第一篇：《工程項目管理》案例分析

《工程項目管理》（通識課）案例分析

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工程項目管理

案例－1 軟件開發進度拖延責任分析

陳偉明在項目 A 中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

分析：

陳作為項目經理，應該對項目全權負責。

項目經理陳的問題：

1、對內對外的溝通協調能力不強

對內遇到職能部門不配合等資源問題不能自行解決。項目經理陳由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全發揮。作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其的確不能去干涉其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的是去協調，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經理的不配合，后來更愚昧的沒有經過與職能部門經理溝通就直接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推到職能經理的身上，使得部門之間的合作出現裂痕。

對外到后期甚至與客戶起沖突，影響公司聲譽。在客戶對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現了他的溝通問題。在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積極作用。在向客戶說明時應該向客戶列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。總的來說，陳在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，是項目最終超時、超預算的一個重要原因。

2、有問題未能及時向高層匯報

職能部門不配合半年后才去向領導匯報，項目已經嚴重拖期，失去了及時干預的寶貴時間。陳應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。

3、項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃

項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。項目實施之后，陳對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現嚴重的拖期。

4、沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析

公司管理層為陳投入了巨額資金開發問題程序化系統但沒有成功，陳放棄了該程序。在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準備投入資金開發問題程序化系統時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風險評估等），導致該工作出現了嚴重問題，導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；（2）在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

5、缺乏管理能力 在項目滯后1年多，客戶實施干預時，他仍舊花了大量的時間進行解釋和說明，而不去想如何改進組織結構、管理職能、任務分工或工作流程等，這是一種治標不治本的做法，紙里包不住火，必然使得矛盾激化。

當然，在該項目中，公司也負有一定的責任。公司領導存在的問題：項目執行方案不明確、項目目標沒有得到公司的重視 資源調配權沒有交給項目經理、公司對項目進程缺乏有效的監控手段、在項目執行過程中任意地擴大了資金費用、與客戶的溝通存在嚴重的問題、用人不當，將沒有管理經驗或能力的人放在項目經理的位置上。這些都是公司做的不對的地方。

案例－3 軟件開發進度管理

春節后，在 2 月 17 日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測 3 月 26 日很可能完不成系統設計。請問問題發生的可能原因，建議小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延。

分析：

原因：

1、銷售部前期沒有讓軟件開發部和系統網絡部一起參與項目早期的售前工作，造成需求分析耗時過長；

2、項目組人員經驗不足，特別是項目經理小丁沒有項目管理經驗；

3、小丁兼容系統分析工作，可能造成需求分析和系統設計進度計劃制定的瓶頸；

4、小丁在進行項目進度計劃安排時，可能沒有考慮春節法定假日的情 況，在工作安排上存在嚴重不合理；

5、從項目組成員組成發現，沒有人有需求分析方面經驗，所以第一階段需求分析嚴重超時，導致項目不能按照進度計劃實施；

6、工作安排沒有充分考慮項目資源，導致有資源閑置。建議：

1、要保證項目整體進度不拖延可以通過向領導要求增加項目組成員的方式或者用經驗豐富的工程師提換掉經驗稍欠的新人；

2、采用趕工或者活動并行的方式來加快進度，但是這兩種方式對項目可能會帶來一定風險；

3、項目經理最好是專職人員，盡快轉變角色，將更多時間和經理集中到項目管理中去；

4、重新調整進度安排，對后續的工期重新估算，并考慮節假日問題，修訂計劃，項目時間留有余量；

5、加強與客戶的溝通，對需求、設計、質量標準進行確認，避免出現頻繁變更；

6、加強對交付物、項目各階段工作的檢查和控制，以避免后期出現的返工。

第二篇：工程項目管理案例分析

工程項目管理案例分析 ——××工程進度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概況：

1、工程名稱：廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程

2、基礎類型：整個建筑地下部分聯為一體，地下一層；地上部分各自獨立。

廣西移動客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎； 南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基。

3、工程等級/類別：建筑結構的安全等級：二級

地基基礎設計等級：甲級

地下室防水等級： 二級

抗震設防類別： 丙類

耐火等級：一級

4、結構類型：鋼筋混凝土框架結構

5、工程質量等級:

