第一篇：成本管理與經營戰略探究論文

當前，國家經濟增速進入換檔期，2016年經濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點，逐年增長，企業想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場經濟環境下，企業要實現可持續和優勢發展，一方面除了結構優化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環——加強成本管理、控制成本費用，是企業適應新常態、提高經濟效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認知

企業是以盈利為目的的經濟組織，企業經營的最終目的是創造價值、獲取利潤。而企業獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節流”。開源，企業從產業結構及投資方向中創造效益，重點在于新領域新技術開發和占領市場。節流，企業以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。當今時代，現代企業之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業鏈、價值鏈以及產業集團的競爭和較量。企業必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰略，企業為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。在經濟發展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優勢是企業持續發展的可靠保證。

2戰略成本管理與傳統成本管理的優勢對比

成本管理是影響業績和競爭力的核心環節，這已經成為各企業的共識。當前，在企業運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業的戰略目標配套，成本因素與企業的競爭地位緊密聯系，尋求提高企業競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發與設計，供應與銷售環節，供應商、客戶、經銷商聯系等全部納入成本管理體系。和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純為降低成本而降低成本的狹義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業外部價值鏈、忽視企業內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3HJ集團成本管理的戰略定位及構想

進入“十三五”，HJ集團公司迎來了深化改革與創新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰略不變，“創新驅動、質量為先、結構優化、改革助推、綠色發展、人才為本”發展方針，根據總體規劃，推動產業轉型。那么，基于企業產業轉型升級戰略規劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環境下做到成本領先，進而使企業取得持續性的競爭優勢。

3.1遵循成本管理與企業戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系

企業制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現產品產業戰略目標來設定每個企業的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業進行成本管理的目的是要實現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環境下企業持續經營、可持續發展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現企業戰略目標。

3.2關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向

一個要長遠發展、終身創造價值的企業，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環境下的成本管理需要。企業要從效益（戰略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則。現在有的企業在成本管理上發生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業開展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業特點和企業核心競爭力的定位來進行。

3.3建立系統思維，走體系化建設的成本管理之路

謀求于戰略致勝、戰略發展，企業的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優化和資本產出的對比角度出發。與企業經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現在與未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優勢，提高企業的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業的戰略目標管理進程，對企業決策形成服務與支撐，對企業目標形成推動與保證。

3.4構建企業成本管理體系的六點建議

建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優勢，企業需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業自己統一的成本信息系統，根據企業戰略要求獲得具有競爭優勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業從行業特點出發，根據企業自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業要立足打造成本優勢，就要堅持不斷優化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結語

成本管理關乎企業戰略，是企業生存發展永恒的主題。企業的戰略發展需要成本優勢的支撐。我們每個企業都要用戰略的眼光來實施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進中，與企業目標無縫對接，打造成本領先優勢，促進提升企業在新的經濟環境下的市場競爭力。

參考文獻

[1]上海國家會計學院.戰略成本管理[M].北京:經濟科學出版社,2011.[2]張超.探討制造業成本管理與控制存在的問題與對策[J].工程技術,2016(10).[3]徐世蘭.企業成本管理中戰略成本管理方法的應用策略探究[J].財經界,2016(01).

