第一篇：用人人造句

【注音】： ren ren

【意思】：所有的人；每人：～都說社會主義好｜～都有一雙手，別人能干的活兒我也能干。

1、人人稱頌他的崇高品德。

2、國王出現時，人人脫帽致敬。

3、在結婚照片中除了新郎以外人人照得都不錯。

4、人人自覺管,事事有人管。

5、可是，并非人人都快樂。

6、有的人吃飯的時候也吃面包，但不是人人如此。

7、當然，也不是人人都會狂喜。

8、但是并非人人都為此感到高興。

9、但是仍然有一些事人人都能做。

10、但并非人人都信服。

11、我們堅持人人都應該被平等對待這一原則。

12、要是有一罐面條在這里，那他們人人都喜歡，好像這很有營養一樣。

13、最終，這意味著人人適用的更佳產品，因為在從用戶界面到數據實現的各個層次上，應用都清晰可見。

14、在部落中，通過傳統繼承的知識為所有人共享，并傳授給部落中的每一個成員。從這個意義上講，人人受到的有關生活本領的教育是相等的。

15、人人合作，最佳軟件獲勝。

16、幾乎人人同意在管理監督方面需要加強。

17、學習是一個人人都要在生活中擁有的目標。

18、當然，只有極少數人才有勇氣公開揭示這一事實，雖然人人都意識到了這一點。

19、然而，不論人們說什么，這樣去認識黑話這個詞，總還是就廣義而言，而且還不是人人都能接受的。

20、每個人都知道蒙娜·麗莎這幅畫，可是并非人人了解她的離奇的歷史。

21、人人不分身份地位，均有權享有發表意見的自由，至少在理論上是這樣。

22、在這種情況下，人人都贏。

23、當你這樣做時，人人都是贏家。

24、這法則變為明確的，必要的且人人必須遵守法則成為當務之急。

25、如果人人都在中間，就沒有中間。

26、沒有人希望他看起來很虛弱，或者不能應付挑戰——即使人人都想比曾經的24/7經濟工作時間更長些，更努力些。

27、氣象學是一門非常實用的科學，因為人人都關注天氣。

28、在中國，人人都在談論通貨膨脹。

第二篇：識人用人之我見

識人是基礎 善任是關鍵 制度是保障

——淺談選人用人

為政之要，惟在得人。組織部門作為黨委的重要工作部門，肩負著選人用人的重要職責。進一步提高知人善任能力，建立健全選任制度，充分發揮人才作用，其重要性不言而喻。

選人用人，識人是基礎，善任是關鍵，制度是保證。

一、識人是基礎

得人之道，貴在識人。只有識人，才能量才使用，做到知人善任。

人不易知，知人不易。戰國時期的莊子曾說過：“凡人心險于山川，難有于知天”，意謂要了解一個人比知天還難。“天猶有春秋冬夏旦暮之期”，可以因氣候的變化和早晚的不同加以識別。而人的能力、品行、外貌、性格等千差萬別，千人千面，識別起來，相當困難。依照“冰山理論”，外界意識到的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為中絕大部分是冰山下面巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人的一切行為。識人難，往往導致識人不準，用人不當，歷史上不乏其例。

（紙上談兵：戰國時趙國名將趙奢之子趙括，年輕時學兵法，談起兵事來父親也難不倒他。后來趙王不聽勸告，執意讓他接替 1 廉頗為趙將，在長平之戰中，只知道根據兵書辦，不知道變通，結果被秦軍大敗，趙國從此一蹶不振。

馬謖失街亭：三國時諸葛亮首次北伐，派馬謖駐守街亭，并囑托其當道扎寨以拒魏軍。結果馬謖不遵諸葛亮囑托，不聽王平勸阻，乃上山扎寨，隨導致蜀軍慘敗，諸葛亮退守漢中，第一次北伐失敗。）

識人，需講究策略。古人早就總結出了很多識人方法，如戰國時李悝的“識人五法”，三國時諸葛亮的“觀人七經”，劉邵《人物志》中的“九征”、“五常”學說，呂不韋提出的“八觀六驗”和“六戚四隱”，曾國藩《冰鑒》中關于識人的著述等等，這些都值得我們學習借鑒。

（戰國時期的李悝提出了“識人五法”：一是居視其所親。看一個人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當心；二是富視其所與。看一個人如何支配自己的財富：如只滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟窮人，或培植有為之士，則可重用；三是達視其所舉。一個人處于顯赫之時，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用；四是窘其所不為。當一個人處于困境時，就要看其操守如何；若不做茍且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用；五是貧視其所不取。人在貧困潦倒之際也不取不義之財，則可重用，反之，不可重用。

三國時的諸葛亮將知人之道概括為“七觀”：一是問之以是非而觀其志。目的在于通過其對是非的判斷來了解其志向； 二是窮之以辭辯觀其變。目的在于通過一連串的追問來了解他的應變能力；三是咨之以計謀而觀其識。通過征求其謀略意見來了解其知識水平；四是告之以難而觀其勇。通過從事復雜困難的工作情況來了解其膽識；五是醉之以酒而觀其性。通過其酒醉后的表現來觀察了解他的本性；六是臨之以利而觀其廉。給其以得到財物的機會來觀察是否廉潔；七是期之以事而觀其信。囑咐其辦事來證明他是否守信用。）

新形勢下，組工干部如何做好識人工作，將干部考實考準，我認為，一方面要掌握科學合理的識人方法，另一方面要不斷提高自身的識人能力和素質。

方法方面：

一要用群眾觀點來識人。俗話說，“百姓心中有桿秤”。老百姓與干部直接接觸最多，感受最深。一個干部能力怎樣、表現如何、是否真心實意為民辦實事，群眾看得最清楚，也最有發言權。要準確識人，就必須堅持群眾路線，到群眾中去，廣泛接觸群眾，征求群眾意見，傾聽群眾呼聲，了解群眾所盼。

