第一篇：企業戰略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)

第二篇：談我國企業戰略成本管理研究論文

置身于改革開放的浪潮中,科學技術的突飛猛進,使得我國企業之間的競爭日趨激烈。這就要求企業不能只注重內部發展,而應該放眼世界,從戰略的高度出發,贏得生存和發展的空間。從戰略成本管理切入,培養企業的長期競爭優勢,增強企業競爭力,從而適應復雜多變的競爭環境。企業戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵:一是從成本管理出發,選擇適合企業的發展戰略,二是以戰略管理的思想為基礎,思考如何控制好企業的成本實施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點,與傳統的成本管理方式比較,具有開放性、全面性和長期性等優點。

一、目前我國企業戰略成本管理中存在的問題

(一)思想上不重視,對企業應用戰略成本管理的重要意義認識不足

目前我國很多企業雖然能夠引進和開展戰略成本管理,但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看,一部分企業主管對此項工作不夠重視,忽視了產品的開發和售后服務等成本管理方面的工作,而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業績上;還有一些企業主管雖然重視戰略成本管理工作,但其只是單純的關注企業生產階段的成本,對聯系上下之間的客戶認識不足,目光只是停留在單純的節約成本上,這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環節的有效進行,不利于企業保持長期的競爭優勢,不利于企業長遠的發展。

(二)各部門配合不到位,員工素質有待提高

雖然我國很多企業具備實施戰略成本管理的條件,但這些企業在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業中,只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業的成本管理工作,而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業員工的素質普遍較低,主要表現在:第一,對企業產品的質量和品牌意識淡薄,不能樹立品牌意識;第二,存在一定數目的員工惰性太強,懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見,企業各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強,信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升,而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題,阻礙了企業實施戰略成本管理工作,這對在我國企業內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來一定的難度。

二、應對措施

(一)轉變思想,為戰略成本管理工作做好準備

首先要從思想上重視戰略成本管理工作,對企業的主要領導進行培訓,讓他們多接觸新的觀念,從而理解并重視這項工作,真正認識到戰略成本管理的優越性和必要性,并積極付諸于實踐。其次,由于戰略成本管理是一種注重全局和發展的新型管理模式,因此我們的成本管理工作想要獲得成功,必須做好準備,做到未雨綢繆。一方面,必須更新成本觀念,樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念,為戰略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面,對企業的結構和組織系統進行調整和完善,這為我國企業實施戰略成本管理提供了有力的保證。總之,從企業的領導到基層員工都要轉變思想,從根本上重視戰略成本管理。企業也要探索適當的途徑和方法,使戰略成本管理廣泛應用于實踐當中。

(二)協調各部門工作,提升員工素質

首先針對部門之間配合不到位的問題,企業領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計,組建充滿活力的團隊,使得相關部門的人員緊密聯系起來,最終使戰略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業的職員來說,必須以建立團隊的方式進行合作,其中的成員必須有統一的目標,需要有對目標的認同感和緊迫感,并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業領導和員工團結一致,積極參與,才能使得戰略成本管理工作順利開展起來。其次,提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施,這就要求企業領導重視這方面的工作。企業有關部門可以開展宣傳活動,樹立員工的品牌意識,培養員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關部門和企業積極開展技術技能培訓,為員工講解新的技術知識和先進的管理方法,努力提高員工的科學文化水平。

三、結束語

綜上所述,企業戰略成本管理是“提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業戰略成本管理有利優化內部資源的配置,解決當前存在的資源配置問題;有利于企業抓住發展機遇,積極主動地迎接挑戰;還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業實行戰略成本管理,可以使企業自覺接受上級部門的監督和指導,使企業的發展戰略與國家的發展戰略相一致,符合可持續發展的目標,對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。

第三篇：論資本成本與企業戰略管理研究

論資本成本與企業戰略管理研究

摘要：資本結構理論是當代財務理論的主要研究成果之一，企業的資本結構受內外部多種因素影響，資本結構不合理可能表現為負債過高或過低，也可能表現為股權結構不合理，這些都將影響企業的盈利能力和成長性。企業應運用戰略管理與資本成本相結合，對企業進行財務決策。

關鍵詞：資本成本；企業戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0095

一、企業最優資本結構

資本結構是企業的籌資活動形成的，籌資的方式分為舉借債務、發行股票等方式，舉債又分為發行債券、取得銀行長期借款或短期借款等方式，發行股票可以發行優先股，也可以發行普通股或其他股票。

資本結構對企業的影響主要體現在：一方面不同的資本來源其成本不同，形成的資本結構影響企業的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風險是不同的，因此不同資本結構的風險也不相同，影響企業的持續經營能力。最優資本結構是使企業在一定時期內經營風險最低、加權平均資本成本最低從而使企業價值實現最大化的資本結構。