第二篇：中小出版社經營戰略管理論文

摘要:本文從戰略管理角度入手,就當前中小出版社的發展困境進行了歸納分析,指出其經營之道在于實施戰略管理,并進一步闡述了以“戰略管理”取勝的幾點建議。關鍵詞:中小出版社 經營 戰略管理 “先天不足,后天失調”是中小出版社的通病,而轉企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進入深水區,出版社的市場化、企業化已成定局。在出版形態正處歷史變革、國際競爭白熾化的當下,中小出版社的經營、管理及其發展可謂有苦難言,困難重重。面對“內憂外患”的嚴峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現實問題。對于各家中小專業出版社來說,認清現狀是基礎,如何定位是關鍵,而實現經營戰略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業性質較強的出版社。轉企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學出版社以及地方出版社。對于大多數中小出版社來說,轉企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業內人士用“九死一生”來形容轉企改制過程中的艱辛。當前,中小出版社的發展現狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產業進入者的合作對象。種種擔憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀90年代后期出版社改制至今,一大批有資產優勢、行業優勢的大社逐漸成為書業大鱷,在堅持主業的同時,擴大了出版范圍,向社科、教育等領域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經營、價格上的優勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團,高舉數字化出版的旗幟大力進軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產的多為專業圖書,圖書專業太強而導致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規模經濟;二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產生的巨額醫藥費怎樣報銷?轉企改制后的管理制度、薪酬制度如何設計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數字化出版業務,也無法產出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現自我造血功能;四是對新技術的掌握有限,管理基礎薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經濟效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發展,須找尋適合自身發展規律的經營管理模式。綜觀國內,大型出版集團憑借自身雄厚的資金、優秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發展多元化的出版產業鏈條。隨著網絡化、數字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進行戰略定位、流程再造、機制創新和品牌推廣,以適應新的競爭格局。在國外,中小出版社聯合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優勢,降低成本,獲得經濟效益,其采用的是“戰略聯盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機的沖擊下仍可化“危”為“機”。如在20世紀30年代經濟危機的美國,像藍登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調頭”的優勢,在出版經濟蕭條的形勢下渡過難關,最終成為世界出版企業領頭雁。與大型出版集團相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調整管理模式和運行機制,更快地適應市場變化,降低成本支出,創新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領域的出版定位以及高質量、特色圖書產品而享譽業界,贏得消費者的青睞。如以出版學術專著形成品牌優勢的商務印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風做什么,而是一直堅守在高質量、高品位的學術專著領域而“出色”。相關學者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業優勢的,可憑借其行業壟 斷、專業人才優勢以及系統的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務”。通過以上分析可以看出,國內外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰略管理。只不過這條道路的實現,有時會讓人感覺“山重水復疑無路”,但 只要能夠認清形勢,明確定位,抓住機遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強,實現長久經營。

三、中小出版社的管理以“戰略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現之?國內外大型出版社往往采取多元化策略,在產品、市場、投資區域和資本等方面實施多元化戰略。如中南出版傳媒集團的業務涵蓋書報期刊、音像電子、網絡動漫、框架媒體等多個領域,集編輯、印刷、發行各環節于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發行、投資六大產業格局。國外的如貝塔斯曼集團,不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰略管理不能像大型出版集團那樣采取多元化、寬領域的策略,但可以結合自身的實際,從“內在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強方向發展。

其一,業內學者曾提出中小出版社應采取“對標管理戰略”的概念,即中小出版社經營管理者應“尋找和學習最佳管理案例及運行方法”,并將之進行創新應用。

最受企業歡迎的第三大戰略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰略聯盟),對標管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機制,都與歐美發達國家出版企業差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標也稱“標桿追尋”,指通過對行業內領先企業進行規范而連續的比較分析,跟蹤、學習競爭對手的長處,從而幫助本企業超越競爭目標。中小出版社應確立標桿管理的戰略與理念,“研究主要競爭對手的優勢模塊,尋找并縮小差距,進行標桿突破,提升企業的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰略,有戰略的全局觀念,在圖書產品的初創、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應的發展戰略。

其二,中小出版社須形成品牌戰略理念。

出版是文化發展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰略問題。中小出版社要想在強手如林的行業中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標志。”由于中小出版社多是專業性社,所出版的圖書專業技術性較強,如果出版的圖書質量不高,其專業領域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間。“創新的特色選題是品牌經營的根本”,”中小出版社若能找準定位,做出特色,能將自身領域做深、做細、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業性較強的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產品了。《中國圖書商報》發表的一項調查結果表明,30%以上的讀者在進入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機報、網站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯網絡開展全方位的網絡營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產業的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發展。

內容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰略管理不可忽視的第四個戰略即“渠道”,渠道和產品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發行的營銷渠道和企業發展的融資渠道兩大方面。在出版發行的營銷渠道方面,值得關注的做法之一就是實行外包戰略。該策略的實施既能適應中小出版社精簡的內部要求,又能確保出版業務的高效運轉。中小出版社可通過外包某個環節或工序來獲得戰略伙伴的創新能力和專業技能,以實現自身難以完成的新圖書開發和市場的開拓,迅速地把握住市場機會。“出版企業應通過外包獲得眾多單項優勢的聯合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標市場,滿足目標讀者的需求。”另一方面,在融資渠道方面,相對于大型出版集團,中小出版社也不具優勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業的優惠貸款項目;其次,中小出版社可以優質圖書出版項目爭取引入出版產業投資基金。分析表明,出版產業可借鑒成熟資本市場“創業投資基金”的運作方式,通過向多數投資者發行基金份額設立基金公司,由專業機構管理基金資產并按照投資收益分成,從事實業投資。再次,中小出版社可利用當前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發展經評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。