二要用全面眼光來識人。“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。識人如看山，站的位置不同，看的角度不同，結論也不同。要準確地對一個人做出判斷，就應縱橫比較，遠近觀察，學會換 3 位思考、全方位看人識人，避免盲人摸象以偏概全，只見樹木，不見森林。

（以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽”。孔子有許許多多弟子，其中有一個名叫宰予的，能說會道，利口善辯。他開始給孔子的印象不錯，但后來漸漸地露出了真相：既 無仁德又十分懶惰；大白天不讀書聽講，躺在床上睡大覺。為此，孔子罵他是“朽木不可雕”。孔子的另一個弟子，叫澹臺滅明，字子羽，是魯國人，比孔子小三十九歲．子羽的體態和相貌很丑陋，想要事奉孔子。孔子開始認為他資質低下，不會成才。但他從師學習后，回去就致力于修身實踐，處事光明正大，不走邪路；不是為了公事，從不去會見公卿大夫。后來，子羽游歷到長江，跟隨他的弟子有三百人，聲譽很高，各諸侯國都傳誦他的名字。孔子聽說了這件事，感慨地說：“我只憑言辭判斷人品質能力的好壞，結果對宰予的判斷就錯了；我只憑相貌判斷人品質能力的好壞，結果對子羽的判斷錯了。）

三要用發展觀點來識人。“路遙知馬力，日久見人心”。識人有個時間過程，絕非一朝一夕之事，絕不能因一時一事表現好，就認為是一貫表現好；絕不能因為現實表現好，就斷定今后表現好，絕不能因一項工作好，就認為所有工作都好。只有用發展的眼光，通過縱向比較，才能真正了解其優缺點，透析其人品之優劣、才能之高低，認識才會完整。

（白居易的《放言》 ：

贈君一法決狐疑，不用鉆龜與祝蓍。試玉要燒三日滿，辯才須待七年期。周公恐懼流言日，王莽謙恭未篡時。向使當初身便死，一生真偽復誰知。

先說周公，姓姬，名旦，是周文王少子，有圣德，輔其兄武王伐商，定了周家八百年天下。武王病，周公為冊文告天，愿以身代，藏其冊于金匱，無人知之。以后武王崩，太子成王年幼，周公抱成王于膝，以朝諸侯。有庶兄管叔、蔡叔將謀不軌，心忌周公，反布散流言，說周公欺侮幼主，不久篡位，成王疑之。周公辭了相位，避居東國，心懷恐懼。一日，天降大風疾雷，擊開金匱，成王見了冊文，方知周公之忠，迎歸相位，誅了管叔、蔡叔，周室危而復安。假如管叔、蔡叔流言方起，說周公有反叛之心，周公一病而亡，金匱之文未開，成王之疑未釋，誰人與他分辨？后世卻不把好人當做惡人？

再說王莽。王莽字巨君，乃西漢平帝之舅，為人奸詐。自恃椒房寵勢，相國威權，陰有篡漢之意。恐人心不服，乃折節謙恭，尊禮賢士，假行公道，虛張功業，天下郡縣稱莽功德者，共四十八萬七千五百七十二人。莽知人心歸己，乃鴆平帝，遷太后，自立為君，改國號曰新，一十八年。直至南陽劉文叔起兵復漢，被誅。假如王莽早死了十八年，卻不是完名全節一個賢宰相，垂之史冊？不把惡人當做好人么？所以古人說：日久見人心。又道：蓋棺論始定。不可以一時之譽，斷其為君子；不可以一時之謗，斷其為小人。）

四要在關鍵時刻來識人。“歲寒，然后知松柏之后凋也”。越是關鍵時刻，越能彰顯人之品質和才能。有的人平時工作能力表現突出，處理事務井井有條，有板有眼，但是在關鍵時刻，遇到突發性事件或棘手的問題時，卻束手無策，一籌莫展。有的人平時似乎能力平平，很不“耀眼”，但在關鍵時刻，卻表現出超凡的駕駛局勢的能力。要堅持關鍵時刻看表現，與平時表現相印證。

五要用辯證方法來識人。“人無完人，金無足赤”，每個人，每樣事物都不可能十全十美。優點與缺點往往相生相伴，優點的另一面常常折射著缺點，缺點的另一面一般也體現著優點。要將二者結合起來，既要看到優點，也要看到缺點，堅決防止一好百好，一丑百丑。要善于抓住矛盾的主要方面，辯證地分析，從而得出客觀公正的評價。

（生活中，得與失、美麗與缺陷往往并存。有個漁夫出海捕魚，從海里撈到一顆大珍珠，這顆珍珠晶瑩圓潤，美麗無比，價值連城，漁夫愛不釋手。美中不足的是，珍珠上有一個小小的黑點。漁夫想，要是能把珍珠上的小黑點去掉，珍珠將變成無價之寶。可是剝掉一層，黑點仍在；漁夫不斷剝下去，等到黑點沒有了，珍珠也被削剔地蕩然無存了。在對人或其他事物的態度和方式上，常常有人犯了像漁夫一樣的錯誤。）

能力素質方面：

三國時期著名的思想家劉劭也曾說過，“一流之人，能識一流之善；二流之人，能識二流之美”。這段話也道出了識人察人者素 6 質的重要性。組工干部要識“一流之才”，自己就要成為“一流之人”。

一要善于見微知著。要有見微知著的預見力，“細微之處有乾坤”。要善于觀察，從貌似平常的細節中發現人的特質。要學會由小見大，從細小的事情里，透視人才的重要特征與個性。

