第一篇：關于銷售成本管理論文

摘要：

積極改進成本管理策略，實現經營成本的有效控制，是保證中小企業可持續經營的必然選擇。而庫存與銷售成本管理，作為中小企業經營成本管理的薄弱環節，尤其需要改進。鑒于此，本文將價值鏈分析理論引入中小企業庫存與銷售成本管理活動，在分析價值鏈理論內涵和應用價值的基礎上，對中小企業庫存與銷售成本管理的現有問題進行了剖析，并在價值鏈分析理論的基礎上就中小企業庫存與銷售成本管理工作的改進提出了一系列思路和對策，以供參考。

關鍵詞：

價值鏈分析；中小企業；庫存與銷售成本管理

中小企業在社會主義市場經濟發展中扮演者重要的角色，改革開放以來，我國各地中小企業異軍突起，并逐漸成長壯大。目前，我國中小企業涉及的行業領域極其廣泛，且多數發展迅速，充滿活力，不斷優化中小企業經營成效，對于促進我國經濟水平的提升有著重要的意義。但全球化背景下，面臨激烈的國際市場競爭，中小企業在市場占有率、資金、技術、人才等方面往往處于劣勢，在此情形下，只有充分做好成本管理，才能保障其經營利潤，實現可持續發展。但由于中小企業經營規模較小，成本管理理念、方法相對滯后，因此往往難以實現科學、高效的成本管理，積極引進科學的成本管理理念和手段，對于突破這一現狀，實現中小企業經營成本的有效控制極其重要。

一、價值鏈理論概述

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。簡言之，企業為了生產有價值的產品而開展的一系列活動就是價值鏈，價值鏈理論講企業的生產活動進行了細分，將企業的生產、銷售、管理等每個環節都視為影響企業效益和競爭力的重要因素，在這種理念下，企業之間的競爭，不再是經濟實力和效益水平的對抗，而是生產經營中每一個細節的競爭。通過價值鏈理論指導企業的經營和生產，要求將企業的每個生產經營環節至于價值鏈上，以價值鏈分析的視角分析每個環節如何節約成本、擴大收益，進而提升企業的整體經營效益和市場競爭力。

價值鏈理論應用于中小企業成本管理的可行性，日趨激烈的國際市場競爭下，傳統的成本控制理念已經與當今企業的成本管理需求不相適應，在此條件下，中小企業必須盡快改變成本管理理念，創新成本管理手段，以實現對生產經營成本的有效控制，并實現自身競爭實力的不斷提升。而價值鏈理論作為一種全面化的成本管理思路，能夠將中小企業生產經營中各個環節的成本進行科學分析和有效控制，這對提升中小企業成本控制成效有著重要的意義。而目前，庫存和銷售是中小企業經營中的成本消耗“大戶”，從這兩點入手進行成本管理的創新無疑是十分必要和可行的。

二、中小企業成本管理中存在的問題

目前，中小企業成本管理理念和方法相對滯后，這具體體現在以下幾個方面：

1、成本控制主動性差

中小企業多數采用家族式經營模式，對先進管理理念、管理手段的應用普遍不足，在生產經營中往往只能被動接受供應商和下游企業的報價，這導致許多中小企業只能忍受較高的經營成本，難以擺脫微利經營的情形。中小企業經營規模較小，生產能力和經營水平有限，職能將生產經營范圍限定在某個產業的少數環節中，而在現代化社會生產中，一個行業就屬于一個完整的價值鏈，每個企業都是價值鏈上的一換，若中小企業僅僅能夠參與到這一價值鏈的少數環節中，那么它對該價值鏈上的上游企業和下游企業的成本變動缺乏抵抗力，只能對自身成本進行被動的改變，在喪失主動權的情況下，勢必會發生利潤的減少和成本的增加。

2、成本管理方法落后

基于價值鏈分析的中小企業成本控制，是一項系統而細致的科學化管理流程，需要以優秀的人才隊伍和現代化的管理工具做支撐，但目前許多中小企業上尚不具備這一條件。目前我國中小企業普遍面臨資金匱乏，融資難的問題，導致不少中小企業不得不壓縮管理成本而不愿意為構架成本控制制度和聘請成本控制人才而增加資金投入。而是依然依賴傳統的、低效的成本控制策略，采用以財務報表為導向的，籠統而不具備全面性的手段進行成本管理，最終導致成本失控，企業效益不佳。