第三篇：寶鋼的成本核算與成本戰略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴

寶鋼的成本核算與成本戰略管理

【摘要】作為一個傳統的工業企業，成本的核算、管理與控制至關重要，成本在企業中成為一項至關重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨到之處。寶鋼集團的成本戰略管理伴隨著中國改革開放后現代化企業發展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業科學的成本管理發展歷史。在寶鋼的戰略管理中，戰略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團的發展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進入世界五百強也不是那么輕松。【關鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰略，標準成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數據資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區長江之畔打下第一根樁。經過30多年發展，寶鋼已成為中國現代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯合企業。2012年，寶鋼連續第九年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第197位，并當選為“全球最受尊敬的公司”。標普、穆迪、惠譽三大評級機構給予寶鋼全球鋼鐵企業中最高的信用評級。

寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。

公司全部裝備技術建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術的基礎上，具有大型化、連續化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術改造，保持著世界最先進的技術水平。

寶鋼以鋼鐵為主業，生產高技術含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2011年產量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業第二位。鋼鐵產品通過遍布全球的營銷網絡，在滿足國內市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區，廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業。

2、寶鋼的財務報表

2012年寶鋼的資產負債表②

流動資產

①②

流動負債

資料來源于百度百科

資產負債表與利潤表來源于寶鋼集團網站投資者關系經營業績板塊 貨幣資金 交易性金融資產 應收票據 應收賬款 預付款項 應收利息 應收股利 其他應收款 存貨

流動資產合計 非流動資產 發放貸款及墊款 可供出售金融資產 長期應收款 長期股權投資 投資性房地產 固定資產 在建工程 工程物資 無形資產 長期待攤費用 遞延所得稅資產 其他非流動資產 非流動資產合計 資產總計

一、營業總收入其中：營業收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負債 20,789,685.96 應付票據 3,255,540,509.18 應付賬款 18,655,403,230.17 預收款項

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產款 437,705,880.63 應付職工薪酬 1,565,024,385.52 應付利息 177,928,027.43 應付股利 22,155,313.83 其他應付款

681,525,421.62 一年內到期的非流動負債 4,402,850,000.00 一年內到期的長期應付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負債合計 82,226,685,180.89 非流動負債

長期借款 2,731,689,992.42 應付債券 9,835,739,000.07 長期應付款 250,000,000.00 專項應付款 688,993,701.54 遞延所得稅負債 320,632,524.32 其他非流動負債 961,802,609.24 非流動負債合計 14,788,857,827.59 負債合計 97,015,543,008.48 股東權益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權益合計 111,387,268,716.72 少數股東權益 5,954,489,275.04 股東權益合計 117,341,757,991.76 負債及股東權益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續費及傭金收入

二、營業總成本 其中：營業成本 利息支出

手續費及傭金支出 營業稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務費用 資產減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯營企業和合營企業的投資收益

三、營業利潤 加：營業外收入 減：營業外支出

其中：非流動資產處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創立以來，主營的業務就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業的龍頭企業，寶鋼的成本系統在國內企業中也算是最為完善和先進的。相對于傳統的分批發與分步法的成本核算方法，并不能適應規模如此巨大的制造業企業，所以現在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標準成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,由成本規劃、成本抑減和成本改善三大支柱構成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現代管理三者綜合作用下的必然產物,代表著企業成本管理思想和方法的發展方向。

在現在日益復雜的生產中，產品成本的核算至關重要，要想使產品的成本更加準確，費用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應用標準成本法來核算企業產品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業的成本，使得寶鋼的產品更加具有競爭力。

2、標準成本法在寶鋼的應用

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（1）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。在實踐中，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標準的確定至關重要，而標準成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經驗的積累下，才能確定好這個標準，而寶鋼則正好可以確定自己的產品的標準成本。寶鋼到如今也已經有了三十多年的發展，特別是開始施行標準成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標準。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標準成本制度的基本形式與計算，確定好了標準成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異，進一步分析成本差異的原因，從而更好地改進成本管理系統，這才是標準 ③