（曾國藩緩行三千步，自細微處識人。晚清名臣曾國藩頗有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鴻章等名臣。某次，李鴻章帶了三個人請曾國藩任命差遣。當時曾國藩剛吃飽飯正在散步。他有飯后緩行三千步的習慣，所以那三人就在一旁恭候。散步之后，李鴻章請他接見那三人，曾國藩卻說：“不必了。”李鴻章很驚訝。曾國藩說道：“在散步時，那三個人我都看過了，第一個低頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個人雙目注視，始終挺立不動，他的功名，將不在你我之下，可委以重任。”后來三人的發展，果然不出曾氏所料，而第三人就是開發臺灣有功的劉銘傳。緩行三千步，不過一小時的光景。就這一小時的光景，決定了三個人的命運。有人也許要說，這曾國藩，也太絕對了吧。其實，一個人的品性，是可以在很短的時間內從他細微的形態動作中看出來的。曾國藩的高明就在于，他在緩步的過程中不動聲色地仔細觀察了三個人。這是一場未曾事先通知的考試。因此，三個人的表現也都發乎本性。

劉銘傳（1836-1896）淮軍將領，洋務派骨干，臺灣第一任巡 撫，不但打退了法國艦隊的進犯，而且練洋操，議鐵路、建臺省，為臺灣的現代化作出了突出貢獻。）

二要善于由表及里。要有由表及里的洞察力，既要看其表，更要通過紛繁復雜的表象察本質、識潛力，做到不被表象所迷惑，不以貌取人，不憑印象選人，要象九方皋相馬一樣，“重其精而略其粗，得其神而忘其形”，由表及里，由此及彼，使劣材、庸才、假才原形畢露，讓好才、真才、良才脫穎而出。

（秦穆公問伯樂，有可以接替他相馬的接班人嗎？伯樂就推薦了九方皋。秦穆公命九方皋尋找千里馬。三個月后，九方皋說找到了。秦穆公問是什么樣的，九方皋說是黃色的母馬。秦穆公親自看時，卻是一匹黑色的公馬。秦穆公很生氣的召見伯樂說，你推薦的人連雌雄顏色都不分，怎么會相馬呢？伯樂嘆曰，九方皋所看見的是內在的素質，發現它的精髓而忽略其他方面，注意它的內在而忽略它的外表。像九方皋這樣的相馬方法，是比千里馬還要珍貴的。馬到，果然是千里馬。——《列子》）

三要善于去偽存真。要有去偽存真的辨別力，能夠正確辨別君與小人、作事與作秀，區分顯績與隱績、真實政績與虛假政績，防止被表面文章、“短期行為”、“政績工程”所蒙蔽，要用客觀、發展、系統、準確的眼光去偽存真，辨別良莠，識得“廬山真面目”。

四要善于以學增識。要準確識人，必須具備較高的政治修養、理論涵養和過硬的業務能力，要把學習作為一種終身追求，通過學習是提高綜合素質。要精通干部選拔任用的原則、條件、程序等各個環節的操作辦法和要求。同時，進一步拓寬知識面，廣獵經濟、法律、管理、文學藝術、計算機等各門學科知識，做到博覽群“行”，了解各個崗位，各個行業的條條框框，真正做精通業務的“行家”，和眼界思路開闊的“雜家”。

二、善任是關鍵

“善用人者能成事，能成事者善用人”。漢高祖劉邦登上皇位后，在述其戰勝項羽的經驗時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，扶百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。這是知人善任的典型事例。如果劉邦把張良、蕭何、韓信的三者位子調換過來使用，會怎樣呢？其結果不言而喻。

知人要善任，標準很重要。古代最理想的用人標準為“德才兼備”。“任官惟賢才，左右惟其人”，主張任用有德有才的人為官來管理國家。然而，金無足赤，人無完人，真正“德才兼備”的賢人鳳毛麟角，古人往往退而求其次做到“不求備于一人”，這就存在兩種用人思路：“重德輕才”和“唯才是舉”。一般而言，在穩定的治世，統治者選材標準更傾向于“德”，選拔賢德的人才為百姓樹立榜樣，有利于移風易俗和社會穩定。亂世則更需要才華橫溢，勇于開拓的創新型人才，這種實用型人才更符合當時統治者的“爭霸”需求，故“亂世多出英雄”。和諧社會，更需重德。黨的十七屆四中全會提出了 “堅持德才兼備、以德為先用人標準。” 堅持德才兼備、以德為先用人標準，就是要以德為前提、以德為先決，同樣能力強的干部，誰在德方面表現更加突出，就提拔重用誰；對于在德方面存在嚴重問題的干部，本事再大也不能提拔重用。這是我們黨對干部選拔任用工作歷史經驗的科學總結，是對黨的組織路線和干部政策的豐富發展，是新時期黨的干部工作的重要指導方針。深刻理解和全面貫徹這一重要標準，對于建設善于推動科學發展、促進社會和諧的高素質干部隊伍，具有極其重要的意義。

明確了用人標準，做到知人善任，需把握好以下幾點： 一要堅持辯證對待德才。“德者，才之帥也；才者，德之資也”。德是才的統帥，決定著才作用的方向；才是德的支撐，影響著德作用的范圍。與才相比，德始終是第一位的。德與才又是辯證統一的，強調以德為先，決不能忽視才，有德無才，政治上可以信賴，但難以托付重任。德才兼備、以德為先用人標準作為一個整體來認識、來把握、來貫徹，既把好政治關、又把好才能關，真正把那些品德好、同時又有真才實學、能力突出的干部選拔上來。

二要堅持用人用其所長。“尺有所短，寸有所長”。再平庸的人也有其長處。破除“任人唯全”的思想束縛，對一個干部，要看大功而不計小過，重大節而不求完美，講發展而不拘一格。什么“長”該用，什么“短”該補，要看得清清楚楚。只要其本質好、素質硬、潛力大，盡管有不足，但只要瑕不掩玉，就可大 膽用其所長，不要因為過于強調短處，而不敢大膽使用。要在發揮長處的過程中補其短處。

