第一篇：星巴克用人留人5大秘訣[推薦]

星巴克用人留人5大秘訣

很多企業(yè)經(jīng)常抱怨說(shuō)為何員工留不住，工作激情不高，來(lái)看看星巴克是如何用人和留人: 有一類公司，在公司內(nèi)部員工相互之間會(huì)有一些特定的稱呼，以此來(lái)表明他們各自獨(dú)特的企業(yè)文化和氛圍。比如在迪士尼樂(lè)園，所有工作人員都叫演藝人員;在蘋果專賣店，有一部分店員是genius;而在 星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個(gè)奇怪的稱呼：伙伴，對(duì)除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱 星巴克 支持中心。在 星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗(yàn)”的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也在不斷強(qiáng)化的過(guò)程中成為 星巴克 公司文化的一個(gè)重要成分，而另一個(gè) 星巴克 文化的成分，就是員工的薪酬福利措施。文章轉(zhuǎn)載至中國(guó)連鎖培訓(xùn)網(wǎng)

余華是 星巴克(中國(guó))伙伴資源副總裁，即通常公司里的人力資源，她透露，對(duì)于每一位新加入 星巴克 的員工，除了對(duì)自己伙伴身份的新鮮感，他們還會(huì)接受一系列培訓(xùn)，包括除了所在崗位要求的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和每個(gè)員工都需要完成的咖啡知識(shí)和門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)。

賣一杯咖啡也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克 的確讓員工和很多顧客都相信了這一點(diǎn)。但如果從職場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，這種工作狀態(tài)和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠?qū)崿F(xiàn)的。那么 星巴克 還有哪些辦法?它的培訓(xùn)系統(tǒng)和福利措施又有哪些具體設(shè)置?我們一起來(lái)看看 星巴克 的“伙伴”法則。

一、星巴克 的員工構(gòu)成作為一家咖啡連鎖零售商，如你所見(jiàn)，星巴克 的絕大部分員工都集中在門店。據(jù)余華透露，最近幾年 星巴克 在中國(guó)的員工招聘總數(shù)每年都在6000到7000人左右，而其中超過(guò)90%的新人都會(huì)以門店員工的身份進(jìn)入 星巴克。星巴克 計(jì)劃未來(lái)兩年將在全球新開(kāi)2400家門店，在中國(guó)內(nèi)地的計(jì)劃是兩年內(nèi)將門店增加到1200家—這將帶來(lái)更多的工作機(jī)會(huì)。

星巴克 門店和支持中心的人員是雙向流動(dòng)的。比如說(shuō)，一位具備意愿的門店員工在得到經(jīng)理的推薦之后，可以參加支持中心的空缺職位面試。余華說(shuō)，每一年 星巴克 都有超過(guò)20%的門店員工進(jìn)入支持中心。

二、星巴克 的招聘

1、招聘方式

校園招聘—管理培訓(xùn)生項(xiàng)目：在 星巴克 2013年面向校園的管理培訓(xùn)生招聘計(jì)劃中，開(kāi)放職位的部門均為門店，到目前為止招聘的管培生數(shù)量約為400名。

畢業(yè)生在提交求職申請(qǐng)之后，還要完成 星巴克 的在線測(cè)評(píng)和面試。管培生進(jìn)入 星巴克 之后與社招員工的發(fā)展機(jī)會(huì)基本相同，但前者通常能夠在9到15個(gè)月的時(shí)間里成長(zhǎng)為門店副理。

社會(huì)招聘、內(nèi)部員工推薦：針對(duì)門店普通員工的崗位，星巴克 更多還是面向社會(huì)公開(kāi)招聘。當(dāng)然門店員工也可以向公司推薦適合的人選— 星巴克 也更樂(lè)見(jiàn)這種方式—候選人只需要通過(guò)面試便可以進(jìn)入到該門店工作。

管理培訓(xùn)生：除了每年面向大學(xué)校園招聘一部分管理培訓(xùn)生，星巴克 內(nèi)部員工也可以向公司申請(qǐng)加入管理培訓(xùn)生計(jì)劃。

其他途徑：經(jīng)由其他社招途徑進(jìn)入 星巴克 的員工可以有更多選擇，比如可以跳過(guò)門店

直接申請(qǐng)支持中心的崗位。余華說(shuō)，支持中心部門包括門店開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)推廣及產(chǎn)品部、公共對(duì)外事務(wù)工作部、伙伴人力資源部、研發(fā)與質(zhì)管物流部、供應(yīng)鏈部等。

2、選人原則

與他人開(kāi)展良好合作： 星巴克 柜臺(tái)后面就是一個(gè)咖啡制作到售出的流水線，而且員工的工作情緒和合作技巧對(duì)顧客來(lái)說(shuō)也是可見(jiàn)的。

以客戶為先：顧客在接觸其產(chǎn)品之前首先接觸的是員工，員工的服務(wù)態(tài)度會(huì)直接影響顧客對(duì)于公司品牌的印象。

優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學(xué)習(xí)能力，你會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

影響他人的能力：尤其是當(dāng)你希望在未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，比如領(lǐng)導(dǎo)自己門店的員工，甚至是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)區(qū)域的門店經(jīng)營(yíng)，這種能力很重要。

三、職業(yè)發(fā)展路徑

1、門店垂直晉升路徑

對(duì)于在門店工作的員工，他們?cè)?星巴克 營(yíng)運(yùn)一線的職位晉升路徑如下圖所示。余華稱，每?jī)蓚€(gè)職位間并沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務(wù)能力、知識(shí)儲(chǔ)備能否有一個(gè)較快的發(fā)展，每年大約有20%的員工獲得各類升職。