③來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》 成本法的核心理念。標準成本法作為一種現代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準確，合理，更好的進行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,該系統融合了環境、組織和文化等因素,運用運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就,促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業務過程實施有效的分層控制,以超越于傳統的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實現企業價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱所構成的。與生產過程管理一樣,也是在逆向思維指導下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規劃成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本活動,也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發階段,并把它看成是企業競爭決定成敗的關鍵,一是因為在產品開發設計階段決定了產品成本的80%。在成本的結構上,開發費用只占整個產品成本的5%;在成本控制的效果上,開發階段占70% ,其它階段只占30%。二是因為傳統成本管理工作把重點放在產品制造過程的各種消耗和費用控制

上,對新產品目標成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發費用,控制住80%的成本,確保產品設計的經濟合理性和先進性。其次是成本抑減，企業成本抑減是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設性方法,在指定范圍內不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務,而強調適時適量);三級浪費是在制品過多;四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式,實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環境等產品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內容上,應包括標準成本管理、作業成本管理成本企劃。在管理范圍上,應跨越生產領域的成本管理、跨越單一的企業內部的成本管理,注重對企業內外、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應將成本控制轉向成本預測,尤其是要加強產品設計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優勢之一,主要表現在:(1)人工成本優勢:寶鋼勞動生產率位于國際同行先進水平,人工成本具有領先優勢。(2)規模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負荷生產,充分發揮出規模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發電)、廠房設置科學合理、能源介質基本自產等形成寶鋼低能源成本優勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進的消耗指標相結合,形成寶鋼低消耗成本優勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領域正逐步由產品生產擴展到產品的整個生命周期,管理范圍從企業內部管理走向企業外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經濟轉型到經濟與技術結合型,管理手段從手工型轉向自動化、信息化,逐步形成面向企業價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優勢、創造用戶價值為的的、系統的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標準成本制度下進行計算產品成本，然后再精益成本管理制度下對產品成本進行評價和控制，從而使得自身的產品成本不斷下降，這樣才能將產品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰略管理

1.寶鋼的管理會計發展

寶鋼作為世界五百強，中國鋼鐵行業的龍頭企業，不僅僅在產品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實踐也給中國的管理會計發展帶來了許多的經驗。寶鋼在管理會計多個領域的實踐，為我國的大型企業集團提供了成功范本。特別是全面預算管理和標準成本管理領域的成功實踐，不僅是我國大型企業早期對管理會計應用的探索，也是我國信息系統早期在管理會計領域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業對管理會計方法的應用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉折時期。適應歷史潮流，寶鋼在建設初期就從國外引進先進的成套技術、設備和管理軟件。1985年投產伊始，集團就從日本引進作業長制，采用“以作業長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業為準繩、以自主管理為基礎”的五制配套管理模式，來適應連續化、自動化生產管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規模不斷擴大，但是隨之也出現了諸如功能龐大、機構眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散等管理問題，集團急需建立與市場經濟體制相適應的管理體制，來提高企業的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務為中心，確立了財務管理的中心地位，全面預算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務部設置了經營預算部門，正式開始全面預算“演習”，在總結預算管理推行經驗的基礎上，1994年，正式推行全面預算管理。在全面預算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設。隨著企業發展規模的不斷擴大，一般的分批結轉制度已經很難適應企業的發展規模和速度。寶鋼是高度自動化、連續化的鋼鐵生產企業，各項消耗指標趨于穩定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應企業發展需求，更好地構建全面預算管理的基礎，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰略目標，并在目標導向下，在整個集團推進全面預算管理。經過七年的探索和改進，以全面預算管理為基礎的管理方法已成為各個子公司生產、經營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內部生產經營特點的預算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經過三期工程的建設，寶鋼總體工藝技術及裝備都達到較高水品，成本優勢明顯，企業盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設想。經過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經形成了一套具有其自身特色的，以企業價值最大化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎、以現金流量控制為核心、以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務管理控制體系的不斷完善和規范，到三期工程建成之時，集團總產量、主營業務收入和盈利能力在國內鋼鐵行業均處于領先地位。1999年，寶鋼主營業務收入占國內十大鋼鐵企業總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進入世界500強，成為中國競爭性行業和制造業中首批躋身世界500 強的企業。