（《資治通鑒〃唐紀》記載：太宗令封德彝舉賢，久無所舉，詰之。對曰：“非臣不盡心，但于今未有奇才耳。”太宗曰：“君子用人如器，各取所長，古之致治者，豈借才于異代乎？”）三要堅持用人用當其時。“用人之道，當在其壯年心力精強時用之”。人才不可能長時間地保持在一個才華洋溢、光芒四射的高水平，人才是有“黃金期”的。堅持事業取人，提高用人效益，必須把握好人才的黃金期，在人才精力最旺盛、創造力最強、干事業勁頭最足的時候，不失時機地使用起來，使人才發揮出最大的潛質，激發出最大的熱情，創造出最大的業績。

四要堅持用人用好其位。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。要根據不同人才的能力素質，安排與之相適的崗位，量才用人，做到人崗相宜，人盡其才。

（《西鄰五子》的故事：老大是個憨子，雖忠厚老實，但不善言表；老二是個游子，雖能說會道，但不喜農事；老三是個瞎子，雖聰明伶俐，但雙目失明；老四是個駝子，雖手腳麻利，但羅鍋駝背；老五是個跛子，雖辦事精細，但跛足難行。常人看來這么一個家庭是無可救藥，貧寒至極，然而由于因材施用，老大（憨子）種田，老二（游子）經商，老三（瞎子）算命，老四（駝子）紡紗，老五（跛子）搓麻，帶來了家庭的興旺和富有。）

五要注重團隊整體效應。李瑞環曾形象地說過，“領導班子的配備要講究結構合理。一個班子就像混凝土結構，有鋼筋、水泥、沙子、骨料。光是鋼筋就沒法受壓，沒有鋼筋，混凝土一拉就裂了，所以要講合理地配比。一個好的班子必須是你擅長這方面，他精通那方面，各具長短，組合在一起就成了面面都行的好班子”。現實生活中常有這樣的情況，單個講，都是人才，加在一起卻不強，滿盤象棋都是車，見面就“兌”沒法走。使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化，使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

三、制度是保障

知人要善任，制度需給力。中組部部長李源潮在今年2月份的干部人事制度改革工作聯席會議上說：“民主不能倒退，選人用人要靠制度，不能光靠伯樂，還是要重民主制度機制”。用制度選拔干部，建立健全科學的干部選拔任用機制，是提高選人用人公信度的關鍵。

鑒古可知今。古代用人制度在兩千多年的實踐中，積累了豐富的經驗，值得珍重和借鑒。春秋以前，官吏主要通過“世卿世祿”制度產生。戰國時，“世卿世祿”制逐漸廢除，官吏的選舉發生了根本變化。秦在統一之前，“仕進之途，唯辟田與勝敵而已”，而勝敵是其主要途徑。秦統一后的官吏，也就多出于軍功。到了漢代，朝廷為了適應專制主義中央集權封建國家統治的需要，在秦的基礎上，建立和發展了一整套選舉統治人才的選官制度。這套制度包括察舉、皇帝征召、公府與州郡辟除等多種方式。魏 晉時期實行了“九品中正制”，在朝官中推選有聲望的人擔任州、郡的中正官，負責察訪本地士人、按照其才德望評定九個等級，向吏部舉薦。隋朝時開始實行科舉制，用公開考試的方法來甄別人才高下，從而量才錄用，這是中國古代選官制度上重大改革，為以后歷代所沿用。這些選官用人制度對當時政治、經濟、文化等方面的發展，起到了一定的作用，但同時也表現出各種弊端。其中影響最大的當屬科舉制度，采取公開考試的方式來選拔人才，改變了自秦漢以來以薦舉為主的官吏選拔制度，是歷史的一大進步。科舉制度為以后歷代王朝所沿用，但到了明清時期，專重“四書”“五經”，以八股文取士，禁錮了士人的思想，極大地束縛了知識分子的創造性，在一定程度上阻礙了科技的發展和社會的進步，是中國近代落后于西方的文化因素。

推陳以出新。新時期以來，我黨不斷推進干部人事制度改革，在用人制度上取得了明顯進展。2002年7月頒布實施的《干部任用條例》，明確了新時期干部選拔任用工作的指導思想、基本原則和選拔任用條件，通過規范民主推薦、考察、醞釀，討論決定，任職，依法推薦、提名和民主協商，公開選拔和競爭上崗，交流、回避、免職、辭職、降職，紀律和監督等一系列環節，對黨政領導干部選拔任用工作作出了全方位的實體性和程序性規定。是我們黨關于黨政領導干部選拔任用工作必須遵循的基本規章，也是從源頭上治理用上不正之風的有力武器。隨著干部人事制度改革逐步深入，中央又相繼出臺了國家《公務員法》、“5+1”“3+2”和干部監督四項制度等配套文件，進一步健全完善了選任制度，科學完備的干部選拔任用制度新體系已形成，競爭性選人用人機制作用日益突出，在實際工作中取得了明顯實效。

我們堅信，隨著干部人事制度改革的不斷深入，選人用人制度一定會越來越規范，越來越完善，選人用人工作一定會越來越科學，越來越公正，各項社會事業一定會越來越興旺，越來越發達。

第三篇：用人及留人工作報告

用人（離職）狀況探討與留人措施報告

入職公司近兩年，經歷一系列勞資關系處理，與基層員工接觸，分階段持續性了解員工心里動態等等都是有一定的清晰認識，掌握的離職信息也是最全面的，最有說服力的，依公司目前的用工現狀，對人員離職分析探討及留人計劃也可以說具有代表性的，以下就圍繞兩個方面與公司領導共同去探討：離職原因探討---留人措施計劃