3、庫存和銷售額外成本居高不下

不少中小企業在市場營銷和庫存管理方面手段相對落后，管理成效不高，因此造成了產品滯銷、廢品損失的等情形，這使得中小企業庫存和銷售成本居高不下，同時，如果這一問題得不到及時解決，也將增加中小企業后續庫存管理與銷售管理的費用，造成成本浪費的惡性循環。除此之外，出于庫存與銷售成本管理的不足，其相應的作業也將成為無效作業，這些無效作業又在一定程度上浪費了企業的人力資源、材料成本等等，在生產經營中屬于應該被剔除的價值鏈環節。如此看來，積極改善庫存和銷售成本管理理念和方法，提升庫存和銷售成本管理成效，對于提升中小企業經營利潤至關重要。

三、中小企業成本管理改進對策

結合中小企業庫存與銷售成本管理現狀，認為基于價值鏈分析的中小企業庫存與銷售成本管理應從以下幾個方面做起：

1、提升成本管理主動性

在社會化生產背景下，任何企業的價值鏈都不再僅僅局限于企業內部，而是縱深到整個行業中去，建立內部生產經營與外部交易相貫通的，覆蓋從原材料提供到用戶使用產品全過程的價值鏈，在此價值鏈中，中小企業只有不斷提升自身地位和討價還價能力，才能提升自身成本管理的主動性，自由而靈活地采取適應自己需要的成本控制策略。同時，中小企業應通過與同價值鏈上的企業的積極溝通和友好合作獲得更為準確、有效的財務信息，進而為自身成本控制工作提供可靠的依據，并獲取成本管理和調控的主動性。首先，要明確自身在行業價值鏈中所處的環節，就要明確上游企業和下游企業，并在此基礎上確定每個環節的價值增加量，對上、下游企業和自身的經營成本進行合理計算與分攤，對產品價值的總增加量和每個環節應分攤的成本進行測算，并對照自身實際經營成本，判斷自身經營成本是否過高。當自身實際經營成本過高時，應通過合理生產成本、庫存成本和銷售成本的方式，來調節原材料和半成品采購價格和售價，進而與上、下游企業實現更合理的價值交換。如此一來，將成本控制從企業內部延伸到企業外部，將企業的庫存管理和銷售管理視為整個行業價值鏈循環的一部分，這對反思成本控制有效性和提升自身成本控制主動性有著重要的意義。

2、建立先進的成本管理體系

基于價值鏈分析的中小企業庫存和成本管理，應首先建立科學的成本分析和管理體系，結合中小企業的經營和生產情況，可將其價值鏈流動分為橫向和縱向兩種情況，橫向的價值流動可分為采購、生產、銷售大環節；縱向的價值流動可分為生產、后勤、管理三大環節。在縱向價值流動中，每個環節獨自與財務部門進行財務信息交流，由財務部門對各個環節作單獨核算分析。找出每個環節的價值增加點，并通過財務核算手段確定每個環節的實際價值增加情況，判斷價值增加是否符合要求，并針對每個價值增加環節采取針對性的成本控制策略和價值增加對策，針對目前中小企業庫存和銷售成本控制不力的現狀，應采用這一分析流程對庫存與銷售成本的管理情況進行分析，并以此為依據制定相應的改進策略；其次，在橫向價值流動中，對后勤、生產、管理這三大模塊采用相同標準但互不混淆的核算方法，各個模塊向財務部門提供各自的財務信息，由財務部門單獨核算出各個模塊的成本，并針對各個模塊的問題采取相應的成本控制方法。從作業內容來看，庫存與銷售分別屬于后勤和管理模塊，而針對這兩個環節成本控制不力的現狀，在橫向價值流動的每個模塊的分析中應重點剖析庫存和銷售成本的增加動因，并在此基礎上制定控制手段。

3、減少庫存和銷售額外成本

通過對中小企業的觀察不難發現，庫存和銷售額外成本的增加，是許多中小企業所共同面臨的問題，減少額外成本的發生，對于中小企業庫存與銷售成本的控制有著重要的意義，因此應將其視為價值鏈流程中十分重要的環節來進行管理。目前，很多中小企業將價值鏈管理的中心放在生產環節，不顧一切地壓縮生產成本，卻忽略了銷售換環節和庫存管理環節中的成本消耗，進而導致企業整體經營成本居高不下。價值鏈分析下的中小企業成本管理，應將經營過程中的每個環節考慮在內，將每個環節都當做影響著企業的效益和競爭力的重要環節來看，因此應將庫存和銷售環節的成本控制與其他環節的成本控制聯系起來，并著重對其采取有效的優化措施。

針對額外成本居高不下的現狀，中小企業應通過強化市場需求調研、優化促銷策略等手段擴大產品的市場占有率，進而有效減少滯銷所造成的庫存和銷售成本，此外，應將信息化手段引入庫存管理，對庫存數量、種類、日期等進行量化、細化的管理，進而降低產品過期、變質、長期存放而帶來的額外庫存管理成本。