2008年由于國際金融危機的爆發，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發揮全面財務管理體系的作用，堅持企業的價值最大化方向，以用戶需求為驅動，從市場出發，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步確定企業的戰略導向，以最短的時間調整經營模式和路徑，使寶鋼重新進入穩定經營的軌道。④

2、寶鋼的戰略管理

一個龐大的企業集團，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現在的一些實力還是不夠，更需要有長遠的戰略眼光，一個正確的戰略，往往可以事半功倍，給企業帶來長遠的發展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰略目標不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩步向前，走到現在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰略目標定位為：成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業特強、適度相關多元化”發展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強中的優秀企業。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰略思想。一條主線：圍繞“規模擴張”這一未來發展的主線。兩個轉變：從“精品戰略”到“精品+規模”戰略的轉變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的擴張方式的轉變。一個落腳點：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領中國鋼鐵行業發展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統的國企，有這樣一個戰略定位確實不易，既有國內的目標，又將國際上的定位展現出來，總體來說，這樣的一個戰略定位為寶鋼的轉型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規模經濟的驅動，鋼鐵企業的規模經濟特征是十分明顯的。鋼鐵企業規模經濟產生的根本原因是設備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機設備的大型化，一個企業的經濟規模也在擴大。由于單體設備的不可分割性，任何生產設備和生產活動只有充分發揮設備的效率才能獲得效益最大化和費用最低化。通過規模整合，集中資源，能夠實現生產裝備的大型化和擴大企業規模；通過技術進步和工藝改進，能提高企業生產效率并減低企業的采購成本、研發成本，從而提高企業的競爭力。

其次是定價能力和話語權的驅動，鐵礦石等主要原材料已經成為鋼鐵企業的戰略資源。2005年，中國進口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優質的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業每年都需進口大量的鐵礦石。如果寶鋼達到規劃中的8000萬噸規模，那么寶鋼在產業鏈中的話語權將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應商談判過程中的議價能力將增強，可以比較有效地控制戰略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩固自己在國內市場的領頭羊地位。隨著規模擴大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結構更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產品，從而為客戶創造更多的價值。

最后則是行業競爭的驅動，目前，國際鋼鐵業正逐步步入寡頭競爭的時代。現代國際鋼鐵產業發展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業通過兼并重組，產業集中度進一步提高，鋼鐵企業的規模進一步增大，這已經成為國際鋼鐵工業的發展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰略，以便增強自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去。可見，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴張戰略，新的競爭格局，也驅使寶鋼無法單純依靠原來的“穩健經營與精品基地”戰略，必須采取快速的規模擴張戰略來應對市場的變化。

從以上的戰略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰略管理可以看出，要想適應新的環境，就要不斷改進自己的戰略，制定更加合理的目標，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結論

寶鋼的發展，代表了改革開放以來鋼鐵業的發展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發展迅速，成長為全球五百強之一。寶鋼的發展，離不開合理的戰略管理，只有成功的戰略，才能使得企業的發展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發展，代表了中國管理會計理論發展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優秀的制造業企業，不可能忽視它的成本，可以說成本優勢在市場競爭中至為關鍵，寶鋼的發展，也是一個成本控制和管理的過程，經過近二十年的發展，寶鋼的標準成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現代的企業管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業更好的發展。

【參考文獻】

1《寶鋼精益成本管理應用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經大學商學院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實踐》 5《標準成本制度在寶鋼的運用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第四篇：房地產開發成本管理與控制的戰略

房地產開發成本管理與控制的戰略

一、概述

當前，許多房地產只重視建筑產品的成本控制而不考慮市場需要以及建筑產品的投入產出比。另外，許多房地產企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產企業的成本管理缺乏現代化的管理手段，成本信息不能反映企業成本的真實情況：由于成本核算不規范造成成本信息嚴重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。

二、制定項目成本和期間費用計劃

房地產開發的成本管理為項目開發成本和期間費用兩部分，成本計劃應分為項目成本計劃和期間費用計劃。

（1）制定項目成本計劃。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

①通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。

②逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。

③成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況對項目進行優化組合。

④調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。

（2）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：

①歷史數據法是采用特定部門（學會、政府機關）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；

②定額資料法是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；

③合同價法是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討（標后談判），修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；④詢價法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。

（3）確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據。可在此基礎上經過適當調整，確定目標成本。或者將這種成本計劃作為目標成本，成為成本控制的依據。

（4）制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：

①期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾。

②期間費用計劃要與開發企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。③要按企業經營管理的實際情況，確定恰當的營業費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業費用、管理費用總額在各項目內進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。

三、對開發的項目實行全過程成本控制

對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：

（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。

（2）設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。

（3）動遷階段的成本控制。房地產開發如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。

（4）招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。

（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。

（6）結算階段的成本控制。房地產開發結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。

當前房地產正處于降溫階段，房地產商在進行房地產開發的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標市場應做好周密的預測，采取相應的對策，避免盲目投資。對目標市場要進行詳細調查，了解需求情況，根據市場需求進行規劃設計，做到有的放矢。

第五篇：跨國公司經營與管理論文

當前跨國公司的新發展及其對世界市場的影響

經濟學院2007級國貿2班 張特 20074068 【摘要】跨國公司的發展出現了新現象，對世界市場產生了重大影響，我國應該在引進外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

【Abstraction】The phenomenons of the development across the transnational corporations emerged substancially these years,causing the international market with a great vicissidutes.Our nation should use every tactics to attract Superior enterprises all around the world and exert efforts on nurturing our own giant in commercial field,to make a nutritional ambience for propelling them to the classic level 【關鍵詞】跨國公司 新形勢 世界市場 經濟一體化 【Emphasized vocabulary】Transnational corporation New circumstance International market Economic globalization

當前跨國公司的發展出現了新現象，對世界市場產生了重大影響，我國應該在引進外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

跨國公司最早出現于19世紀60年代～70年代。二戰后，跨國公司依靠自身的積累和收購、兼并等，規模迅速擴大，實力也急劇增強，在世界市場中的地位舉足輕重。許多跨國公司本身的經濟實力甚至超過了一些中等國家的經濟實力，理查德－伯內特和羅納德－E－穆勒在《全球通達：跨國公司的權勢》中分析指出：“假如我們將1973年跨國公司的年銷售收入和一個國家的國民生產總值相比就會發現，通用汽車公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷蘭殼牌公司比伊朗、委內瑞拉和土耳其大；固特異輪胎公司比沙特阿拉伯大。”2000年僅全球最大的300家跨國公司的銷售額就占整個西方世界國內生產總值的四分之三。隨著世界市場進入經濟全球化時代，跨國公司獲得了空前發展，其勢力擴展到了世界市場的每一個角落，必然對世界市場產生重要的影響。

一、跨國公司的新發展

在經濟全球化背景下，自由化、信息化成為全球性特征，資本國際化進入了一個新的發展階段，跨國公司作為資本國際化的載體也迅速發展，出現了一些新現象，主要表現在：

1.對外直接投資總額和比重明顯增長

跨國公司是對外直接投資的主要施行者，到了20世紀90年代后期，跨國公司的對外直接投資額大幅度增長，年平均增長率高達16.2％。與此同時，跨國公司的對外直接投資在世界對外直接投資中的比重也逐年上升，1998年發達國家跨國公司的對外直接投資額達594億美元，在世界對外直接投資中的比重占92％，2005年全球對外直接投資額為9160億美元，跨國公司對外直接投資占全球直接投資的90％。可見，跨國公司已成為對外直接投資的主力軍。

2.數目急增但分布不平衡

1990年，全世界跨國公司總數超過3.5萬家，在海外設立分支機構15萬多家。到了2002年，全世界約有6.4萬家跨國公司，在海外擁有87萬多家分支機構，跨國公司海外分支機構共雇傭了大約5300萬員工。

但是，跨國公司分布的地區與經營的行業分布并不平衡，以海外資產衡量的世界最大100家跨國公司中有90家的總部設在美國、歐盟與日本等發達國家與地區，這些公司一半以上的經營主要集中在電氣和電子設備、汽車以及石油勘探與分銷行業。由下圖我們可以看到，擁有十家以上企業的國家和地區共有十個，而這十個國家便擁有了全球500強企業中的440家，占總數的88％，其總的營業額占全球500家企業總的營業額的89.35％，利潤額的85.97％。這十個國家中，除了中國為發展中國家外，其余均為發達資本主義國家，作為世界上最強大的發達國家——美國，一國便擁有500強企業的189家，占企業總數的37.8％，占總營業額39.3％，利潤額的52.5％。由此可見，跨國公司在全世界的分布是極不平衡的，這也是導致全球經濟發展不平衡及不公平的國際政治經濟秩序的經濟根源所在。