一、公司用人（離職）狀況探討

用人難，用好人更難，我們公司員工年齡跨度較大，用人標準較寬松（特別是一線員工），再加上一線普通員工擇業渠道多、范圍廣，特別是90后員工需要的不是太高的薪資，而是需要優越化的生活環境和寬松不緊湊的工作環境，來到公司抱著試試看的心態，感覺不爽就立即離開，這就是我們公司自動離職率高直接原因，另外，年齡稍大或有家庭的，他們相對現實，苦與累沒關系，只要薪資高及存在實實的福利，就會較為穩定工作下去，而我們公司車間工作環境及實在型福利（雖然我們薪資不低）等事項上在市場上都沒有任何優勢可言，此兩項原因是公司離職率偏高首當其沖的因素。

例如，附近的慶鏈公司，（相關信息是據我了解）其公司軟硬件設施與生活娛樂環境是無法與我們公司相提并論的，但其離職率就確是沒我公司這么高，原因何在?其一它們的員工絕大部分都是家庭式員工或是吃苦耐勞年齡在30歲以上的員工組成，其二它們的工作是比我們公司要累得多，但他們員工每月收入的確要比我們公司高出許多，其三他們實用型福利要比我們公司做得到位，就近從兩個方面說吧，最基層一線員工按工齡是有年終獎勵（并年內有發放），員工按入職時間長短春節回家按比率公司是有報銷往返車費等等實實在在的福利。而象我們公司的季度福利品，每份價值也就在10多元左右，還要在公司工作滿3個月才能享受，為什么就不能考慮新入職人員一起發放呢？如果在發放過程中，新員工看見此情此景，心中將有何種感想，小小的福利既然幾千人都能享受，為何還在乎極少部分新入職人員，有時我們作為服務部門是要宣導為公司節約，但該節約的要節約，要看節約的部分副作用有多大，影響有多深，那就要我們去評估，不要檢了芝麻卻丟了西瓜，適得其反。

我們公司離職率偏高，綜合近半年的離職報告總結分析得出，還有諸如以下客觀原因造成：（先不考慮它的真實性，但是可以自查的）1）、相關車間計件薪資不透明，單價及個人產能有時不明確 2）、前途感及歸屬感不明確，也就是說發展性不高 3）、車間環境不好，相關車間空氣流通性不夠 4）、工作時間長、勞動強度大，身心難以承受 5）、工作枯燥，休息時間及吃飯時間倉促 6）、與基層領導關系處理不好 7）、伙食費太貴，菜種太單一

綜上分析，現在管理好員工或留住員工對整個公司而言不是某個部門的事，而是各個部門共同努力的方向，從我處理過的所有勞資糾紛或調解或心里輔導或離職訪談總結得出，不難發現絕大部分員工有情緒或矛盾或離職都是與其直接上司或管理者之間產生，這不是針對性的言語，而的的確確員工與他們相處的時間是最多的，溝通的時間也是最多的。要想留住員工，還是要從文化及溝通機制上下功夫，公司必須要有良好的長期性的公司文化底缊做基礎，形成良好的素質文化、福利文化及形象文化。不是短時間內突然性或突發奇想要搞什么活動，對新員工搞什么特殊化照顧等，這些都只能是治標不治本，曇花一現。新員工入職到各生產車間，各基層管理者雖然技能水平不錯，但管理能力及輔導培訓能力不一定很高，造成員工想了解的不能直接了解到，有種孤獨感或失望感！

二、留人措施參考

如何留住員工是目前公司必須面對的難題：既然我們公司硬件的工作環境改變不了，在市場上不占優勢，那就要另尋多渠道管理細節上找出突破口，從而最大限度的減少可以不流失員工的流失：

1、面對八十年代末，九十年代初出生的員工群體，首先我們管理人員與其交流時要帶著前輩的心態去看待他們，觀察他們。因為他們大部分是比較嬌生慣養出來的，不一定家里大富，但至少沒有多吃苦，面對不同的晚輩，給不同的關懷。感性勸誘，他們還是能找到歸屬感的，畢竟，絕大部分年輕員工還是好的，人生目標還是積極的。

2、對平時工作紀律性不強或故意搗亂的男員工，要采取家長式的開導，你要知道這些人絕大部分只是紙老虎，我們要用先禮后賓、以柔克剛、剛柔并存的 方式擊夸他們脆落的心里防線，同時要加強培訓宣導，讓他們學會自治群體，提供學習溝通的平臺。我處理過形色各異的予盾所產生的勞動爭議，面對過千奇百怪各種性格的員工，基本都能一一化解，迫使他們轉變觀念好好做人。

3、對于部分工作優秀、穩定性較強、工齡較長的員工群體，公司就要要求各部門去重視或重用了（即公司的核心員工，后面有重點提起），如果公司重視他們，他們對新職人員會有積極的宣導或幫帶作用，久而久之，慢慢就會形成一種自然的習慣，一種文化，這是公司生產發展最有力的保障，更有利于公司形象文化間接的提升。、80、90后員工愛好廣范、興趣各異，擇業多向，跳槽率高。勞動關系組通過各種形式員工的訪談或代表會總結得出的一些建議或問題，大部分是不了了之，有前因而無后果，所以員工所提出的問題是否在公司允許范圍內，酌情盡快給予斬釘截鐵的回復，增加公司在員工心目中的可信度，不要月復一月給出模糊的回答，這樣造成員工心態不穩定，給其有遐想的空間，該留的不想留了。

5、建立良好的溝通機制（即平常所說的心連心活動室形式），80、90后員工群體崇尚平等溝通，公司應該搭建員工與管理者、與公司之間的溝通平臺和機制，快速高效地了解員工思想動態。80、90后員工喜歡這種時尚、潮流的溝通方式，希望和管理者進行隨時隨地的溝通。其次，公司可以規劃綜合性的溝通技巧培訓，讓基層管理者真正理解80、90后喜歡的溝通方式和溝通語言，隨時能知道或了解公司的一些信息或動態，從而達到溝通所要得的結果，為員工創造一個平等溝通的寬松組織氛圍。

