第一篇：企業人力資源管理中的問題及策略論文

人力資源是企業最為核心的戰略資源，人力資源的戰略價值和戰略人力資源管理受到越來越多的學者的關注。它是一個復雜的管理體系，包括員工的培訓計劃、績效工資、臨時員工管理等等能夠讓員工參與到企業管理決策的因素。提高企業人力資源管理的效率，首要目標是在公司經營規劃的過程中，開展良性的企業項目發展總體規劃。

一、人力資源開發過程中的常見問題

人力資源開發的過程中，企業領導人對人力資源管理的重要性往往認識不夠，公司內部的人員招聘和培訓機制建設不夠健全，除此之外，企業核心文化建設滯后也是阻礙企業發展的重大問題。企業高層領導人在人力資源管理過程中，應該做好人力資源費用審核與控制相關工作。高層領導人應該仔細審核人工成本和人力資源管理費用的預算，作出詳細的人力資源費用預算，并且能夠控制相關的費用支出。打造優秀的人力資源管理系統建設，對于優化企業管理模式有重要意義。工作人員首先要從工作分析與設計的角度出發，開展員工招聘和配置的前期預估，為企業領導提供一套完整的招聘參考設計標準。在完善培訓開發體系的過程中，提供明確的員工培訓目標和具體依據，體現知識和操作技能的雙重提高。在戰略人力資源能力開發的過程中，堅持企業內部集體性的組織行為取向建設，尊重員工的個人特性。在考核內容和標準的制定過程中，將個人能力作為制定薪酬等級的主要依據，避免“任人唯親”，貫徹實行“任人唯賢”的管理策略。企業內部的戰略人力資源管理人員，在展開日常的公司內部管理時，必須要注意企業內部的凝聚力建設。對于公司內部的員工，管理層人員要給予足夠的信任，作為一個職場人員，每個員工都想把自己的本職工作做好，從而得到同伴的認同，得到上級領導的肯定和表揚。

二、科學人力資源管理模式的體系構造方法

(一)強化HＲ獲取和開發體系建設。領導人應該依據企業發展的具體戰略目標，實施行之有效的資源管理干預。技術人員需要通過建立人力資源信息系統的方式，預測人力資源供給和需求的狀況，采取一定的管理措施，用來平衡人力資源的供給和需求。為了顯著提高人力資源管理與開發效率，最終實現人力資源管理過程質量的提高。人力部門經理需要從HＲ獲取、HＲ開發、HＲ激勵、HＲ保持四個層面入手，提高人力資源開發的持續性。在HＲ獲取的過程中，部門經理需要從企業人才招聘的實際用人需求出發，保證招聘政策的制定符合企業發展的趨勢。人力資源開發人員需要從獲取潛力的角度入手，提高獲取手段，優化獲取措施。在HＲ開發的過程中，實現各個用人部門崗位實際操作能力達標的目的。在拓展能力的方面，應該對員工的個人發展前途進行預設，為員工制定一條晉升渠道明晰的培養計劃，讓員工在工作中能夠積極找到自己的個人角色定位，企業才能夠“留住人、干得好。”

(二)強化HＲ激勵和保持的體系建設。在HＲ激勵的過程中，企業的經營者應該開展有效的發展激勵，在團隊建設和發展的重要關頭，企業領導需要深入到團隊之中，積極約談團隊成員，介紹企業成長發展的長期計劃，幫助員工解答發展中存在的各種疑惑。采用休閑激勵的方法，給予工作途中能力表現較為突出的員工延長假期的獎勵，從而有效提高團隊整體的工作積極性。對于個人能力較為突出、工作能力比較踏實的員工激勵。可以采用休閑激勵配合績效激勵的方式，提高對于該類型員工的年終獎勵，如果員工在自己的崗位上不僅能夠發揮出自己的最大價值，還能夠通過自己的努力來影響和改變其他人，便可以考慮將其提拔為公司的管理層人員。在HＲ保持階段，企業領導人應該重視改善員工待遇，從公司的長遠發展角度出發，體現出待遇留人的發展戰略。強化辦公室環境優化，在公司醒目的位置張貼激勵性的標語，讓員工能夠在工作的過程中擁有一顆“事業心”，時刻保持高昂的斗志，通過開發自身的聰明和才智，不斷地去奪取職場創業的新勝利。

