第一篇：環境成本管理創新與實踐論文

環境作為推動經濟協調發展和社會進步的重要支柱，對提升綜合國力和國際競爭力發揮不可替代的作用。要使我國由制造大國變成制造強國，企業環境成本控制,提升企業綜合價值，當是首選的策略。

一、相關基本原理

(一)環境成本

馬克思在《資本論》中就直接把補償所消費的生產資料的價格和所使用的勞動力價格界定為成本價格。環境成本是指由于經濟活動,造成環境污染而使環境服務功能及質量下降的付出。環境成本按功能分為環境保護成本和環境退化成本,環境保護成本指為保護環境而支付的價值，環境退化成本指環境污染損失的價值和為保護環境應該支付的價值。

(二)環境成本管理

環境成本管理是與企業經營過程相關的所有資金耗費。環境成本是指在某一項企業生產活動中所需的全部費用。

(三)環境成本管理創新

環境成本管理創新就是圍繞全年環境成本預算目標，進行環境成本預控,從精細化核算人手,用心做好降環境成本工作,引導從標準化的角度，科學預算，對標管理，重點突破，運用有效的環境成本管控模式和財務環境成本核算手段，準確科學的核算和反映產品環境成本信息。進行環境成本分析和目標環境成本管理,積極將先進的環境成本管理經驗和思路運用到企業的管理之中，使得企業的管理走在前列。

二、環境成本管理創新的重要性

制造業企業要求得生存、取得發展，必須要在激烈的競爭中,將現代國外先進的成本經驗和思路引進來,適應我國國企從一般的成本管理擴展到設計技術環境成本、技術開發環境成本、市場技術開拓成本的管理,切實地做好環境成本管理工作勢在必行。

(一）企業向制造業國際化、專業化發展的需要

在國際化環境下,制造業環境成本管理要和國家的法制同步，工作保持常態化和規范化，立足實際，面向未來，在重大經營決策上提高科學性，協同性,專業性、效率性，獲得低成本優勢，促進企業持續健康發展。

(二)企業會計準則獲得經營利潤的渠道

從財務準則會計利潤為收人與成本之差，從中可以看出,企業要實現高利潤，一方面是提高單件售價,二方面是降低單件成本，由此降低企業環境成本尤為重要。在經營收人不變的情況下，降低公司的環境成本可使企業利潤增加;在收人增加的情況下,降低環境成本可使利潤更快增長;在收人下降的情況下,降低環境成本可抑制利潤的下降。

(三)國際趨同發展的需求

新時期，企業在引進國際先進財務管理會計理念以來，中國取得了豐富的經驗和卓越的成果。不論從環境成本管理研究的思路上，還是在環境成本管理實踐的普及程度上,基本上已與西方國家的差距逐步縮小，在很大程度上接近同步。國內外學者對環境成本管理模式研究看，我國對集團公司財務管控目標集中在于集團公司環境成本核算管理和方法設計上。環境成本管理模式的研究順應我國集團體制改革的不斷深人和企業破產、重組、兼并的深人發展，集團公司形成和擴張的速度明顯加快。

三、企業環境成本管理存在的問題

(一)環境成本管控意識淡薄

現在企業環境成本意識，僅僅將環境成本管理放在了產品生產過程中，重視在制造過程降低環境成本，認為環境成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責。而把各車間、班組的職工只看作是生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，員工對于哪些環境成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問，環境成本意識淡漠。

(二)企業環境成本管理方法單一

現代企業環境成本管理方法依然為傳統管理方法為主，對環境成本規劃、預算、執行、分析和量化關注較少，作業環境成本法、零基預算法以及價值工程分析法等先進的管理方法未得到廣泛應用。此外，相當部分企業環境成本管理手段以手工為主，工作正確性和效率低下，成本管理水平受到極大限制。

(三）環境成本管理職責不清

環境成本管理職責分工的不合理,除了主管財務環境成本的會計師，負責設計與技術制造的，大多數人又不熟悉工程技術，通常是擅長于經濟數據的核算與分析工作。導致環境成本的管理與控制，實際上被游離在技術設計與財務管理之外,使功能與環境成本的匹配,很難在具體產品中得到體現。管技術的不熟悉經濟，搞經濟管理的又不懂工程技術，隔行如隔山使橫跨技術與經濟之間的環境成本，變成了各部門不管不行、想管又管不了、還管不好的橡皮指標。

(四）環境成本管理信息化不高

公司現有環境成本信息管理沒有系統的管理平臺，不能實現快速，高效,準確的環境成本核算,對于財務預算和分析有差距，為公司的經營決策提供少有的信息。提倡計算機管理、電子技術和互聯網的廣泛應用，使復雜的環境成本數據信息的收集、整理與分析，變得十分便捷，數據的準確性也極大地提高，是特大制造業環境成本管理創新管理實踐必須具備的。

四、環境企業環境成本管理創新思路

(一）通過信息化平臺，建立企業資源共享

實現對信息技術的利用可以將會計學、計算機網絡技術、信息技術、管理學等學科知識相融合，將服務、管理和決策三個方面結合在一起。制造企業全面提升通過ERP系統建立企業共享平臺,可以大大減少企業人為協調工作量。通過ERP平臺疏通供應鏈和生產環節，緩解企業流動資金障礙，使企業能夠方便有效地對生產進行計劃和管理，促進企業生產管理水平的提高，提高企業環境成本管理的科學性，提高制造業的競爭力。

(二）先進的環境成本管理方法

作業環境成本法是首推的，它是以“環境成本動因”理論為基本依據的一種環境成本核算方式。它通過作業計劃，對作業進行分析，將管理引人更深層次，發現影響環境成本的根本原因,通過大量“云”指標的計算,分析作業產生的原因、作業執行的質量和效率以及作業執行的結果,從而解決影響環境成本的實質問題。它以作業為核算對象,通過環境成本動因來確認和計量作業量，進而以作業量為基礎分配間接費用的環境成本計算方法。從環境成本動因、價值鏈等新思維、新觀念出發，把會計學與管理從環境成本發生的根源上展開分析，設計最優的動態價值增值標準，從會計和管理兩個方面對作業業績進行評價，推動改進作業。

(三）建立以市場為導向的現代環境成本控制理念

制造業企業要建立完善的環境成本控制體系，就要摒棄傳統環境成本控制的意識和理念，片面強調環境成本控制注重生產環節的控制，以最大降低環境成本和減少支出作為目標。企業在進行環境成本管理工作中也要貫徹推行市場理念，轉變傳統環境成本控制觀念，樹立現代環境成本優勢效益價值觀念，使企業的環境成本與增值有效集中結合，從而在市場競爭中獲得更多的經濟效益。

(四)質量環境成本管理

產品質量的好壞，是反映企業技術水平的高低。質量環境成本在質量管理保證體系中，明確把企業為保障產品質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的所有損失。講究環境成本,是要以維持高品質為前提的。在保證產品質量和維護市場的情況下，環境成本最優化原則是我們遵循的模式。產品的質量與環境成本之間有著因果關系，環境成本是因,質量是果，如果把質量保證環境成本C2與質量不受損失的環境成本C3，繪制成質量--環境成本曲線圖C1,就能清晰地表達質量與環境成本的內在聯系，這不但使我們走出了只有用高環境成本才能制造出高質量產品的認識誤區，還能在環境成本項目細化時，為環境成本設計提供可操作的空間。

五、環境企業環境成本創新管理實踐

(一)強化戰略環境成本創新管理

戰略環境成本是對環境成本領先的戰略型企業對現有生產裝置及制造程序進行分析，強調環境成本控制，在降環境成本理念支撐下確保運營能力和競爭能力站在戰略的高度重視環境成本管理。充分考慮國內外市場變化,結合企業自身的市場定位，優化環境成本管理，對效益低的或沒有的的應堅決予以淘汰，對進行優化后有發展和扶持能力的應盡快進行改造和優化。在今后的管理職能中，重視戰略成本管理,把戰略目標成本作為決策的必經依據，強化戰略引領。

(二)培育環境成本創新管理文化

制造業應廣泛開展宣傳活動，營造環境成本管控的文化氛圍，創新環境成本模式，推行健康“環境成本優勢，創新觀念，開展持續環境成本管理”的管理新文化。組織公司認真領會和學習環境成本管理的精神文件，執行工作指導和經驗，開展環境成本管理研討和交流,提高財務人員和員工環境成本管理的積極性和主動性。在公司財務系統和子公司之間進行環境成本管理宣講,總結經驗，注重交流,大力借鑒同行業環境成本管理的先進經驗和做法，推動環境成本管理工作落到實處。

(三）產品研發設計理念更新

進行產品設計和工藝優化，是直接決定產品環境成本的關鍵因素,要求設計人員依據環境成本效益原則,在保證產品質量和產品占有率的前提下進行環境成本設計。大膽進行技術創新和技術改進,積極采用新材料，新工藝,提高使用利用率,縮短設計周期，持續改進,不斷完善。制造業企業要加大自主研發力度,建立戰略同盟，加速產品研發更新速度，在競爭設計中獲利。

(四）環境成本管理隊伍建設

在全新的經濟環境中，與時俱進，實現環境成本觀念的更新、快速組建環境成本工程師隊伍、研究開發各種適合我國國情的環境成本理論與方法。特別是制定各類產品的環境成本標準,優化企業降低環境成本和環境成本結構，這是制定成本政策和建立具有中國特色的環境成本管理體系的當務之急。如果企業管理者具備環境成本控制意識，其下級員工就會貫徹執行其環境成本控制指示,將產品環境成本和效益有效結合，實現環境成本控制與經濟效益的雙贏。

(五)環境成本指標控制與考核機制

制造業企業策劃建立完善的環境成本指標控制體系，確定指標管控的領域范圍，實現定性評價和定量評價考核機制，不斷強化員工的危機意識。重點建立指標考核激勵機制，確定責任中心,根據每個部門、員工的執行情況進行量化，針對超額完成的部門應實施激勵，極大的調動工作積極性，保證環境成本工作持續進行。完善環境成本控制考核體系，設置考核內容，考核程序，考核周期,獎懲辦法，確立責任環境成本，避免部門和人員之間推卸責任的現象發生。采取積極的激勵措施，增強員工的工作積極性，提高生產效率。

環境成本管理創新是一個永恒的主題。環境在國民經濟和社會發展中有著十分重要的地位，它對于促進國民經濟增長、緩解社會就業壓力等意義重大。制造業要繼續保持中國制造的領先優勢,最終走出危機并成功轉型，必須堅定不移的繼續在環境成本管理和控制上下功夫。一個規范科學全面的環境成本管理不僅能給企業帶來直接經濟效益，而且還能夠帶動設計、生產、物流、人員等整個企業管理的規范化。

第二篇：成本管理思想與方法的創新論文

美國西南航空成本管理制勝

在美國航空業一片慘淡經營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別為6。1%、4。9%、4。2%和3。4%；而西南航空公司的年增長率卻高達11。6%。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業內部全面實施成本領先的競爭戰略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現在以下方面：

選用機型，降低油耗。該公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機型，運營過程中可以節約燃油成本。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備經營過程中所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導致最高的成本。

減少中間環節，節約開支。該公司通過電話或網絡訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消除代理機構，避免代理環節的費用開支；不提供送票上門服務。減少和取消代理商售票，就是奉行“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”的經營思想，通過流程變革，減少公司對代理商支付費用，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發生費用的，所謂“免費送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質上就是航空公司的費用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉嫁給消費者的。不提供送票服務會影響公司經營嗎？不會！因為訂票的顧客并不看中“機票”本身，而是需要向航空公司確認一個令人滿意的飛機座位，只要訂好票，雙方進行確認，顧客乘飛機的時候直接到機場取票就能解決問題。訂票過程的優化設計極大地降低了西南航空公司的經營成本。

提高效率，改善服務質量。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2/3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠感。

減員增效，降低成本。該公司對飛行過程的良好設計對控制和降低公司的整體成本效果顯著。公司在飛機上不設頭等倉，這與公司“為顧客提供基本服務”的經營理念相吻合，這一改變可以在飛機上增設經濟艙位15個（頭等倉的座位為3排×3個=9個，改為經濟倉的座位為4排×6個=24個），座位的增加，飛機空間的有效利用間接地降低了公司的經營成本。公司在飛行過程中基本不提供餐飲服務，這在短途運輸中是能夠為乘客所接受的，因為在飛機上購買餐飲服務實在太貴！也許有人認為飛機上的餐飲服務是免費的，不過作者還是要提醒乘客：世上可能沒有免費的午餐，公司為提供餐飲服務發生的全部成本最終是要轉嫁給消費者的。餐飲服務的控制就是對成本的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務，機艙內衛生比較干凈，飛機著陸后的清潔時間減少15分鐘，這樣減少了飛機在停機坪的停留時間，增加了飛行時間。由于西南航空公司在登機、清潔和行李轉機服務方面效率提高、時間節省，在同航線上其他航空公司的飛機每天飛行6趟的情形下，該公司的飛機可以飛行8趟，極大地提高了飛機運行效率，從整體上降低了公司單位收入承擔的運營成本。此外，由于飛機上取消餐飲服務，騰出了飛機上為此項服務占用的空間，為此飛機上可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運營成本。最后不得不關注飛行過程中服務人員的成本控制問題。由于飛機飛行過程中一些服務活動的控制，公司相應地調整了飛機上服務人員的數量，將服務人員從標準配置4人減少到2人，服務人員減少對公司成本降低的作用十分明顯。該公司飛機上1位服務人員的年薪在5萬美元左右，如果我們認為這個金額不足為道，那么我們需要細算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬美元，員工的工資一般僅為用于員工全部成本的1/5左右，可見，減少2個人每年公司就可減少50萬美元的開支，10年就可減少500萬美元的開支，約為人民幣4000萬元，這樣的成本影響力和成本控制效果怎能不讓人吃驚！

美國西南航空公司始終堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略，在經營過程中遵循“絕不多花一分錢，絕不多浪費一分鐘、絕不多雇用一名員工”的理念，通過上述成本管理措施取得了顯著的競爭優勢。比如美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航空公司的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航空公司的票價僅為59美元。西南航空公司所有航班的平均票價僅為58美元！西南航空公司的低成本經營為其給顧客傳遞更多的價值奠定了基礎，為其持續盈利創造了條件。西南航空公司的服務足以讓美國人相信：“出門旅行不必開車，坐飛機更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運營和為顧

客服務方面考察，美國西南航空公司的成本管理理念是正確的，成本管理辦法是成功的。

革新成本管理理念和做法

美國西南航空公司的成本管理業績驕人，其成本管理策略有何訣竅？作者認為西南航空公司的成本管理具有“戰略導向、顧客導向和活動導向”的特點。戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理是對成本管理思想與方法的創新，對國內外企業有效實施成本管理普遍適用。以下具體分析戰略導向、顧客導向和活動導向成本管理的理念與做法。

戰略導向成本管理

戰略導向的成本管理（cost manag—ement to strategy—driven），是指成本管理要吻合于企業的戰略目標，為企業戰略目標的實現服務，而不應和戰略發展相沖突。企業在討論成本管理問題之前，應該具有明確的戰略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標準。

美國西南航空公司顯然選擇了成本領先的競爭戰略，明確戰略思想后，企業定位于“為顧客提供基本服務”的經營方略，在各個環節壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產品層面上，有的企業選擇奇異化的競爭戰略，有的企業選擇成本領先的競爭戰略，盡管戰略選擇不同，但是各個企業的最終目標卻是相互一致的，都希望自己的企業取得競爭優勢，都是為了能使企業產生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰略的企業往往會導致較高的成本水平，實施成本領先競爭戰略的企業往往會導致較低的成本水平，兩種狀態的企業如果運營良好都能取得令人滿意的經濟效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運營常常與較高水準的成本相匹配；武漢商場、中南商業大樓之類的普通百貨店的運營常常與中等水平的成本相匹配；華聯、家樂福之類的平價超市的運營常常與較低水準的成本相匹配。不同戰略定位的零售商的賣場環境、服務要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據企業戰略設計出來的，成本控制僅僅是為了使企業的實際成本水平與預先設計的標準相吻合，除非設計標準存在嚴重問題。“沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題”，所以企業應該樹立和實施“先明確企業戰略，再制定成本控制標準和成本管理措施”的理念和方法。

顧客導向成本管理的理念和做法

顧客導向的成本管理（cost manage—ment to customer—driven），是指成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顧客決定、由企業控制，這樣顧客才會滿意地接受企業的產品和服務，企業才會在市場中贏得競爭優勢。現代營銷理念不斷發生變化，4C（consumer wants and needs，cost to customers，convenience and communication）對4P（product，price，place and promotion）的革新就是一個重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思，說的是企業的成本水平一定要考慮到顧客的接受程度。美國西南航空公司的顧客主要是小公司的商務人員和個人旅行者，他們都比較節儉，乘坐飛機時的一個重要要求就是低票價，低票價的條件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根據顧客追求的核心利益對運營活動進行了適當調整，在顧客認可和接受的條件下，削減了一些服務項目，在各環節控制成本，與顧客一起共同實現“低成本、低票價”的雙贏目標。值得注意的是“低成本、低價”并非是每個企業實施成本管理的惟一選擇：“高成本、高價”和“中等成本、中等價格”也同樣能夠在成本管理和企業經營上取得成功。青島海爾股份有限公司的產品和服務成本也許會高一些，但是，其商品與服務品質好，顧客十分滿意，海爾公司的經營也獲得了重大成功。顧客不見得都選擇低價商品，在消費能力容許的情況下，他們更看中企業產品和服務的整體品質與價格和成本之間的匹配性；公司也并非都拒絕較高成本的產品和服務項目，他們更在乎成本與售價之間的匹配性，更看中公司生產不同成本水平的產品和服務的盈利程度、盈利多少。所以企業在經營過程中，每個公司都應根據顧客的特點和要求設計和控制自身的成本水平，樹立顧客導向的成本管理理念，實施顧客導向的成本管理方法，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現企業成本管理的目標。

活動導向成本管理的理念和做法

活動導向的成本管理（cost manage—ment to activity—driven），是指成本管理、成本控制要在企業各項活動中予以實施。離開成本發生的現場，僅僅在辦公室里是無法完成成本管理任務的。美國西南航空公司成本管理十分突出的特點之一就是“活動導向”，成本的控制都是在飛機定型、飛機采購、售票、票務辦理、登機、飛行過程等具體環節中實現的。

從理論上講，企業的各項活動消耗資源，資源的消耗轉化為我們所說的成本，資源消耗是成本的動因，活動是資源消耗的動因，因此，活動也是成本形成的根本動因。企業的活動有有效活動和無效活動之分。那些有利于企業利潤創造或競爭能力增強的活動是有效活動，有效活動消耗的資源構成企業的必要成本；那些無助于利潤創造或競爭能力增強的活動是無效活動，無效活動也會消耗資源，無效活動消耗的資源是浪費，是企業的損失。因此，要控制成本就必須控制活動，安排好各項活動，消滅無效活動、改進低效率活動，降低活動對資源的消耗和浪費，這些是企業進行成本控制最有效的手段。活動發生于企業的各個部門，資源消耗發生于企業生產經營的各個環節，活動和資源消耗與企業的每位員工關系密切，青島海信股份有限公司就認為“利潤會流失于企業的各個環節，大企業更是如此。”海信公司曾經發起過“全面恢復利潤的活動”，全面恢復利潤就是各個部門、各個環節全面降低成本的過程。因此成本管理、成本控制是企業各個部門、各位員工共同的任務，一定要改變“成本管理是財務與會計部門的事情”的錯誤觀念，只有各個部門參與、每位員工主動、所有環節參加控制，成本管理才能搞得好。

我國企業應盡早樹立戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理理念，實施戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創造出自己的經營佳績。

參考文獻：

1。孫黎、朱武祥、唐俊編著：《輕是美好的——一流企業的輕資產運營模式》，中國社會科學出版社，2003年。

2。櫻井通溫、D。保羅。斯加布羅著，鄒青、董偉譯：《日本式的企業成本管理》，機械工業出版社，2003年。

3。艾略特。艾登伯格著，文武、穆蕊、蔣潔譯：《4R營銷——顛覆4P的營銷新論》，企業管理出版社，2003年。

4。菲利普。科特勒、加里。阿姆斯特朗著，俞利軍譯：《市場營銷》，華夏出版社，2003年。

第三篇：管理會計實踐與創新探討論文

１大數據時代管理會計的實踐應用

（１）從精益管理到互聯網、移動設備、物聯網和云計算等，大數據為管理會計的應用和發展注入了新的活力。企業的管理從本質而言還是人財物和供產銷的管理，但在當前互聯網時代，大數據已經成為各行各業生產的重要因素，因此管理的宗旨、工具和方法都發生了革命性的改變，如大數據為企業管理層在對當期和未來的經濟活動進行預測、決策、預算、控制和考評時可以更合理地配置資源和優化決策。同時互聯網時代對企業的精益管理提出了更高的要求，隨著企業內部之間、企業和外部之間數據的互聯互通，精益管理也就不再局限于企業的內部，而是擴展到企業的整個供應鏈，使得企業在為顧客提供最滿意的產品和服務的同時，也將浪費降低到最低程度；其次，眾所周知管理會計的本質特征就是價值創造，企業在追求價值最大化的過程中，一定會利用管理會計預算、控制和管理等內部系統的有效運行，而互聯網大數據加速了企業財務與業務的深度融合，并在此融合的過程中強化了企業內部控制和流動性管理，使其能夠支持企業能夠健康和持續地發展。（２）互聯網時代，企業管理會計應用的新熱點。大數據、云計算的發展為管理會計及其工具的使用帶來了巨大的變化，諸如集聚企業內部的小數據與互聯網大數據的全面預算、互聯網下的財務共享服務模式、以風險管理為核心的企業流動資金管理、通過不同的數據來源評價和分析來推動企業全面科學和合理地考核部門及員工的績效，還有基于大數據的決策分析和內部管理報告等等，這些都構成了企業在互聯網時代管理會計的應用熱點。