6、激勵宣傳，從我的一些訪談得知，有一個比較普遍的現象，大部分員工對于公司“加薪”“晉升”“獎勵”等積極性的制度普遍缺乏足夠的認識，公司內的一些“晉升制度”“激勵措施”，局限于某個層面、某個級別，他們似乎了解不多，甚至是一無所知。對此，公司可考慮適當增加一些激勵措施范圍，晉升制度宣傳，即使他晉升不了，但只少能看到一絲希望，帶著希望的心態去工作，畫餅充饑嘛！從而使他們工作起來有目標和方向。另外，公司應該建立標準明晰、節奏更快速、多個渠道的職業發展體系。一般而言，在2005前的職業發展體系中，兩三年升一次職是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，為了留住他們，公司完全可以增加職位調整的范圍。

7、建立針對性的培訓體系，80、90后員工的一個顯著特征，希望隨時被接觸、被認可，他們希望組織有家的感覺，而對于很多現象又是妄然。針對這一特點，可通過多種針對性的培訓內容，建立一套由人力資源部管控，各部門實施的培訓管理體系，如果培訓得當，可以使他們認識到自身的不足，或在公司找到個人的發展方向，學到更多的本職崗位位技能知識、全面了解公司文化、為人處世之道等等，由此以來，通過完善的培訓制度，不但使公司員工能學到方方面面的知識，還能提高公司員工的整體素質，通過培訓了的員工對新入職員工在工作中或生活中能起到一定的宣傳、幫帶作用，從而穩定員工的心態。

8、車間基層管理者可以利用會議或培訓的時間對員工進行激勵性宣導。我覺得每個人都有發展的欲望，如果想留住員工，首先要讓員工看到公司是有發展前景的，現在80、90后是我們公司比較大的生力軍，這類員工一般會比較看重個人以后的發展方向，我們公司現在要做的是給員工機會，讓他們覺得呆在我們公司有希望、有沖勁。公司內部招聘是留住優秀員工的重要措施，要以在職員工內部應聘為優先考慮，經我了解，我們公司也有很多組長，主管都是從普通員工一步步“上去”的，在這方面我們需要大肆宣傳、宣導這些事例，讓員工覺得下一個組長或主管也可能會是自己，從而提高員工工作積極性。

9、寬松的工作文化，80后、90后員工向往“自由”和“彈性”的工作氛圍，反感過于細節的“管束”，反感公司內部森嚴的處罰制度。可以在公司內部推廣“樂趣和工作并存”的文化，鼓勵非正式的工作環境，讓員工和主管之間增強工作之余的溝通和接觸。引入“壓力管理”機制，幫助80、90后員工有效管理工作中的小情緒，振奮工作狀態，提高工作積極性。

10、定期開展員工滿意度調查，員工滿意度調查可以讓公司清楚自己的問題出在哪里，員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施辦法。

11、界定各部門的核心員工，界定各部門的核心員工是一定有必要的，一般港資、臺資公司非常注重，也是現代公司發展的必然手段，核心員工是公司重要 的一筆財富，這是需要公司各部門去共同發現與評估，為增強人力資源部對優秀 員工有效儲備性，并有效降低公司的用人成本，針對不同崗位的核心員工，定制出相應的人力資源規劃，首先得根據員工綜合工作能力及表現，哪些人屬于核心員工的范疇。我認為，在界定核心員工時，必須具備如下標準：

1）、工作效率，效率是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求公司有比較系統完善的績效管理體系，近兩年在周經理主導及黃主管的推動下，體系已初步形成，走進了門檻，實時也發揮了一定的作用，但還需要各部門共同努力配合找出更加完善并適合公司發展的績效管理體系。

2）、工作（KPI）成績，工作效率高還不行，必須還得有滿意成績，也就是通常所說的“結果”，KPI就是根據直接上司和員工共同確定的工作標準、質量標準，通過考核計分方式，在考核周期結束后由上司根據員工的實際表現給出相應的結果；對于員工勝任能力的評估，則根據公司績效綜合評估勝任能力，再結合360度量化評估的方法進行確定。

3）愛崗敬業性，員工在平時的工作中有直接的體現，直接上司在平時的工作中要善于發現，善于評估。

界定了各部門的核心員工，如何留住核心員工又是公司所要考慮的，必須要建立一套完整的核心員工激勵措施，2011年事業一部生產部有幾位為公司效力了6-9年的主管級就因與個別領導發生一些小糾紛便白白流失，我與他們溝時，除了無奈還是無奈，只是提到天貿這么大的公司對員工冷處理的方法不合適，這些資深基層管理人員我們先不去評估為公司作出了多大貢獻，但至少其所管轄范圍內的生產工藝流程熟練程度及品質保障系數是較高的，既然他們能工作上6-9年，想信，他們都是好員工，合格的基層管理者，當然，在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走是很難，但最終決定核心員工流失的不僅僅是公司，而且還有市場。公司可以消除影響核心員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心員工的流失率。

持續完善公司人力資源規劃，在員工所重點關注的職業發展機會、薪資、工作環境能做得更到位些，福利機制、文化機制、激勵機制在公司現有條件允許下 一步一個臺階可持續去完善，這些必須踏踏實實地做好，不講空話，不去紙上談兵，讓員工感受到實實在在的溫暖，實實的實惠，留人自然也就形成了一種文化。

招聘而非挽留，越是擔心失去的東西，往往越容易失去。對于極力挽留的員工同樣會選擇離開，因此，不要過分注重員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內使人力得到補充。如在深圳、東莞，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通過各種渠道找到適合于公司發展的合格人才才是關鍵。

第四篇：選人育人用人留人

選人 育人 用人 留人

摘要：為了更好地發揮人力資源優勢、推進人才強企戰略，培養和造就一支發展需要、結構合理、素質優良的人才隊伍，為企業發展提供高素質的人才保障，企業必須在選拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，認真研究，制定措施。

