了老可樂的生產以平息公眾的憤怒。再次讓人感到意外的是，老可樂生產恢復之后，人們對可口可樂的忠誠度反而加深了，數月之內，公司重新回到了老大的位置，而新可樂幾乎銷聲匿跡。

問：（1）從本案例中，你能夠對企業有關市場調查的方面得到一些什么啟示？（2）從本案例中，你能夠對消費者在品牌認知的方面得到一些什么啟示？

（三）2011年底，匹克在美國首開籃球概念主題店。2012年 2月14日，匹克在美國的第二家分店開業，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風”的綜合旗艦店。美國市場對匹克來說意義深遠，匹克集團董事長許景南表示，進軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應。匹克在美開設了兩家直營專賣店，分別位于洛杉磯韋斯特菲爾德商場和好萊塢時尚大街梅爾羅斯大道，兩店經營面積均超過2800平方英尺（約合260平方米）。匹克是以籃球專業裝備為核心產品的品牌，其美國旗艦店更是將籃球文化進行了徹底的發揮。“我們在美國設立有分公司和研發中心，我們的目標是通過本地化設計和營銷，讓匹克成為第一家真正融入美國市場的中國運動品牌。”匹克CEO許志華認為，世界化的品牌就是最快融入國際區域市場，為當地消費者所接受和喜愛的品牌。匹克正在為此而努力。

從2009年初著手準備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。在選擇具體的市場和路徑的時候，盡管沒有精確的數據測算，但是僅人工上的支出，匹克粗略推算，紐約就要比洛杉磯高1/3；另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和阿迪達斯的總部都處于美國西海岸，這些地區有許多培養此類專業人才的學校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發團隊的匹克來說具有很大的吸引力。

中國和美國消費者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應該開在車輛經過很容易注意到的地方。美國體育用品零售大致有以下型態：專業體育用品賣場、專門店、職業教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級，僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發商轉銷給零售商。一般而言，規模較大的連鎖零售業者通常都直接向廠商訂貨。為數不少的小規模零售業者由于零售業者的進貨規模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發商或采購集團進貨。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業買手，匹克并無方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經過預約，否則不會接待陌生的來訪者。在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區的 90 多個國家和地區已經開設了近200家專營店，有著20多年外銷經驗的積累，因此當進入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現有產品數量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。

中國體育用品品牌開拓美國市場并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設立研發中心，開設品牌體驗店，并與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產品均價超過100美元—這一價格與耐克美國售價旗鼓相當。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產品很快積壓嚴重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

分析與討論：

1、對材料中提及的匹克美國市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論企業的國際貿易與國際營銷活動的區別。

3、請對匹克在美國市場今后的營銷策略提出若干合理建議。

（四）1986年，綠色和平組織倫敦分部出版宣傳冊《What’s wrong with McD》，關注麥當勞公司引起的一系列社會和環境問題，如虐待動物、不正當營銷（針對兒童的廣告宣傳）、對健康的損害等等。1990年，5個激進分子被麥當勞提起誹謗訴訟，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂爾和莫里斯卻愿意法庭相見，因為覺得比在麥當勞店外分發宣傳冊更加能夠現場其觀點。

1997年6月19日，在訴訟持續了13天、有180名證人出庭作證之后，法庭最終裁決麥當勞勝訴，2人被罰款6萬英鎊。人們在訴訟過程中聽到了麥當勞各種各樣的故事：食物中毒、拖欠法定加班費、虛假的再利用聲明、派間諜滲透到綠色和平組織、宣傳食物有營養（因為可樂含有水）??麥當勞的損失還體現在：宣傳冊《What’s wrong with McD》成為收藏熱點；有一網站公布了2萬頁的法庭記錄；《Mclibel: Burger culture on trial》一書廣受公眾贊譽；許多電視節目開始討論麥當勞的問題??更為重要的是，從那以后，麥當勞成為了垃圾食品的代名詞。

問：（1）麥當勞在公共關系處理過程中犯了什么樣的錯誤？這一切本來可以避免嗎？如果可以，怎么做是更好的選擇呢？

主要的概念：

低語境文化、高語境文化、關系導向文化、信息導向文化、民族中心主義、全球品牌、公共關系、整合營銷溝通、零售商自有品牌、綠色營銷、全球營銷命定說、市場感知質量、性能質量、原產地效應、營銷噪音、累計折扣、季節折扣、功能折扣、成本導向定價、轉移價格 其他重要內容