１．１在大數據的依托下，管理會計的職能從管理控制

型轉向價值創造型在當今互聯網思維是一種創新思維，企業管理層自然會重新思考互聯網技術對企業內部經營管理的影響以及推動，進而更加重視管理會計功能的發揮。比如管理會計理念財務業務一體化管理，就是通過信息技術實現數據共享，使傳統的財務業務一體化以及企業物流、資金流、信息流三流合一此才真正成為現實，從而推動企業經營管理模式優化升級，將企業的財務控制流程提至業務的初始階段，使得管理會計所發揮的作用不僅僅是事中事后進行的控制與評價，而是貫穿于整個項目的全程管理。再如，數據共享可以通過企業財務體系的重新設計和不斷完善，使財務會計和管理會計各自的職責更加分明，為管理會計的職能從管理控制型轉向價值創造型提供了數據基礎、管理基礎以及組織基礎等，這樣一方面將企業的業務活動由分散管理轉為集中管理，具體就是從目標客戶始發，及至最后追溯到供應鏈的外部供求系統來提供更全方位的增值服務；另一方面也要形成企業內部完整的供應鏈而實現全面的系統管理，推動企業的多元化發展和技術創新，從而獲取更高的經濟效益。

１．２大數據推動了企業管理會計職能的實現有了更加多樣的途徑和方法

一般而言，企業流動性管理的重心是資金的管理，特別是整個企業集團內部資金的集中管理，而大數據的應用可以使流動性管理做到從企業集團的內部擴展至上游供應商，下游客戶整個產業環節，對流動性項目的應收應付、現金及存貨等進行實時監控，從而加強流動資金的周轉率，提高了資金的使用效率，這是其一；其二運用大數據還會對企業的資金進行預測、預警以及做出科學合理的資金決策，進而確保企業有能力應對已知的法定義務和未知的潛在義務，從而更好地控制企業的經營和財務風險；其三在大數據條件下，管理會計已能夠有助于企業精準控制成本，優化生產環節，對成本費用的構成進行實時監控，進而改進生產技術與生產流程，最終提高企業的經營業績；最后大數據還為管理和內部報告以及部門和員工的業績考評提供了數據支撐，這是因為管理會計作為內部會計，其關鍵職能就是通過搜集相關數據信息為企業預測發展前景并有助于作出相關決策，而在互聯網條件下，大數據技術和云計算在實務中的應用，各類數據的收集變得全面與快捷，使企業更加精確地掌握各類績效評價方法的適用性，從而能夠科學、合理地運用決策信息，也使企業全過程全員參與的全面預算得以實現。

１．３大數據時代優化了人力資源成本，增強了企業人員崗位的匹配度

眾所周知，市場的優勝劣汰導致的企業間的競爭就是人才的競爭，在企業成本構成中占有較大比重的就是人力資源成本，特別是從事高科技行業的高素質人才，因其流動性較大，直接會給企業帶來巨額的沉沒成本和機會成本，由此不得不引起企業的重點關注。傳統的人力成本管理的重點往往是放在人事管理和薪酬管理的后臺，但是互聯網技術的應用使得現代人力資本管理可以輕易地將管理的重心從人才管理的后臺直接轉移至最前端———即招聘環節，就具體的操作而言，就是企業將個性化的人才招聘作為戰略采購中的每一個個體，而繁榮的互聯網社交化招聘為這種戰略采購提供了便利，同時互聯網還成為企業精準招聘的方式和迅速利用的工具。其次，還借助于互聯網的云招聘模式獲得的人才市場的價格行情數據還為企業進行精準招聘取得了可參考的比對價格，從而大幅度地降低了人力資源的成本。其三，企業還通過大數據技術的全面分析，搜集和梳理被招聘個人的工作經歷、專業背景等網絡信息數據，精確識別有意向高素質人才的個人性格、職場能力和職業技能等等，高效快捷地尋覓到能為企業創造最大價值的員工。

２大數據時代管理會計的創新與拓展

２．１管理會計與互聯網電子商務的相互結合當今互聯網的快速發展已經對大多企業的管理方法和商業模式都產生了重大的影響，互聯網電子商務也在企業的價值鏈中起著舉足輕重的作用。大數據技術、云計算等的運用使得企業內部與外部之間的聯系越來越緊密，很多企業的管理界面都已相互打開互通，以致過去價值鏈中的諸多環節可以直接忽略。在此條件下，管理會計要實現其管理的職能，就必須了解當前日益復雜的互聯網電子商務環境，充分發揮管理會計的功能，使企業在激烈的市場競爭中取得成功。而互聯網電子商務對管理會計而言，就是一個為企業實現增值、提高企業經濟效益的機會。在具體的操作中，比如大中型企業應當一個建立企業資源計劃系統，也即ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒ－ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ），這個系統就是在信息技術的基礎上，以系統化的管理思想為前提，為企業管理層以及員工提供一個管理決策運行方式的平臺支撐，而管理會計的應用和發展為這個ＥＲＰ系統的轉型和持續升級提供著新的動力，將企業的產業資源向更市場化更有動力的行業領域加以流動和增值，從而使企業的產業結構得以不斷地調整及優化。