關鍵詞：人才 選人 育人 用人 留人

目前，日新月異的技術更新、瞬息萬變的市場形勢，對人才工作提出了更新、更高的要求。多數企業高技能、復合型人才相對缺乏，人才結構有待進一步調整，人才層次亟待進一步升級。在當前形勢下，做好人力資源的開發和管理工作顯得尤為緊迫。因此，企業必須牢固樹立人才資源是第一資源的觀念，進一步推進人才強企戰略，把握好選人、育人、用人和留人這四個環節，實現人才總量與企業規模、人才素質與企業效益的同步提高，為實現企業又好又快發展提供應有的人才支撐。

一、選拔人才——選賢任能，不拘一格

首先，企業要堅持“四不唯”原則，把品質、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，選賢任能，不拘一格，選拔和造就一支勇于創新、勤于創業、德才兼備的人才隊伍。

其次，要加快人力資源管理向人力資本經營方向的轉變，持續加大人才工作的投入力度，使人才工作在體制和機制建設上有新進展、在人才效能發揮上有新突破、在服務企業科學發展上有新作為。同時，要繼續推進公開招聘、競爭上崗等選人用人方式，不斷拓寬人才選拔渠道，促進優秀人才的脫穎而出。

二、培育人才——拓寬渠道，改進方式

一是建立完善企業內部人才培育機制，給職工提供適當的培訓機會，并鼓勵職工學習與工作相關的知識和技能。隨著企業的快速發展，新設備、新技術的投入運用，會產生新的培訓需要，企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使職工覺得自己每一天都在成長。

二是完善企業內部人才培育梯隊建設。企業經營是人才的經營，人才建設很重要，這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分析工作，令后備人才有成長的土壤。

三、使用人才——人才強企，人盡其才

一是建立人才的文化氛圍。建立重用人才的文化氛圍，為職工發揮才能創造條件。文化是一個團隊共有的價值觀，企業應當旗幟鮮明提出贊成什么、反對什么，樹立榜樣是建立企業文化氛圍的最好途徑。“榜樣的力量是無窮的”。

二是相信下屬，充分放權。對人的重用，首先便是信任。“士為知己者死”，只要你信任我，我才會為你賣命。

三是使用人才管理機制。實行人才目標管理，給職工制定目標、布置任務，讓他去完成。允許職工在奮斗過程中的偶爾失敗。對于失敗，管理者應懂得寬容，尋找失敗的原因遠比責備職工更為有效。

人才具有扎實的專業技術理論基礎和豐富的實踐經驗，熟悉行業和規程，了解本專業理論，有較強的技術研發能力，能夠適用當代先進科技成果，解決本單位關鍵性技術或管理難題，創造顯著經濟效益或管理效益。只有廣泛大膽使用人才，真正讓德、能、體全面優秀的人才得到重用，才能在強化企業生產管理、降低企業成本、提高經濟效益等方面取得突出成績。

四、留住人才——完善機制，優化環境

一是用領導魅力留住人才。領導作為一種管理職能，是指影響人們為組織目標做出貢獻的過程。領導能力實際上是一種影響力、一種引導力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對企業表現出極大的忠誠和熱愛。在企業發展中，領導的個性特點、成長背景、思維方式及領導風格能夠很容易影響到每一個職工，進而激發工作熱情。

二是用職業發展留住人才。善用參與、授權、晉升等手段會對人才產生強大的吸引力，因為真正的人才都有著較強烈的成就與權力取向，參與和授權是被賞識和受尊重的表現，它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵職工參與管理是提高優秀職工對企業忠實度的重要手段，讓他們覺得在企業里個人職業發展前途可觀，讓職工覺得有奔頭，他們才能安心本企業工作并努力發揮最大工作潛能。

三是用企業文化留住人才。在組織中倡導并營造寬松、愉快的組織氛圍對留住人才也起到重要作用。設計和保持一個有利于實現業績的軟環境可以使職工之間彼此信任，協同合作。也可以用各種文娛活動來拉近彼此間的距離，管理者要時時處處尊重、關心職工，善于營造家一般的企業氛圍，統一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實現目標的進程。

參考文獻

[1]司駟駿，文雯，鄒卓序.淺談企業跨文化人力資源的管理[J].大眾商務，2010（14）

[2]黃傳清.論國有企業人才管理[J].經營管理者，2009（18）

[3]張東紅.高新技術企業人才管理研究[J].現代經濟信息，2009（18）

第五篇：選人 用人 育人 留人

選人 用人 育人 留人

針對選人，用人，育人，留人這四個方面我將做一一闡述，要說明的是選人是基礎，用人是關鍵，育人是核心，留人則是前面三個不足的一個補充．只有選對人，才能用對人，育人才能育出為我所用之人，才能留住人．

選人

古語云：千里馬常有，而伯樂不常有，說明缺少的是伯樂而不是千里馬．當今社會，人海茫茫，人才濟濟，所以我們需要有一雙發現人才的慧眼，對于選人，我的看法如下： １ 企圖心

有企圖心的人有目標，有源源不斷的內在動力，能自我調節，能面對更多的困難和挑戰． ２ 責任心

負責的人，對工作，對自己，對她人也都是負責任的，責任心是一種做人的態度，這種態度不會輕易改變． ３ 愛學習

愛學習的人就會不斷進步，即使學歷不高，但只要每天學習，就會有超過高學歷人的成就，但有一點說明，學習需要正確的學習，學以致用正是這個意思，錯誤的學習是可怕的，正如偏見比固執更可怕一樣．

４ 可以狂妄，但要有結果．可以不守規矩，但要有創新．

凡是有能力的人一定比較目空一切，凡是有才能的人一定不守規矩，不遵守舊的體制的人才能創造出新的體制． ５ 誠信

誠信是安身立命之本，缺了誠信，自私自利的人即使才能超群，只會是禍害無窮． ６ 擁有積極樂觀的心態

７ 認可和愛公司，愛團隊，熱愛這份事業

只有方向一致，目標一致，才可能共同完成一份事業．

以上是我總結的選人的標準．

用人

用人所短天下無可用之人，用人所長則天下無不用之人，所有人都有優缺點，善于運用，把對的人放在對的位置上是企業用人的關鍵，一個有戰斗力的團體是各個個體的高效有機的組合，以下結合工作經驗，我探討一下用人原則： １ 知人善用