1．影響新產品擴散速度的五個因素 2.美國文化價值觀的主要體現

3．國際市場短期促銷主要有哪些手段？ 4.國際市場調研需要搜集哪些方面的資料？

5、國際營銷調研搜集二手資料過程中要注意的問題。

6、國際營銷搜集原始資料過程中要注意的問題

7、信息導向文化的主要特點。

8、國際市場主要的定價方法。

9、日本《大店法》的主要內容

10、維持中間商對企業產品的興趣和支持的激勵技巧有哪些？

11、國際市場營銷中企業的可控因素

12、影響企業國際營銷渠道選擇的因素有哪些？

13、市場感知質量和性能質量的關系。

14、企業國際營銷中不可控因素有哪些？

辨析：

1、在國際市場營銷中，文化只有差異，沒有好壞之分。

2、企業國際市場新產品的擴散過程中最重要的事情就是認識到新的消費者對產品的新穎程度的認知。

3、國際營銷中凡有必要，都要使用全球品牌。

4、從國際市場營銷的角度來看，歐洲市場是一個很模糊的概念。

題型舉例：

（）1.認為牛奶比較適合于睡前飲用的國家是：

A)英國

B)中國

C)美國

D)泰國

（）2.首先價值觀量化研究的人是：

A)生理學家賈瑞德﹒戴蒙得

B)營銷學家菲利普﹒帕克

C)管理學家霍夫施泰德

D)美國大使霍奇森

（）3.國際營銷渠道投資額度最大的是

A)公司自建銷售渠道

B)使用經銷商

C)使用代理商

D)利用進口商銷售渠道

（）4.營銷中大多數革新是由哪個社會機構導入的？

A)家庭

B)企業

C)媒體

D)政府

（）5.依據國際勞工組織調查的結果，下列哪個國家的企業高級管理職位中女性的比例最高？

A)美國

B)德國

C)意大利

D)挪威

（）6.在限制行賄受賄方面，下列哪個國家的法律最為嚴厲？

A)美國

B)法國

C)中國

D)利比亞

（）7.全球市場中使用統一品牌的公司是哪家？

A)寶潔

B)可口可樂

C)達能

D)聯合利華

（）8.下列因素中對歐美國家的文化影響力最小的社會機構是

A)家庭

B)宗教

C)媒體

D)政府

（）9.屬于企業短期促銷活動的方法是：

A)廣告

B)公共關系

C)人員推銷

D)有獎銷售

（）10.羅杰斯認為新產品擴散最重要的因素是：

A)產品同化

B)時間

C)產品擴散

D)產品修正

第五篇：國際市場營銷案例分析總結

國際市場營銷案例分析總結

《在巴西進行市場營銷》討論題

1． 巴西在限制進口方面有哪些規定，其實質是什么？

答：巴西在限制進口方面的規定有：（1）進口許可證。必須持有巴西中央銀行發放的進口許可證，才能進口某種商品。（2）高額進口稅。巴西對消費品的進口無一例外地征收較高的進口稅。（3）其它稅。對進口貨物除了征收較高關稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營業稅。（4）反傾銷。一般情況下，當某種商品的進口量非常大且增長速度較快時，巴西國內有關產業或產業協會就可以向政府提出反傾銷申請。

（5）政府采購。只要國內有同類產品，巴西政府部門、官方機構和國營企業就根本不買國外貨。即使巴西國內沒有同類產品，進口也受到嚴格的限制。巴西限制進口的實質是本國保護主義，主要目的是保護本國產業。

2． 為什么在巴西進行投資的外國公司在不斷增加？

答：在巴西進行投資的外國公司在不斷增加的原因有：（1）向巴西出口商品受到很大的限制，大多數外國公司如果考慮進入巴西市場的話，只有在合資經營或獨資經營的基礎上進行當地化生產，才是最好選擇。