二、企業財務戰略

戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

三、資本戰略型財務管理的實施內容

（一）全面預算管理

全面預算管理，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。

（二）戰略財務風險管理

如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。

提高經營風險意識，有效規避風險。在實際的經營中，風險總是不可避免的，尤其是在負債經營的時候。財務風險與負債相關，當負債增加超出合理限度后財務風險更是會大大增加，負債還會進一步降低再融資能力。企業在做出重大項目的投資決策、進行并購活動時，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時應特別注意保持財務彈性，合理估算經營現金流量，預計自己的還本付息能力。如果現金流入存在重大不確定性或是在正常經營情況下現金不足以及時還本付息，企業就應當考慮放棄項目，以免承受過高的財務風險。如果企業債務償還已出現困難，應積極通過處置資產等手段降低資本結構中的負債比例，或是通過債務重新安排，延長負債的償還期，改善負債的結構，以應對難關，這也是風險承擔的一種手段。

（三）戰略融投資管理

融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。

1.合理使用負債

負債一方面可解決資金短缺問題，另一方面可以產生減稅效應。但債務并不是越多越好，它也有規模是否適度、結構是否合理的問題。企業應保持合理的債務規模，保持債務結構合理，即不僅債務總額不能超過一定數量而且短期債務與長期債務的比例要適當。具體說來，一是應綜合考慮公司按期償債的要求，使長短期債務與企業的資金流入相適應；二是要考慮債務成本，因為通常長期負債的利息要高于短期負債，在滿足企業所需、保持資產流動性的條件下可適當使用流動負債；三是要滿足公司資金使用要求，不同種類和來源的負債往往使用的限制也不同，企業使用負債的時候要選擇最適合本企業情況的債務品種。

2.靈活運用各種融資手段

舉借債務、發行股票、利用自身積累，這是企業融資的基本手段，它們會形成不同的資本結構。舉借債務可以向銀行借款，也可以發行債券；發行股票可以發行普通股，也可以發行優先股；此外，企業還可以發行可轉換債券。利用債務融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產生債務代理收益，也會帶來債務代理成本。發行股票融資不會增加企業的財務風險，能夠為進一步舉借債務提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權、不增加風險的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業的獲利能力和現金流。在市場提供多種融資方式的情況下，企業必須考慮宏觀環境因素以及自身的發展狀況，選擇適合的融資方式。

企業可以結合確定最優資本結構的方法，經過測算和計算后，選擇能夠形成最優資本結構的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰略營運資金管理

流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。

降低資金占用、加速資金周轉。在企業經營過程中，處處涉及到營運資金管理問題。它絕不是一項僅與財務部門相關的工作，而是涉及到“采購、倉儲、物流、產品策劃、銷售工作”等諸方面。如果我們把營運資金管理換成用工作時間來衡量。就會更容易理解。如，材料購進的時間、材料在車間停留的時間、加工時間、成品在倉庫停留的時間、設備發生故障時間、技術圖紙修改的時間、轉產占用的時間、一個品種不連續生產間隔的時間、整機在運輸途中的時間、收款時間等，這些因素都和營運資金的占用與周轉有著密切的聯系。可見，“降低資金占用、加速資金周轉”由許多工作環節構成，與許多人的工作都有著密切聯系。

四、結論

財務管理是現代企業管理的核心內容。企業應當對自身發展環境進行科學分析，確定自己的最優資本結構。增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動資本戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。

參考文獻：

[1]鄭軍.新興的戰略型財務管理[J].中國外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業財務管理戰略研究[J].中國外資，2013（15）

第四篇：工程項目成本管理論文

工程項目成本管理論文

摘要

工程項目成本管理是根據企業總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、實現工程利潤、創造良好經濟效益的目標的過程。

關鍵詞：工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的含義及作用：

項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。

成本管理計劃是企業生產經營總預算的一部分，它以貨幣形式規定企業在計劃期內產品生產耗費和各種產品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計劃屬于成本的事前管理，是企業生產經營管理的重要組成部分，通過對成本的計劃與控制，分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領域，達到評價有關部門的業績，增產節約，從而促進企業發展的目的。

工程項目成本管理計劃的作用：①成本管理計劃是達到目標成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標。②成本管理計劃是推動企業實現責任成本制度和加強成本控制的有力手段。③成本管理計劃是評價考核企業及部門成本業績的標準尺度。

二、工程項目成本管理的一般原則

（一）成本最低原則

施工項目的成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段不斷降低施工單位項目成本，以達到實現最低的目標成本的要求。在實行過程中要注意降低成本的可能性和成本最優化。一方面降低成本能力，使可能變為現實；另一方面要從實際出發制定通過主觀努力可能達到的合理水平。