三、促進企業人力資源管理模式優化的對策

(一)提高領導層管理效率，增強企業凝聚力。企業領導層在人力資源管理與開發的過程中，應該遵循一定的開發原則，循序漸進地開展員工激勵相關工作。在人力資源管理的初期，企業領導人應該重視人才測評方面的建設。對人員的基礎知識、人際關系能力和責任心進行培養，增進員工對于企業核心經營理念的記憶。提高企業生產經營活動的效率和員工對于團隊的忠誠度。在薪酬和激勵方式的選取過程中，我們可以通過工資和提成的激勵手段實施，提高員工的積極性。對于個別有突出貢獻的員工，可以發放特殊獎金和補貼，將利潤分享和股票期權分享作為提高員工行為能力的措施。企業領導人應該注重員工組織管理能力的建設，將市場營銷活動中員工戰略思考能力的評價提高到一定水平。在企業的發展規劃中，領導人一定要注重提高基礎管理人員戰略管理的能力。通過提高員工協調能力實現組織的穩定性建設。為了實現企業未來發展的良性規劃，企業領導人需要對企業員工的貢獻能力進行規劃，將員工的創造價值和綜合效益作為個人業績考核的重點。

(二)落實人力資源開發制度，優化人員管理模式。在員工培訓的過程中，防止出現資金短缺問題，及時地解決再次產生培訓需求與供給的相關矛盾。基層管理人員在人力資源開發的過程中，應該能夠設計崗位調查方案，將人力資源規劃與企業其他規劃的關系逐步厘清。人力資源開發部門經理應該運用勞動效率、設備和崗位定員等方法確定技能人員的相關定員標準。企業基層領導人必須熟練運用比例定員、數理定員等方法去確定管理和技術人員的定員標準。領導人在制度建設的過程中，應該做好崗位分析和設計工作，實行定員管理的方法，根據制度體系表的要求，落實本公司人力資源管理的專項制度細則。在業務管理模塊的工作優化中，企業高層領導人應該根據團隊管理的基礎信息，進行機構管理創新。通過優化人員管理模式，實現單位化管理。在統計報表的制作過程中，做到細節建設精益求精，方便領導進行日常的查詢和考核工作。

(三)完善人力資源管理體系，建立完整的業績考核體系。在業務管理模塊優化的過程中，企業領導人應該從工資管理出發，用合同管理的方法提高員工管理的正規性。通過詳細的績效考核方法，實現員工考核工作嚴肅性的提高。在考勤管理的過程中，企業領導人應該嚴格執行公司的“賞罰制度”。對于員工的福利保障方面，企業應該嚴格依據政策法規的相關原則，推行完善的社會保險覆蓋和員工津貼發放。在企業員工管理的系統管理模塊建設過程中，企業領導人應該重視管理系統構建工作，利用計算機辦公軟件建立先進的員工網上業績考核體系。通過個人能力的采集和登記，實現員工能力的模板繪制。通過數據庫導出和人員花名冊信息查詢精度控制，實現員工資料文件加密，保護員工個人隱私。

四、結語

每個員工都會有積極進取的一面，只有積極認真面對自己的工作，才能夠實現自己的核心價值，獲得較為豐厚的勞務報酬。因此，企業內部的戰略人力資源管理人員必須要從細節入手，做好公司的員工激勵工作。及時發現員工的良好的建議，激勵雇員主動承擔更多的風險，實施更加積極主動的市場拓展、產品研發等計劃。充分信任員工的個人能力，用集體的溫暖給員工做后盾，促進企業內部創業戰略的設計和執行，構建企業獨有的競爭優勢。

參考文獻:

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［5］魏光興，秦星紅，覃燕紅等．企業人力資源風險管理:富士康12連跳的啟示［J］．商業研究，2011，6:64～67

［6］李沫．人口學特征對企業人力資源管理者職業高原影響的實證研究［J］．首都經濟貿易大學學報，2013，15(3):64～70

第二篇：【人力資源管理問題】企業人力資源管理問題及解決方案

第1頁【人力資源管理問題】企業人力資源管理問題及解決方案

引言：

中國改革開發30年以來，經濟高速發展，不少中小企業也隨著發展的潮流迅速擴大規模，造成了中小型企業內部的人員冗雜等人力資源管理問題。如果沒有搭建科學合理的人力資源管理體系進行指導和輔助，很容易造成人力資源的浪費以及人力資源成本的高昂等這樣的人力資源管理問題。在這種情況下，這些企業搭建合理的人力資源管理體系就顯得很有必要了。人力資源管理體系能夠給員工們一個工作的規范及標準，讓每個員工知道自己的職責所在以及減少管理人員的人力資源管理問題。這樣可以提高員工的效率進而提升中小型企業的效益。那么企業該如何解決自身的人力資源管理問題呢？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關注和研究。本文是華恒智信為某企業實施的關于人力資源管理問題解決案例項目紀實。

【客戶評價】華恒智信咨詢團隊準確把握了企業發展的階段以及當前階段中所面對的主要問題，轉變了我們工作的思路，提出的加強渠道激勵、銷售服務的標準化和把握市場面向客戶需求的方針有利于提高企業的核心競爭力，實現企業的可持續發展，為企業提供了一種非常合理有效的管理思路。

【客戶行業】電子元器件行業

【問題類型】規范人力資源管理制度

【客戶背景及現狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年，現有員工近400人，公司是一家專業生產和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業，其生產的產品適用于微波爐、醫療器材、激光電源、負離子臭氧發生器、消毒電子、靜電噴涂等領域。憑借先進的生產設備、精準的檢測儀器以及強大的銷售網絡，公司獲得了迅速的發展。

該電子公司屬于勞動力密集型的中小型企業，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產品生產成本。但是，與其他同類企業一樣，該電子公

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業領導邀請華恒智信進駐企業，幫助企業解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產品成本低的競爭優勢。

【現狀問題】

經過深入的調查和分析，華恒智信顧問團隊發現該公司的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：

1、欠缺長遠的人力資源規劃。與很多創業型企業類似，該公司的創業之初只關注“產量”、“業績”等指標，對人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動也多為事務性工作。目前，該企業的人力資源管理活動多為應急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓什么的狀態，并未開展必要的人力資源規劃。人力資源規劃的欠缺也使得企業的人力資源管理無法和企業的發展戰略相結合，人力資源管理活動缺乏系統性，導致人力資源管理水平跟不上企業發展的步伐，最終影響企業發展。另一方面，“人事部”也只是執行領導的命令，或是忙于事務性工作，無暇估計人力資源管理系統的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓、績效考核等。

2、一線操作工人文化素質參差不齊，人員結構不合理。生產一線操作工人文化素質低參差不齊，導致企業缺乏自主創新的潛力，與企業要實現從“中國制造”到“中國創造”的轉變這一目標要求相差甚遠。另一方面，該公司生產一線操作工人的人員結構不合理，主要表現在以下幾個方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創新型人力資源嚴重短缺。我國中小型電子元器件企業普遍存在高層人才匱乏的現象。

3、人力資源管理流程缺乏規范性。在人員招聘方面，由于缺乏規范的招聘規程和詳盡周密的招聘計劃，呈現出“現用現招” 的特點。招聘時，憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場、員工推薦和操作工人自己到企業求職，缺少規范的專業人員招聘基地。在人員培訓方面，培訓得不到企業領導的重視，往往流于形式，且為了減少培訓費用，培訓內容只是涉及具體的生產方面，培訓需求分析、培訓效果評估等工作并未開展，培訓效果也大打折扣。

4、激勵有效性差，激勵手段單一。目前，該企業的激勵手段只有薪酬激勵，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評價體系的支撐，其激勵存在不公平的現象。另一方面，其激勵并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵，也因此產生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段，即使設立了人力資源管理部門，其工作職責也仍停留在事務性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業的逐步發展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經進入到務實、操作、開發的階段，主要職責從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源保障；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理；規范化、標準化管理代替了經驗管理。

通過對該公司的深入調研、分析，結合同類標桿企業的管理經驗，華恒智信顧問專家團隊認為，優化中小型電子元器件企業人力資源管理的首要任務是建立規范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，結合該公司的管理現狀和發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系。根據現代化人力資源管理系統的內涵，結合該公司人力資源管理的現狀和企業發展戰略，華恒智信提出“堅持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內部人力資源為目標，以工資分配這一直接的激勵手段為切入點，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內容包括以下幾個方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規劃體系。結合企業的現狀及發展要求，制定科學、合理的人力資源規劃，以有效指導人力資源管理活動；

（2）促進企業戰略目標達成的績效考核體系。基于對各崗位的工作分析等基礎工作，華恒珍惜顧問團隊為該企業提供了搭建科學績效考核體系的思路，并以一個部門為例，為其制定了一系列的考核指標及考核標準；

（3）薪酬與福利設計體系。薪酬是激勵員工的重要手段之一，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價值評估的基礎工作之上，華恒智信為該企業搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實現對人

員的有效激勵；

（4）保障優秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業搭建了分層分類的培訓體系，針對管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責，分別設立了針對性的培訓內容和培訓方式。

2、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，并對流程節點的要求予以明確。在搭建了系統的人力資源管理體系的基礎上，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時，明確了第二負責人，以避免因為某個具體人員的原因導致工作延誤。另外，流程節點的要求主要包括兩個方面的內容，（1）時間節點。對一些相對例行的工作事項，固化其完成的時間節點，并對接考核標準。這樣，從事具體工作事項的人員到了一定的時間就會自動完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計劃的合理安排奠定了基礎；（2）反饋節點。對一項具體工作職責的進度或結果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時需要哪些人來協調等信息予以明確，避免履職過程中，出現因信息反饋不及時導致的工作問題。

【華恒智信思考與總結】

在經濟快速發展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創造”轉變的大環境下，對案例中這類中小型電子元器件企業人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統的完善性和規范性是加快解決及發展該小型電子元器件企業的一個必然選擇。人力資源的發展和管理應盡快打破瓶頸式的企業發展，盡快尋求更科學、更規范的管理模式，特別對中小型企業，這樣企業才有活力。

第三篇：淺談企業人力資源管理問題

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淺談企業人力資源管理問題

淺談企業人力資源管理問題

摘要：現代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現代企業生存與發展的四大資源，而人力資源又是企業四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業在人力資源管理的現狀出發，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業的競爭力。

關鍵詞：企業 人力資源 管理

現代企業的人力資源管理，主要是指企業采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業中的地位也日趨重要。作為企業來說，人力資源不僅是企業賴以生存和發展的無形資產，同時也是企業核心競爭力的重要體現。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業發展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的源泉。

人力資源管理要求企業根據發展戰略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發揮員工的潛能和創造性，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。其核心和要義體現為“以人為本”的管理理念，力圖實現董事、監事、高級管理人員和全體員工與企業之間的良性互動和共同發展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業可以實現公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發展，同時為企業和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數事實證明，一個企業的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現企業發展戰略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現發展戰略的根本動力。

現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善組織架構和制定科學的發展戰略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業發展戰略和人力資源管理兩者的關系中，發展戰略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發展戰略具有積極促進作用，主要表現為：人力資源是企業發展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發展戰略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發專業技術人員充分發揮創造力，從事研究與開發；有了良好的人力資源制度，才能激發全體員工為實現發展戰略而不懈奮斗，最終確保發展戰略有效貫徹落實，實現預期發展目標。

二目前企業人力資源管理現狀問題

我國企業在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發，既形成了自己的優勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業管理者沒有充分認識到人力資源在企業管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發潛力的資源，沒有把它提升到企業戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。目前企業人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發平臺，沒有按照地勘單位發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發，經濟效益難以顯現，影響了企業的長遠發展。

2企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，很多企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現代企業人力資源相比，缺乏企業人員規劃機制，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創造性不強，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發，也制約了職工隊伍整體素質和企業競爭力的提高。

5未充分培育優秀企業文化。

企業文化在一個企業中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業的管理理念，發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然是企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業人力資源管理的措施

企業如何實現人力資源管理，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可

持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業的協調發展，高度重視人才培養和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發提高到戰略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業共成長、同發展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業效益的提高。

2.搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業對其人力需求與供給作出的估計以及企業對未來一段時間人力資源戰略的設計。企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統性的教育培訓體系，重視員工的職業生涯發展規劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度，培訓是企業可持續發展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。據激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發展。

6創建優秀的企業文化，鑄造企業的凝聚力

健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優秀的企業文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結束語

總之，為確保企業發展戰略實現，企業應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業整體團隊充滿生機和活力，為企業長遠戰略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

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第四篇：建筑企業人力資源管理中的問題及對策研究

建筑企業人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：我國建筑行業屬于勞動密集型行業，在勞動力市場放開的大環境下，建筑企業與工程技術及勞務人員都能夠進行雙向選擇。這就在一定程度上使建筑企業的人員流動性較大，從而加大了建筑企業人力資源管理的難度。本文對建筑企業人力資源管理中存在的問題及對策展開論述，只有充分發揮企業的人才優勢, 才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業要樹立“人力資本”的觀念, 結合企業人力資源現狀和中長期發展規劃, 合理制定人力資源發展戰略規劃, 實現建筑企業經濟效益和社會效益的雙豐收。

關鍵詞：建筑企業；人力資源管理；對策；創新

1合同管理中存在的問題建筑企業人力資源的特點

1.1人力資源組成復雜

在大部分建筑企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑建筑企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑建筑企業人力資源系統的復雜性。

1.2人力資源流動性大

建筑企業主要是以工程項目為主，其特點是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性。企業以工程項目建設者的身份，依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等問題的變化。其生命周期僅限在當前項目，當開始下一個項目的時候，機構又開始了新的調整，這些都決定了建筑企業的流動性和布局分散性的特點。

1.3人力資源評價信息收集困難

由于行業自身的特點和國際市場的開拓，目前建筑企業的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發達，但是基于上述原因還是難以及時傳遞到企業的人力資源的管理部門，使得信息的獲取和管理有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來了很大的困難。

2建筑企業人力資源管理中存在的問題

2.1人才結構不合理, 高素質人才短缺

建筑企業人力資源現狀主要表現為低層次的操作人員富余, 高素質的技術人

才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現在以下方面: 文化程度不合理。建筑業從業人員高中以下教育程度占絕大多數，大專、本科及以上僅占一少部分；技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業的從業人員15%不到, 高級技術人員占技術人員總數的比例不到5%, 與發達國家的技術人員占40%以上的比例相差甚遠；年齡結構不合理。建筑企業技術人員的年齡結構呈現老化趨勢,據統計, 我國建筑企業47歲以上的專業技術人員占了45.41%, 其中57 歲以上占76%。這部分技術人員經驗豐富, 是行業的骨干力量, 但大多面臨著退休, 而中青年技術人員又嚴重流失, 導致我國建筑行業技術人才的后備力量不足。