四、總結

綜上所述，在日趨激烈的市場競爭下，傳統的成本管理理念與方法已經不再滿足當今的中小企業庫存與銷售成本管理需要，只有積極創新管理思路、管理手段，才能提升成本管理效率，促進中小企業庫存、銷售成本的壓縮，以及維持中小企業的可持續發展。價值鏈分析作為一種科學的成本分析和管理方法，在中小企業庫存和銷售成本管理中有著極高的應用價值。針對目前中小企業庫存、銷售成本管理理念、方法落后的情況，應及時引入價值鏈分析法，提升中小企業庫存、銷售成本管理的主動性，重構科學、高效的成本管理體系，進而有效控制中小企業庫存、銷售成本，實現企業經營效益的進一步改善。

第二篇：工程項目成本管理論文

工程項目成本管理論文

摘要

工程項目成本管理是根據企業總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、實現工程利潤、創造良好經濟效益的目標的過程。

關鍵詞：工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的含義及作用：

項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。

成本管理計劃是企業生產經營總預算的一部分，它以貨幣形式規定企業在計劃期內產品生產耗費和各種產品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計劃屬于成本的事前管理，是企業生產經營管理的重要組成部分，通過對成本的計劃與控制，分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領域，達到評價有關部門的業績，增產節約，從而促進企業發展的目的。

工程項目成本管理計劃的作用：①成本管理計劃是達到目標成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標。②成本管理計劃是推動企業實現責任成本制度和加強成本控制的有力手段。③成本管理計劃是評價考核企業及部門成本業績的標準尺度。

二、工程項目成本管理的一般原則

（一）成本最低原則

施工項目的成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段不斷降低施工單位項目成本，以達到實現最低的目標成本的要求。在實行過程中要注意降低成本的可能性和成本最優化。一方面降低成本能力，使可能變為現實；另一方面要從實際出發制定通過主觀努力可能達到的合理水平。

（二）全面成本控制原則 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，簡稱“三全管理”，它主要是全員控制和全過程控制。（1）項目全員控制

成本控制涉及項目組織的所有部門、班組和成員的工作并于每一員工切身利益相關，因此應該充分調動每個部門、班組和每個員工控制成本，關心成本的積極性，真正樹立全員控制的觀念。（2）項目全過程控制

項目成本發生在項目的整個時期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程到竣工移交后的保修期結束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，在施工準備階段制定最佳方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有資源，減少施工成本支出，并確保施工質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費。工程驗收階段要及時追加合同價款辦理工程結算。使工程成本由始至終在有效控制范圍內。

（三）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解、目標的責任到位和執行、檢查目標的執行結果、評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、處理循環，即PDCA循環。在項目管理實施過程中，目標的設定要切實可行，越具體越好，要落實到班組，甚至是個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，又要有成本責任，做到責、權、利相結合對部門的績業進行檢查和考評，并同其工資掛鉤，做到獎罰分明。

（四）動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制是將工、料、機投入到施工過程中收集成本發生的實際值，將其值與目標值做比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法。

三、成本預測與成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學合理的成本目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益具有重要作用。加強成本控制的內容主要是用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目成本目標進行預測。

（一）工料費用預測

①首先分析工程項目采用的人工費用單價，再分析人工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項目工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占得比重比較大，應作為重點給予準確把握，分別對主材、輔材、其他材料進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額規定的材料規格與實際采用的材料規格不同，對比實際采用量與額定量的差異。匯總預測分析中其他材料費。

③在投標施組中的機械設備型號數量一般采用定額中的施工方法計算出來，與實際施工有一定差異，工程效率也有不同，所以要測算是即將發生的機械費。

（二）施工方案的費用預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的是實施性施工組織計劃，結合項目所在地的經濟、自然條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況比較實施性所采用的施工方法與標書編制的不同，依據實際作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程是指工程清單或設計圖紙中沒有給定而施工中有必不可少的工程。也許根據實際作出預測。

（四）大型臨時施工費預測

大型工作費的預測應詳細的調查，充分的論證，從而確定合理目標值。

（五）成本風險預測

項目成本目標的風險分析是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行前分析。通過預算可以確定工、料、機的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目。成本控制的對象是工程項目，其主體是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。

四、降低項目成本的方法

降低施工項目成本的途徑，應該既開源有節流或者既增收有節支。只開源不節流，或只節流不開源，都不能達到降低成本的目的至少不會有理想的效益。控制項目成本的措施主要有三方面：組織措施、技術措施、經濟措施。（1）組織措施