2、跨部門發(fā)展路徑

任何級(jí)別的員工都有機(jī)會(huì)進(jìn)入支持中心或門店，換部門工作。在通過(guò)跨部門應(yīng)聘面試后，公司將根據(jù)員工的具體能力，再結(jié)合公司需求給予相應(yīng)職位。余華說(shuō)，每年有20%的員工從門店零售進(jìn)入支持中心。

3、升遷和跨部門的條件

個(gè)人能力是否達(dá)到升遷標(biāo)準(zhǔn)：在原有職位做得好不好是前提。

業(yè)務(wù)知識(shí)(也包括咖啡知識(shí))是否積累到標(biāo)準(zhǔn)：在條件不成熟時(shí)，員工可以申請(qǐng)相關(guān)的培訓(xùn)以彌補(bǔ)弱勢(shì)。

是否有職位空缺：公司職位一般是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有存在相關(guān)的職位空缺員工才有機(jī)會(huì)成功升職和跨部門任職。時(shí)機(jī)和個(gè)人能力同樣重要。

四、星巴克 的培訓(xùn)體系

在 星巴克，所有新加入員工除了接受相關(guān)部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還必須要參與一段時(shí)期的門店見(jiàn)習(xí)和考核，同時(shí)接受咖啡知識(shí)的培訓(xùn)。

1、門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)

所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。對(duì)于進(jìn)入支持中心的新員工而言，門店培訓(xùn)的持續(xù)時(shí)間約為兩到三周。

這期間，新人會(huì)在老員工的指導(dǎo)下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個(gè)培訓(xùn)主要會(huì)涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負(fù)責(zé)輔導(dǎo)等內(nèi)容。

相比招聘外部人員，星巴克 在營(yíng)運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對(duì)員工自身而言，對(duì)公司的一線經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來(lái)職業(yè)的發(fā)展。

2、咖啡知識(shí)培訓(xùn)

員工獲得咖啡知識(shí)主要通過(guò)員工分享和自學(xué)兩個(gè)途徑。入職之初，新員工會(huì)接受來(lái)自公

司的咖啡知識(shí)的培訓(xùn)，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎(chǔ)知識(shí)，在培訓(xùn)結(jié)束后，新人往往還需要通過(guò)一個(gè)考核。在基本的培訓(xùn)之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)放、員工分享活動(dòng)等來(lái)了解更多的咖啡知識(shí)。

星巴克 中國(guó)為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道，在每年的星咖啡知識(shí)比賽中，公司會(huì)評(píng)選出對(duì)咖啡知識(shí)掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個(gè)稱號(hào)，然后在次年對(duì)其再次進(jìn)行認(rèn)證，通過(guò)考核的員工可以繼續(xù)擁有這項(xiàng)榮譽(yù)。

“目前國(guó)內(nèi)有咖啡大師稱號(hào)的伙伴大約有1800個(gè)，咖啡公使不到20個(gè)。”余華說(shuō)，擁有榮譽(yù)頭銜的員工有資格申請(qǐng)所在職位以外的公司兼職

五、星巴克 的福利措施

不同的公司針對(duì)員工會(huì)設(shè)計(jì)不同的福利政策，但目的都是在提高員工的積極性。好的福利政策未必就是高財(cái)務(wù)投入的福利政策。通過(guò)強(qiáng)調(diào)對(duì)每一個(gè)員工的關(guān)注，星巴克 希望它的福利政策能夠顯得公平和人性。

1、股票

余華透露，每一位 星巴克 的員工都能享受到公司的股票，包括那些在 星巴克 做兼職的臨時(shí)員工?！凹媛殕T工只要每星期工作超過(guò)20小時(shí)，一年做滿360小時(shí)就可以享受當(dāng)年的股票了，第二年這個(gè)股票就能夠兌現(xiàn)。”

當(dāng)然，這個(gè)股票發(fā)放存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。每一年，星巴克 總部會(huì)向不同市場(chǎng)投放不同數(shù)量的股票，員工可以根據(jù)績(jī)效、表現(xiàn)、薪資水平得到屬于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保險(xiǎn)

除了國(guó)家規(guī)定的保險(xiǎn)，公司還為包括門店兼職員工在內(nèi)的所有員工購(gòu)買了補(bǔ)充的醫(yī)療保險(xiǎn)和意外險(xiǎn)。余華說(shuō)，星巴克 希望以此讓員工在工作時(shí)能更安心。

3、星基金

這是 星巴克 員工自發(fā)的一個(gè)互助計(jì)劃，公司還會(huì)定期往基金中投入資金。假如員工遇到意外，他們能夠向委員會(huì)提出申請(qǐng)，并且有機(jī)會(huì)獲得幫助。即便這個(gè)扶持基金并不能覆蓋所有的需求。星基金同樣向兼職員工開(kāi)放。

看完星巴克在企業(yè)中通過(guò)這五大秘訣來(lái)用人留人，那么作為企業(yè)管理者的你是否受益匪淺呢？企業(yè)員工是企業(yè)的根本，只有留住了人才企業(yè)的發(fā)展才能繼續(xù)！

第二篇：課間餐：星巴克的秘訣

星巴克的成功是一個(gè)奇跡，它從西雅圖的一家小公司，發(fā)展成了擁有 5,000 多家門店的大型企業(yè)。2001 年，星巴克營(yíng)業(yè)額為 26 億美元，利潤(rùn) 1.81 億美元，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。

在 2001 年《商業(yè)周刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當(dāng)勞排名第

9、星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《財(cái)富》雜志評(píng)選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第 9。

在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過(guò)去十年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了 22 倍，收益之高超過(guò)了通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟以及 IBM 等大公司。

是什么創(chuàng)造了星巴克奇跡？將星巴克一手帶大的霍華德?舒爾茨回答：“我們的最大優(yōu)勢(shì)就是與合作者相互信任，成功的關(guān)鍵是在高速發(fā)展中保持企業(yè)價(jià)值觀和指導(dǎo)原則的一致性?！?/p