3.投資領域發生轉移

隨著經濟全球化與區域經濟一體化趨勢的發展，各國紛紛調整本國的發展戰略，進行產業重組及轉移。跨國公司則在國際產業轉移中發揮重大的推動作用，其投資領域也隨之發生了轉移。在20世紀90年代以前，跨國公司大都自己開展主要業務，只是轉移一些勞動密集型加工裝配環節。而自90年代中期以后，他們不但大規模轉移生產制造環節，而且將轉移延伸到研發、設計、采購、銷售和售后服務環節，以增強核心競爭力。

如今，跨國公司慢慢減少了對制造業的投資，將生產環節分包甚至完全退出生產，服務業也出現外包現象，承接最多的是亞洲，約占全球外包業務的45％。跨國公司則將主要精力放在高新技術產業及信息產業的研發及應用上，并且多把核心技術和高端技術留在母國，以保持國家的創新能力和競爭能力。

4.研發費用增長迅速

研發活動既是技術進步與創新的基礎，又是跨國公司自身經營戰略的需要，自1982年～1992年間，美國跨國公司的研發經費由382億美元增長到911億美元，年均增長速度為12％。2005年美國布茲——艾倫——漢密爾頓咨詢公司對世界1000家大跨國公司研發資金的相關情況進行了調查。調查表明，這些公司2004年的研發經費均有大幅度增加，共達3840億美元。調查還顯示，各大公司的研發經費自1999年以來以每年平均6.5％的速度增長，而在過去兩年內更是達到了11％的高速增長。

5.發展中國家的跨國公司初步成長，但在世界市場上的競爭實力較弱

二戰后，以新興工業化國家和地區為代表的發展中國家率先進行了海外直接投資，組建起了自己的跨國公司。經過了幾十年的快速發展，發展中國家的跨國公司獲得長足發展。1990年，全球500強企業中只有19家出自發展中國家，2005年則增加到47家。2005年發展中國家的跨國公司實現營業額1.9萬億美元，雇用員工近600萬。在能源和金屬材料領域，許多新興國家的跨國公司正與發達國家大公司展開直接競爭。盡管如此，發展中國家跨國公司的總體實力與發達國家仍有一定距離，其中最大的僅與世界最大100家跨國公司中最小公司的規模相當。發展中國家跨國公司在地區與行業分布上較為集中，最大的50家跨國公司基本上來自于大約13個亞洲和拉丁美洲國家和地區以及南非，它們主要集中在建筑、食品與飲料以及多樣化經營的行業，這與發達國家的跨國公司主要集中于服務業及制造業形成鮮明的對比，表明發展中國家的跨國公司仍處于初步成長的階段。雖然二戰后發展中國家的跨國公司發展迅速并且積極參與世界市場的各種經濟活動，打破了以往在國際投資領域由發達國家一統世界市場的局面，給世界資本市場注入新的血液，但我們從以上的數字中可以看出，發展中國家的對外直接投資還處于創業階段，規模小，資金少，其組建的跨國公司也以中小型居多，國際化程度較低，其在世界市場上的競爭力也較為薄弱。