首先要明確項目經理部的機構與人員配備，明確項目經理部、公司或施工單位的職權關系劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解散，所以它不是一個經濟實體，應對整體利益負責，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責避免成本過大，項目虧了責任不明的問題。（2）技術措施

技術措施是在是施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中重要技術方案作出必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程項目成本，包括新材料、新技術、新工藝節省能耗，提高機械效力等。（3）經濟措施

①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實施合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制人員數量。

②材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等環節的損失，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免二次搬運；制定合理使用材料，綜合利用一切資源。③機械費控制管理。正確選配和合理利用機械設備，對機械進行保養提高機械效率，加快施工進度。

（四）其他措施 ①質量管理。

施工過程嚴格把關，加強施工工序的質量自檢和管理，采取防范措施，避免返工現象。

②合同管理。

項目施工合同管理的時間范圍從合同談判開始，至保修日截止。在期間加強施工過程的合同管理，抓好合同的攻與守。從理論上深入研究實踐上全面開展，扎實有效的吧工作做好。

五、工程項目成本管理的問題及對策

問題：①沒有完整的成本管理體系 ②忽視工程項目“質量成本”的管理和控制 ③忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 ④項目管理人員經濟觀念不強

對策：①建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制 ②正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理的技術措施確保施工質量到達設計要求，同時盡量降低成本。③根據工程項目的特點制定有效的管理方法，使項目有章可循。④完善合同文本，避免法律損失 ⑤強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

第三篇：銷售管理論文

格力電器銷售管理策略分析

格力空調是國內空調行業唯一榮獲“世界名牌”的產品，格力作為中國空調行業的領跑者，其優勢很大程度便體現在其領先于競爭對手一步的銷售管理策略上。格力的銷售管理策略既嚴格遵守市場規律，又不失靈活性和創新性，開創了獨特的“格力模式”。因此，逐步掌握了市場的主動權，但是在市場的實踐中，格力銷售管理策略依然存在一些問題。本文將從格力電器基本情況、銷售管理以及存在的問題與不足方面入手，對格力銷售管理策略進行淺要分析。

一、格力電器基本情況介紹 珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發、生產、銷售、格力標志服務于一體的專業化空調企業。2010公司實現營業總收入608.07億元，凈利潤42.76億元，格力品牌在2010《中國品牌500強》排行榜中排名第51位，品牌價值已達137.08億元。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區，成為從“中國制造”走向“中國創造”的專業化空調企業，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。1995年至今，格力空調連續16年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一，質量與實力，成就了空調界的王者——格力！

二、格力銷售管理策略

格力從一個年產不到2萬臺的空調小廠到中國空調界龍頭老大，其獨特的銷售章法功不可沒。“銷售創造價值”已成為現代企業銷售管理的重要理論，格力作為全球最大的專業化空調生產企業，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵守市場規律，又不失靈活性和創新性，在激烈的市場競爭中，摸索出了一條獨具風格的“格力模式”銷售管理策略。

·產品策略（格力，掌握核心科技）

華東交通大學市場營銷專業

產品是直接和顧客接觸的印象載體，從一定意義上講，企業成功與發展的關鍵在于產品滿足消費者的需求的程度以及產品策略正確與否。格力塑造的是“簡約實用”的產品形象，體現在以下幾個方面：其一，功能簡約。格力空調定位“空氣調節器”，主要功能為清新空氣、制冷制熱，并能在成本上保持領先優勢。其二，技術實用，格力本著“狠抓質量，打造精品”的服務理念嚴把質量關。

·宣傳策略（好空調，格力造）

格力空調的宣傳策略也著力塑造簡單時尚的品牌風格，“好空調，格力造”以及“格力，掌握核心科技”體現了格力全力塑造空調的卓越質量和強勢品牌。

·服務策略（簡單服務）

服務是營銷工作的重中之重，格力空調在服務方面堅持“簡單”的營銷思想，具體表現在以下幾個方面：第一，高效率的完成零部件的更換。為了便捷服務，遙控器、電路板通用，便于維修，這在迅速、便捷方面贏得消費者的好感；第二，配件齊全、計算機統一編碼以管理保證效率。格力與當地經銷商組建銷售分公司，在當地設有專門的庫房和維修站，為做好售后服務打下堅實的基礎；第三，及時支付較高的安裝費用給售后服務人員，充分調動了員工的積極性，保證空調安裝高效率的進行。

·管道策略（股份制區域銷售公司）

格力的成功且重要的因素就是其獨有的“股份制區域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司。選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售管道快速打開市場，這樣能降低了拓展成本、運輸成本以及其它經營成本，維護格力的成本領先優勢。同時股份制區域銷售模式捆綁經銷商，共存共榮，最大限度的調動了經銷商的積極性，從而實現雙贏的效果。

三、存在的問題與不足

1.自建營銷管道的軟肋。格力空調退出國美電器后在全國自建格力專賣店網絡，推行股份制區域經銷模式，但自建營銷管道成本高、專賣店銷售能力不強、經銷商素質參差不齊、與地方經銷商的利益沖突等問題。

2.行業銷售管道的聚變。家電連鎖銷售已成主流、電子商務引發網絡直銷熱、格力品牌缺乏足夠影響力。

3.創新意識，危機意識有待加強。空調所屬的家電業是中國競爭最為激烈的行業之一，美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調新品，直到2009年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項目合作，在變頻空調市場上，格力慢了美的、海信一大截，這也暴露了格力的創新和危機意識有待于加強。

4.單一自建格力專賣店網絡，營銷管道過于狹窄。對于家電企業來說，“管道為王”是永遠的真理。格力空調退出國美電器后在全國自建格力專賣店網絡，使得格力失去了大賣場這一重要的銷售管道。

四、對格力存在問題與不足的改進與建議

1.積極探索與新興家電連鎖等新興管道的合作，利用網絡營銷等新興媒介拓寬銷路。家電連鎖銷售已成主流、電子商務引發網絡直銷熱、格力品牌相對而言還是缺乏足夠影響力。

2.強化對銷售公司的的管理和控制。股份制區域經銷模式的另一方面也暴露了格力對于各地銷售分公司的掌控權是有限的，各地分公司具有一定的自主權，所以必須對下游分銷商控制力，整合規模效應。

3.格力的人才機制需要改善。格力的晉升機制使得有能力員工也很難進入公司管理的核心管理層，對員工的激勵不足，格力著重于培養內部人才，很少引進人才，缺乏對員工的培訓成果的監督。

4.品牌競爭力與服務水平的進一步滲透。在空調產品同質化比較嚴重的情況下，一個富有成效的品牌有利于增強產品的差異化。因此，提升品牌競爭力和服務水平，十分必要。過硬的產品質量和完善的服務有利于增強品牌美譽度，產品技術的領先也有利于樹立品牌科技領先的良好形象。

第四篇：項目成本管理論文（精選）

淺談工程量清單計價下的施工項目

成本管理

十六項目部 吳宇輝

一、項目成本管理常見問題

目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經有了分解、執行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標志的新競爭環境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協調、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。

1、項目成本管理體制缺乏責權利統一

項目成本管理體系中應以項目經理為核心，通過給業務部門主管以及管理人員分解相應的成本責任、管理權力及利益分配，建立合作、約束和激勵相結合的成本管理組織機構和運行機制。在目前的施工項目成本管理體制中，各崗位職責在成本管理方面沒有很好地將責權利三者結合起來：一種情況下，項目將成本管理的責任完全歸于成本管理主管，而生產及技術部門以完成進度和質量為考核指標，造成成本管理盲區。例如當因搶工導致質量問題，造成經濟損失時責任就不明確，處罰沒有針對性；又如技術人員提出了一個經濟可行的施工方案，往往獎勵又不能到位，在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。另一情況下，項目經理越位承擔成本管理主管的工作、實施上獨立承擔成本管理責任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。

2、缺乏全員、全過程成本控制思路

長期以來，項目技術人員只負責技術和工程質量，工程生產人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各種成本管理措施成為少數人的責任、成為不折不扣的空中樓閣。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設計、實施監控、方案調整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續性發展。

3、缺少實際可以減少成本支出的具體措施

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭。因此目前項目管理主要成本管理措施的問題有：一種情況，高調宣傳節約增效，但如何針對清單收入做到節約增效則往往沒有實施細則，可操作性不強；另一種情況，常常將成本管理簡單看做是物料的低價買高價賣，不能反映清單計價下成本管理的全面性，科學性不強； 

1、單價的固定性。工程量清單經投標人填寫價格后成為清單報價表，招標人通過中標書的方式確認，工程量清單單價具有法律意義，不能隨意變動。工程結算時，如果構成工程實體的數量與清單中的數量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構成工程結算價。

2、單價綜合性。《計價規范》規定：“工程量清單應采用綜合單價計價。”同時，還規定：“綜合單價是完成工程量清單中一個規定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素。”以上條款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責任、義務和風險。

3、工程量清單計價工程價款的構成。工程量清單計價工程價款構成包括按招標文件規定，完成工程量清單所列項目的全部費用，即包括分部分項工程費、措施項目費、其它項目費和規費、稅金等。其中分部分項工程費基本為構成工程的實體性消耗項目，而措施項目費基本為實現實體而需要投入的實體或非實體性消耗。

四、工程量清單計價下施工成本管理

有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標的實現。

1、樹立全員成本管理意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責任確定、效益分配及獎罰處理的系列措施貫徹到項目實施的每個人員。從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，力爭人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢、不管投入產出，只管本職崗位、不講補位配合的傳統觀念，樹立成本和收益是人人都有責、人人得利的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

2、完善機構，健全機制，強化全員參與和協作

工程項目成本管理離不開高效的組織機構，這個機構即要樹立項目經理的成本管理的核心和決策地位，同時也要建立充分的分工、授權機制，使生產、技術、經營部門主管既各有職責又互相合作，既是項目經理的團隊成員同時也是也要就業務成績對企業各主管部門負責。施工項目在進行成本控制過程中，各業務部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮成本管理部門的核算監控職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、安全等生產部門的落實作用，財務部門的保障作用，紀檢部門的法律監督作用，才能確保責任成本控制系統不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

3、加強工程量清單計價工程中成本構成要素的動態控制

工程量清單計價的工程, 工程造價在正常情況下已基本確定，只是當出現合同條件發生變化（如設計變更、工程量變動等）時，可按合同規定進行調整。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構成要素進行管理及控制。（1）對人工費的控制

人工費在建筑產品成本中約占10-15％左右，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對整個施工期間所需發生的人工費作出切合實際的預測，是控制人工費用支出的前提條件。

首先應根據企業施工進度計劃中勞動力消耗量計劃，計算出各施工工序合理的用工數量，結合勞動力市場人工單價計算出總的人工費控制指標，并根據工程進度計劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標，在每月月末，對本月完成的各項工程用工數量與月初計算的控制用工數量對比，考核控制指標完成情況。其次在施工過程中，推行工序單價承包制，依據工程量清單及企業定額，科學、合理地測算每道工序的承包標底價，并引入競爭機制，在班組之間開展競標，實行優勝劣汰，與善管理、單價低的施工班組簽定每道工序的承包單價合同，以達到控制和降低成本的目的。另外，人工費用支出中，要杜絕工程量清單以外又無法簽證的用工，因為這些用工是不能得到費用補償的，這些支出意味控制指標的失控，也就會減少已取得控制成果。（2）材料費用的控制

材料費用在建筑產品成本中約占60-70%左右，是成本控制的重點。材料費用的控制主要應從“量”和“價”兩方面進行。根據材料的供應方式不同，“量”和“價”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工方案、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價 格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

在“價”上，①買價控制，通過采購過程降低材料單價來控制，對量大價高的材料，一方面要發揮企業集團化優勢，通過集團采購（如有的材料是企業各分公司或項目都要用的，就可由公司組織，集體采購），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購，減少中間環節，降低流通成本。對一般性的材料，要在保證材料質量前提下貨比三家，以最低的材料價作為采購價格。同時，還應注意市場

信息，隨時掌握主材的變化趨勢，爭取在價格對自己最有利時與材料供應商簽訂合同。堅持“質量擇優、價格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。③如果市場材料價格已高于投標時考慮的材料價格風險，那么就應及時與業主協商，爭取重新簽署一個新的材料價格。

此外，對業主供應的材料，重點放在“量”的控制上，要確保足斤足兩，并嚴把質量驗收及材料入庫環節。另外，在施工過程中，還應積極推廣新技術、新工藝、新材料，通過改進施工技術，達到節約材料的目的。月末應把控制后的材料用量和價格同工程量清單上的數量和價格進行對比，考核實際效果，對超控部分要落實清楚，找出原因，并提出解決方案。（3）機械使用費的控制

機械使用費在建筑產品成本中約占5～10%，機械使用費的控制，①主要是控制使用機械的臺班數，應根據施工現場具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機械，使其不超過工程量清單中的機械臺班數。②充分利用現有機械的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③注意技經結合的方案分析，通過方案對比選擇租賃還是購置，通過方案組合挑選最優化的設備配置。④嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥對主要部件及其保養情況建立檔案，保證設備壽命、提高殘值。（4）管理費的控制

成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費和利潤）、風險金等其他成本費用。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數，①在施工過程中應重點注意管理費用的節約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執行審批手續；提高管理人員的綜合素質，作到高效精干，提倡一專多能。②對辦公費用的管理，從節約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。③對于現場經費管理也是一個重點，調整施工方案、控制試驗費用支出；精心安排施工，減少水電費用支出，現場合理布局使其既能滿足施工現場的需要，又能滿足文明施工的需要，同時減少現場經費支出。

（5）項目措施費用的控制

清單中的措施費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。內容包括環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費等。其費用是由施工單位根據工程具體情況按可能發生的措施項目進行的報價。因此，在施工工程中，一方面加強技術與經濟的結合，編制出既切實可行又

能節約各項措施費用的施工組織設計和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時設施費用，合理布置材料堆場，盡量避免二次搬運；同時加強工人的安全文明意識教育，防止安全事故及城市罰款等不必要支出的發生。（6）設計變更和工程簽證的控制

施工過程中，按照建筑施工合同的約定，因設計文件或技術規范修改或業主需要，可對原工程設計進行變更。相應的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對因設計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；因設計變更或工程規模變化而引起的工程量增減；因設計變更或技術規范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變；因規范變更而使得工程任何部分規定的施工順序或時間安排的改變以及為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作等都應作出相應的價款變更。同樣對施工圖以外的內容及停水、停電，或因業主提供的材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時辦理價款的確認。加強設計變更和工程簽證工作是施工企業經濟活動中的一個重要組成部分，它可防止應得效益的流失，反映工程真實造價構成，對施工項目管理來說更顯得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上從四個方面談了施工項目成本管理，相輔相成，缺一不可，但還需要結合具體問題具體分析，靈活運用風險轉移、技經結合、價值工程等途徑來促進成本管理的最優化。例如在筆者經歷的市中心某框剪結構寫字樓工程中現場十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運和班組交接均會導致損耗率的提高，對比企業內類似工程經驗鋼筋損耗率在6-8%，也即是每噸成型鋼筋價格中凈損耗費用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺加工費180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過技經分析，決定鋼筋工程采用場外加工方式供應。通過市場招標，選擇北京物協公司供應成型鋼筋到場，由于其規模化的庫存和生產能力了穩定了原材價格和降低加工成本，每噸成品按鋼筋市場約定日期供應價格加220元結算，每噸降低費用120元，共節約成本25.33萬元；此外合同約定日期結算價格低于供貨當期市場價格平均約110元/噸，節約成本23.22萬元。另如在某公建臨設工程中，對于辦公及生活區用房搭設沒有簡單按照彩鋼板房或是砌塊砌筑方案執行，而是把各種用房如辦公室、廚房、庫房、宿舍的功能進行分析，結合彩鋼板、水泥預制板、砌塊及各種家具的成本進行價值工程分析，計算確定各用房結構選擇和內部設施的投入，確定租賃或購置形式，達到即能滿足工程需要又不造成浪費，從而有效控制成本的目標，此工程臨時用房2600平方米，投入僅48.60萬元，僅占工程造價的1.15%、全部臨設收入的32%，對比同類工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

綜上所述，清單計價模式下成本管理充滿挑戰，但我們遵循科學管理的客觀規律，發現問題、分析問題再到解決問題，通過施工項目全員努力和制定針對性的新措施、新機制，那么項目管理就會有新機遇，就會在市場競爭中走在前列。

（完）

第五篇：零售業銷售成本控制論文

摘要：零售業在當前市場競爭日益激烈的背景下，既要提高產品質量穩固市場占有率，又要控制銷售成本提高利潤。因此，提供高質量產品以及減少銷售成本投入是其可持續發展的要務。本文對零售業銷售成本的組成和存在的不足進行了深入探討并提出最優方案，希望可以由此推動零售業的更好發展。

關鍵詞：零售業；銷售成本；控制

一、零售業銷售成本的組成銷售成本是指已銷售產品的生產成本或已提供勞務的勞務成本以及其他銷售的業務成本，固定成本和變動成本兩部分構成了零售業銷售成本。固定成本是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本，比如，基礎設施維護費、員工的工資等。變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本，比如，產品推廣費、市場調研費用等。

二、零售業控制銷售成本中存在的不足

1.銷售成本預算缺乏準確性

零售業在產品銷售的過程中，要綜合資金在各個階段的用途和份額對商品的成本擬定詳細具體的方案。而當今零售業對商品的銷售成本預算不準確從而導致了商品售價高于商品價值的結果，降低了其市場競爭力。因此只有對銷售成本進行真實、準確的分析，才能為銷售流程的支出提供依據，為節約銷售成本奠定穩固的基礎。

2.缺乏銷售成本管理意識

當今市場競爭已經不能被傳統的成本管理觀念所滿足，所以不能僅以擴大銷售規模為基本點，也應加強銷售成本方面的管理。然而當今零售業在管理銷售成本方面，對其范圍、目標等條件掌握不夠完全。一些零售業僅僅側重產品的銷售量，而對產品的銷售成本不做細致分析，對成本與效益之間的關系研究得不夠透徹。在市場的作用下，這二者一定存在最小成本產出最大效益的臨界點。