這個(gè)回答很清楚，星巴克成功的原因是與合作者的相互信任，而這個(gè)信任從何而來(lái)？星巴克的回答是：我們知道商業(yè)交易與相互信任之間的根本區(qū)別是什么，因此我們有自己的原則，我們絕對(duì)不為短暫的利益犧牲這一原則。

首先，我們看看星巴克如何對(duì)待供應(yīng)商。星巴克副總裁約翰?亞敏（John Yamin）說(shuō)：失去一個(gè)供應(yīng)商，就像失去我們的員工─因?yàn)槲覀兓嗽S多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。那么，如何才能保證供應(yīng)商的忠誠(chéng)？星巴克的邏輯是：你愈信任誰(shuí)，你就愈檢查誰(shuí)，你愈檢查誰(shuí)，你就愈信任誰(shuí)。

所以，星巴克每年都要對(duì)供應(yīng)商做幾次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估，評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、供貨時(shí)間、需要改進(jìn)之處，等等。通過(guò)這種頻繁的檢查，星巴克希望供應(yīng)商懂得這樣一個(gè)理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，但供應(yīng)商卻可以通過(guò)星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)獲得巨大回報(bào)。當(dāng)星巴克成為顧客首選而獲得大發(fā)展，供應(yīng)商就會(huì)得到更多的定單與更好的聲譽(yù)。

對(duì)供應(yīng)商如此，對(duì)特許加盟店也是如此。星巴克選擇特許加盟店的標(biāo)準(zhǔn)是：以星巴克的經(jīng)營(yíng)原則為主！星巴克是如何經(jīng)營(yíng)的，特許加盟店就要以同樣方式經(jīng)營(yíng)，因?yàn)樾前涂苏J(rèn)為自己的原則是從消費(fèi)者那里來(lái)的，“是消費(fèi)者原則而不是星巴克在選擇合作者”。所以，星巴克要求特許加盟店必須做到：“以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工”！

原則只有一個(gè)，原則不可以重來(lái)一次！絕不為利益犧牲原則！─這就是星巴克面對(duì)可能的矛盾時(shí)保持的信念。由此，星巴克獲得了在失敗面前的從容?；羧A德?舒爾茨說(shuō)：“我們可能失敗，但我們相信，真正的成功者必定是沿著我們所堅(jiān)持的原則成功的！”

品牌其實(shí)是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠(yuǎn)失去客戶的忠誠(chéng)。所以，星巴克雖然擁有強(qiáng)大的品牌，但卻很少花錢做廣告。對(duì)此，舒爾茨說(shuō)：“星巴克的成功，證明了耗資數(shù)百萬(wàn)元做廣告不是創(chuàng)立全國(guó)性品牌的先決條件。品牌是一項(xiàng)終身事業(yè)，星巴克品牌不是被一次性授予的封號(hào)或爵位，它必須以不斷的努力來(lái)保持和維護(hù)。”

而國(guó)內(nèi)的創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生，2004年11月4日在香港被香港廉政公署拘，涉嫌上市時(shí)作假。面對(duì)這種見(jiàn)多不怪的現(xiàn)象，我在想：是什么原因?qū)е乱恍┲髽I(yè)的作假行為？

答案是：他們太想成功了。但星巴克不成功嗎？霍華德?舒爾茨 1986 年才開(kāi)始經(jīng)營(yíng)星巴克，到現(xiàn)在還不到 20 年，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)早已過(guò)了 20 歲生日。可見(jiàn)并不是時(shí)間問(wèn)題，背后的問(wèn)題仍然是小聰明在作怪，總想通過(guò)走什么捷徑來(lái)一舉成名。

在原則面前應(yīng)該認(rèn)真，在失敗背后是小聰明。小聰明的邏輯是“以成敗論英雄”，而不是以原則論英雄?？蓡?wèn)題是，如果企業(yè)的業(yè)績(jī)不是建立在公平競(jìng)爭(zhēng)、平等交易這樣一些市場(chǎng)規(guī)范之上，那么，無(wú)論賺了多少錢，無(wú)論規(guī)模有多大，都不是真正意義上的成功，也不可能有真正意義上的品牌。

一旦我們因?yàn)槔娑艞壛嗽瓌t，我們也就失去了勝負(fù)所體現(xiàn)的真正價(jià)值。所以，在對(duì)“中國(guó)制造”的一片歡呼背后，我們要看到被表面繁榮所掩蓋的脆弱與危機(jī)。真正的制造永遠(yuǎn)都是有文化支撐的，那就是對(duì)細(xì)節(jié)近乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國(guó)式制造，日本（韓國(guó)）式制造，瑞士式制造，莫不如此。

細(xì)節(jié)文化背后又是什么？不就是原則至高無(wú)上嗎？！絕對(duì)不為利益犧牲原則，這就是星巴克告訴我們的成功秘密！

第三篇：用人及留人工作報(bào)告

用人（離職）狀況探討與留人措施報(bào)告

入職公司近兩年，經(jīng)歷一系列勞資關(guān)系處理，與基層員工接觸，分階段持續(xù)性了解員工心里動(dòng)態(tài)等等都是有一定的清晰認(rèn)識(shí)，掌握的離職信息也是最全面的，最有說(shuō)服力的，依公司目前的用工現(xiàn)狀，對(duì)人員離職分析探討及留人計(jì)劃也可以說(shuō)具有代表性的，以下就圍繞兩個(gè)方面與公司領(lǐng)導(dǎo)共同去探討：離職原因探討---留人措施計(jì)劃

一、公司用人（離職）狀況探討

用人難，用好人更難，我們公司員工年齡跨度較大，用人標(biāo)準(zhǔn)較寬松（特別是一線員工），再加上一線普通員工擇業(yè)渠道多、范圍廣，特別是90后員工需要的不是太高的薪資，而是需要優(yōu)越化的生活環(huán)境和寬松不緊湊的工作環(huán)境，來(lái)到公司抱著試試看的心態(tài)，感覺(jué)不爽就立即離開(kāi)，這就是我們公司自動(dòng)離職率高直接原因，另外，年齡稍大或有家庭的，他們相對(duì)現(xiàn)實(shí)，苦與累沒(méi)關(guān)系，只要薪資高及存在實(shí)實(shí)的福利，就會(huì)較為穩(wěn)定工作下去，而我們公司車間工作環(huán)境及實(shí)在型福利（雖然我們薪資不低）等事項(xiàng)上在市場(chǎng)上都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言，此兩項(xiàng)原因是公司離職率偏高首當(dāng)其沖的因素。

例如，附近的慶鏈公司，（相關(guān)信息是據(jù)我了解）其公司軟硬件設(shè)施與生活?yuàn)蕵?lè)環(huán)境是無(wú)法與我們公司相提并論的，但其離職率就確是沒(méi)我公司這么高，原因何在?其一它們的員工絕大部分都是家庭式員工或是吃苦耐勞年齡在30歲以上的員工組成，其二它們的工作是比我們公司要累得多，但他們員工每月收入的確要比我們公司高出許多，其三他們實(shí)用型福利要比我們公司做得到位，就近從兩個(gè)方面說(shuō)吧，最基層一線員工按工齡是有年終獎(jiǎng)勵(lì)（并年內(nèi)有發(fā)放），員工按入職時(shí)間長(zhǎng)短春節(jié)回家按比率公司是有報(bào)銷往返車費(fèi)等等實(shí)實(shí)在在的福利。而象我們公司的季度福利品，每份價(jià)值也就在10多元左右，還要在公司工作滿3個(gè)月才能享受，為什么就不能考慮新入職人員一起發(fā)放呢？如果在發(fā)放過(guò)程中，新員工看見(jiàn)此情此景，心中將有何種感想，小小的福利既然幾千人都能享受，為何還在乎極少部分新入職人員，有時(shí)我們作為服務(wù)部門是要宣導(dǎo)為公司節(jié)約，但該節(jié)約的要節(jié)約，要看節(jié)約的部分副作用有多大，影響有多深，那就要我們?nèi)ピu(píng)估，不要檢了芝麻卻丟了西瓜，適得其反。

我們公司離職率偏高，綜合近半年的離職報(bào)告總結(jié)分析得出，還有諸如以下客觀原因造成：（先不考慮它的真實(shí)性，但是可以自查的）1）、相關(guān)車間計(jì)件薪資不透明，單價(jià)及個(gè)人產(chǎn)能有時(shí)不明確 2）、前途感及歸屬感不明確，也就是說(shuō)發(fā)展性不高 3）、車間環(huán)境不好，相關(guān)車間空氣流通性不夠 4）、工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大，身心難以承受 5）、工作枯燥，休息時(shí)間及吃飯時(shí)間倉(cāng)促 6）、與基層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理不好 7）、伙食費(fèi)太貴，菜種太單一

綜上分析，現(xiàn)在管理好員工或留住員工對(duì)整個(gè)公司而言不是某個(gè)部門的事，而是各個(gè)部門共同努力的方向，從我處理過(guò)的所有勞資糾紛或調(diào)解或心里輔導(dǎo)或離職訪談總結(jié)得出，不難發(fā)現(xiàn)絕大部分員工有情緒或矛盾或離職都是與其直接上司或管理者之間產(chǎn)生，這不是針對(duì)性的言語(yǔ)，而的的確確員工與他們相處的時(shí)間是最多的，溝通的時(shí)間也是最多的。要想留住員工，還是要從文化及溝通機(jī)制上下功夫，公司必須要有良好的長(zhǎng)期性的公司文化底缊做基礎(chǔ)，形成良好的素質(zhì)文化、福利文化及形象文化。不是短時(shí)間內(nèi)突然性或突發(fā)奇想要搞什么活動(dòng)，對(duì)新員工搞什么特殊化照顧等，這些都只能是治標(biāo)不治本，曇花一現(xiàn)。新員工入職到各生產(chǎn)車間，各基層管理者雖然技能水平不錯(cuò)，但管理能力及輔導(dǎo)培訓(xùn)能力不一定很高，造成員工想了解的不能直接了解到，有種孤獨(dú)感或失望感！

二、留人措施參考

如何留住員工是目前公司必須面對(duì)的難題：既然我們公司硬件的工作環(huán)境改變不了，在市場(chǎng)上不占優(yōu)勢(shì)，那就要另尋多渠道管理細(xì)節(jié)上找出突破口，從而最大限度的減少可以不流失員工的流失：

1、面對(duì)八十年代末，九十年代初出生的員工群體，首先我們管理人員與其交流時(shí)要帶著前輩的心態(tài)去看待他們，觀察他們。因?yàn)樗麄兇蟛糠质潜容^嬌生慣養(yǎng)出來(lái)的，不一定家里大富，但至少?zèng)]有多吃苦，面對(duì)不同的晚輩，給不同的關(guān)懷。感性勸誘，他們還是能找到歸屬感的，畢竟，絕大部分年輕員工還是好的，人生目標(biāo)還是積極的。

2、對(duì)平時(shí)工作紀(jì)律性不強(qiáng)或故意搗亂的男員工，要采取家長(zhǎng)式的開(kāi)導(dǎo)，你要知道這些人絕大部分只是紙老虎，我們要用先禮后賓、以柔克剛、剛?cè)岵⒋娴?方式擊夸他們脆落的心里防線，同時(shí)要加強(qiáng)培訓(xùn)宣導(dǎo)，讓他們學(xué)會(huì)自治群體，提供學(xué)習(xí)溝通的平臺(tái)。我處理過(guò)形色各異的予盾所產(chǎn)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議，面對(duì)過(guò)千奇百怪各種性格的員工，基本都能一一化解，迫使他們轉(zhuǎn)變觀念好好做人。

