第一篇：國際工程項目管理案例分析

國 際 工 程 項 目 管 理 論 文

姓名： 學號： 班級：陳凱

201003020103 建管（2）班

國 際 工 程 項 目 管 理

——淺談國際工程項目風險管理

作者：陳凱

【摘要】 所謂國際工程項目一般是指某種特定的建設工程，或指某一項具體的建設工作，它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內涉外工程，其參與者來自不止一個國家（或地區），它一般是需要按照國際上通用的項目管理模式通過國際性公開招標投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。

工程項目風險指的是在項目工程建設過程中存在影響工程項目目標實現的事件發生的可能性。

風險管理指的是通過風險分析減少項目決策的不確定性，使決策更加科學，以及在項目實施階段保證目標控制的順利進行，更好的實現項目的目標的過程。

【關鍵詞】

國際工程項目管理、風險管理

當前，隨著我國改革開放的推進，以及全球市場經濟的高速發展，中國經濟的國際化腳步加速，隨著中國工程建設領域的騰飛，國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰。在市場競爭中，國際總承包項目管理水平將最終決定工程公司的核心競爭力，項目風險管理也將成為各大國際工程公司的管理重點。中國的工程建設公司國際化進程高速前行，在眾多采用總承包項目管理模式的國際化工程建設項目中，國內的工程建設項目總承包商逐漸意識到了項目風險管理在項目管理實施過程中的重要性和必要性。

在國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質量、健康、安全、環境和資源應等風險以及成本超支和工期延誤風險等。

對施工項目，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數量，如果低估了工程量和資源數量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發生。管理成本超支風險主要存在于以下幾方面：

一、人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關法規規定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現金流（資金的減少、如周轉不靈，就會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現場調查等。

二、項目沒有在合同規定的竣工日期前完成（考慮經協商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風險與施工合同條款密切相關，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導致工期延誤的主要原因有：合同不公平，合同管理不規范、設計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應延誤、施工現場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設計復雜的情況下）、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、未預計到的現場地質情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故、規劃許可或審批延誤等。

我國某建筑安裝公司于2006~2007年在南亞地區承包建設了一大型化工廠項目時，因風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析：

成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當地資源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當地分包商合作，在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設備配置，加強有效保養、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。

質量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。

設備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，其中包括挖掘機15臺、推土機13臺、45t自卸汽車33臺、25t自卸汽車11臺、裝卸機8臺、鉆機6臺和振動碾5臺等。現場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約150人，雇傭當地勞務約500人。

進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設備的效率；其次是對設備采用強制性的保養、維修，從而使得整個項目的設備完好率超過了90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內耗，因此對于人的管理難度相對??；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當地員工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。

工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6％作為不可預見費。

人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業隊主要工長和特殊技工。項目經理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態管理。進入項目的國內人員必須經項目主要領導簽字認可，實行一專多能，充分發揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當地聘用，由當地代理成批提供勞務，或項目部直接聘用管理。項目經理部對旗下的四個生產單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。

合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。

案例

2、我國某建設集團在非洲地區承建某水電站項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重。該項目業主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發銀行和該國政府，項目監理是美國某監理公司。

在該項目實施過程中，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，最終還是未能如期竣工。該項目監理工程師以違約為由，對中方施工單位進行了延期罰款。為了防止國有資產的進一步流失，維護國家和企業的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經商處的指導和支持下，積極開展外交活動。同時，中方建筑公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低。下面對該項目中存在的風險進行分析：

在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業主委托一家對當地情況十分熟悉的美 國監理公司起草該合同。該監理公司根據非常熟悉當地情況，將合同中幾乎所有可能存在的對業主的風險全部轉嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。

隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。

另外，在項目執行過程中，由于中方內部管理不善，野蠻使用設備，沒有建立質量管理、保證體系，現場人員素質不能滿足項目的需要，現場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況，對項目質量也產生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。

外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經常發生，當地工會組織活動活躍；當地天氣條件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環保有特殊規定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環保評估并最終獲得批準方可使用，而政府機構辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。

承包商自身風險：在陌生的環境特別是當地惡劣的天氣條件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。

由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風險識別、分析管理過程不夠科學。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關系到企業的盈虧。

綜上所述，在國際工程建設中，工程項目風險管理對企業的效益以及聲譽起著舉足輕重的重要作用。只有在工程項目實施過程中，項目組織管理者及時認真做好項目風險管理并得到落實，才能使該項目得到效益最大化，讓企業步入良性循環，從而將企業推向另一個新的發展平臺。

【注】①《國際工程合同與合同管理》，何伯森，中國建筑工業出版社，1999。

②《建設項目投資控制》，楊德華、顧韜，同濟大學出版社，1995。

③《工程建設項目監理》王雪青、曹善琪，中國物價出版社，1994。④《工程項目風險與風險管理》王曉峰、吳秀麗，清華大學出版社，1996 ⑤《施工項目管理概論》，從培經，中國建筑工業出版社，1995。

陳

凱

201003020103

10建管2班

第二篇：工程項目管理案例分析

工程項目管理案例分析 ——××工程進度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概況：

1、工程名稱：廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程

2、基礎類型：整個建筑地下部分聯為一體，地下一層；地上部分各自獨立。

廣西移動客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎； 南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基。

3、工程等級/類別：建筑結構的安全等級：二級

地基基礎設計等級：甲級

地下室防水等級： 二級

抗震設防類別： 丙類

耐火等級：一級

4、結構類型：鋼筋混凝土框架結構

5、工程質量等級:

合格

6、基礎驗收日期：2006年9月21日

7、主體驗收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程規模及特征：

廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程，位于市桂春路與金州路交界處，整個建筑地下部分聯為一體，地上部分各自獨立。鋼筋混凝土框架結構，客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎，地上建筑12層；南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基，地上建筑6層。建筑總面積: 17158㎡。工程總投資：約4200萬元。

開工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包范圍：

土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風與空調工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。〈三〉、發包人指定工程：

二次裝修工程（不含幕墻）、高壓配電工程、智能建筑工程、氣體滅火系統、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。

二、問題：

截止目前為止，主體工程順利驗收，幕墻工程[總體工程量約12000 m2，（包括鋁板幕墻及玻璃幕墻）]僅安裝鋁板幕墻約1500m2，玻璃幕墻尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕墻）、智能建筑工程、氣體滅火系統未定施工單位；甲供設備不能按時到場，工地處于半停工狀態，工期已經嚴重滯后。

三、幾點思考

本工程自開工就很不順利，以至為后續施工帶來諸多不利因素。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設計未考慮，在招標文件中也無相關字樣體現，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協議，且該協議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執行，按實結算后該項工程造價約為50萬元人民幣。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節），而建設單位確視而不見，自己蒙騙自己，這是我想說明的第一點。

接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收后，工序銜接工作嚴重脫節，當然有建設單位自身的原因，也有施工單位的原因。

分開來講，就施工單位來說，由于材料漲價較快，手頭現有資金不足，不能及時訂購材料，導致低價中標后不能承受該風險帶來的損失，就有意拖延，特別是幕墻工程材料的訂購問題至今都為得到完全解決（盡管目前建設單位給予了每平米200元的補貼）；還有，剛剛進場施工的隊組人員很少有上崗證，操作不熟練，有好多經本單位技術交底后施工屢次犯同樣的錯誤，不得已換施工隊組，就這樣，隊組更換就有3次以上，所以，施工單位要在選擇隊組時要做好調查工作，以便于自己管理的同時，也為搶工期做了前期工作，提高了勞動生產率；再則，施工單位后續施工也不是很積極，管理松散，也是得過且過，因屬于掛靠項目，管理人員也沒有積極性。

就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設單位為移動公司廣西分公司），而招投標程序還是按其內部通信工程的管理模式，專業劃分較為細致，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內部管理模式進行正式的招投標工作，到目前為止，沒有一項招投標工作是在二個月內解決落實的；存在這樣的問題，作為建設單位他們自己也很清楚，但迫于公司流程問題，下面工作人員都無能為力，盡管他們也招聘了不少工程精英人才。我個人認為這是導致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。其次，諸多的甲供設備供應到場不及時及指定材料的購買等問題也影響了工期。

四、建議及做法

鑒于以上問題，作為我們監理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監理工作聯系單DA-049）。

五、實質分析

耽誤這么久的工期，最主要的實質問題，都是于工程費用密切相關的。建設單位對施工單位項目經理進行考勤，項目經理確實不到位，就此，建設單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。而施工單位對業主由于自身原因導致工期拖延如若索賠，至少也有幾百萬；后來高層出面，經友好協商，雙方均讓步，互不追究責任。

哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監理單位。

曹慶

附注：監理工作聯系單DA-049

第三篇：工程項目管理案例分析

舉世矚目的第29屆夏季奧運會在北京召開，高品質的奧運場館及設施是各項賽事順利舉行的重要基礎。奧運工程具有結構造型復雜、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特點，它對我國城市建設，特別是對廣大建筑企業來說，是千載難逢的發展機遇和挑戰。在政府和社會各界的大力支持下，奧運工程的組織者和建設者們全面實踐“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”三大理念，推動了奧運工程建設水平的提高，也為奧運場館及設施贏得了盛譽。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標志性工程。國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館等場館及設施，也在工程建設的各個方面贏得了良好口碑，成為體育建筑的典范。可以說，奧運工程建設是建筑業與國際經濟規則接軌的大演練。它不僅取得了建筑史上多項罕見的科技成果，還將建設工程全壽命期、全要素、全方位的現代管理思想貫穿于工程建設的全過程，取得了一系列令人矚目的創新成就，很大程度上提升了我國建筑業企業綜合實力和建設工程管理水平，對拉動我國建筑業的發展具有十分重要的意義。

一、立足建設組織方式整體創新，凝聚社會各方力量共建奧運工程

奧運工程建設管理實施方式從一開始就立足于整體創新。主要體現在項目法人負責、工程招投標、項目融資代建、工程總承包等方面。通過創新探索，先后實現了投資主體的多元化、承攬工程的規范化、項目管理的專業化和運作方式的市場化，有力地促進了工程建設的管理水平和企業核心競爭力的提升。

（一）堅持項目法人負責制，倡導投資主體多元化

奧運場館和相關基礎設施建設項目法人通過招標方式確定，由項目法人負責項目的設計、投融資、建設和運營。這是國內首次以招投標方式確定大型體育場館的項目法人制，打破了完全由政府投資的傳統模式。

（二）采用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化

新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負擔，降低了投資風險，取得了良好的投資效果。同時，增強了社會資金的活力，充分調動了社會各界參與奧運場館及相關基礎設施建設的積極性，實現了全民辦奧運。