（二）全面成本控制原則 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，簡稱“三全管理”，它主要是全員控制和全過程控制。（1）項目全員控制

成本控制涉及項目組織的所有部門、班組和成員的工作并于每一員工切身利益相關，因此應該充分調動每個部門、班組和每個員工控制成本，關心成本的積極性，真正樹立全員控制的觀念。（2）項目全過程控制

項目成本發生在項目的整個時期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程到竣工移交后的保修期結束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，在施工準備階段制定最佳方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有資源，減少施工成本支出，并確保施工質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費。工程驗收階段要及時追加合同價款辦理工程結算。使工程成本由始至終在有效控制范圍內。

（三）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解、目標的責任到位和執行、檢查目標的執行結果、評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、處理循環，即PDCA循環。在項目管理實施過程中，目標的設定要切實可行，越具體越好，要落實到班組，甚至是個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，又要有成本責任，做到責、權、利相結合對部門的績業進行檢查和考評，并同其工資掛鉤，做到獎罰分明。

（四）動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制是將工、料、機投入到施工過程中收集成本發生的實際值，將其值與目標值做比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法。

三、成本預測與成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學合理的成本目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益具有重要作用。加強成本控制的內容主要是用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目成本目標進行預測。

（一）工料費用預測

①首先分析工程項目采用的人工費用單價，再分析人工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項目工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占得比重比較大，應作為重點給予準確把握，分別對主材、輔材、其他材料進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額規定的材料規格與實際采用的材料規格不同，對比實際采用量與額定量的差異。匯總預測分析中其他材料費。

③在投標施組中的機械設備型號數量一般采用定額中的施工方法計算出來，與實際施工有一定差異，工程效率也有不同，所以要測算是即將發生的機械費。

（二）施工方案的費用預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的是實施性施工組織計劃，結合項目所在地的經濟、自然條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況比較實施性所采用的施工方法與標書編制的不同，依據實際作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程是指工程清單或設計圖紙中沒有給定而施工中有必不可少的工程。也許根據實際作出預測。

（四）大型臨時施工費預測

大型工作費的預測應詳細的調查，充分的論證，從而確定合理目標值。

（五）成本風險預測

項目成本目標的風險分析是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行前分析。通過預算可以確定工、料、機的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目。成本控制的對象是工程項目，其主體是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。

四、降低項目成本的方法

降低施工項目成本的途徑，應該既開源有節流或者既增收有節支。只開源不節流，或只節流不開源，都不能達到降低成本的目的至少不會有理想的效益。控制項目成本的措施主要有三方面：組織措施、技術措施、經濟措施。（1）組織措施

首先要明確項目經理部的機構與人員配備，明確項目經理部、公司或施工單位的職權關系劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解散，所以它不是一個經濟實體，應對整體利益負責，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責避免成本過大，項目虧了責任不明的問題。（2）技術措施

技術措施是在是施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中重要技術方案作出必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程項目成本，包括新材料、新技術、新工藝節省能耗，提高機械效力等。（3）經濟措施

①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實施合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制人員數量。

②材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等環節的損失，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免二次搬運；制定合理使用材料，綜合利用一切資源。③機械費控制管理。正確選配和合理利用機械設備，對機械進行保養提高機械效率，加快施工進度。

（四）其他措施 ①質量管理。

施工過程嚴格把關，加強施工工序的質量自檢和管理，采取防范措施，避免返工現象。

②合同管理。

項目施工合同管理的時間范圍從合同談判開始，至保修日截止。在期間加強施工過程的合同管理，抓好合同的攻與守。從理論上深入研究實踐上全面開展，扎實有效的吧工作做好。

五、工程項目成本管理的問題及對策

問題：①沒有完整的成本管理體系 ②忽視工程項目“質量成本”的管理和控制 ③忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 ④項目管理人員經濟觀念不強

對策：①建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制 ②正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理的技術措施確保施工質量到達設計要求，同時盡量降低成本。③根據工程項目的特點制定有效的管理方法，使項目有章可循。④完善合同文本，避免法律損失 ⑤強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

第五篇：成本管理

關于工程成本管理的幾點意見

我們作為一個公路工程施工企業，其性質就決定了我們跟一線施工現場有著緊密的聯系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現場。

工程建設項目是施工企業效益的源泉，信譽的窗口，也是一切管理的出發點和落腳點，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為業主提供質量高，工期短，造價低的建筑產品。而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業追求的最終目標。

這就要求我們作為從事公路工程建設事業的管理人員，應該深入分析施工管理的各個方面，以便對施工過程的各個環節以及施工的各方面均能進行全面認識，在此我就這些年公路施工現場及成本管理方面的問題，談談自己的一些認識和體會，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學習進步。