3、對(duì)于部分工作優(yōu)秀、穩(wěn)定性較強(qiáng)、工齡較長(zhǎng)的員工群體，公司就要要求各部門去重視或重用了（即公司的核心員工，后面有重點(diǎn)提起），如果公司重視他們，他們對(duì)新職人員會(huì)有積極的宣導(dǎo)或幫帶作用，久而久之，慢慢就會(huì)形成一種自然的習(xí)慣，一種文化，這是公司生產(chǎn)發(fā)展最有力的保障，更有利于公司形象文化間接的提升。、80、90后員工愛(ài)好廣范、興趣各異，擇業(yè)多向，跳槽率高。勞動(dòng)關(guān)系組通過(guò)各種形式員工的訪談或代表會(huì)總結(jié)得出的一些建議或問(wèn)題，大部分是不了了之，有前因而無(wú)后果，所以員工所提出的問(wèn)題是否在公司允許范圍內(nèi)，酌情盡快給予斬釘截鐵的回復(fù)，增加公司在員工心目中的可信度，不要月復(fù)一月給出模糊的回答，這樣造成員工心態(tài)不穩(wěn)定，給其有遐想的空間，該留的不想留了。

5、建立良好的溝通機(jī)制（即平常所說(shuō)的心連心活動(dòng)室形式），80、90后員工群體崇尚平等溝通，公司應(yīng)該搭建員工與管理者、與公司之間的溝通平臺(tái)和機(jī)制，快速高效地了解員工思想動(dòng)態(tài)。80、90后員工喜歡這種時(shí)尚、潮流的溝通方式，希望和管理者進(jìn)行隨時(shí)隨地的溝通。其次，公司可以規(guī)劃綜合性的溝通技巧培訓(xùn)，讓基層管理者真正理解80、90后喜歡的溝通方式和溝通語(yǔ)言，隨時(shí)能知道或了解公司的一些信息或動(dòng)態(tài)，從而達(dá)到溝通所要得的結(jié)果，為員工創(chuàng)造一個(gè)平等溝通的寬松組織氛圍。

6、激勵(lì)宣傳，從我的一些訪談得知，有一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，大部分員工對(duì)于公司“加薪”“晉升”“獎(jiǎng)勵(lì)”等積極性的制度普遍缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，公司內(nèi)的一些“晉升制度”“激勵(lì)措施”，局限于某個(gè)層面、某個(gè)級(jí)別，他們似乎了解不多，甚至是一無(wú)所知。對(duì)此，公司可考慮適當(dāng)增加一些激勵(lì)措施范圍，晉升制度宣傳，即使他晉升不了，但只少能看到一絲希望，帶著希望的心態(tài)去工作，畫餅充饑嘛！從而使他們工作起來(lái)有目標(biāo)和方向。另外，公司應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)明晰、節(jié)奏更快速、多個(gè)渠道的職業(yè)發(fā)展體系。一般而言，在2005前的職業(yè)發(fā)展體系中，兩三年升一次職是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，為了留住他們，公司完全可以增加職位調(diào)整的范圍。

7、建立針對(duì)性的培訓(xùn)體系，80、90后員工的一個(gè)顯著特征，希望隨時(shí)被接觸、被認(rèn)可，他們希望組織有家的感覺(jué)，而對(duì)于很多現(xiàn)象又是妄然。針對(duì)這一特點(diǎn)，可通過(guò)多種針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，建立一套由人力資源部管控，各部門實(shí)施的培訓(xùn)管理體系，如果培訓(xùn)得當(dāng)，可以使他們認(rèn)識(shí)到自身的不足，或在公司找到個(gè)人的發(fā)展方向，學(xué)到更多的本職崗位位技能知識(shí)、全面了解公司文化、為人處世之道等等，由此以來(lái)，通過(guò)完善的培訓(xùn)制度，不但使公司員工能學(xué)到方方面面的知識(shí)，還能提高公司員工的整體素質(zhì)，通過(guò)培訓(xùn)了的員工對(duì)新入職員工在工作中或生活中能起到一定的宣傳、幫帶作用，從而穩(wěn)定員工的心態(tài)。

8、車間基層管理者可以利用會(huì)議或培訓(xùn)的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)性宣導(dǎo)。我覺(jué)得每個(gè)人都有發(fā)展的欲望，如果想留住員工，首先要讓員工看到公司是有發(fā)展前景的，現(xiàn)在80、90后是我們公司比較大的生力軍，這類員工一般會(huì)比較看重個(gè)人以后的發(fā)展方向，我們公司現(xiàn)在要做的是給員工機(jī)會(huì)，讓他們覺(jué)得呆在我們公司有希望、有沖勁。公司內(nèi)部招聘是留住優(yōu)秀員工的重要措施，要以在職員工內(nèi)部應(yīng)聘為優(yōu)先考慮，經(jīng)我了解，我們公司也有很多組長(zhǎng)，主管都是從普通員工一步步“上去”的，在這方面我們需要大肆宣傳、宣導(dǎo)這些事例，讓員工覺(jué)得下一個(gè)組長(zhǎng)或主管也可能會(huì)是自己，從而提高員工工作積極性。