（三）積極推行建設項目代建制，促進項目管理專業化

在奧運場館及相關基礎設施建設中推行代建制，是北京市首次在政府投資工程中試行代建制。在奧運工程實施過程中，將履約擔保形式多樣化以及較低的費率，保證了工程建設的順利進行；

（四）加快推進工程總承包，實現設計采購施工一體化

通過公開招標投標，確定了奧運場館及相關基礎設施的總承包單位。

奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責權利，由總包單位對分包單位實行統一指揮、控制、協調和監督，確保了各項工作的順利進行。同時，通過增強配套協作能力提升了工程總承包管理水平。

二、進行統籌規劃和全過程設計管理，提升奧運工程高科技含量

奧運場館及相關基礎設施的規劃設計與城市整體發展規劃緊密結合，從引入設計方案國際競賽，到工程建設過程中的優化設計、限額設計，全過程的設計管理為踐行奧運“三大理念”、促進奧運工程技術進步和管理創新提供了保障。

（一）充分考慮城市整體規劃，展示首都建設現代化面貌

通過合理規劃城市功能布局、推動城市道路建設、增加城市綠化覆蓋面積、促進城市污染綜合治理，全方位展示了首都古城的現代化面貌，為奧運會的順利進行以及提升城市居民的生活質量奠定了良好基礎。

1.合理規劃城市功能布局，促進了城市功能完善

奧運場館的規劃充分考慮了城市的整體功能布局，整個奧運場館設施呈現“一個主中心加三個區域”的分布格局，為相鄰地區群眾開展文化體育活動創造了條件。此外，新三大功能區與原有商業中心區共同形成新的服務網絡，除商務活動外，還為市民提供了現代的商業、娛樂場所。

2.推動城市道路交通建設，緩解了城市交通壓力

為保證奧運會的順利舉辦，對市區道路系統進行了大量的改造和擴展。一方面加強了城市路網建設，加快完善了由環路、通道線、聯絡線組成的快速干道系統，另一方面結合舊城改造，增大了城區路網密度。

3.增加城市綠化覆蓋面積，營造了城市綠色家園

在完善城市基礎設施的基礎上，以造林綠化、合理利用水資源、建設生態農業為重點，加快構筑良好的首都生態基礎，實現青山、碧水、綠地、藍天和建成生態城市成為最大的目標。

（二）廣泛開展方案競賽活動，引入國際先進設計理念

通過奧運工程一系列方案設計競賽，一批科技先進、造型新穎、內涵厚重且既凸顯人文關懷、又兼顧節能減排的高水平體育場館設計成果應運而生。這充分體現了中國首都古城對外開放、引入國際先進設計理念的大國風范。

三、實施建設管理創新，全面提升奧運工程項目管理水平

管理創新是實現技術創新成果的必要環節，也是提高企業核心競爭力的必要條件。奧運工程的建設實施過程，不但深化了工程項目管理“一協調、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。

（一）規范采購和總分包履約責任主體行為，強化了合同制管理。

引入制定新型的材料設備采購管理辦法，保證了采購質量和效益，規范總分包合同管理，構建了和諧的總分包團隊。

（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協調管理。

建立了政企之間自上而下連貫的溝通協調渠道與承包單位內部的溝通與協調信息網絡。為項目經理部與企業集團之間的溝通與協調奠定了基礎，保證了奧運工程建設優質、高效完成。

（三）建立科學系統的過程控制體系，加強建設工程項目集成化管理。奧運工程充分運用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益群體進行整合，實行集成化管理，達到工程項目設定的相關具體目標和投資效益最大化，充分體現了工程項目管理過程系統集成和內在規律的本質要求。

推行新型進度控制模式。項目管理目標、施工進展全過程及施工進度密切相關的全部工作都納入計劃管理中，統籌計劃施工各階段的工作內容、工作程序、持續時間和邏輯關系，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處于受控狀態，確保國家體育館施工任務緊張有序地完成。

第四篇：工程項目管理案例分析

工程項目管理案例分析

澳大利亞悉尼港海底隧道工程

澳大利亞悉尼港海底隧道工程是典型的BOT項目融資模式，首先理解BOT融資模式的意義：BOT項目融資(即Build—Operate—Transfer建設～經營～移交)是項目融資的諸多方式中的一種，在我國又被稱作”特許權投融資方式。一般有東道國政府或地方政府通過特許權協議，將項目授予項目發起人為此專設的項目公司(Project company)，由項目公司負責基礎設施(或基礎產業)項目的投融資、建造、經營和維護；在規定的特許期內，項目公司擁有投資建造設施的所有權(但不是完整意義上的所有權)，允許向設施的使用者收取適當的費用，并以此回收項目投融資、建造、經營和維護的成本費用，償還貸款；特許期滿后，項目公司將設施無償移交給東道國政府。悉尼港海底隧道工程的項目背景

針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設計能力的現狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業提出建議，最初提出的建議(主要是修建悉尼港灣第二大橋)由于種種原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亞最大的私人建設公司Gransfield和日本的大型建設公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷組)聯合向州政府提出了建設海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。州政府在經全面研究后，認為這個建議是可以接受的，于是搖權這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設和經營隧道進行全面的可行性研究。主要包括：技術可行性研究，環境影響研究，資金籌措方案。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。

該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元并在1987年被州政府批準，這兩家私人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權合同。該項目在經濟上是可行的，最終要達到以下目標：政府的財政預算內不承擔提供資金的義務，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風險限制在最低限度上，政府能影響項目的設計、建設和經營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔項目實際收入與設計收入之間的差額風險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。

資金籌措方面

該項目總投資7.56億澳元。最后確認的資金安排方案是：政府無息貸款2.23億澳元（占29%）；這部分資金來源于隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建筑公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共占5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共占1%）、；西太平洋銀行和德意志銀行認購債券2.66億澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出資1.1億（占15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（占9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（占6%）建設實施管理

項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。為了使這一復雜工程建設有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經理，一個是技術方面的項目經理主要負責質量保證、進度和成本控制等技術方面的問題；另一個是財務及其他事務方面的項目經理主要負責工程財務支出、工程安全、公共事務、勞資糾紛等方面。兩個項目經理下面又根據需要設若干現場經理。

最后在1992年隧道投入運行之后，具體運營管理委托另外一家經營公司進行管理。投入運行后，車流量達到6.5萬輛/晝夜，超過設計能力25%，效益很好，在經營三十年后，該項目全部移交給政府。

該項目體現了BOT模式的特征：

1、具有無追索權項目融資的典型特征。

2、利用資產(主要是基礎設施)進行融資的形式，債權人對項目發起人的其它資產沒有追索權，建成項目投入使用所產生的現金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。

3、融資不主要依賴項目發起人的資信或涉及的有形資產，債權人只考慮項目本身是否可行以及項目的現金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決于項目本身的效益。

4、境內機構不以建設項目以外的資產、權益和收入進行抵押、質押或償債。境內機構不提供任何形式的融資擔保。簡單講，即以項目自身的資產和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。

5、項目的融資負債比一般較高，結構也較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；所得資金專款專用。

6、項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。

7、合同文件和保險多，用以分散和規避風險。對于澳大利亞這種發達國家而言政府采用BOT融資模式對基礎設施進行建設可以：減少政府開支，從而減少政府債務和赤字；發揮私營機構的能動性和創造性，提高效率。而對于對發展中國家而言，BOT模式可以幫助政府解決：

1、由經濟發展推動帶來的基礎設施建設的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。

2、由資本市場推動的國際資本的投資機會。

3、加速促進技術轉移和效率的提高。

綜上采用BOT融資的優點：

1、資金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設資金的缺口問題；另外，BOT方式還有利于政府調整外資的使用結構，把外資引導到基礎設施的建設上，以便于政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關系國計民生的重大項目上。

2、風險的轉移方面：

基礎設施項目的建設運營周期長、規模大，風險也大。在BOT模式中，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目借款及其風險由承包商承擔，而政府不再需要對項目債務擔?；蚝炇?，減輕了政府的債務負擔。

3、項目的運作效率方面：

項目公司為了降低項目建設經營過程中所帶來的風險，獲得較多的利潤回報，必然采用先進的設計和管理方法，引入成熟的經營機制，從而有助于提高基礎設施項目的建設與經營效率，確保項目的建設質量和加快項目的建設進度，保證項目按時按質完成。

當然有利也有弊缺點如下

1、采用BOT方式，基礎設施項目在特許權規定的期限內將全權交由項目公司去建設和經營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。

2、BOT方式組織結構沒有一個相互協調的機制。由于各參與方都會以各自的利益為重，以實現自身利益最大化為目標，這使得他們之間的利益沖突再所難免。

3、可能造成設施的掠奪性經營。BOT項目在轉讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由于大量項目建設的風險轉移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風險。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經濟發展的目的產生矛盾。

成功的BOT 項目融資方案的結果是一個多贏的局面。從案例中我們知道項目的發起人、項目的直接投資者和經營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。

BOT 項目融資方案成功實施的兩個關鍵點：一個是特許經營權合約，一個是項目所在國的投資環境。特許經營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。而項目所在國的投資環境則對項目的完工風險有很大的影響。

早期隨著BOT這種投資與建設方式被一些發展中國家用來進行其基礎設施建設并取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設中會得到更加廣泛的應用。

第五篇：工程項目管理經典案例分析

背景：

某鋼廠改造其燒結車間，由于工期緊，剛確定施工單位的第二天，施工單位還未來得及任命項目經理和組建項目經理部，業主就要求施工單位提供項目管理規劃，施工單位在不情愿的情況下提供了一份針對該項目的施工組織設計，其內容深度滿足管理規劃要求，但業主不接受，一定還要求施工單位提供項目管理規劃。

問題：

① 項目經理未任命和項目經理部還未建立，就正式發表了施工組織設計，其程序是否正確？

② 業主一定要求施工單位提供項目管理規劃，其要求是否一定正確？

③ 項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。請簡述施工項目管理規劃的規劃目標及內涵。

④ 試說明施工項目管理規劃的控制原則。

答：① 程序不正確，公司還未任命項目經理，項目經理部還未建立，施工組織設計無人審核和批準，不能發表。

② 施工組織設計可以代替施工項目管理規劃，但施工組織設計的內容深度應能滿足施工項目管理規劃的要求；冶金建設工程中，實際上一直使用施工組織設計代替項目管理規劃；施工單位可以向業主說明提供的施工組織設計的內容深度已達到項目管理規劃的深度要求，不必再編制項目管理規劃。

③ 施工項目管理規劃的規劃目標及內涵有：

ａ.規劃目標包括項目的管理目標、質量目標、工期目標、成本目標、安全目標、文明施工及環境保護目標、條件分析及其他內容等；

ｂ.內涵包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、施工準備工作計劃和資源供應計劃和其他文件等。

④ 項目管理規劃的控制原則為：實現最優化控制；動態控制；主動控制；全過程控制；全要素控制；建立大控制系統的觀念；要對規劃的實施明確項目經理部各崗位職責、對執行進行檢查分析和改進，進一步進行總結。

2、背景：

華北某廠１２６０ｍ３ 級高爐擴容改造工程。根據招標文件要求，為了實現快速、高效、優質、低耗地完成擴容改建任務，該擴容改造，應采用高爐整體平移新技術。高爐分兩段安裝：第一段為移送；第二段為懸吊，高爐本體工程擬定在拼裝平臺上基本完成，盡量縮短停爐后施工工期，保證業主要求的工期。高爐本體平移作業采用滾動摩擦方式液壓缸推送。要求“新、舊高爐中心線重合，標高與原設計標高相符，誤差控制在５～８ｍ”。高爐本體移送重量約４５００ｔ。推移高度約為３６ｍ，推移距離約４２ｍ。高爐本體在液壓缸推動下，分步向爐基平移。

問題：

① 結合本案例談談項目目標的制定。

② 結合本案例談談項目管理的總體安排。

答： ① 項目的目標包括質量、安全、進度、成本等目標，施工組織設計、項目質量計劃由項目經理部編制，并按規定程序報批和實施。如質量目標：工程質量一次驗收合格率１００％，單位工程優良率８５％以上，質量達到冶金建設工程優良標準。無重大質量事故，質量管理體系持續有效運行。竭盡全力做好工程服務和投產順產保駕工作，確保用戶滿意。

安全目標：工亡事故為零；重傷事故為零；重大機械設備事故為零；重大交通事故為零。

現場目標：在爭創優質工程的同時，強化現場文明施工的管理，樹立公司良好的形象，建設文明、規范的施工現場。

② 項目管理實施項目經理責任制，項目經理對項目實施全方位的管理，負責項目施工全過程的質量、工期、安全、文明施工、確保履行合同，負責組織編制施工組織設計、項目質量計劃、相應的項目管理文件。項目經理是工程項目質量、安全的第一責任人。

結合本案例項目管理的總體安排：強化項目管理，全面響應業主技術要求，嚴格科學管理、精心組織施工，優質、安全、高速建設高爐擴容改造工程。針對本工程的特點，結合類似工程的經驗，我們對本工程的總體思路是：項目管理，科學組織；突出重點，齊頭并進；有序安排，提高效率；階段實施，步步為營；統一調度，道路暢通；質量貫標，安全可靠；發揮優勢，縮短工期。

3、某建設工程合同工期為１７個月 承包商編制的初始雙代號網絡計劃如圖4-3所示：

問題：

1、由于工作合同工期為１７個月，承包商編制的初始雙代號網絡計劃如圖所示，由于工作Ａ、Ｉ、Ｊ均為鋼結構安裝工程，必須使用同一臺３００ｔ吊機，則該施工計劃應如何調整？

2、調整后的進度計劃能否滿足合同工期的要求？ ３００ｔ吊機在現場閑置時間為多少？

3、承包商按調整后的進度計劃施工時，因業主原因致使工作Ｉ拖延了２個月，承包商自身原因致使工作 Ｍ 拖延了１個月，事后承包商在合同規定的有效期內提出工期延期申請，請問承包商能夠獲得工程延期多少時間？為什么？

4、根據上述問題3所給條件，假設后續工作均按計劃進度實施，該工程實際工期為多長？

圖4-3 雙代號網絡計劃圖

答：

1、調整的計劃如圖4-4所示 ３００ｔ吊機施工順序為 Ａ、Ｉ、Ｊ 可滿足要求。

圖4-4 雙代號網絡計劃圖

（一）2、調整后的進度計劃計算工期為１７個月，滿足合同工期要求。３００ｔ吊機在現場閑置時間為： Ａ-I:ES1-EFA=5-4=１ 月

I-J:Esj-EF1=10-9=1 月 ,合計閑置時間為２個月.3、由于業主原因和不可抗力使工作時間拖延導致總工期延長的，監理工程師應批準工期延期，由于承包商原因使工作時間拖延導致總工期延長的，監理工程師不批準延期。根據以上原則，監理工程師應批準的延期計算見圖4-5所示.圖4-5 雙代號網絡計劃圖

（二）所以，批準工期延長期 18-17=1（月）

4、根據3所給條件，該工程實際工期為１９個月，見圖4-6所示.圖4-6 雙代號網絡計劃圖

（三）4、背景

鞍鋼燒結機工程結構形式均為框架或框-排架結構，于２００１年９月１日開工建設，合同工期為３７０天，由于混凝土用量較大，采用商品混凝土。

問題：

1、簡述工程項目進度控制的程序。

2、該項目施工進度控制的目標是什么？

3、該工程商品混凝土的運輸過程是否應列入進度計劃？原因是什么？

4、如果在進度控制時，混凝土的澆筑是關鍵工作，由于商品混凝土的運輸原因，使該項工作拖后２天，會對工期造成什么影響？為什么？答：

1、施工進度控制的程序：確定進度控制目標、編制施工進度計劃、申請開工并按指令日期開工、實施施工進度計劃、進度控制總結并編寫施工進度控制報告。

2、該項目施工進度控制應以２００２年９月６日（合同工期３７０天)竣工為最終目標。

3、商品混凝土的運輸過程不應列入進度計劃，原因是混凝土的運輸屬于作業前的準備工作，只要能保證混凝土的澆筑按計劃進行，不影響工期因此不應列入施工進度計劃。

4、會使工期拖后２天。原因是：網絡計劃的工期是由關鍵線路上的關鍵工作決定的。因此，關鍵工作的拖延會造成工期的拖延。

5、背景：

某公司承建一軋鋼廠，項目建設中期對工程進行的成本分析中顯示，已完工程所花費的費用超出許多，其中機械利用率較低，材料使用量也比預算量超出許多。

問題：

1、成本控制包括對哪幾個方面費用進行控制？

2、成本控制有哪些方面措施？

3、該工程的成本控制過程中主要應該在哪些環節進行調整？

答：

1、施工項目成本是施工企業為完成施工項目的建筑安裝任務所耗費的各項生產費用的總和，也就是完成這一軋鋼廠施工中所用成本總和。施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的系統過程，施工企業以施工項目成本控制為中心進行成本控制，包括材料費、人工費、機械費、其他間接費和現場經費。

2、成本控制的主要措施有：采購費管理、定額管理、質量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一項管理中，又有多個控制點，比如先進的管理手段，工序間連接要點，安全、質量的檢查，合同執行的條件與變更索賠等。

3、該項工程的成本控制中主要在施工條件變更上進行調整。施工條件的變更，往往是指未能預見的現場條件和不利條件，當然甲、乙雙方對這一內容的理解可能不一樣，這要求監理工程師的簽證要及時與準確。該項工程的成本控制也可表現在設計變更上進行調整，由于材料使用量比預算超出許多，也可理解為超過原設計的標準或規模，所以可通過監理工程師提出追加投資或追加材料的指標等。

6、下面以一個工程實例說明施工項目成本偏差與進度偏差同步分析。

某施工項目計劃工期為兩年，施工項目經理部針對該項目編制的施工項目成本計劃的計劃總成本為800萬元（其中第一年計劃總成本為300萬元，第二年為500萬元）。在該項目實施過程中，通過成本核算和有關成本與進度的記錄得知，該項目開工后第一年末實際成本發生額200萬元，經查閱施工項目成本計劃，第一年所完成施工內容的計劃成本為180萬元。試對該項目進行成本偏差與進度偏差同步分析。答：[計算]

該項目進行到第一年末時，使用掙值法所需的基本參數分別為：

擬完工程計劃成本（BCWS）300萬元

已完工程計劃成本（BCWP）180萬元

已完工程實際成本（ACWP）200萬元

成本偏差=已完工程計劃成本（BCWP）-已完工程實際成本（ACWP）=180-200=-20萬元

進度偏差=已完工程計劃成本（BCWP）-擬完工程計劃成本（BCWS）=180-300=-120萬元

成本偏差程度=已完工程實際成本（ACWP）/已完工程計劃成本（BCWP）=200/180=1.11

進度偏差程度=已完工程計劃成本（BCWP）/擬完工程計劃成本（BCWS）=180/300=0.6 [分析]

成本偏差為負值，表明該項目第一年末已完工程實際成本支出超過計劃成本，項目處于超支狀態，超支額為20萬元。

進度偏差為負值，表明該項目實施的第一年內計劃成本沒有足額完成，項目實際進度落后于計劃進度，拖欠的工作量為120萬元。

進度偏差程度小于1，表明該項目第一年計劃工期的實際完成程度只有60%，即在該項目實施的第一年里只完成了計劃應完成工作量的60%，施工進度拖后40%。也就是說，在項目開工后第一年內，有相當于120萬元工作量的施工內容應完成而未完成。

成本偏差程度大于1，表明該項目第一年完成同樣的工作量實際發生的成本是計劃成本的1.11倍。[結論]

該項目開工后第一年末實際成本發生額（200萬元）小于計劃成本（300萬元），表面上看來節約了施工成本，其實則不然，實際情況是該項目施工成本不但沒有節約，反而超支。這是因為：

1）該項目實際進度落后于計劃進度（拖欠工作量120萬元）；

2）該項目實際成本高于計劃成本（超支額20萬元）。

綜合成本偏差與進度偏差兩方面的情況，該項目開工后第一年末總的施工成本偏差應為140萬元（120+20）。因此，在第二年的施工活動中，施工項目經理部必須采取強有力的降低成本措施與加快進度措施，以扭轉這種不利的局面。

7、背景：

某機電安裝公司承接某鋼廠高爐熱風爐施工任務，為降低成本，項目經理購進了廉價的不合格電纜，并隱瞞了工地甲方和監理人員，工程完工后，通過驗收交付使用單位使用，過了保修期后的某一夏季，當工程滿負荷運行時，出現電纜發熱，并造成停機。

問題：

1、為避免出現質量問題，施工單位應了解對哪些因素進行控制？

2、該工程出現質量問題原因是項目經理組織使用不合格材料，為了防止質量問題的發生，應如何對參與施工人員進行控制？

3、該施工電纜過熱引起機組停機，已過保修期，施工單位是否對該問題負責，為什么？

答：

1、影響施工項目質量因素的主要有５個方面（５Ｍ）：即人、材料、機械、方法和環境，施工單位應針對上述因素進行控制。

2、人，作為控制對象，是能避免產生錯誤；作為控制的動力，是要充分應用動力的積極性，發揮人的主導作用。

3、雖然已過保修期，但施工單位仍要對質量問題負責，原因是，該質量問題的發生，是由于施工單位采用不合格材料造成，是施工過程中造成的質量隱患，不是因使用原因造成的質量問題，因此不存在過了保修期的說法。

8、背景：

某工程公司承建的酒鋼集團榆中鋼廠高線的步進梁式加熱爐工程（ＥＰＣ）總承包項目，并按合同規定工期完成，由于軋線設備制造工期延誤，使得整個工程項目無法按預計日期進行竣工驗收。

問題：

1、上述背景中該工程公司的項目經理能否組織竣工，并向業主辦理竣工驗收和移交手續？

2、一般竣工驗收可分為哪幾個步驟進行？

3、項目經理應于正式竣工驗收之日的前幾天，向業主發送《竣工驗收通知書》？

4、正式竣工驗收前應具備哪些條件，才能開始正式竣工驗收工作？

5、正式竣工驗收包括哪些內容？

答：

1、一個冶煉工程可能是由多個工程組成的一個建筑項目群體。上述背景中某工程公司承建的是一個建設項目（單項工程），作為單項總承包單位的項目經理可以組織竣工，并向業主辦理竣工工程驗收和移交手續。因為設備制造引起的延誤工期不是本單項工程的問題。

2、一般竣工驗收可分為兩個步驟進行：1）由承包方進行的自檢；2）正式驗收。

3、項目經理應于正式竣工驗收之日的前１０天，向業主發送《竣工驗收通知書》。

4、正式竣工驗收前應在自檢的基礎上，確認工程全部符合驗收標準，具備了交付使用的條件后，即可開始正式竣工驗收工作。

5、正式竣工驗收包括：1）發出《竣工驗收通知書》；2）組織驗收工作；3）簽發《竣工驗收證書》并辦理工程移交；4）進行工程質量評定；5）辦理工程檔案資料移交；6）辦理工程移交手續；7）辦理工程決算。

9、背景：

某承包商承包的一項燒結工程，燒結成品篩在設備調試時，發現混凝土平臺與設備產生共振且振幅過大，分析原因是設備承包商的設計有問題，于是承包商花費１５萬元進行了設備改裝加固處理后，平臺不再振動且不影響其他設備。

問題：

本工程質量事故如何定性？

質量事故產生的原因可分為哪三類？ 何謂返工處理？

質量缺陷處理方案有哪幾種？

事故檢查和鑒定的結論可能有哪些？ 答：

1、本質量事故是由設計原因造成的，屬于技術原因，處理花費了１５萬元，屬重大質量事故。

國家現行對工程質量通常采用按造成損失嚴重程度進行分類，其基本分類如下：

1）一般質量事故：凡具備下列條件之一者為一般質量事故。

a.直接經濟損失在5000元（含5000元）以上，不滿50000元的；

b.影響使用功能和工程結構安全，造成永久質量缺陷的。

2）嚴重質量事故：凡具備下列條件之一者為嚴重事故。

a.直接經濟損失在50000元（含50000元）以上，不滿10萬元的；

b.嚴重影響使用工程或工程接否安全，存在重大質量隱患的；

c.事故性質惡劣或造成2人以下重傷的。

3）重大質量事故：凡具備下類條件之一者為重大事故，屬建設工程重大事故范疇。

a.工程倒塌或報廢；

b.由于質量事故，造成人員傷亡或重傷3人以上；

c.直接經濟損失10萬元以上。

2、質量事故產生的原因可以分為下述三類:  a.技術原因引發的質量事故,是指由于設計、施工技術上的失誤而造成的質量事故; b.管理原因引發的質量事故,主要是指由于管理上的不完善或失誤而引發的質量事故; c.社會原因引發的質量事故,主要是指由于社會、經濟因素及社會上存在的弊端和不正之風引起建設中的錯誤行為,而導致出現質量事故.3、當工程有明顯的嚴重質量問題，對結構的安全和使用有重大影響，而又無法通過修補的方法糾正所出現的缺陷情況，可以做出返工處理的決定，即拆除已施工的工程，進行重新施工。

4、質量缺陷處理方案包括：修補處理、返工處理、限制使用、不做處理。

5、檢查和鑒定的結論可能有以下幾種：事故已處理；可繼續施工；隱患已消除，結構安全有保證；經修補處理后完全能夠滿足使用要求；基本滿足使用要求，但使用時應加附加的限制條件；對耐久性的結論；對短期難以做出結論者，可提出進一步檢查的意見；其他鑒定結論。

10、背景：

某公司為總承包一級企業(簡稱甲方),承包一個綜合辦公樓工程,該工程地下兩層,地下工程支護方案甲方委托給具有設計資質的某設計院承擔(簡稱丙方)經業主同意,地下工程施工給具有施工資質的某施工隊完成(簡稱乙方).丙方完成支護方案施工圖后,直接給了乙方進行施工,在乙方挖土施工時,監理工程師發現基坑邊發現裂縫 及時以書面報告通知甲方項目經理,要求立即撤離現場所有人員。甲方項目經理以施工工期要求為由,沒有落實監理工程師的要求。當通知接到兩個小時后,基坑倒塌,造成５人死亡,１９人重傷,直接經濟損失６０萬元。后經調查，勘察資料不準確，造成設計人員取值錯誤是這起事故的主要原因，故乙方將丙方告上法院，要求丙方承擔所有的經濟損失。

問題：

1、該項目的分包是否符合法律程序？

2、丙方將施工圖紙直接給乙方是否正確？

3、乙方將丙方告上法院是否符合程序？

4、該事故為幾級事故？

5、乙方應采取哪些法律程序？

答：

1、該項目甲方將支護方案設計交由丙方承擔，丙方具有相應資質，并經業主同意，該分包合法。甲方將地下工程交由乙方承擔不合法，因為基坑為主體工程，不能分包，不符合建筑法。

2、丙方把施工圖直接給乙方不正確。因為丙方是與甲方簽訂設計合同，且基坑支護方案必須經施工單位技術負責人（總包單位），總監理工程師的簽字后實施。

3、乙方將丙方告上法院不符合程序。因為乙方是與甲方簽訂施工合同，且甲方項目經理沒有執行監理工程師的通知是造成人員傷亡的主要原因。

4、該事故屬重大傷亡事故。因為一次傷亡５人（大于３人小于１０人），經濟損失大于１０萬元。按工程事故分類屬重大事故。

5、乙方應按法律程序將甲方、丙方、勘察方一并告上法庭。因為傷亡事故因甲方項目經理沒執行監理工程師的通知，也沒有進行調查分析，深基坑倒塌是設計強度不夠造成的，故屬丙方責任，但勘察方與丙方承擔相應的責任。

11、背景：

某設備安裝公司負責一軋鋼廠的設備管道安裝工作，工程進行一半時，發包方為使車間更好的與廠區配合使用，提出變更新增部分附屬結構的工程施工。結果導致其工期比合同商定的晚１０天，甲方以此為由拒付新增工程變更的相關費用。

問題：

1、發包方可以提出 新增工程 變更嗎？

2、工程變更可以由哪些部門提出？

3、簡述變更價款的確定原則。

4、甲方拒付“新增工程”變更價款的做法有無道理？為什么？

答：

1、甲方可以提出“新增工程”變更，但要辦理新增工程的簽證手續。或發施工聯絡單并由甲方有關部門確認。

2、工程變更由建設單位、承包方、監理工程師提出都可以，根據現場實際情況提出變更由設計部門進行確認簽證。

3、關于變更中發生的費用，可參照合同中的價格。如合同中有類似變更情況的價格可以作為基礎進行參考。如合同中沒有類似適用的價格 可由承包方提出適當變更價，由監理工程師批準或與甲方造價部門進行協商執行。

4、甲方拒付“新增變更”工程款不合理。因甲方對今后的生產需要提出變更，新增了工作量就必須按工期進行順延，且在順延工期中完成變更工作量，甲方就應支付變更部分的價款。若工程變更中沒有對工期順延進行明確規定時，則應由甲乙雙方協商處理或提交仲裁或起訴。

12、背景：

某電信大廈的機電安裝工程，由業主以公開招標方式確定了具有機電安裝工程總承包一級資質的某單位承接，同時將制冷站的空調所用的制冷燃氣溴化鋰機組、電氣、管道等分包給具有專業施工資質和壓力管道安裝許可證的宏業公司負責安裝，設備由業主提供。在簽訂的施工合同中明確規定該單位為總包單位，宏業公司為分包單位。

問題：

1、在項目開工前，總包單位項目部進行項目管理實施規劃和施工組織設計交底時，分包單位是否需要派人參加？

2、燃氣管道安裝前，應通過什么方式向什么部門申報告知？

3、在燃氣管道焊接過程中，現場監理工程師發現一名正在焊接的焊工所持焊工操作證已到期，應如何處理？同時該焊工原有此項目的合格證也已到期，應該如何處理？

4、宏業公司在制冷站安裝工程完成，經自檢合格后，通知業主和監理工程師組織檢查驗收是否符合程序？

5、工程驗收一年后，周圍居民向環保部門投訴，制冷站的冷卻塔夜間噪聲很大，同時業主發現制冷站內管道滴水，試問業主應找誰處理？費用由誰承擔？

答：

1、應派人參加。項目經理部進行項目管理實施規劃或施工組織總設計或施工組織設計的交底，總承包項目經理部各層面和分包方有關管理技術人員參加。

2、書面告知直轄市或者社區的市級特種設備安全監督管理部門。涉及生命安全、危險性較大的鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械、客運索道、大型游樂設施等七種為特種設備。該工程中的燃氣管道安裝屬于壓力管道安裝范疇，根據 《 特種設備安全監察條例》的有關規定，特種設備在施工前，應由具備相應資質的施工單位將擬進行的特種設備安裝、改造、維修情況書面告知直轄市或者設區的市級特種設備安全監督管理部門，告知后方可施工。

3、屬于無證操作，應立即停止該焊工的焊接工作，對到期后該焊工施焊的壓力管道接頭，按有關規定進行檢驗、處理。在機電安裝工程中焊工、起重工、電工、叉車工、架子工等屬于特殊工種作業人員，應按國家安全生產監督機構制定的一系列辦法和制度，強制性地使從事危險環境作業的工人通過培訓取證，掌握本工種的安全操作技能和安全知識，以保證在危險環境下的安全作業。另外該焊工所焊接的壓力管道屬于特種設備，應按《 特種設備安全監察條例》和國家質量監督機構的管理辦法和制度，對焊工培訓、考試、發證及上崗進行管理。該焊工的焊接項目合格證到期，已不具備繼續焊接的資格，應重新培訓考試合格后方可焊接。所以應對到期后該焊工施焊的壓力管道接頭，按有關規定進行檢驗、處理。