合格

6、基礎驗收日期：2006年9月21日

7、主體驗收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程規模及特征：

廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程，位于市桂春路與金州路交界處，整個建筑地下部分聯為一體，地上部分各自獨立。鋼筋混凝土框架結構，客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎，地上建筑12層；南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基，地上建筑6層。建筑總面積: 17158㎡。工程總投資：約4200萬元。

開工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包范圍：

土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風與空調工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。〈三〉、發包人指定工程：

二次裝修工程（不含幕墻）、高壓配電工程、智能建筑工程、氣體滅火系統、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。

二、問題：

截止目前為止，主體工程順利驗收，幕墻工程[總體工程量約12000 m2，（包括鋁板幕墻及玻璃幕墻）]僅安裝鋁板幕墻約1500m2，玻璃幕墻尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕墻）、智能建筑工程、氣體滅火系統未定施工單位；甲供設備不能按時到場，工地處于半停工狀態，工期已經嚴重滯后。

三、幾點思考

本工程自開工就很不順利，以至為后續施工帶來諸多不利因素。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設計未考慮，在招標文件中也無相關字樣體現，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協議，且該協議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執行，按實結算后該項工程造價約為50萬元人民幣。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節），而建設單位確視而不見，自己蒙騙自己，這是我想說明的第一點。

接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收后，工序銜接工作嚴重脫節，當然有建設單位自身的原因，也有施工單位的原因。

分開來講，就施工單位來說，由于材料漲價較快，手頭現有資金不足，不能及時訂購材料，導致低價中標后不能承受該風險帶來的損失，就有意拖延，特別是幕墻工程材料的訂購問題至今都為得到完全解決（盡管目前建設單位給予了每平米200元的補貼）；還有，剛剛進場施工的隊組人員很少有上崗證，操作不熟練，有好多經本單位技術交底后施工屢次犯同樣的錯誤，不得已換施工隊組，就這樣，隊組更換就有3次以上，所以，施工單位要在選擇隊組時要做好調查工作，以便于自己管理的同時，也為搶工期做了前期工作，提高了勞動生產率；再則，施工單位后續施工也不是很積極，管理松散，也是得過且過，因屬于掛靠項目，管理人員也沒有積極性。

就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設單位為移動公司廣西分公司），而招投標程序還是按其內部通信工程的管理模式，專業劃分較為細致，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內部管理模式進行正式的招投標工作，到目前為止，沒有一項招投標工作是在二個月內解決落實的；存在這樣的問題，作為建設單位他們自己也很清楚，但迫于公司流程問題，下面工作人員都無能為力，盡管他們也招聘了不少工程精英人才。我個人認為這是導致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。其次，諸多的甲供設備供應到場不及時及指定材料的購買等問題也影響了工期。

四、建議及做法

鑒于以上問題，作為我們監理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監理工作聯系單DA-049）。

五、實質分析

耽誤這么久的工期，最主要的實質問題，都是于工程費用密切相關的。建設單位對施工單位項目經理進行考勤，項目經理確實不到位，就此，建設單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。而施工單位對業主由于自身原因導致工期拖延如若索賠，至少也有幾百萬；后來高層出面，經友好協商，雙方均讓步，互不追究責任。

哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監理單位。

曹慶

附注：監理工作聯系單DA-049

第三篇：工程項目管理案例分析

舉世矚目的第29屆夏季奧運會在北京召開，高品質的奧運場館及設施是各項賽事順利舉行的重要基礎。奧運工程具有結構造型復雜、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特點，它對我國城市建設，特別是對廣大建筑企業來說，是千載難逢的發展機遇和挑戰。在政府和社會各界的大力支持下，奧運工程的組織者和建設者們全面實踐“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”三大理念，推動了奧運工程建設水平的提高，也為奧運場館及設施贏得了盛譽。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標志性工程。國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館等場館及設施，也在工程建設的各個方面贏得了良好口碑，成為體育建筑的典范。可以說，奧運工程建設是建筑業與國際經濟規則接軌的大演練。它不僅取得了建筑史上多項罕見的科技成果，還將建設工程全壽命期、全要素、全方位的現代管理思想貫穿于工程建設的全過程，取得了一系列令人矚目的創新成就，很大程度上提升了我國建筑業企業綜合實力和建設工程管理水平，對拉動我國建筑業的發展具有十分重要的意義。

一、立足建設組織方式整體創新，凝聚社會各方力量共建奧運工程

奧運工程建設管理實施方式從一開始就立足于整體創新。主要體現在項目法人負責、工程招投標、項目融資代建、工程總承包等方面。通過創新探索，先后實現了投資主體的多元化、承攬工程的規范化、項目管理的專業化和運作方式的市場化，有力地促進了工程建設的管理水平和企業核心競爭力的提升。

（一）堅持項目法人負責制，倡導投資主體多元化

奧運場館和相關基礎設施建設項目法人通過招標方式確定，由項目法人負責項目的設計、投融資、建設和運營。這是國內首次以招投標方式確定大型體育場館的項目法人制，打破了完全由政府投資的傳統模式。

（二）采用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化

新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負擔，降低了投資風險，取得了良好的投資效果。同時，增強了社會資金的活力，充分調動了社會各界參與奧運場館及相關基礎設施建設的積極性，實現了全民辦奧運。

（三）積極推行建設項目代建制，促進項目管理專業化

在奧運場館及相關基礎設施建設中推行代建制，是北京市首次在政府投資工程中試行代建制。在奧運工程實施過程中，將履約擔保形式多樣化以及較低的費率，保證了工程建設的順利進行；

（四）加快推進工程總承包，實現設計采購施工一體化

通過公開招標投標，確定了奧運場館及相關基礎設施的總承包單位。

奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責權利，由總包單位對分包單位實行統一指揮、控制、協調和監督，確保了各項工作的順利進行。同時，通過增強配套協作能力提升了工程總承包管理水平。

二、進行統籌規劃和全過程設計管理，提升奧運工程高科技含量

奧運場館及相關基礎設施的規劃設計與城市整體發展規劃緊密結合，從引入設計方案國際競賽，到工程建設過程中的優化設計、限額設計，全過程的設計管理為踐行奧運“三大理念”、促進奧運工程技術進步和管理創新提供了保障。

（一）充分考慮城市整體規劃，展示首都建設現代化面貌

通過合理規劃城市功能布局、推動城市道路建設、增加城市綠化覆蓋面積、促進城市污染綜合治理，全方位展示了首都古城的現代化面貌，為奧運會的順利進行以及提升城市居民的生活質量奠定了良好基礎。

1.合理規劃城市功能布局，促進了城市功能完善

奧運場館的規劃充分考慮了城市的整體功能布局，整個奧運場館設施呈現“一個主中心加三個區域”的分布格局，為相鄰地區群眾開展文化體育活動創造了條件。此外，新三大功能區與原有商業中心區共同形成新的服務網絡，除商務活動外，還為市民提供了現代的商業、娛樂場所。

2.推動城市道路交通建設，緩解了城市交通壓力

為保證奧運會的順利舉辦，對市區道路系統進行了大量的改造和擴展。一方面加強了城市路網建設，加快完善了由環路、通道線、聯絡線組成的快速干道系統，另一方面結合舊城改造，增大了城區路網密度。

3.增加城市綠化覆蓋面積，營造了城市綠色家園

在完善城市基礎設施的基礎上，以造林綠化、合理利用水資源、建設生態農業為重點，加快構筑良好的首都生態基礎，實現青山、碧水、綠地、藍天和建成生態城市成為最大的目標。

（二）廣泛開展方案競賽活動，引入國際先進設計理念

通過奧運工程一系列方案設計競賽，一批科技先進、造型新穎、內涵厚重且既凸顯人文關懷、又兼顧節能減排的高水平體育場館設計成果應運而生。這充分體現了中國首都古城對外開放、引入國際先進設計理念的大國風范。

三、實施建設管理創新，全面提升奧運工程項目管理水平

管理創新是實現技術創新成果的必要環節，也是提高企業核心競爭力的必要條件。奧運工程的建設實施過程，不但深化了工程項目管理“一協調、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。

（一）規范采購和總分包履約責任主體行為，強化了合同制管理。

引入制定新型的材料設備采購管理辦法，保證了采購質量和效益，規范總分包合同管理，構建了和諧的總分包團隊。

（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協調管理。

建立了政企之間自上而下連貫的溝通協調渠道與承包單位內部的溝通與協調信息網絡。為項目經理部與企業集團之間的溝通與協調奠定了基礎，保證了奧運工程建設優質、高效完成。

（三）建立科學系統的過程控制體系，加強建設工程項目集成化管理。奧運工程充分運用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益群體進行整合，實行集成化管理，達到工程項目設定的相關具體目標和投資效益最大化，充分體現了工程項目管理過程系統集成和內在規律的本質要求。

推行新型進度控制模式。項目管理目標、施工進展全過程及施工進度密切相關的全部工作都納入計劃管理中，統籌計劃施工各階段的工作內容、工作程序、持續時間和邏輯關系，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處于受控狀態，確保國家體育館施工任務緊張有序地完成。

第四篇：工程項目管理案例分析

工程項目管理案例分析

澳大利亞悉尼港海底隧道工程

澳大利亞悉尼港海底隧道工程是典型的BOT項目融資模式，首先理解BOT融資模式的意義：BOT項目融資(即Build—Operate—Transfer建設～經營～移交)是項目融資的諸多方式中的一種，在我國又被稱作”特許權投融資方式。一般有東道國政府或地方政府通過特許權協議，將項目授予項目發起人為此專設的項目公司(Project company)，由項目公司負責基礎設施(或基礎產業)項目的投融資、建造、經營和維護；在規定的特許期內，項目公司擁有投資建造設施的所有權(但不是完整意義上的所有權)，允許向設施的使用者收取適當的費用，并以此回收項目投融資、建造、經營和維護的成本費用，償還貸款；特許期滿后，項目公司將設施無償移交給東道國政府。悉尼港海底隧道工程的項目背景

針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設計能力的現狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業提出建議，最初提出的建議(主要是修建悉尼港灣第二大橋)由于種種原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亞最大的私人建設公司Gransfield和日本的大型建設公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷組)聯合向州政府提出了建設海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。州政府在經全面研究后，認為這個建議是可以接受的，于是搖權這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設和經營隧道進行全面的可行性研究。主要包括：技術可行性研究，環境影響研究，資金籌措方案。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。

該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元并在1987年被州政府批準，這兩家私人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權合同。該項目在經濟上是可行的，最終要達到以下目標：政府的財政預算內不承擔提供資金的義務，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風險限制在最低限度上，政府能影響項目的設計、建設和經營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔項目實際收入與設計收入之間的差額風險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。

資金籌措方面

該項目總投資7.56億澳元。最后確認的資金安排方案是：政府無息貸款2.23億澳元（占29%）；這部分資金來源于隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建筑公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共占5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共占1%）、；西太平洋銀行和德意志銀行認購債券2.66億澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出資1.1億（占15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（占9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（占6%）建設實施管理

項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。為了使這一復雜工程建設有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經理，一個是技術方面的項目經理主要負責質量保證、進度和成本控制等技術方面的問題；另一個是財務及其他事務方面的項目經理主要負責工程財務支出、工程安全、公共事務、勞資糾紛等方面。兩個項目經理下面又根據需要設若干現場經理。

最后在1992年隧道投入運行之后，具體運營管理委托另外一家經營公司進行管理。投入運行后，車流量達到6.5萬輛/晝夜，超過設計能力25%，效益很好，在經營三十年后，該項目全部移交給政府。

該項目體現了BOT模式的特征：

1、具有無追索權項目融資的典型特征。

2、利用資產(主要是基礎設施)進行融資的形式，債權人對項目發起人的其它資產沒有追索權，建成項目投入使用所產生的現金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。

3、融資不主要依賴項目發起人的資信或涉及的有形資產，債權人只考慮項目本身是否可行以及項目的現金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決于項目本身的效益。

4、境內機構不以建設項目以外的資產、權益和收入進行抵押、質押或償債。境內機構不提供任何形式的融資擔保。簡單講，即以項目自身的資產和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。

5、項目的融資負債比一般較高，結構也較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；所得資金專款專用。

6、項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。

7、合同文件和保險多，用以分散和規避風險。對于澳大利亞這種發達國家而言政府采用BOT融資模式對基礎設施進行建設可以：減少政府開支，從而減少政府債務和赤字；發揮私營機構的能動性和創造性，提高效率。而對于對發展中國家而言，BOT模式可以幫助政府解決：

1、由經濟發展推動帶來的基礎設施建設的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。

2、由資本市場推動的國際資本的投資機會。

3、加速促進技術轉移和效率的提高。

綜上采用BOT融資的優點：

1、資金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設資金的缺口問題；另外，BOT方式還有利于政府調整外資的使用結構，把外資引導到基礎設施的建設上，以便于政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關系國計民生的重大項目上。

2、風險的轉移方面：

基礎設施項目的建設運營周期長、規模大，風險也大。在BOT模式中，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目借款及其風險由承包商承擔，而政府不再需要對項目債務擔保或簽署，減輕了政府的債務負擔。

3、項目的運作效率方面：

項目公司為了降低項目建設經營過程中所帶來的風險，獲得較多的利潤回報，必然采用先進的設計和管理方法，引入成熟的經營機制，從而有助于提高基礎設施項目的建設與經營效率，確保項目的建設質量和加快項目的建設進度，保證項目按時按質完成。

當然有利也有弊缺點如下

1、采用BOT方式，基礎設施項目在特許權規定的期限內將全權交由項目公司去建設和經營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。

2、BOT方式組織結構沒有一個相互協調的機制。由于各參與方都會以各自的利益為重，以實現自身利益最大化為目標，這使得他們之間的利益沖突再所難免。

3、可能造成設施的掠奪性經營。BOT項目在轉讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由于大量項目建設的風險轉移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風險。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經濟發展的目的產生矛盾。

成功的BOT 項目融資方案的結果是一個多贏的局面。從案例中我們知道項目的發起人、項目的直接投資者和經營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。

BOT 項目融資方案成功實施的兩個關鍵點：一個是特許經營權合約，一個是項目所在國的投資環境。特許經營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。而項目所在國的投資環境則對項目的完工風險有很大的影響。

早期隨著BOT這種投資與建設方式被一些發展中國家用來進行其基礎設施建設并取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設中會得到更加廣泛的應用。

第五篇：園林工程項目管理案例分析

項目管理案例分析

案例1：

某園林工程網絡計劃中工作G的自由時差是3天，總時差是5天，進度控制人員在檢查時發現該工作的實際進度拖延，且影響總工期1天。由于其他工作都正常，項目經理聽取進度匯報時說：“不錯，只有工作G的實際進度比計劃進度拖延了一天。”

分析：

錯誤，只有當工作進度偏差大于其總時差時，才會影響總工期。由于工作G是影響工程總工期1天，說明該進度偏差已經超過總時差1天，所以G工作實際進度偏差應是5+1=6天。

案例2：

某承包商通過投標承包了一大型園林工程的設計和施工任務，該承包商在施工過程中提出工程延期申請，理由是：施工圖紙未按時提交；公用電網停電；施工機械未按時到場；分包商返工；施工場地未按時提供。

分析：

凡屬于承包商意外原因造成的工程進度拖延，監理工程師應按合同規定批準延期。由于該合同采用了設計、施工一體化承包模式，故施工圖紙、施工機械、分包商的問題應由承包商自己負責，不能作為工程延期的條件。

案例3：

某建設單位與施工單位簽訂了大型水景工程施工承包合同，并委托了監理單位負責施工階段的監理。施工承包合同中規定管材由建設單位指定廠家，施工單位負責采購，廠家負責運輸到工地，當管材運到工地后，施工單位認為由建設單位指定的管材可直接用于工程，如果有質量問題均由建設單位負責；監理工程師則認為必須有產品合格證、質量保證書，并要進行材質檢驗，而建設單位現場項目管理代表卻認為這是多此一舉，后來監理工程師按規定進行了抽檢，檢驗結果達不到設計要求，于是，提出對該批管材進行處理，建設方現場項目管理代表認為監理工程師故意刁難，要求監理單位賠償材料損失、支付試驗服用。分析：

施工方和建設單位現場項目管理代表的行為都不對。因為施工方對到場的材料有責任、必須進行抽樣檢查；監理工程師的行為屬于由建設單位授權、為維護建設單位權益而進行的職責行為，建設單位現場項目管理代表橫加干涉是不對的。因此材料處理的損失應由廠家自己承擔，試驗費用則由施工單位承擔。若該批材料用于工程后造成質量問題，施工方和監理方均有責任。因為施工單位對用于工程的材料必須確保質量，而監理方對進場材料必須進行檢查，不合格的材料不準用于工程；而建設單位只是指定廠家，不負責任。