9、寬松的工作文化，80后、90后員工向往“自由”和“彈性”的工作氛圍，反感過(guò)于細(xì)節(jié)的“管束”，反感公司內(nèi)部森嚴(yán)的處罰制度?？梢栽诠緝?nèi)部推廣“樂(lè)趣和工作并存”的文化，鼓勵(lì)非正式的工作環(huán)境，讓員工和主管之間增強(qiáng)工作之余的溝通和接觸。引入“壓力管理”機(jī)制，幫助80、90后員工有效管理工作中的小情緒，振奮工作狀態(tài)，提高工作積極性。

10、定期開(kāi)展員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查可以讓公司清楚自己的問(wèn)題出在哪里，員工所提出的所有抱怨都會(huì)被公司高層責(zé)令相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問(wèn)題發(fā)生的原因，制訂改進(jìn)的方案和措施，提出該方案和措施的具體實(shí)施辦法。

11、界定各部門的核心員工，界定各部門的核心員工是一定有必要的，一般港資、臺(tái)資公司非常注重，也是現(xiàn)代公司發(fā)展的必然手段，核心員工是公司重要 的一筆財(cái)富，這是需要公司各部門去共同發(fā)現(xiàn)與評(píng)估，為增強(qiáng)人力資源部對(duì)優(yōu)秀 員工有效儲(chǔ)備性，并有效降低公司的用人成本，針對(duì)不同崗位的核心員工，定制出相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，首先得根據(jù)員工綜合工作能力及表現(xiàn)，哪些人屬于核心員工的范疇。我認(rèn)為，在界定核心員工時(shí)，必須具備如下標(biāo)準(zhǔn)：

1）、工作效率，效率是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求公司有比較系統(tǒng)完善的績(jī)效管理體系，近兩年在周經(jīng)理主導(dǎo)及黃主管的推動(dòng)下，體系已初步形成，走進(jìn)了門檻，實(shí)時(shí)也發(fā)揮了一定的作用，但還需要各部門共同努力配合找出更加完善并適合公司發(fā)展的績(jī)效管理體系。

2）、工作（KPI）成績(jī)，工作效率高還不行，必須還得有滿意成績(jī)，也就是通常所說(shuō)的“結(jié)果”，KPI就是根據(jù)直接上司和員工共同確定的工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核計(jì)分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對(duì)于員工勝任能力的評(píng)估，則根據(jù)公司績(jī)效綜合評(píng)估勝任能力，再結(jié)合360度量化評(píng)估的方法進(jìn)行確定。

3）愛(ài)崗敬業(yè)性，員工在平時(shí)的工作中有直接的體現(xiàn)，直接上司在平時(shí)的工作中要善于發(fā)現(xiàn)，善于評(píng)估。

界定了各部門的核心員工，如何留住核心員工又是公司所要考慮的，必須要建立一套完整的核心員工激勵(lì)措施，2011年事業(yè)一部生產(chǎn)部有幾位為公司效力了6-9年的主管級(jí)就因與個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生一些小糾紛便白白流失，我與他們溝時(shí)，除了無(wú)奈還是無(wú)奈，只是提到天貿(mào)這么大的公司對(duì)員工冷處理的方法不合適，這些資深基層管理人員我們先不去評(píng)估為公司作出了多大貢獻(xiàn)，但至少其所管轄范圍內(nèi)的生產(chǎn)工藝流程熟練程度及品質(zhì)保障系數(shù)是較高的，既然他們能工作上6-9年，想信，他們都是好員工，合格的基層管理者，當(dāng)然，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)中保持自己的核心員工不被挖走是很難，但最終決定核心員工流失的不僅僅是公司，而且還有市場(chǎng)。公司可以消除影響核心員工流動(dòng)的因素，但卻無(wú)法消除市場(chǎng)的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心員工的流失率。

持續(xù)完善公司人力資源規(guī)劃，在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪資、工作環(huán)境能做得更到位些，福利機(jī)制、文化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制在公司現(xiàn)有條件允許下 一步一個(gè)臺(tái)階可持續(xù)去完善，這些必須踏踏實(shí)實(shí)地做好，不講空話，不去紙上談兵，讓員工感受到實(shí)實(shí)在在的溫暖，實(shí)實(shí)的實(shí)惠，留人自然也就形成了一種文化。

招聘而非挽留，越是擔(dān)心失去的東西，往往越容易失去。對(duì)于極力挽留的員工同樣會(huì)選擇離開(kāi)，因此，不要過(guò)分注重員工流失所帶來(lái)的影響。有效的人員儲(chǔ)備和快速招聘能力可以在很短的時(shí)間內(nèi)使人力得到補(bǔ)充。如在深圳、東莞，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通過(guò)各種渠道找到適合于公司發(fā)展的合格人才才是關(guān)鍵。

第四篇：選人育人用人留人

選人 育人 用人 留人

摘要：為了更好地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)、推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，培養(yǎng)和造就一支發(fā)展需要、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊(duì)伍，為企業(yè)發(fā)展提供高素質(zhì)的人才保障，企業(yè)必須在選拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，認(rèn)真研究，制定措施。

關(guān)鍵詞：人才 選人 育人 用人 留人

目前，日新月異的技術(shù)更新、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)人才工作提出了更新、更高的要求。多數(shù)企業(yè)高技能、復(fù)合型人才相對(duì)缺乏，人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步調(diào)整，人才層次亟待進(jìn)一步升級(jí)。在當(dāng)前形勢(shì)下，做好人力資源的開(kāi)發(fā)和管理工作顯得尤為緊迫。因此，企業(yè)必須牢固樹立人才資源是第一資源的觀念，進(jìn)一步推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，把握好選人、育人、用人和留人這四個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人才總量與企業(yè)規(guī)模、人才素質(zhì)與企業(yè)效益的同步提高，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供應(yīng)有的人才支撐。

一、選拔人才——選賢任能，不拘一格

首先，企業(yè)要堅(jiān)持“四不唯”原則，把品質(zhì)、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，選賢任能，不拘一格，選拔和造就一支勇于創(chuàng)新、勤于創(chuàng)業(yè)、德才兼?zhèn)涞娜瞬抨?duì)伍。

其次，要加快人力資源管理向人力資本經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變，持續(xù)加大人才工作的投入力度，使人才工作在體制和機(jī)制建設(shè)上有新進(jìn)展、在人才效能發(fā)揮上有新突破、在服務(wù)企業(yè)科學(xué)發(fā)展上有新作為。同時(shí)，要繼續(xù)推進(jìn)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等選人用人方式，不斷拓寬人才選拔渠道，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出。

二、培育人才——拓寬渠道，改進(jìn)方式

一是建立完善企業(yè)內(nèi)部人才培育機(jī)制，給職工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識(shí)和技能。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，新設(shè)備、新技術(shù)的投入運(yùn)用，會(huì)產(chǎn)生新的培訓(xùn)需要，企業(yè)應(yīng)對(duì)培訓(xùn)需要進(jìn)行科學(xué)的分析，選擇最優(yōu)的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才培訓(xùn)機(jī)制，有系統(tǒng)地制訂人才培訓(xùn)計(jì)劃，有落實(shí)，有檢查，有經(jīng)驗(yàn)總結(jié)推廣，使職工覺(jué)得自己每一天都在成長(zhǎng)。

二是完善企業(yè)內(nèi)部人才培育梯隊(duì)建設(shè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是人才的經(jīng)營(yíng)，人才建設(shè)很重要，這已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。而人才的建設(shè)關(guān)鍵是做好人才梯隊(duì)的建設(shè)，只有這樣，企業(yè)才能夠像人類延續(xù)生命一樣永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)相當(dāng)有系統(tǒng)、有規(guī)劃的綜合管理工作，一個(gè)有效率的人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，要結(jié)合業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程、崗位工作分析，適當(dāng)?shù)胤治龉ぷ?，令后備人才有成長(zhǎng)的土壤。

三、使用人才——人才強(qiáng)企，人盡其才

一是建立人才的文化氛圍。建立重用人才的文化氛圍，為職工發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。文化是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共有的價(jià)值觀，企業(yè)應(yīng)當(dāng)旗幟鮮明提出贊成什么、反對(duì)什么，樹立榜樣是建立企業(yè)文化氛圍的最好途徑?！鞍駱拥牧α渴菬o(wú)窮的”。

二是相信下屬，充分放權(quán)。對(duì)人的重用，首先便是信任。“士為知己者死”，只要你信任我，我才會(huì)為你賣命。

三是使用人才管理機(jī)制。實(shí)行人才目標(biāo)管理，給職工制定目標(biāo)、布置任務(wù)，讓他去完成。允許職工在奮斗過(guò)程中的偶爾失敗。對(duì)于失敗，管理者應(yīng)懂得寬容，尋找失敗的原因遠(yuǎn)比責(zé)備職工更為有效。

人才具有扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，熟悉行業(yè)和規(guī)程，了解本專業(yè)理論，有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，能夠適用當(dāng)代先進(jìn)科技成果，解決本單位關(guān)鍵性技術(shù)或管理難題，創(chuàng)造顯著經(jīng)濟(jì)效益或管理效益。只有廣泛大膽使用人才，真正讓德、能、體全面優(yōu)秀的人才得到重用，才能在強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)管理、降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面取得突出成績(jī)。

四、留住人才——完善機(jī)制，優(yōu)化環(huán)境

一是用領(lǐng)導(dǎo)魅力留住人才。領(lǐng)導(dǎo)作為一種管理職能，是指影響人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)際上是一種影響力、一種引導(dǎo)力，它可使組織成員心悅誠(chéng)服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出極大的忠誠(chéng)和熱愛(ài)。在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特點(diǎn)、成長(zhǎng)背景、思維方式及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠很容易影響到每一個(gè)職工，進(jìn)而激發(fā)工作熱情。

二是用職業(yè)發(fā)展留住人才。善用參與、授權(quán)、晉升等手段會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，因?yàn)檎嬲娜瞬哦加兄^強(qiáng)烈的成就與權(quán)力取向，參與和授權(quán)是被賞識(shí)和受尊重的表現(xiàn)，它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵(lì)職工參與管理是提高優(yōu)秀職工對(duì)企業(yè)忠實(shí)度的重要手段，讓他們覺(jué)得在企業(yè)里個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀，讓職工覺(jué)得有奔頭，他們才能安心本企業(yè)工作并努力發(fā)揮最大工作潛能。

三是用企業(yè)文化留住人才。在組織中倡導(dǎo)并營(yíng)造寬松、愉快的組織氛圍對(duì)留住人才也起到重要作用。設(shè)計(jì)和保持一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的軟環(huán)境可以使職工之間彼此信任，協(xié)同合作。也可以用各種文娛活動(dòng)來(lái)拉近彼此間的距離，管理者要時(shí)時(shí)處處尊重、關(guān)心職工，善于營(yíng)造家一般的企業(yè)氛圍，統(tǒng)一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程。