2.2技術落后, 知識老化

面對建筑領域新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用, 我國建筑企業從業人員無論在技術上還是管理上都存在明顯的不足。如一些企業采用了信息管理系統(MIS), 許多工作可以通過計算機完成, 這就要求技術人員具備很高的計算機水平, 而建筑行業這方面的人才又嚴重不足, 許多高校畢業生在計算機信息技術和建筑專業技術的結合上還存在欠缺。隨著國內建筑企業逐漸參與到國際建筑市場, 迫切需要既懂專業技術又懂外語還要懂FIDIC(國際咨詢工程師聯合會)條款的高素質人才。

2.3人才流失嚴重

建筑企業流失的大多是中青年技術和管理人才, 特別是許多剛畢業不久的大學生, 企業招進來容易想留住難。他們的離職造成了企業信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業人員結構不合理狀況, 也給人力資源管理帶來種種困難, 企業不得不重新招聘、增加成本。

2.4項目經理緊缺

項目經理是企業法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體, 自1990年建設部開始實行項目經理資質管理制度以來, 有50多萬人取得了政府核準的項目經理資質證書, 其中15萬人取得了一級項目經理資質證書, 已經形成了一支龐大的隊伍。但是由于目前我國基本建設固定資產投入量大, 項目經理數量與工程建設的迅猛發展相比, 仍舊杯水車薪。同時目前項目經理隊伍的結構和素質已經不適應經濟建設發展的需要, 存在“四多一老”(即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多、知識老化)現象[1]。

2.5企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求

主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

2.6人力資源開發尚未形成制度化和規范化

重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。很多建筑建筑企業人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況，沒能站到整個企業的高度，綜合、系統地研究問題，改善企業人力資源管理現狀。

3提高建筑企業人力資源管理質量的對策

3.1在意識上重視企業人力資源管理，建立科學的企業人力資源管理制度

只有加強對企業人力資源管理的重視，建立合理科學的企業人力資源管理制度，才能更好地提高企業人力資源管理的水平，為建筑企業提高工作效率創造更高的效益，促進企業進一步的發展。這其中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的企業人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的企業人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，建筑企業為了更好地利用人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。

3.2塑造好的企業文化管理和技術是企業前進的輪子，而企業文化則是企業的翅膀。

強調管理和技術的重要性，而且更加強調企業文化的重要性。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前，很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化。頹廢的、消極的企業氛圍，以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。

3.3高效人才激勵機制提高員工的工作積極性

企業人力資源管理的終極目標就是通過各種手段激發員工的積極性和主觀能動性，在約束員工行為的同時，全方位地激勵員工與企業共同發展，共同進步。在目前大部分的建筑企業中，激勵手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來看，這種激勵手段還是卓有成效的。但是，在日漸發展的當代，青年人要的不只是物質上的激勵，還包括對精神上的追求，以及是否實現了自我的人生價值。因此，建筑企業在激勵員工精神上的滿足時，應加大員工對企業的認同感和忠誠度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿足了基本需求后，會更加注重社會、集體的認同感。因此，人力資源的激勵方向應轉向提高的員工的忠誠度和提高員工自身價值上來。讓員工在參與企業管理的同時，體會到自己是企業的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵模式的探討中，我們應該結合中國當前企業的實際情況，借鑒

其他國家成熟的經驗，建立長期激勵機制，減少員工離職率，將員工與企業捆綁在一起，更好的穩定人才隊伍。

3.4做好對員工的培訓，合理規劃員工職業規劃

建筑企業主要是不斷創新強調“以人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對員工的指導性。加大對企業人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強建筑企業的企業人力資源管理，應當強調“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強員工培訓，既為自己建立了穩定的人才隊伍，也提高了企業的內部凝聚力和對外競爭力。例如國內某大型路橋建筑企業在企業里挑選出若干名外語基礎好、有一定現場施工經驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎。讓內部客戶作為考核者, 可以在企業內部倡導一種客戶至上的理念, 從而促進企業不同部門之間的相互協調, 提高效率[3]。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業和員工實現了雙贏的局面，有效地進行了企業人力資源管理。