3.管理銷售成本方式不周密

零售業應將銷售成本的管理方案做到技術化、精致化、整體化，把銷售成本管理的思想和責任具體到每一個工作者，特別是要取得銷售人員的大力支持。而當今的零售業對銷售成本的管理缺乏科學的分析規劃體系，銷售管理在銷售過程的各個階段無法精確落實。零售業在管理銷售成本的制度方面有所欠缺，導致了管理銷售成本的實際操作能力不夠堅實。另外，零售業對銷售成本沒有詳細的記錄，相當多的企業都只是形式主義，而沒有把銷售成本管理工作作為重點，傳統的成本管理觀念也沒有了實施的價值與意義。

4.營銷方式過于傳統

零售業在對商品進行宣傳的過程中應加大對軟廣告的投入額并且逐步減少對硬廣告的投入額。雖然硬廣告有著傳播速度快、影響范圍廣、滾動播出可以加深公眾的印象等優點，但是其滲透力弱，廣告投入成本高的缺點顯而易見，俗話說“羊毛出在羊身上”，所以硬廣告的投入額增大勢必會增加商品的銷售成本。

三、零售業控制銷售成本的具體建議

1.對銷售成本的精細預算

零售業對銷售成本進行系統科學的預算，需要對數據庫里的現有銷售成本數據進行整體分析，綜合運營狀況和市場經濟發展形勢做出準確化、真實化、科學化的決策。在制定銷售成本預算時不能僅僅依靠財務部門的員工來完成，同時也要組織單位其他部門的員工參與到其中，促使員工為了尋求企業更大的效益而做出更多的努力，激發員工工作的積極性，這樣才會制定出更實用和更系統的預算方案。如果銷售成本高過預算，各部門要進行討論，追根溯源找到出現該現象的根本原因，并避免此類問題的再次發生。確定銷售成本預算方案以后，各部門領導人要及時督促其嚴格施行，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

2.明確責任，采取適當激勵措施

在管理銷售成本的過程中，財務部門要聯合其他部門利用數據庫里的現有銷售成本數據制定發展計劃，擔負起企業發展的重任。將銷售成本預算合理分配到企業各部門的工作計劃里，可以促使各部門對節省銷售成本的工作任務有充分的重視。但是在我國，由于零售業存在著制度上的缺陷，在選拔干部時不能客觀地評價個人綜合素質能力，往往存在著帕金森效應，結果出現機構臃腫、人浮于事、工作效率低下的現象。這種病態的用人機制使得員工滋生出消極怠工的負面情緒，當員工出現這種情緒時還怎么能夠為顧客提供優質的服務？沒有熱情的服務導致顧客的心理得不到滿足，漸漸地就會出現顧客流失的現象，進而會導致零售業增加商品銷售時的投入，從而增加了銷售成本。因此，零售業要有科學的用人機制和激勵方法，比如設立員工服務態度反饋箱，對員工的服務態度定期評分，并根據評分獎勵階梯式年終獎。這樣就能避免員工出現負面情緒，為顧客提供優質的服務。

3.將銷售成本分析細致化

以數據庫里的現有銷售成本數據為依據進行分析，可以發現商品采購中間環節繁多、商品供應短缺或擠壓庫存較多等問題，針對這些問題有如下四點解決方案：第一，零售業向供應商直接采購商品，利用大規模采購獲得質優價廉的商品。第二，減少不必要的流通環節，消除采購過程中的流通成本，進而降低銷售成本。第三，組織建立供應鏈保障體系，既降低了因商品庫存而增加的銷售成本又避免了因商品缺貨而導致的客源損失。第四，為零售終端供應品種多樣齊全的商品，為顧客提供便利性。這樣可以把銷售成本降到最低，提高企業的利潤空間。

4.對營銷方式進行創新

隨著網絡的普及，企業營銷產品時應提高網絡營銷的比重。針對傳統的營銷方案有如下四種解決方法：方法一，利用網頁的彈出廣告替換電視報紙的插播廣告，對廣告進行精準投放的同時節省了大量資金。方法二，提高對微博等網絡平臺營銷的重視，潛移默化地影響消費者的購買行為。方法三，利用搜索引擎的關鍵字提高知名度，賺取點擊率使更多的人了解自己的品牌，培養潛在消費者。方法四，在企業網站設置方便快捷的導航欄，方便消費者找到自己想要購買的商品，使其從顧客變為消費者。

參考文獻

[1] 李麗媛.如何加強企業銷售成本控制[J].中外企業家，2013，（32）：152-153.[2] 徐族昕.淺談企業銷售成本控制[J].財經界（學術版），2014，（20）：79.