公路工程施工的現場管理是施工管理的核心，現場管理效果的好壞直接影響工程質量。因此根據公路施工的特點，加強施工現場的管理，將各施工要素進行科學、合理的安排，在一定時間和空間內有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設者普遍關注的焦點。施工企業管理的重心應轉移到工程項目管理上，實現工程項目管理的科學化、規范化、標準化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進行充分的施工準備

施工現場管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準備是管理好施工現場的基礎。作為一個公路施工項目，其施工工藝復雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴格。這就要求現場施工管理人員務必做好各個方面的準備，施工單位只有通過充分的施工準備，才能保證施工過程的連續、協調、均衡和經濟，在進行施工準備工作中應注意以下幾個問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設計意圖，澄清圖紙中得問題。完成導線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。項目總工組織進行技術培訓和技術交底，使相關技術人員對工程的技術標準，操作規程，質量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實驗室，并申請臨時資質。對施工中擬使用的各種原材料進行取樣試驗。建立相關技術參數的數據庫，繪制關鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規程。質量評定、計量支付、設計變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據工期要求，技術標準，機械設備能力，材料供應，自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計，確保每一分項工程處于受控范圍之中，只有解決好技術問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進而共同提高施工水平，保證施工質量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現場動態投入與生產達到最佳組合，完成階段施工任務，獲取較大經濟效益的關鍵。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應力求均衡，要根據進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據材料供應及使用情況，決定材料儲備量，根據主導機械配置與之能力相適應的附屬機械，根據天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度

調整，做到人、機、料各環節協調統一。實踐證明，違背客觀規律不計成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進度緩慢的拖沓工程都將導致施工資源的極大浪費和嚴重的經濟虧損。

三、加強進度控制 進度計劃是控制工程進度的依據，施工組織中的月、旬作業計劃以及材料、機械的使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從準備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關系。是現場管理者統籌全局管理調配資源，正確指導生產活動的基礎，能否按照計劃實施既體現施工單位的合同意識，也體現施工單位的組織協調能力和管理水平。當工程進度受到 自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現場管理者要結合實際，對進度計劃進行調整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購計劃和控制經濟活動，施工現場成本管理的目的就是通過對工程進度、質量的控制來降低工程成本，提高經濟效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導致工程干的越多虧得越多。我們路橋現在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時松時緊。成本管理應強調項目的中間控制即動態控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結算來降低成本實現盈利，勢必造成與施工隊伍的扯皮現象，最終只能通過談判解決，給工程結算造成無法陽光操作的隱患。

現就我們臨離高速八分部的具體實施情況進行一些經驗總結，當接到進場通知后，我們馬上進行原材料得單價調查，因為是冬季進場，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗合格的前提下，我們選定幾家有實力的砂子、石子供應商，以較低的價格簽訂原材料供應協議。鋼材、水泥在建管處指定的供應商內選定后，選擇在春節后簽訂供應合同，這就確保了材料供應的持續性與經濟性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅實的基礎。在施工隊伍的選擇上，根據公司提供的報名隊伍的名單，項目部班子成員對施工設備及施工業績在進行實地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設備充足，人員素質較高的隊伍，并具有20%所承攬工程投資的現金墊付能力，這就能有效規避工程開工以后，計量款還未支付的情況下生產的持續性，正是這樣的合理計劃，使我們項目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會上受到建管處的大力表彰，并獎勵現金10萬。在施工過程中我們根據月、旬進度計劃，將工程量進行分解，具體到每項材料的用量以及進場時間都要確定，然后下發到各個部室以及各個施工隊，這樣就做到了人人有任務，個個有目標，項目部全體員工都在各自的崗位上發揮著自己力量，營造了良好的施工氛圍。每個十天進行一次工作總結，針對出現的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。每個月進行業務評比，對成績突出的部室及先進個人在年終工作總結中給予獎勵。最值得發揚的是我們在施工隊伍進場前與其簽訂詳細的施工合同，對可能出現的問題提前進行協商，明確雙方的責任、權利，使得我項目部在年底工程結算的時候利用幾天時間很輕松就完成結算，一改以往結算要拖沓一個月最終匆匆收場的局面。為以后的項目管理積累了很好的經驗。

1、控制原材料得進場價格是成本管理的基礎。

2、選定有實力的施工隊伍是進行合同管理的

前提。

3、施工過程對成本控制進行動態控制才能確保成本管理的具體落實。

4、工程結算依據合同嚴格把關才能最終確定工程成本。

榮譽肯定了我們的過去，經驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學習總結一下我們的經驗可以歸納為四條： 掌握更多的經驗，知識。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻。