第一篇：文檔控制在國際工程項目管理中的作用論文

摘要：在國際工程項目管理中，文檔控制涵蓋了工程項目設計、施工、管控和調解的各個方面，它對于國際工程項目的質量保障和監管提供了必要的書面材料。文檔控制要點主要是建立完善的文檔一體化與現場控制體系，搭建基于工程項目管理的文檔控制平臺，完善文檔控制的編碼規則和命名規范。在實際工作中，我們要參與合同談判，明確項目文檔的職責范圍，確定項目特色，為項目文檔控制提供依據，組建文檔控制中心，配備文檔控制中心人員，搭建文檔控制平臺，建立標準化文檔控制體系。

關鍵詞：文檔控制；國際工程項目；項目管理

文檔控制是國際工程項目管理中不可或缺的重要內容，它主要是指在國際工程項目執行過程中，根據工程項目方的合同要求，依據項目管理方所批準的項目文檔控制程序，通過現代技術和科學手段所開展的文檔項目控制和管理，從而能夠實現國際工程項目管理的科學性、可控性和節約性。文檔控制在國際工程項目管理中主要涉及到兩方面職能：一方面是對國際工程項目開展有效的文檔信息統計和追蹤，保證如實記錄國際工程項目的施工進度、狀態信息和管控信息，保證項目文檔的完整性、有效性和可追溯性。另一方面是建立完善系統的項目各類文檔管理、流轉體系，保證項目文檔的準備、印發、歸類、存儲和廢棄都能得到有效的管理和控制。

一、文檔控制在國際工程項目管理中的作用

在國際工程項目管理中，文檔控制涵蓋了工程項目設計、施工、管控和調解的各個方面，它對于國際工程項目的質量保障和監管提供了必要的書面材料，主要的分類及其作用表現為：

1.國際工程項目文檔控制的分類在國際工程項目實施過程中，文檔控制管理涵蓋了八個方面的信息資料：國際工程項目管理的公共信息和外部信息記錄，從而保證工程原始資料的完整性；國際工程項目概況信息記錄，能夠完整反映國際工程項目的基本狀況；國際工程項目的施工信息記錄，能夠完整反映項目的工程現狀；國際工程項目的施工技術資料信息記錄，能夠充分體現項目的施工技術；國際工程項目的目標控制信息記錄，能夠反映項目的目標管控；國際工程項目的計劃統計信息記錄，能夠如實反映項目的施工進度；現場管理和工程協調信息管理記錄，能夠如實反映項目的施工管控；商務信息記錄，能夠有效開展項目的財務管控。

2.國際工程項目文檔控制的作用在工程項目管理中，開展有效的文檔控制措施，它能夠保證工程項目方、項目經理和設計工程師能夠及時發現施工過程中出現的問題，保證施工各方能夠擁有第一手的施工資料，能夠有效銜接施工項目和工程設計按照施工計劃和工程進度如期完成，從而可以對工程項目的質量提供保障和管控。

（1）建立工程項目的公共信息和外部信息的歷史檔案，它能夠保證國際工程項目的原始檔案的完整性，當工程設計或者工程施工不能達到合同要求時，它能夠提供完整的法律依據。此外，完整的公共信息和外部信息也可以給其他相似的項目提供參考。

（2）在施工過程中如果出現項目經理、項目監理等管理人員的更替時，繼任者可以調取文檔控制管理中的項目文檔信息，了解工程項目的工程現狀、施工技術、施工進度和施工管控等相關信息，為后續工作提供便利條件。

（3）國際工程項目面臨著國際環境、投資資金和施工環境的變化，如果造成工程項目的施工實踐延長或者停滯時，通過文檔控制信息，能夠保證無論什么時間恢復施工，工程管理者和施工人員都能夠有資料可查，避免因為個人記憶的缺失而影響項目施工。

（4）減少在國際工程項目施工過程中的投資方、項目管理方、施工方和業主之間的糾紛，避免因為各國相關法律或者工程條例的局限所引起的合同糾紛，有利于在施工過程中，各方出現誤解和爭議后的調節。

（5）在工程建設過程中，如果出現國際間的法律糾紛和財務糾紛，并且造成停工情況，通過文檔控制管理可以為爭端調解、仲裁和訴訟提供必要的書面證據。

二、文檔控制在國際工程項目管理中的控制要點

在國際工程項目管理中，文檔控制應該側重建立完善的文檔一體化與現場控制體系，創建科學的文檔控制平臺，完善文檔控制的編碼規則和命名規范，才能讓文檔控制為國際工程項目更好服務。

1.建立完善的文檔一體化與現場控制體系

在國際工程項目管理過程中，文檔控制管理是一個重要模塊，而建立文檔一體化就顯得尤為重要。在項目管理過程中，應該強調電子文檔管理的連續性和信息內容的完整性，實現傳統的文檔檔案管理向綜合型信息檔案管理的過渡，從而實現國際項目的整個項目管理都能實現文件記錄和檔案管理。而施工現場的文檔控制是文檔一體化的管理核心部分，要求文檔控制人員必須親臨施工現場，加強對于工程項目的文檔資料收集，保證文件管理的質量，并為后續的檔案管理工作提供便利條件。實踐證明，只有在施工初期就建立完善可靠的文檔一體化體系，加強施工現場控制，才能保證文檔管理與控制的質量，才能為國際工程項目的質量管理提供完善的保障。

2.搭建基于工程項目管理的文檔控制平臺

隨著信息技術的飛速發展，它也帶動了文檔控制管理的信息化和系統化建設，隨之也產生了大量的電子文件和信息文件，而國際工程所特有的項目復雜性、多方人員參加以及跨地域等諸多因素，決定了工程項目涉及的施工需求、設計建議、工程準則、建設方案和項目會議等都需要文檔化、標準化，方便查詢和調用。因此，在工程項目的文檔控制中需要建立一套完善的文檔控制平臺方便項目組成成員調取和查詢。在文檔控制平臺中需要創建多套多樣式的文檔模板，保證需求、建議、方案和會議等不同場合的需求。而為了保證在眾多紛繁復雜的文檔中找到需要的文檔，就需要在文檔控制平臺中建立完善的文檔目錄管理體系，而文檔控制人員在輸入和保存文檔的時候，需要注意文檔的基本信息填寫，保證按照文檔目錄進行分類，確保使用者在查詢的時候能夠根據文檔定義做到快速查詢。

3.完善文檔控制的編碼規則和命名規范

在國際工程項目管理中，文檔控制的核心工作就是文檔內容的規范性和科學化，而這就需要在文檔控制中完善文檔的編碼規則和命名規范，保證利用標準化程序來開展文檔控制管理工作。在國際工程項目管理中，需要文檔控制工程師根據國際標準、行業準則、企業規則、施工管理需求，建立一系列通用的文檔控制管理體系文件。在工程項目啟動后，文檔控制人員需要根據項目計劃、施工進度、合同需求和地域需求，在通用標準程序文件的基礎上編制規范的項目文件編碼規則和命名規范。在整個項目管理周期中，要保證文檔控制管理體系能夠涵蓋從產生到存檔保存的各個環節。而為了保證文檔控制的管理人員和使用人員能夠方便查詢和調取，應該在文檔控制管理文件的基礎上再編纂操作性較強的手冊，提供給需要者查詢。

三、國際工程項目文檔控制的步驟和方法

在國際工程項目文檔控制中，需要深入了解國際工程項目所在國家的行業標準和業主需求，履行完善的文檔控制步驟，保證整個文檔管理科學有效，可以從合同談判入手，建立齊備的文檔控制體系，主要為：

1.參與合同談判，明確項目文檔的職責范圍

在國際工程項目的合同談判階段和項目工程執行初期，文檔控制工程師就需要介入到合同談判中的相關文檔控制條款，將合同要求的施工合同條件、招標投標、工程監理制度和合同管理制度的文檔控制內容做到如實記錄，保證文檔控制管理工作有制度可循，做到認真嚴謹，符合國際標準和項目要求。

2.確定項目特色，為項目文檔控制提供依據

工程項目文檔控制工作是一項專業系統的工作，而國際工程項目又帶有明顯的地域性和復雜性，其工作內容和控制特點都決定了文檔控制人員必須系統掌握項目文檔的程序、流程和方法。在國際工程項目的文檔控制初期，文檔控制人員需要認真準備文檔控制程序文件，認真了解過程所在國家的行業標準規范，組織項目投資方、施工方和業主提供相關文檔控制文件，并且認真估算項目文檔的數量、種類、來源、規格等，將文檔控制中心建設納入到工作日程，保證項目文檔的控制能做到有備無患。

3.組建文檔控制中心，配備文檔控制中心人員

在國際工程項目中，文檔控制的工作量龐大而瑣碎，需要根據工程項目的設計、規模和進度安排各種專業人員進行分工協作，組建文檔控制管理團隊，規劃項目文檔控制的人力分配計劃，確定文檔控制中心的軟、硬件配置和項目服務器的規模。在實踐操作中，文檔控制中心需要由文控經理領銜，設立以文控工程師等數名文控人員。另外，軟、硬件和網絡設備需要根據項目的規模及業主要求具體配置。另外還需要搭建文檔控制平臺，建立標準化文檔控制體系。

四、總結

綜上所述，國際工程項目具有非常強的區域性、復雜性和不確定性，它就對于文檔控制提出了非常高的要求，我們一定要充分認識文檔控制在國家工程項目管理中的作用，把握文檔控制的控制要點，對國際工程項目文檔實施有效的控制步驟，保證整個文檔控制科學有效。

參考文獻:

[1]劉佚名.國際工程建設項目中的文檔控制管理[J].中國招標，2012，（48）：28-30.[2]張慧敏.國際工程建設項目中的文檔控制管理[J].時代報告：學術版，2015，（9）：227.

第二篇：內部控制在企業風險管理中的作用

內部控制在企業風險管理中的作用

[ 標簽：企業風險, 管理作用 ] 藍婷焮兒 2009-11-07 18:59 盡量詳細一些，論文要用，謝謝了。滿意答案

下面一文對你不知有用否？

一、內部控制——標準與立法

1985年美國為了遏制日益猖獗的舞弊活動，成立了一個反財務舞弊委員會（Treadway委員會），調查導致會計舞弊活動的原因，并提出了解決方案。該方案強調了內部控制的重要性，建議要求所有的上市公司都應該在其年報中提供內部控制報告。報告內容包括承認管理當局對財務報告和內部控制負有責任，并討論這些責任的履行情況。在Treadway委員會結束其使命之后，該委員會的五個發起組織聯合成立了一個新的委員會——COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommittee），即Treadway委員會的發起組織委員會。它由美國公共注冊會計師協會（AICPA）、美國會計協會（AAA）、國際財務管理人員協會（FEI）、內部審計師協會（IIA）、國際會計協會（NAA）（是管理會計協會IMA的前身）聯合發起。COSO繼續研究并于1992年發布了一份關于內部控制的綱領性文件，即《內部控制-整體框架》（Internal Control-Integrated Framework）。COSO提出的報告得到了美國聯邦儲備局、美國證券交易委員會、巴塞爾委員會等監管機構或國際組織的認可與采納，其中的許多定義、建議及思想被吸收到立法與規則制定中，在全世界范圍內產生了廣泛的。2001年年底以來，美國爆發了以安然、世通、施樂等公司財務舞弊案為代表的會計丑聞，重創了美國資本市場及，同時也集中暴露了美國公司在內部控制上存在的，由此導致美國通過了《薩班尼斯——奧克斯利法》（THE SARBANES-OXLEYACT）。該法案明確了公司管理者CEO及財務主管CFO對內部控制負直接責任，并將承擔經濟與刑事后果；大幅度提高了對會計舞弊的處罰力度；強化了內部審計、外部審計及審計監管。此次立法代表著資本市場制度的一次大的進步，也使人們對內部控制的重要性有了更深刻的認識。

值得強調的是，美國證券交易委員會（SEC）規定管理層評價其內部控制的標準必須符合以下條件：制定過程嚴謹適當，經過廣泛散發和公眾評議；非盈利而無偏見；能一致性地定性或定量分析內部控制；全面包括所有影響內部控制的因素；與企業財務報告中的內部控制相關等。最終，SEC認為COSO的《內部控制-整體框架》報告是符合上述規定的，同時指出未來符合上述要求的相關文件也都認可。還有相關國家的權威文件，如加拿大的COCO（1）或英國的Turnbull（2）的相關規定都是認可的（二者都是以美國COSO的報告為藍本）。

二、內部控制與風險管理的比較

內部控制與風險管理有著密切的聯系。COSO認為，內部控制是風險管理的一部分。因此，該委員會在《內部控制-整體框架》的基礎上，又于2003年出臺了最新報告——《企業風險管理框架》。這個報告還僅是個草稿，在公示、修訂之后，預計將于今年正式發布。《企業風險管理框架》繼承并包含了《內部控制-整體框架》的主體內容，同時擴展了三個要素，增加了一個目標，更新了一些觀念，旨在為各國的企業風險管理提供一個統一術語與概念體系的全面的指南。

COSO對內部控制與風險管理的定義及其組成要素分別是：

內部控制：企業內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的，為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程。它包括五個方面的組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。

風險管理：企業風險管理是一個過程，是由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。它有八個組成要素：內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監督。

從COSO的兩份報告來看，企業風險管理與內部控制有以下相似或不同之處：

第一，它們都是由“企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調了全員參與的觀點，指出各方在內部控制或風險管理中都有相應的角色與職責。

第二，它們都明確是一個“過程”，不能當作某種靜態的東西，如制度文件、技術模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內置于企業日常管理過程中，作為一種常規運行的機制來建設。

第三，它們都是為企業目標的實現提供合理的保證。風險管理的目標有四類，其中三類與內部控制相重合，即報告類目標、經營類目標和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務報告的準確性，還要求所有對內對外發布的非財務類報告準確可靠。另外，風險管理增加了戰略目標，即與企業的遠景或使命相關的高層次目標。這意味著風險管理不僅僅是確保經營的效率與效果，而且介入了企業戰略（包括經營目標）制定過程。

第四，風險管理與內部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內部）環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。這些重合是由它們目標的多數重合及實現機制相似決定的。風險管理增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。重合的要素中，內涵也有所擴展，例如，內部控制環境包括誠實正直品格及道德價值觀、員工素質與能力、董事會與審計委員會、管理與經營風格、組織結構、權力與責任的分配、人力資源政策和實踐等七個方面。風險管理的“內部環境”除包括上述七個方面外，還包括風險管理哲學、風險偏好（risk appetite）和風險文化三個新內容。在風險評估要素中，風險管理要求考慮內在風險與剩余風險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風險，考慮時間偏好以及風險之間的關聯作用。在信息與溝通方面，風險管理強調了過去、現在以及關于未來的相關數據的獲取與分析處理，規定了信息的深度與及時性等。

第五，風險管理提出了風險組合與整體風險管理（integrated risk management）的新觀念。《企業風險管理框架》借用中的資產組合理論，提出了風險組合與整體管理的觀念，要求從企業層面上總體把握分散于企業各層次及各部門的風險暴露，以統籌考慮風險對策，防止分部門分散考慮與應對風險，如將風險割裂在技術、財務、信息、環境、安全、質量、審計等部門，并考慮到風險事件之間的交互影響，防止兩種傾向：一是部門的風險處于風險偏好可承受能力之內，但總體效果可能超出企業的承受限度，因為個別風險的影響并不總是相加的，有可能是相乘的；二是個別部門的風險暴露超過其限度，但總體風險水平還沒超出企業的承受范圍，因為事件的影響有時有抵消的效果。此時，還有進一步承受風險，爭取更高回報與成長的空間。按照風險組合與整體管理的觀點，需要統一考慮風險事件之間以及風險對策之間的交互影響，統籌制定風險管理方案。

三、內部控制與風險管理的內在聯系

企業制度的演進與風險相關。有限責任制度的確立是企業組織從業主制或合伙制走向現代股份公司制的關鍵步驟，它使股東的家產與企業的財產及企業的經濟責任相互獨立，股東的變換不再影響企業的信用能力，為股權交易擴大了范圍并增加了流動性，從而降低了投資風險并促進了企業融資，造就了今天巨型的股份公司。

為了使股權交易與股東變換不影響企業經營的連續性，也為了使資本與經營能力實現更優的組合，企業的所有權與經營權在現代企業中高度分離開來，由此也帶來了新的風險，即職業經營者有可能不履行其受托責任而損害股東的利益。另外，有限責任也有可能誘使企業從事風險過高的項目而損害債權人利益。因為在有限責任下，潛在的收益主要由企業（股東）獲得，而失敗即破產的風險則主要由債權人承擔。上述風險不是市場化的，可以由市場競爭自發約束或市場交易提供避險，如產品質量或災害等，而是機制問題，屬于組織或交易中的代理問題，需要規則與制度進行規范。這些制度包括企業治理中的責任制度，如財務報告、內部控制及審計等。

內部控制或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產,并創造新的價值。Fama＆Jensen(1983)分析了所有權與經營權分離下董事會的內部控制職能;Jensen(1993)進一步分析了美國公司董事會在內部控制方面失效的表現與原因。從理論上說,企業的內部控制是企業制度的組成部分,是在企業經營權與所有權分離的條件下對投資者利益的保護機制。其目的就是保證會計信息的準確可靠,防止經營層操縱報表與欺詐,保護公司的財產安全,遵守法律以維護公司的名譽以及避免招致經濟損失等。內部控制的起源更早,其要求更為基本,更容易或適合上升到立法層次。企業風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。C0SO在《企業風險管理框架》中談到風險管理的意義時是這樣論述的:“企業風險管理應用于戰略制定與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風險,發揮創造與保持價值的作用。風險管理能夠使風險偏好與戰略保持一致,將風險與增長及回報統籌考慮,促進應對風險的決策,減小經營風險與損失,識別與管理企業交叉風險,為多種風險提供整體的對策,捕捉機遇以及使資本的利用合理化。”COCO在解釋廣義的控制與風險時論述道(3):“‘領導’包括在面對不確定性時作出選擇。‘風險’是指個人或組織在作出選擇后遭受不利后果的可能性。風險正是機會的對應物。”顯然,這些論述已經認識到企業的存在是為股東或利害相關者(針對非盈利性組織等)創造價值的,而價值創造不僅是被動的資產安全等,還應包括機會的利用。另外,對股東價值的威脅也不僅來自經營者會計舞弊等內部因素,還包括來自市場的風險等。

技術及市場條件的新進展，推動了內部控制走向風險管理。在先進的信息技術條件下，會計記錄實現了控制、實時更新，使傳統的查錯與防弊的會計控制顯得過時。然而，風險往往是由交易或組織創新造成的，這些創新來源于新興的市場實踐，如安然公司將能源交易大量發展成類似金融衍生品的交易。另一方面，環境保護及消費者權益保護的加強，都強化了企業的責任，若一有不慎，企業就可能遭受來自商品市場或資本市場的懲罰，表現為企業的品牌價值或資本市場上的市值貶損。因此，企業需要一種日常運行的功能與結構來防范風險，包括遵守法律與法規，確保投資者對財務信息的信任以及保證經營效率等。因此，從維護與促進價值創造這一根本功能來看，風險管理與企業內部控制的目標是一致的，只是在新的技術與市場條件下，為了更有效地保護投資者利益，需要在內部控制的基礎上發展更主動、更全面的風險管理。

四、從內部控制走向風險管理

有一種爭論，即風險管理包含內部控制，或內部控制包含風險管理。筆者認為得出什么樣的結論并不十分重要，最重要的是明確風險管理與內部控制之間有重合與聯系的地方。誰的范圍更大，可能要隨著時間、技術、市場條件、法律以及監管實踐的發展而不同，例如，在內部控制發展的早期，市場上風險管理的工具與技術條件都不充分（如機系統、統計學理論、數量模型、對沖工具與保險等），這時內部控制包含（替代）風險管理功能是很自然的。即使在同一個，不同的行業各自的側重點也可能不相同，例如，在監管嚴格的金融業或涉及人民生命健康的制藥與醫療行業，風險管理的迫切性更強，企業以風險管理主導內部控制可能更方便。而在另一些企業，為了符合信息披露中內部控制報告的要求，企業以內部控制系統為主導、兼顧風險管理可能更適合。

正因為內部控制與風險管理有內在的聯系，各國分別以不同的方式逐步將內部控制與風險管理聯系起來。2004年1月8日，我國有關方面舉辦了“商業銀行風險管理與內部控制論壇”，這表明我國銀行業也開始將內部控制與風險管理聯系起來。

巴塞爾委員會發布的《銀行業組織內部控制系統框架》中指出：“董事會負責批準并定期檢查銀行整體戰略及重要制度，了解銀行的主要風險，為這些風險設定可接受的水平，確保管理層采取必要的步驟去識別、計量、監督以及控制這些風險??（4）”，這里顯然是把風險管理的納入到內部控制框架中。英國FSA（5）在《綜合準則》（Combined Code）中關于內部控制的規定，是第一次在官方文件里明確將風險管理包含在內部控制之中。該準則指出，董事會應該保持健全的內部控制系統，以保護股東的投資及的資產（原則D.2）。董事會至少每年一次，檢查企業內部控制系統的有效性，并向股東報告。報告應該包括所有的控制，如財務的、經營的、遵從的控制以及風險管理（D.2.1）。這一規則是倫敦交易所上市企業必須要遵守的。

加拿大注冊師協會控制標準委員會（C0C0）認為（6）“控制應該包括風險的識別與減輕”，其中的風險不僅包括與實現特定目標相關的風險，而且還包括一般性的，如不能識別和利用機會，不能使企業在面臨未預料到事件以及不確定信息時保持靈活性或彈性。1992年COS0在《內部控制-整體框架》中將風險評估作為內部控制的五個組成要素之一，在最新出臺的《企業風險管理框架》中又進一步將內部控制擴展為風險管理，明確提出風險管理包含內部控制。

筆者認為，在實際的經營過程中，風險管理與內部控制是密不可分的。在規則制定或立法過程中，需要考慮的是范圍與管制的強度，范圍越大，管制的要求就會越弱。對于其核心，如財務報告的準確可靠，最適合以立法的形式來約束，而其他更寬泛的內容則可能更適合于規則及指南。在企業內部的不同層次，風險管理與內部控制的主導性相對次序也可能不同，例如，從企業的戰略風險依次到經營風險、財務風險，最后到財務報告，風險管理與內部控制的相對重要性應該各有不同。在戰略風險方面，風險管理應該發揮主導作用，內部控制起到配合作用。這一角色逐步逆轉，到財務報告層次，應該是內部控制發揮主導作用，風險管理起到配合作用。

盡管風險管理與內部控制有內在的聯系，但現實中的或代表水平的內部控制與風險管理還有不少的差距。典型的風險管理關注特定業務中與戰略選擇或經營決策相關的風險與收益比較，例如，銀行業的授信管理或市場（價格）風險管理如匯率、利率風險等。典型的內部控制是指會計控制、審計活動等，一般局限于財務相關部門。它們的共同點都是低水平、小范圍，只局限于少數職能部門，并沒有滲透或應用于企業管理過程和整個經營系統，因此，有時看上去風險管理與內部控制還是相互獨立的兩件事。隨著內部控制或風險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統一。

第三篇：工程項目中預算管理論文

一、預算管理在企業管理中的作用

以目標利潤為導向的企業預算管理在現代企業管理中的作用主要體現在以下幾個方面:

1.1促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力。

為能實現預期利益，企業管理者會考慮對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能。編制各項預算時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高了企業的綜合盈利能力。

1.2明確工作目標，激發工作積極性。

目標利潤是通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。各部門都了解把握了本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。

1.3協調各部門的經濟活動。

企業內部各個組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

1.4強化企業管理中的控制工作。

實施以目標利潤為導向的企業預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預算編制、經濟活動的狀態計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經濟活動的措施等。在整個預算制定、實施的過程中，企業的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現目標利潤的根本保證。

二、工程預算中存在的主要問題及原因

目前許多工程出現了投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算的情況，究其原因，主要體現在以下幾個方面：

2.1.隨著我國基本建設管理體制改革的不斷深入，地區建筑市場的壁壘已被打破，異地承攬或跨行業承攬建筑工程設計、施工的單位和企業逐年增多。由于我國現行的預算定額、取費基礎、取費標準和預算編制的規定，各地區及各行業有所不同，致使一些跨地區跨行業承擔建筑工程設計與施工的企業不甚了解工程所在地的有關規定，在實際編制工程預算中，常出現差錯。

2.2.由于社會的進步，在建筑領域新技術、新材料、新工藝、新結構不斷涌現，編制預算時，需要經常進行定額換算，但由于我國現行的工程預算確定方法多為靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，并且新增補的定額往往缺少代表性，這就造成了工程量計算取費的差錯。

2.3.我國現行的預算管理大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價管理目標和相

互溝通，工程監理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。

2.4.施工階段設計變更隨意性大。工程項目應該經過嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價的控制該按批準的投資額度，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發生額度控制在限額以內，強調精心準備、科學合理地組織實施，嚴格地監控。但很多建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。

2.5.現行工程建設的設計與招投標制度管理中存在漏洞。限額設計未能得到全面推行，設計工作沒有得到應有的重視和監督，建設單位沒有采取應有的措施促

使設計單位去精心設計和限額設計，大量的工程項目沒有推行設計招標，沒有去優選設計方案。不少設計單位管理體制不完善，片面追求設計的工作量和經濟效益，缺乏精品意識。同時，在現行的管理體制下，一些承發包單位在編制標底或投標報價時，故意壓低或抬高工程預算造價，使一部分工程項目的造價偏離了正常的社會平均水平。

2.6.算管理人員素質較差，不能適應造價管理工作的需要。具體表現為：一是專業技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

3.加強項目工程預算管理的對策

要使建設工程造價預算得到合理確定，有所控制，就必須在基本建設領域全方位加強工程造價預算管理。

3.1加強工程建設全過程的造價預算管理。

通過對竣工工程經濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據。通過加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態投資，充分預測動態投資，保證建設項目決策打足資金，不留缺口。加強設計階段對造價的控制工作。在項目建設過程中和竣工驗收時，應注意同設計方案對照檢查，對工程造價有較大影響的設計變更，須經原項目批準機關認可，未經批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認，有關部門還應追究責任。

3.2加強工程預結（決）算環節的監督管理。

針對工程預結（決）算環節較混亂的情況，除加強對編審從業人員的工作管理外，還應將此作為建設工程項目執法監察的重點，組織一次工程預結（決）算的檢查。

3.3動態造價信息系統的開發與應用是投資控制的有效工具。

3.4推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算，按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優化設計，兼顧功能提高。

3.5改變設計取費辦法，實行設計質量獎優罰劣的制度。

如果設計單位在批準的項目投資限額內，認真運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術、新材料、新工藝，達到節約工程投資。按其節約的投資額給予一定比例的獎勵；反之，對超投資限額的設計單位給予一定的罰款，做到獎罰分明。

參考文獻：

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[2]龔維麗．工程建設定額基本理論與實務[M]．北京：中國計劃出版社

[3]建筑業與房地產企業工商管理培訓教材編審委員會．國際工程管理[M]．北京：中國建筑工業出版社

第四篇：成本控制在建筑工程管理中的運用的論文

摘要：對建筑工程項目管理中成本控制的具體內容和管理方式進行分析，并且對管理中出現的問題提出合理性的解決措施，對成本控制提供參考。

關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

建筑工程項目的施工建設中關于成本的控制較為復雜，由于建筑在建設過程中所涉及到的成本費用項目較多，并且浪費現象較為嚴重，因此很難進行合理的控制，使得建筑企業的經濟效益有所降低。成本控制對建筑企業的發展與經濟增長有著重要意義。

1建筑工程項目管理中成本控制

建筑工程項目管理中的成本控制，是指在工程施工進度、工程建設質量等不受影響的情況下對可能對建筑工程項目成本造成干擾的因素進行合理的控制和管理。要將建筑工程項目的實際產生的費用與工程建設前的計劃成本相比較，嚴格控制在設計造價范圍內，并且在施工的過程當中降低各階段的成本費用這樣不僅能夠提升企業的經濟效率，還對企業的發展起到推動的作用。現階段，關于建筑工程項目管理的成本控制的具體內容主要有成本預算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本報告編制等，通過這些環節嚴格把控可做到對工程項目成本的合理監控，從而優化建筑工程成本投入的利用價值。因此，對建筑工程項目成本的管理和控制，是實現企業資金合理利用、提高企業經濟效益的重要手段。

2建筑工程項目管理中成本控制現狀分析

現如今，各領域中都存在著較為激烈的競爭，建筑企業在實現可持續發展的同時，還需要對企業的經濟實力進行不斷的補充和強化，同時對建筑工程項目的成本控制加強管理，使工程的投資金額能夠在最大限度上發揮其利用價值，提升經濟效益的同時，實現企業利益的最大化。但在實際的工程建設中，對工程成本的控制并不能達到預期的效果，針對此種現象，我們對建筑工程項目管理中的成本控制現狀進行詳細的分析和探討。

2.1管理方面存在的問題。在建筑工程項目的管理中，成本控制的實施并沒有以實際的工程建設情況為依據，對工程中所涉及到的施工成本進行合理范圍的監控。較為盲目和散漫是現如今建筑工程項目管理的突出特點，這種形象使得建筑工程成本控制秩序混亂，在實際建設中起不到對成本的約束和控制的作用。成本控制缺乏明顯的制度管理，從而表現為管理的形式化、隨意化較為嚴重。

2.2技術方面存在的問題。目前，很多建筑企業在進行工程項目建設時仍在使用過去傳統的施工技術進行施工建設，與現代化的建設發展趨勢形成鮮明的對比。施工工藝方面的局限性，使得建筑企業的發展以及內部管理的革新都受到了嚴重的制約。由于過于保守的施工理念和施工技術的應用，不能提高工程建設的整體效率，在成本上也不得不到有效控制。導致傳統技術在建筑工程建設中持續應用的主要原因是由于成本控制在建筑工程項目中的管理達不到預期的效果，因此在成本控制的過程中對傳統技術造成大量成本浪費的事實不能給予及時的反饋。這說明了成本控制體系的不健全以及管理制度規劃的不合理、不規范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，無法對建筑工程建設中各個環節的成本投入進行科學的、合理的控制，對企業資金儲備造成一定的損失。總之，建筑工程建設中傳統技術的醫用，嚴重阻礙了工程建設中成本控制的實施，增加了成本消耗，形成不必要的浪費。

2.3人員方面存在的問題。成本控制的工作管理人員的管理水平較低是建筑工程項目管理成本控制不理想的主要原因。在進行管理的過程中，并沒有依照成本控制的基本準則進行管理，缺乏專業性、合理性、高效性的管理控制，從而達成對成本管理的最終目的。我國目前的建筑工程項目管理中的成本控制執行力度還遠遠不夠，主要是由于管理人員對成本控制的基本理念掌握不全面，并且素質普遍偏低，對成本控制的意識不夠具體。由此可見，成本控制管理人員的專業技能和整體水平是衡量建筑工程項目中成本控制的關鍵所在。

3優化建筑工程項目管理中成本控制的措施

若想要在企業發展的過程中實現經濟效益的大幅度提升，那么就要加強對成本控制的力度。現如今，成本控制在建筑工程項目管理中無法發揮其自身作用，其根本原因是成本控制現狀的不良狀態導致成本控制在管理中的失效，使企業商務經濟效益提升可能性變小。為了能夠扭轉當前的發展局面，并優化建筑行業內部的管理模式，進行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。

3.1加強成本控制的管理。成本是一項工程生存之根本，而成本控制是促進工程生存的有效措施。當然，前提是保證成本控制的有效性。為了實現建筑工程成本控制合理而有效的應用，加強成本控制的管理是必不可少的。通過構建規范的、統一的成本管理體系，貫徹和落實成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端進行調整和優化，提高成本控制的整體水平，促使其能夠就建筑工程各個環節成本的運用進行嚴格的控制，盡量杜絕成本浪費、成本控制失效、成本加大等情況發生，建筑工程質量達標的情況下所應用成本最低，實現低成本、高質量建筑工程的建設。

3.2優化建筑工程項目實施中的成本控制。建筑工程項目實施是一個繁瑣的、工程量大的、涉及面廣的過程。這個過程是建筑成本應用和浪費最多的部分，加強這一部分成本控制尤為重要。優化建筑工程項目管理成本控制是就建筑工程項目實施的各個方面所應用的成本進行嚴格的控制和監督，盡量避免成本浪費。例如，在采購建筑材料時應當以施工要求為標準選擇規格、質量、型號等適合的材料，比較各個廠商所給出的價格，在保證質量的情況下，選擇最優惠的廠商來購買建筑材料。

3.3提高成本控制工作人員整體水平。建筑工程成本控制和監督對于建筑企業來說是一件非常重要的工作，他直接決定企業經濟效益的多少。為了實現企業經濟效益的提高，加強建筑工程項目管理中成本控制顯得尤為重要。而成本控制工作人員作為此項工作實施的主體，其素質、知識水平、能力等都會對成本控制實施的效果有所影響。實現成本控制人員整體水平的提高，首先，向工作人員介紹成本控制這項工作及其重要性，促使工作人員重新認識成本控制工作。其次，收集成本控制工作過程中可能涉及到的專業知識，有效的講解給工作人員，促使工作人員專業知識水平有很大的進步。再次，對工作人員進行素質教育，促使工作人員能夠端正自己的態度，約束自己的行為。最后，結合實際的成本控制工作，對工作人員的溝通能力、操作能力、分析能力等進行培養，提高工作人員的工作能力。在競爭如此激烈的社會環境中，建筑企業隨時都面臨著被淘汰的可能。為了促使企業更好的發展，改善建筑工程項目管理中成本控制的現狀是非常必要的。所以說，有效的分析當前建筑工程項目管理中成本控制的現狀，確定成本控制效果不佳的原因，進而制定有效優化措施來完善成本控制，使其充分的發揮作用，實現低成本、高質量建筑工程的建設。

參考文獻:

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第五篇：成本控制在企業管理中的作用分析

成本控制在企業管理中的作用分析

【摘要】有效的控制企業的成本無論對于實現企業的經濟目標還是提高企業的核心競爭力來說都有不可忽視的作用。成本控制也是當前企業管理中非常重要的一個組成部分。文章介紹成本控制的基本內容、成本控制對于企業管理的重要性、我國企業成本管理的現狀，并探討了企業如何進行有效的成本控制。【關鍵詞】成本控制；企業管理；作用

0.引言

當前經濟發展是經濟全球一體化的發展，企業面臨著來自國內外的激烈競爭。面臨這種發展趨勢，企業要想得到更好的發展，除了更新技術和人才之外，還需要企業內部高效的管理和控制。其中成本控制是企業管理和控制的重要組成部分，也是企業實現良好經濟效益的基礎。因此企業要重視成本管理，加強成本控制，提高企業的管理水平，提升企業的核心競爭力。1.企業成本控制概述

企業成本控制是指企業依據設置的成本管理目標，對企業產生成本前和影響成本控制的各個因素進行嚴格的調節控制和計算，使企業的各項成本支出控制在前期設定好的成本目標范圍之內，從而達到成本管理的目標。成本控制按從廣義和狹義來定義又可以稱為相對成本控制和絕對成本控制。從廣義上來說企業的成本控制要涉及到企業的全部經營管理活動，而在狹義上來說，成本控制是指完成企業限定的成本限額為目標。企業的成本控制是企業管理的重要組成部分。企業成本控制的內容包括：企業內部人員的控制和企業經營全過程、全方位、全環節的控制。在企業的成本控制中要遵守的原則有：節約性原則、經濟性原則、權利和責任相結合原則、目標管理原則以及全面性的原則。2.成本控制在企業管理中的作用 2.1促進企業經濟效益的實現

科學有效的成本控制能夠促進企業良好經濟效益的實現。當前企業的經營管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企業通過有效的成本控制，首先能夠減少企業的資金風險。對于一個企業來說，資金的良好運轉關系著企業的生死存亡。企業除了對外吸引投資來減低財務風險之外，還可以通過企業本身成本費用的支出來環節企業的資金壓力，使得企業可以將有效地資金投入到生產建設當中，完善企業的技術設備和人才配備，以促進企業經濟效益的實現。其次，成本控制還可以作為加強內部管理的一種有效手段，以達到企業內部工作的有序開展，提高企業內部的積極性，從而為生產經營創造良好的工作環境，最終也能實現企業的經濟效益。由此可見，成本控制是當前企業經營管理的重要手段之一，也是實現企業利益最大化的有效手段。從整體上來說保證了企業管理和實現經濟效益的雙豐收。

[1]2.2實現企業的可持續發展

企業的發展壯大不是一朝一夕的，尤其是當今經濟全球一體化競爭的環境中，企業要想做強做大，實現可持續發展，就必須重視成本控制。一個企業的可持續發展除了離不開人才好而技術外，最不能缺少的就是資金。企業的經濟效益=企業的總收入-總成本投入，通過這個公式可以看出，總成本投入對于企業是否能夠盈利非常重要。一個企業雖然資金雄厚，但如果不重視成本的有效控制，雖然不會影響企業的短時期的經營，但是一旦出現經融危機，企業必然會出現重大危機，嚴重者可導致破產。相反，如果企業在每一發展階段都注重成本的控制，必將會給企業積攢一筆雄厚的資金，企業抵御危機和風險的能力必然會增強，才能真正的實現可持續發展。2.3提高企業的核心競爭力

加強成本控制還能夠有效的提高企業的核心競爭力。降低企業生產過程中的成本，可以實現企業利潤的提升。相同的產品，根據市場經濟要求，價格的差距不會太大。如果企業能夠對生產成本進行有效的降低，除了獲得利潤更高以外，還可以形成一定的價格優勢，吸引更多的消費者，從而就能提高產品的銷量，也能更好地開展與市場上同類化產品的競爭，占據更大的市場份額，創造品牌效應。最終實現企業的經濟效益和可持續發展。3.目前我國企業成本控制存在的問題 3.1企業缺乏全面化成本控制意識

目前很多企業的成本控制主要是通過減少企業內部的費用支出和降低生產成本來實現企業成本控制的目標，這種單一的成本控制意識只注重了生產環節中的成本控制，忽視了其他環節中的成本控制。這種單一的成本控制模式不僅阻礙了企業開發新產品和新技術，而且還影響到企業整體的發展戰略目標的實施。不僅如此，還有的企業根本不重視企業成本控制，缺乏成本控制的意識，企業經營者只看重成產值和經濟效益。無論是成本控制意識的反駁還是缺乏全面化的成本控制意識，都會直接影響到企業生產和經營中的產品質量和經濟效益目標的實現，出現企業生產和管理中資金和材料的浪費，不利于企業的可持續發展。

3.2企業成本控制方法落后

當前還有很多企業仍然采用的是傳統的企業成本控制方法，這種方法對于現代企業管理來說是比較落后的。傳統的成本控制方法主要是重視生產成本的控制，這種模式是先通過目標成本的確定，然后再轉化成本，將標準成本和目標成本進行比較和分析，最后提出成本控制的具體意見。這種成本控制模式并沒有很全面的反應整個經營環節的成本信息，也沒有考慮到經濟的發展導致的技術要求和消費需求，使得企業的成本控制不僅落后，還缺乏一定的科學性和有效性，反而限制了企業生產的正常運行。3.3企業成本控制違背企業發展目標

企業成本控制是實現企業發展目標的重要手段。企業要想實現發展，就必須制定相對應的企業成本控制目標。然而，還有很多企業在進行成本目標的設置上忽視了企業的戰略目標，對企業發展沒有預見性，缺乏長遠的目光。這種短期的成本控制，只能完成現階段的成本管理目標，不利于企業未來的可持續發展。3.4相關企業成本控制制度不完善

雖然很多企業制定了基本的成本控制的管理制度，比如成本核算的基礎管理制度。但是 由于制度不完善再加上缺乏規范化的管理，導致成本項目記錄不明確或者執行不到位；有些企業的驗收管理制度沒落實導致企業的財產不能夠及時徹底地的清查。而相關的制度沒有發生其應有的作用。尤其是現代的企業生產中企業的直接性成本的比重有所降低，間接性成本比重則大幅度的提高，如果相應的制度不完善、不健全就會造成企業數據信息不準確，從而影響企業成本控制決策的失誤，4.企業有效進行成本控制的措施 4.1樹立新型的成本控制理念

當前企業面臨著國內外的激烈競爭，各個企業要想實現經濟效益最大化的目標，必須要樹立新型的成本控制理念。首先在企業的內部要引起各部門人員對企業成本控制的高度重視，提高職員對企業成本控制的認識水平，讓職工認識成本控制對于一個企業發展的重要意義。具體的可以在企業內部開展成本控制的宣傳講座，讓每一個員工都能從內心深處意識到成本控制，爭取促使每一個職工都能成為企業成本控制的有效踐行者。通過企業內部所有職工的共同努力，做好企業成本控制的工作。其次，企業成本控制的實踐還必須要以企業的發展戰略目標為根本出發點，使成本控制能夠適應企業的整體戰略目標。具體的要求企業必須要深入貫徹和落實全局控制的思想觀念和方法。最后，企業還要全面建設企業的的成本控制管理體系，重視成本控制對企業發展和實現利潤最大化的重要作用。具體的要求企業要全面的分析企業成本控制的對象和內容的特征，采取合適的成本控制方式和方法。

4.2采用先進、科學的成本控制方法

企業要想在激烈的市場競爭中成功的占據市場份額，就必須要采用先進、科學的成本控制方法。成本控制的方法應該是企業在分析自身情況的基礎上，有效的將傳統的成本控制方法和現代成本控制方法進行有機結合。比如：作業成本法、成本效益分析法、價值鏈成本分析法、生命周期成本法的應用。尤其是在現代化的制造產業中，其自動化的水平越來越高，包括的成本控制環節就比較多，涉及到：設計生產費用、生產過程中的組織和協調費用、組織訂單費用以及比重逐漸加大的間接性費用，還包括占比重較少的材料和人工費用。對此就可以采用作業成本的控制方法。4.3加強成本控制的管理

在企業的成本控制中容易忽視的是對日常成本的控制，因此企業要加強成本控制的管理。針對于日常成本來說，第一是要對日常材料費用進行控制和管理，具體要求幾乎人員和施工人員必須嚴格按照設計圖紙要求的技藝和工序進行操作，以減少施工過程中出現材料浪費的現象。第二，是管理人員要對人工成本進行有效的控制，對每天的施工人數和工作時間進行有效的監督，以防止出現人工成本的損失。第三，尤其是要注重間接性成本控制的管理，由于間接性費用支出容易產生突發狀況，相對于直接性的成本控制來說不太容易把控。針對于此，如果是有限定額的就必須嚴格按照限定的額度進行控制，如果是沒有限定額度就必須按照事先預定好的費用進行控制。4.4完善成本控制管理的制度

首先是要在企業內部建立成本控制的責任制度，加強各環節成本控制的責任意識。通過建立各個環節和部門的成本控制責任制度，有效的保證企業生產經營環節的順利開展。其次，要完善企業成本控制的基礎性制度。比如，完善成本記錄制度，具體的要求企業對生產經營中所有的材料費用明細等做出準確有效的記錄，并且每一項費用的支出都必須有相關有效的憑證。與此同時，還應該對完善企業的定額管理制度，比如企業經營中涉及到的工作時間定額、原材料費用定額、費用定額等，這些定額必須要在考察實際情況的基礎上繼續進行合理科學的設定。此外，還要完善標準的資產核實制度，對于企業的計量、驗收、收發、清查等環節進行系統標準化的管理。最后，還要完善企業成本的預算管理制度，具體來說就是企業要根據整體的戰略目標對企業的初級成本進行合理的預算，既然在根據具體的發展目標對初級成本預算管理加以協調和改進，以實現企業的成本預算既符合整體大局發展，又不會忽視到細節生產。4.5構建企業成本費用支出的考核機制

企業構建成本費用支出的考核機制是實現成本控制的又一個有效的措施。具體的企業可以將成本費用支出作為內部考核的一項重要直標。企業可以通過建立有效的激勵機制，讓企業的成本控制與各部門的工作情況相聯系，強化企業職工的成本控制責任意識。企業的成本控制主要包括直接性成本控制和間接性成本控制，與企業的工作激勵機制相結合就表現在各部門在工作中涉及到的成本控制的的工作要求、各部門成本控制職能的分工。構建企業成本費用支出考核制度要求在確保各項工作順利開展的同時，將成本控制的完成情況納入到員工的考核體系當中。比如，生產部門一季度設置的成本控制目標是50萬，如果在一季度生產部門的成本控制超出設定的目標，并且責任人對此沒有真實有效的說明，對于生部門可以采取相應的懲罰。通過建立成本考核制度，將成本控制納入職工的績效考核當中，從而有效地達到調動企業內部的積極性，實現企業的經濟效益最大化。5.結束語

綜上所述，企業要想提高核心競爭力，實現經濟效益最大化的目標，促進企業的可持續發展，就必須重視企業的成本控制。通過企業內部的成本控制意識，樹立全面系統的成本控制新理念，完善企業成本控制制度，建立企業成本費用支出的考核體系，不僅能夠有效的提升企業的經營管理水平，使企業成本控制在科學合理范圍內，還能實現企業效益的最終增長，促進企業長遠發展。【參考文獻】

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