（2）除了某些領域如銀行或傳播媒介部門，外國公司可以向巴西或某個巴西公司投資，其資本金額與利潤匯回在數量上沒有任何限制。（3）巴西有許多州對進行生產性投資的投資者給予鼓勵性政策，投資可以獲得許多特權。（4）巴西自然資源豐富，其許多礦產資源和能源資源均列世界前，而且森林覆蓋率高，水力資源豐富。（5）巴西進行了經濟結構調整，通貨膨脹受到控制，投資風險減少。（6）巴西區位優勢明顯，它在拉丁美洲人口最多、面積最大、地理位置優越，而且自然資源豐富，基礎設施較好，經濟結構正在調整完善。

3． 巴西通貨膨脹可能對跨國營銷的影響有哪些？

答：巴西通貨膨脹可能對跨國營銷的影響有：（1）對巴西國內的消費需求變得復雜。從理論上講，一國發生通貨膨脹，人們的實際工資下降，購買力下降，需求也會下降；但從實際上看，消費者從心理上擔心物價進一步上漲，所以紛紛搶購商品，這樣，通貨膨脹反而刺激了需求。（2）通貨膨脹會使企業的成本控制變得復雜化。一方面，通貨膨脹會降低貸款成本；另一方面，通貨膨脹可能導致原材料采購成本上升。（3）消費需求和成本控件制的復雜化會使定價決策變形得更為復雜化。（4）通貨膨脹會導致投資風險增加，實際利潤縮水，從而會出現資本外逃，FDI減少等情況。

4． 在巴西投資可能會遇到哪些政治風險？

答：在巴西投資可能會遇到的政治風險有：（1）沒收、征用和國有化。1962年巴西政府接管了美國公司擁有的發電廠。（2）外匯風險。對于所有的匯款，巴西政府都要征收預扣稅款，當匯款超過一定比例時，預扣稅款的金額會直線上升。外國資本的首次投資必須辦理注冊登記，便以在紅利匯回和資本撤出時征收稅款和獲得批準。（3）進口限制。有進口許可證和高額關稅、反傾銷、政府采購等措施。（4）稅收管制。巴西對進口貨物除了征收較高關稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營業稅。（5）物價管制。目前，巴西國內正實行著一套綜合的物價管理措施，意圖提高商品價格的公司必須首先得到部際價格管理委員會的批準。這個委員會統管著大多數工業產品、藥品和主要消費品的價格，違反了該委員會規定的公司會受到嚴厲的制裁。

5． 巴西收入狀況會對國際營銷產生哪些影響？

答：巴西的收入狀況呈現出明顯的區域差異和嚴重的兩極分化。對于這種狀況，分析巴西的市場時，應注意不同地區和兩極人口巨大差別，處于不同地區和收入兩極的人口，具有不同的購買力和需求特性，往往代表著不同的市場，企業應向其提供不同的產品，實施不同的營銷策略。

6． 你認為中國企業有哪些比較優勢？中國企業在巴西有哪些市場機會，或者說，中國企業在巴西投資，應投向哪些行業領域？

答：我認為，中國企業的比較優勢有：（1）勞動力充足，勞動力價格便宜；（2）加工、裝配技術成熟發達；（3）高科技產業正在不斷興起，而且水平高于巴西；（4）技術水平、管理水平正好適用巴西現狀，許多產品也能正好滿足巴西消費者的需要；（6）國內對外投資、出口受政策鼓勵；水電建設經驗足、技術高（8）經濟總體水平比巴西發達。中國企業在巴西投資的行業可以是：機電產業（電器及電子設備、機械設備、金屬制品等）、高新技術產業（計算機與通訊技術、生命科學技術等）、焦碳產業、紡織紗線產業、零附件生產裝配產業、資源獲取產業、電力建設產業等。

《“長虹**”凸顯國際貿易風險》思考題：

1．中國企業出口貿易中的財務風險是如何形成的？

答：（1）中國企業生產的商品雷同化程度高、競爭力低，業務談判能力差；（2）選擇海外合作伙伴的信譽差，原因有二：①信息（信用、咨信）獲取能力差，②中國企業治理結構完善，決策領導有私心、不負責任，對高層領導的激勵與約束問題沒有很好地解決；（3）沒有采用信用證結算方式；（4）國內企業只競爭不合作。