２．２管理會計與企業戰略的變化相互結合在當前互聯網大數據環境下企業應更注重戰略管理，而這個管理工程卻又離不開管理會計的運用和發展。戰略規劃、全球化、新技術等新環境的層出不窮，致使企業面臨著巨變的競爭環境，在當今全球化一體化的條件下不可能置身事外，而動態性又是這個環境顯著的變化特征。為了適應這種日漸變化的環境，企業首要的就是要去了解競爭的細節，知己知彼地去判斷競爭對手每一步驟的行動，不斷挖掘并且提高自我的競爭優勢，準確地進行各種競爭戰略的選擇，而這一系列項目的實施就必得借助于管理會計工具的運用。在具體的運行中，企業可通過以下管理會計措施來充分發揮其創新實踐，諸如全面預算管理、績效管理和激勵機制、戰略風險和成本管理、內部重組及專業化資源整合、海外并購以及資本輸出與文化融合。

２．３管理會計和跨職能團隊的相互融合在當今任何一個現代企業，其部門職能、管理單元等在運營中都無法獨立控制最終產品或服務，企業要在市場中取得成功就必須與下游目標客戶、上游供應商、內部員工、投資人及至競爭者建立起良好的合作關系。由于傳統的組織結構在運營管理中對突發的應急事件往往不能迅速作出反應，也不能清晰地了解各個程序間的相互作用依存關系，同樣由于其局限性也無法做到預期項目的結果、變化以及改進，要解決此類問題就應建立一個高素質的跨職能團隊，這是一個由跨越各職能部門界限和等級的人才而組成的小群體，其目的是致力于實現企業共同的發展目標。跨職能團隊作為一個整體，內部成員彼此間經常溝通、精誠合作、相互支持、協調各項組織活動、充分挖掘開發技術潛力和科技創新，致力于研究、設計更好的企業產品和服務、將其推向市場及至創造財富。管理會計如果要發揮其職能作用，有助于企業實現提效增值的目標，就必須注重跨職能團隊中應發揮的重要作用，具體而言就是在企業內部的管理中，利用大數據技術來提供、搜集和評估跨職能團隊的相關信息；幫助企業建立團隊各階段的目標、安排不同項目的輕重緩急；充分運用互聯網、大數據云計算的技術性以及各職能技術型專家的經驗和專業知識參與團隊的建設和完善，使得跨職能團隊發揮其最大的效益。

第四篇：施工項目成本管理實踐措施論文

摘要:市場經濟快速發展,作為主要行業支撐之一的房地產建筑市場竟爭也隨之日趨激烈。現實中,建筑施工企業的中標項目價格越來越低,人力資源成本和建材價格卻越來越高,向建筑施工企業的生存和發展發起了巨大的挑戰。若要立足于市場中并保持繼續發展,控制并完善項目成本管理是實現這一目標的有效途徑之一。基于此,本文將圍繞施工項目成本管理的內容與重點,從中分析了其管理中的薄弱環節,并結合實踐經驗提出了相應優化措施,以期對施工項目成本最優化管理的目標實現提供參考借鑒。

關鍵詞:項目成本;建筑施工企業;成本管理;實踐措施

一、施工項目成本管理的基礎組成(一)施工項目成本管理的內容

從成本用途的角度來看,施工項目財務成本可以分成直接成本和間接成本兩種。其中,其直接成本是構成工程項目實體的費用,主要包括人工費、材料費、機械使用費等;而間接成本則是建筑施工企業的項目工程施工準備、組織和管理等其他事務所產生的費用,包括了企業管理費、規費、財務費,以及隨著工程的進行,工期成本、工程保修期內的成本以及工程尾款收取時產生的成本等。

(二)施工項目成本管理的重點

成本管理的目的在于查找不必要的浪費,最大范圍尋找降低成本的方法,盡可能為企業創造最大的經濟效益。施工企業的項目成本通常泛指企業在生產經營過程中花費的全部費用,其中包括了廣義成本和狹義成本。對施工項目管理來說,通常都是指狹義層面上的成本,即包括施工現場的機器使用費,材料費、工人工資、其他費用和項目施工的管理費,其中不包含企業的經營費、利潤和稅費。

二、施工項目成本管理的薄弱環節

(一)成本管理局限性強

目前,國內大多建筑施工企業都逐漸開始重視成本管理,并積極采取了許多有效措施,但這些措施一般僅局限于企業內部,基本沒有涉及對于整個市場方面的考慮,也沒有將成本管理發揮到價值鏈上其他環節,導致價值鏈各環節沒有形成聯系,成本管理利用率太低,從而降低了市場競爭能力。