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第五篇：招人,用人,育人,留人

招人是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或其他實(shí)體為達(dá)到一定預(yù)期目標(biāo)而籌備組建一支人才隊(duì)伍所做的戰(zhàn)略決策，對(duì)于公司來(lái)講，招人就是為了給企業(yè)帶來(lái)更大利益，招人就是要招有用之人，有潛力之人，公司不要為了眼前利益，為了少給一點(diǎn)工資，而招一些無(wú)用之人，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，招有用之人，雖然工資會(huì)高一點(diǎn)，單是他所帶來(lái)的利益是無(wú)窮的，一個(gè)很有用的人，很有才能的人他能帶出一大批有用的人，這樣在無(wú)形中就給公司帶來(lái)巨大的利益，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力變大，形象變好，公司才回招來(lái)更有才能的人，公司會(huì)越來(lái)越好。關(guān)于如何招人，公司可以通過(guò)各大網(wǎng)站以及招聘會(huì)，或者通過(guò)人際關(guān)系，招到對(duì)公司有意義的人，或者是利用獵頭公司挖來(lái)有用之人。對(duì)于招人，我認(rèn)為一個(gè)公司的形象，也很重要，公司樹立一個(gè)明確的形象，并向這個(gè)形象努力奮斗，不要今天搞一個(gè)這個(gè)，明天弄一個(gè)那個(gè)，很亂，這樣對(duì)公司的發(fā)展是很不利的。公司樹立了高大的形象，就如一張耀眼的名片，讓人們覺(jué)著在給公司有光明的發(fā)展前景，招到人才也就會(huì)變成輕而易舉的事情。還有，公司在招人時(shí)，要根據(jù)公司需要，有計(jì)劃的招人，在準(zhǔn)備招人之前，做好詳細(xì)招人計(jì)劃以及流程，勢(shì)必會(huì)事半功倍，否則將事倍功半。

用人則是一門學(xué)科，任何人都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，包括人才也不例外，用人則是擇其才能，根據(jù)其情況和特點(diǎn)，把他（她）放到最合適、最理想的位置，取其精華，棄其糟粕。育人則是為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)把人才進(jìn)行有方向的培養(yǎng)或培養(yǎng)所需的后備人才隊(duì)伍。個(gè)人覺(jué)著用人育人則為一體，要想用人，必先育人，根據(jù)公司現(xiàn)狀，要想發(fā)展，做更多工程，公司內(nèi)部必須出現(xiàn)幾位有能力，有才華的領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)大家，為公司謀取更多利益。關(guān)于用人，公司一定要重用人才，要讓員工多參加實(shí)際的工程，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)才能學(xué)到真本領(lǐng)，沒(méi)有實(shí)物只是紙上談兵只是空談。同時(shí)公司也要給員工提供一個(gè)好的發(fā)展方向，讓員工看到他的前途是光明的。育人，在員工多參加實(shí)踐的基礎(chǔ)上，也要對(duì)員工定期培訓(xùn)，時(shí)代在進(jìn)步，技術(shù)也在提高，閉門造車終將不行，要時(shí)刻與時(shí)代接軌，吸取外界先進(jìn)的技術(shù)，這樣員工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司會(huì)創(chuàng)造更多的利益。

留人也是相當(dāng)一門學(xué)科，是最關(guān)鍵的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，留人是為持續(xù)贏得、守住和取得更好成績(jī)而留守住人才，留人環(huán)節(jié)處理不好則會(huì)造成實(shí)體“人才兩空”或?qū)θ蘸蠼徊皆斐筛蟮母?jìng)爭(zhēng)威脅，留守住人才則意味著成功永駐。對(duì)于留人，個(gè)人認(rèn)為，招人，用人，育人，留人，是一個(gè)整體，在招人時(shí)，一個(gè)公司形象的體現(xiàn)是很重要的，根據(jù)公司現(xiàn)狀，我們公司招人不僅僅只是針對(duì)靈壽人，而是所有對(duì)公司有用的人，當(dāng)外地人來(lái)益生公司應(yīng)聘時(shí)，不論是應(yīng)聘，還是培訓(xùn)，還是工作生活，到處都是靈壽口音，這樣外地人不僅聽(tīng)不懂，并且會(huì)感覺(jué)融入不了這個(gè)環(huán)境，建議公司是不是要改變現(xiàn)在的工作語(yǔ)言環(huán)境，或者只是改變益生后勤部門的語(yǔ)言環(huán)境，這樣也能提高公司的形象。同時(shí)，我認(rèn)為員工的生活環(huán)境對(duì)于留人也是很重要的一點(diǎn)，我們公司的員工宿舍條件可以用臟亂差來(lái)形容，并且食堂飯菜做得太粗糙，隨著人們物質(zhì)生活水品的提高，這樣的生活條件勢(shì)必會(huì)阻擋一部分人留在我們公司。建議我們公司改變一下員工的生活條件，飯菜做得稍微精致一點(diǎn)，衛(wèi)生一點(diǎn)，好吃一點(diǎn)，讓員工有一個(gè)歸屬感，家的感覺(jué)。其次，人才會(huì)留在一個(gè)公司，肯定是他有一個(gè)很好的發(fā)展前景，有一個(gè)光明的未來(lái)。公司要重用人才，給員工一個(gè)光明的前景，員工肯定會(huì)留在公司，為公司所用。還有公司的制度好多還是處于80年代的水平，隨著社會(huì)的發(fā)展，公司也要與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)于原來(lái)的制度，去其糟粕，取其精華，公司變得現(xiàn)代化，符合現(xiàn)代年輕人的需求。最后，我認(rèn)為最重要的是，公司愛(ài)護(hù)員工，員工也會(huì)熱愛(ài)公司，這兩者是相互的。公司關(guān)心員工的工作和生活，要及時(shí)發(fā)放工資，拖欠員工工資，不僅不能滿足員工的物質(zhì)生活，同時(shí)也會(huì)讓員工對(duì)公司失去信任，一個(gè)沒(méi)有生活保障以及信譽(yù)度低的公司，自然留不住人才。隨著公司的發(fā)展，公司也要提高員工的待遇也要提高，每年定時(shí)給員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，例如，帶薪休假，組團(tuán)旅游等等，這樣也會(huì)提高員工的工作積極性，也會(huì)給公司帶來(lái)更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之間的關(guān)系是彼此相連和相輔相成的。為了招到更多的人才，也為了公司更快的發(fā)展，公司一定要重視這四個(gè)環(huán)節(jié)，精益求精，做好周密計(jì)劃。