2．中國企業如何規避出口貿易中的財務風險？

答：（1）加強產品研發力度，提高差異化程度和競爭力，提高國際談判能力；（2）建立信用管理體系和風險預警機制，關鍵在于信息發信收集，所以要完善海外分支機構和政府服務職能；（3）發揮行業協會的作用，一方面引導業內企業加強合作，另一方面這也是一個重要的信息來源；（4）根據企業自身情況投保出口信用保險，一方面減少損失，另一方面提高貿易成本；（5）可以加強與國內成熟的外貿公司合作，利用它們的優勢進入海外市場；（6）完善企業管理結構，有效激勵和約束高層領導；（7）選擇適合的海外進口商作為合作伙伴。

《中國彩電為何在美遭“封殺”？》討論題：

1．為什么中國企業屢遭外國反傾銷？

答：中國企業屢遭外國反傾銷的原因有：（1）普遍采用成本領先戰略：①出口增長太快，影響東道國及其它跨國公司的利益；②產品雷同化，競爭力差；③技術含量低，不能很好地滿足消費需求；④大打價格戰；⑤市場集中，國內同行企業缺乏合作。（2）國際大環境不利：①貿易保護主義盛行，②市場經濟地位不利，③東道國和其它跨國公司的利益受到沖擊，對中國企業提起反傾銷訴訟。

2．中國家電企業如何應對外國反傾銷？

答：（1）企業：建立反傾銷預警機制，廣泛獲取信息，早作準備；受到反傾銷投訴時，積極應訴，提高主動性，提高判斷能力。具體做法有：①選擇合適的海外中間商，并與其加強協作；②經常與行業協會、進出口商會溝通，通過它們提供的服務獲取信息；③從海關了解同類企業的進出口情況；④聘請國內外有經驗的律師，并向律師事務所獲取信息；⑤建立符合國際標準的會計準則。（2）行業協會：①及時為企業提供信息服務；②加強對企業行為的監督和約束；③由行業協會出面集體應訴，促進企業間的合作；④建立行業反傾銷應訴基金，為企業應訴提供資金支持和保障。另外，無論是企業還是行業協會，都在個體方面爭取個案待遇；在整體方面致力于市場經濟體制的建立和完善，而不參照第三國。

3．中國企業在應訴反傾銷時，應選擇集體應訴還是單獨應訴？

答：我認為應選擇集體應訴，這不僅可以降低應訴費用，而且因為一致對外，可大大提高勝訴的可能性。而且先盡量使中國企業對外取得有利集體的結果；應訴之后再根據應訴企業各自的責任大小分攤費用。

《海爾的國際化經營戰略》討論題：

1．概括海爾的國際化戰略的基本思路。

答：在培育國際名牌的終極目標下，先后采取品牌多元化戰略，產品出口難后易戰略和對外直接投資戰略，并在此過程中慎重選擇目標市場和進入方式。

2．海爾國際化戰略模式需要企業具備哪些條件？

答：具備的條件有：雄厚的資金支持，高水平的研發能力，國際型的復合人才，較好的跨文化管理，完善的治理結構。

3．您如何看待海爾在美國的直接投資行為？

答：海爾在美國的直接投資，可以降低海外市場進入成本，避開貿易壁壘，生產符合本土標準要求的產品，但這需要以上五大條件的支持。

4．您認為海爾要獲得成功，今后要著重解決哪些問題？

答：海爾今后要著重解決的問題有：（1）在國際市場上的現金流回籠問題，以及一旦現金斷流可能帶來的破產風險；（2）低端品牌形象問題；（3）個性化研發能力不足的問題；（4）國際人才招攬、培訓和保留的問題。

《應派誰去沙特談判：小李還是小王》討論題：

1、兩派意見的根據是什么？

答：（1）小李派：①有著豐富的國際商務經驗和處理復雜問題的能力；②主動請命，信心十足。（2）小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受；②近年來在與客戶交往中也積累了一定的知識和技能；③對公司產品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派觀點，你的理由是什么？

答：支持小李，理由是：（1）根據文化適應理論，女性在沙特地位低下屬于選擇性文化，從國際商務利益角度出發可以不遵守，因此小李去沙特不會受排斥；（2）商務談判理論，國際商務談判代表應具備的素質有：①豐富的國際商務經驗；②較強的談判交際能力和臨場突發問題、復雜問題的處理能力；③對項目或產品的專業技能或知識的熟悉程度。綜合考慮上述三項，小李較合適，而且女性在人際交往中具有天然的親和力和更強的壓力承受能力。