(二)成本管理范圍小

一般的建筑施工企業在進行成本管理時,多數只注重生產過程,因為其中涵蓋了企業大部分成本,從而忽略了從全局角度去考慮。殊不知,在招標報價、供求過程和經營管理等方面成本浪費的現象十分嚴重,由此也導致企業成本長期居高不下,運營效益日趨下降。

(三)成本管理不主動

通常,建筑施工企業在進行成本管理時都呈現出被動“姿態”,即一般都是在事后總結發現成本高了才倉促開始,沒有成系統的成本管理方法,導致企業無法及時收集、處理、分析生產過程出現的大量信息,不能準確查明和解決成本管理過程中出現的問題,造成成本的浪費。

三、優化施工項目成本管理的實踐措施

為確保建筑施工企業項目成本管理的最優化目標實現,企業在進行成本控制的時候應著眼于全局,在采購、生產、銷售到售后各個環節,全程安排專人負責記錄各個環節的數據,存檔并加以分析尋找成本管理的最佳方案,同時在企業內部加大宣傳,使得每位員工都能夠正確認識成本管理的重要性,明白其并非只是財務部門的責任,還需要其他員工的幫助,從而使企業成本管理細分到每一個人身上,最大程度發現并推行能夠降低成本的方法。下文將結合筆者實踐經驗,提出幾點優化項目成本管理的措施:項目的成本控制貫穿于項目的整個施工期,所以,對于項目的全程控制能最大限度地降低成本。即在項目成本管理中,除了財務人員,其他相關部門的人員也應有所參與,發揮各自所在崗位在成本控制各個環節中的作用,實現全員參與成本控制。而企業要形成項目成本的全程控制機制,前期就要做好成本預算;在中期就要訂好成本目標,并采取多種手段來控制成本;在后期就要做好工程資金結算和資金的回收。需要注意的是,工程施工期間容易受到外界多種因素的影響,而產生各種額外的成本,對此,企業就要及時召開經濟活動分析會,及時分析項目的實際成本和目標成本之間的差距,并使之常態化,及時發現成本管理中的漏洞,以為下一步計劃制定和工作安排提供參考。

(二)實行項目承包

責任機制為了實現對項目工程成本和資金使用情況的監控,就要強化預算管理的財務成本控制功能,做到及時發現成本控制漏洞,并迅速作出調整。實踐證明,發揮管理人員積極性的最好方法就是實行項目承包責任機制,用利益來激勵個人。對此,可以將項目成本預算進行細分,層層落實,科學合理地認定項目承包基數;在項目竣工后,按照事先簽訂的項目承包合同兌現,提高項目承包人控制成本的積極性。但需要注意項目預算管理應該和授權管理有機地結合起來,將預算管理細化成施工前和施工期的控制目標。

(三)嚴格把控項目資金管理

資金對于項目工程的整體運作系統,猶如“血液”對于人體的作用,故而合理的資金運轉是保障工程能順利完工的前提。對此,工程實施前要制定好現金流的預算和編制科學合理的資金預算,在實際工作中,要將實際的現金流和資金預算做比對,及時做好工程資金的回收和控制好資金的支出,充分發揮監督機制,做好資金的監管。除上述外,建筑施工企業還應與業主保持密切的聯系,及時回收資金,減低資金壓力,避免因資金鏈斷裂而造成的利息損失,或工人罷工、停工、工程期拖長等問題,盡可能保持項目穩定有序地進行。

四、結語

我國正處于經濟轉型期和產業結構調整期,經濟進人新常態,經濟發展增速減緩,發展質量上升,企業的發展越來越注重效率和效益。而建筑施工企業同樣面臨著轉型的挑戰,建筑施工企業的產品就是建筑本身,而建筑因其結構造型、空間使用、使用功能以及所需材料力學性能的特殊性決定了施工企業的特殊性。過去那種“高投人,低產出”的發展模式顯然難以再適應當今社會發展需求,因此,建筑施工企業必須及時改革與創新成本管理模式,從管理上出效益,為企業市場競爭力的提升提供強而有力的內部支撐。

參考文獻:

[1]逮黎,白明.工程項目成本控制探討田.山西建筑,2008(26).[2]張瀟文.在建工程項目成本管理研究田.現代經濟信息,2010(18)

[3]王佳飛.建筑裝飾工程實行成本管理之探究田.科技創新導報,2009(12).

第五篇：企業戰略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)