知人才能善用，所以首先要了解同事的優缺點，性格特征，根據不同特點和特長把同事放在最能發揮她優勢的地方，因為優勢所在也更能建立她的自信和快樂，這樣工作才能持續長久，也才能出更優異的成績．知人做不到就不能實現善用． ２ 意愿與能力

用有意愿的人穩住已有陣地，用有能力的人開疆闊土，有意愿的人用著放心，所以可以放在遠的位置，有能力的人需要挑戰和更多的舞臺，所以要給她更多的挑戰機會，并及時獎勵和認可，把有能力的人放在近的可以掌控的位置．

重用有意愿且有能力的人，千里馬要用好料養，騾子則可以吃粗糧，給有意愿且有能力的人最多的榮譽和利益，樹立其為榜樣．

企業穩定靠有意愿的人，企業發展靠有能力的人．有意愿人不斷培養她的能力，有能力的人則不斷激發她的意愿． ３ 全力以赴，專注

工作中去發現這樣的人，全力以赴的人才能堅定，專注才能持續，堅定和持續的人必定相信這份事業能成，把這樣的人培養成公司的核心人物，為其提供最多的學習和鍛煉的空間． ４ 親賢遠佞

此話出自＂出師表＂，意思是親賢臣遠小人，用人當用賢，若親小人則賢人遠離．

以上是我對用人的一些看法．

育人

十年樹木，百年樹人．培養人才是最費時，費力，費財的，一個企業是無法做到培養所有人都成為人才的，所以要把精力放在優秀的同事身上，用在優秀人身上能事半功倍，用在沒有天份的同事身上則事倍功半．以下為育人之觀點： １ 不以言舉人，不以言廢人

原話為＂不以言舉人，不以人廢言＂，這里我做修改 意思是：要想辨別一個人是好是壞，不能只聽他說什么就是什么。不能因為說的好聽，就認為他是一個不錯的人；也不能因為說的不好聽，就認為他就是個不行的人，或說因為這個人不怎么樣就一定說不出有道理的話來。

上有所好，下必甚焉，君王的喜好，能影響全民的好惡，一個尚武的帝王治理出一個好戰的國家，一個尊賢的帝王治理出一個仁愛的國家．所以一個領導的品性和為人，底下人反應往往更甚．

２ 愛人之心

仁者愛人，懂得愛人的人才是仁者，所有的言語最終都會以同事體驗到的為最終答案，所以愛人不是用說的，要讓同事體驗到．

３ 因人施教，因材施教

是大樹就培養成棟梁之材，是小草就讓它襯托大地，不對所有人都采用相同的職業規劃和鼓勵方式，針對不同的人做不同的職業規劃和要求，為其設定可行性方案，并在一定時間內，在她有結果時讓她看到，感受到不一樣的認可． ４ 引導和幫助 引導和幫助同事定立目標，樹立正確的世界觀和價值觀，有了目標及實現目標的可能，同事才能不因當下的困擾和挫折所牽絆，不被當下利益所誘惑． ５ 傳授

育人必須自己首先要讓同事在你身上有營養可以吸收，正能量強的人帶出充滿正能量的人．傳授包括傳授技巧，還要傳授德，要先培養自己高尚的道德情操，習武先習德說的就是這個意思，而后才是傳授自己的經驗和工作各方面的技巧，再在這傳授的過程中用自己的德一點一滴的影響．

６ 無法做到絕對公平時，必須努力追求相對公平７ 論功行賞，賞罰分明 ８ 言必信

我們知道一點是，同事不聽你說什么，只相信她體驗到的，如果一旦讓同事感受到誠信問題，那么前面所做的所有工作付之東流，誠信真的比金子還貴． ９ 給希望

人為明天而活，都是為了有更好的明天而努力，所以一定要時時刻刻把希望播種．

總結：我個人認為育人是最重要的環節，是核心，好的環境是會把壞人變好，好人變的更好，不好的土壤無論灑下多好的種子也生長不出好苗子．育人這個環節如果沒有做好，接下來講的留人問題就會變的特別難解決，甚至怎么做也留不住人，因為她已經不再相信．

留人

留人是最難的，因為當目前的工作及工作環境，收獲和期望達不到她的要求時，或是當她有更好選擇的時候人才會選擇離開．

所以留人我認為要從以上方面入手： １ 努力改善環境

有許多時候同事在一個環境呆久了，會產生懈怠和消極情緒，所以在適當的時候可以按照她的意愿做些適當的調整．還有就是不斷改善工作氛圍，讓同事快樂工作． ２ 短期利益

就是有些企業老板做的，你要離職，我覺得你是人才，我就給你加點薪，有些人就留下來了 ３ 長期利益

就是當下公司不能給你什么，只要你堅持下去繼續努力，未來公司可以給你什么，此處必須讓她看到有人有結果． ４ 用愛

企業有愛，有認可，有關懷，用真心實意的挽留，是可以留下一部人的，對她提到的一些離職原因要給予認真解決． ５ 用＂未來＂留名

就是用企業高遠目標和可實現的未來，再加上通過她的努力，未來她可以收獲的多方面的東西，如她的重要性，她對別人的幫助，讓同事認識到這份事業不僅僅是為錢，還可以收獲更多． ６ 為同事提供更多的成長空間和學習機會，讓她有更多的收獲．

總結：留人難，難在她已經失去信心，或已經做好了其它的選擇，所以如果前面的選人正確，用人得當，育人有術的時候，留人相當比較容易一些，如若不然則很難．

李少君

１２.０８.０９