二、跨國公司的新發展對世界市場的影響

跨國公司的新發展改變了世界市場的格局，勢必對世界市場產生重要的影響：

1.跨國公司在更大范圍內擴展了世界市場，并最終成為世界市場上交換的主體

跨國公司為追逐利潤最大化，在全球范圍內實現生產要素的最優配置，它們通過國際投資建立了龐大的一體化國際生產網絡，把一個國家的生產與眾多國家的生產緊密聯系起來。同時，一體化的國際生產也帶動了貿易、資本、科技及其他領域的國際化。跨國公司在全球的并購浪潮大大加速了國際資本的流動，其全球戰略聯盟有力地推動了國際科技的研究與發展。跨國公司勢力的擴大在更大范圍內、更大限度地擴展了世界市場。當跨國公司逐漸成為全球經濟活動的主要角色時，跨國公司在世界市場上的作用也日漸增強，它們通過各種不同形式的貿易方式，如部門間的貿易、部門內部的貿易等等，或者控制國內私人市場，或者通過與其他企業不對稱的經濟關系實現對世界市場的控制，從而使其在世界貿易中占據著統治地位。例如在世界市場上，跨國公司的內部貿易就約占全球貿易的三分之一。因此，跨國公司在更大范圍內擴展了世界市場的同時也最終形成了以跨國公司為國際交換主體代替之前主要以民族國家為國際交換主體的新局面。這種新局面也勢必會對世界市場上的貿易乃至整個世界經濟的發展產生重要影響。2.跨國公司的發展使世界市場上的競爭更為殘酷激烈

跨國公司使世界市場的競爭更加殘酷激烈，跨國公司壟斷世界市場的主要方式就是跨國并購，1990年全球跨國并購額為1510億美元，2005年全球跨國并購總金額為7610億美元，是1990年的5倍，占2005年FDI總量的80%以上。2005年全球共有141起價值10億美元以上的特大交易，總共涉及金額為4540億美元，占全球跨國并購總價值的63％。2006年上半年跨國并購比2005年同期又增長了39％，尤其是大宗跨國并購案數額急劇增加，這在一定程度上加劇了世界市場上的競爭。加上本國政府通過支持跨國公司的研究與開發活動、支持科技政策等來提高其國際競爭力，這必將導致更多的潛在摩擦點，使世界市場上紛爭不斷。因此，雖然各國經濟互相依靠的程度日益加深，但各國之間互相合作的基礎仍是十分脆弱和短暫，一旦世界經濟的天平出現偏差，以跨國公司為交換主體的世界市場上將又是一番“刀光劍影”的殘酷廝殺。

3.發達國家跨國公司的本質是資本主義國家開拓世界市場的工具，這在一定程度上不利于世界市場的整合與發展

雖然發展中國家的跨國公司有了一定的發展，但是在世界市場上資本主義國家的跨國公司仍然占據著統治地位。不可否認，以西方為主導的跨國公司對世界經濟整體的影響多是積極方面，它們在客觀上促進了世界經濟的發展，加強了不同文化、不同種族、不同地區人民之間的交流與合作，而且其擁有的雄厚資本、先進技術、治理手段、豐富的從事國際商務的經驗、優秀且練習有素的專業人員及完備廣泛的全球營銷網絡對正在發展中的國家和地區是一筆豐厚的可利用的資源，但是，由于跨國公司形成之初的動機是資本擴張的本性、資本家轉嫁本國經濟危機的需要等等原因，因此，從本質上看：發達國家的跨國公司仍然是資本主義國家為擺脫經濟危機、緩和其基本矛盾而努力開拓、爭奪世界市場的一種工具而已，它是資本主義生產方式的另外一種調整，是資本主義不甘于被社會主義及共產主義所代替的一種掙扎。

資本主義國家在全球組建跨國公司的目的仍然是為了獲取更多的利益，“相對于某一‘群組’或某一‘網絡’的生產活動和貿易往來而言，跨國公司現在越來越像是樂隊指揮，指揮著公司內部和外部的跨國關系。不管這種跨國關系是否含有某種資本投資，其目的都是為了促進它們的全球利益。”為維護其在世界市場上的利益分配和格局，鞏固其在世界市場上的地位和權力，資本主義國家必然利用其手中的跨國公司通過跨國并購兼并等各種方式，控制世界市場，為發展中國家在世界市場上的立足與發展設置障礙，因此，從這方面來講，跨國公司的發展又不利于世界市場的充分拓展及多元化，阻礙了世界市場的進一步整合和發展。

針對跨國公司的新發展對世界市場產生的上述影響，我國應該采取相應的對策：積極引進國際知名的跨國公司，學習其先進的企業競爭理念與國際化的操作方式與治理經驗；同時以市場經濟為導向，鼓勵本國企業做大做強，組建本國在世界市場上具有國際競爭實力的跨國公司，走出國門，參與世界市場的競爭與利益分配，在競爭中不斷完善自己，以壯大我國的經濟實力。

參考文獻：

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