4建筑企業人力資源管理創新能力的對策

4.1明確人力資源管理創新的目標

人力資源管理創新目標的確定是人力資源管理創新工作開展的根本方向所在，將有助于創新工作的有序開展和順利進行。一旦目標不清晰或不明確，將大大影響企業人力資源管理工作的開展。當前建筑企業要認識到當前建筑業人力資源管理的不足在很大程度上導致建筑行業從業人員整體素質不高，人力資源結構不合理，對于人海戰術過分依賴，創新意識不足，在運用新理念、新技術及新產品方面往往導致存在著許多問題，難以有效提升企業國際競爭力。因此，建筑人力資源管理創新目標應重點放在做實做好人力資源管理的各項職能工作，建立健全一套符合建筑企業特色和發展需求的人力資源管理機制上面，通過人力資源管理的創新，創造良好的企業人事環境，最大限度地調動和激發全體員工的積極性、創造性和主動性，為企業的發展提供一支優秀的員工隊伍和有效人力資源支持，實現企業綜合效益的最優化。其次，當前創新作為一個企業管理領域的熱點問題，建筑企業要絕對避免和徹底摒棄為了創新而創新的作法，導致人力資源管理創新工作流于形式，既難以達到提升建筑企業人力資源管理水平的目標，更無法通過人力資源管理的創新帶動企業的創新轉型。因此建筑企業人力資源管理創新活動的開展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業高層的關注和重視。

4.2堅持人力資源管理創新的幾個重要原則

4.2.1以人為本原則

人力資源管理活動是圍繞企業人力資源的招聘、錄用、培訓、任用等各個環[4]

節所開展的具體工作，而建筑企業人才需求的多樣性、多元化更加凸顯出人力資源管理的創新必須更加關注員工需求的重要性，要切實做到以人為本，以員工導向為主，轉變企業經營理念，尊重員工、理解員工、信任員工、重視員工，從而提高職工們的穩定性和歸屬感，實現員工隊伍的穩定性和高效率。

4.2.2實效性原則

建筑企業人力資源管理創新工作的開展要遵循人力資源管理的一般規律和相關創新原理，保障創新成果的有效性和適用性，能給建筑企業和員工帶來切身的利益。同時人力資源管理的創新并不是一項單一的活動進程，建筑企業在進行人力資源管理與開發創新時要關注人力資源管理創新與企業內部其他創新活動的相互配合，提高創新的實效性。

因此，對于建筑企業來講，通過人力資源管理創新活動，提高建筑企業的人力資源管理水平和能力，同時以人力資源管理創新的開展為切入點，全面提升企業的創新能力，并最終促使建筑企業向創新型企業，提高企業效益，實現可持續發展[4]

4.2.3制度性原則

人力資源管理創新活動的開展離不開有效的制度機制的支撐，而建筑企業人力資源管理創新活動相關原則的真正貫徹與落實，更離不開制度化、科學化及標準化相關規定的有力支持。人力資源管理職能部門要更加關注人力資源管理創新相關制度的建立與健全，為創新活動的開展提供有利的企業氛圍。

5結論

綜上，對于建筑行業而言, 人力資源已經成為重要的戰略資源, 如何做好建筑企業的人力資源管理與開發是企業長遠發展的關鍵。企業只有適應時代發展和市場需求了，才能把人力資源管理的作用發揮到本來的職能，才能充分運用自己的人才為企業的生存打下堅實的基礎，才能實現企業的最終目標及企業利潤最大化，實現建筑企業經濟效益和社會效益的雙豐收。同時要大力發展建筑業職業經理人隊伍, 這對推動我國建筑企業經營管理者的市場化、職業化過程, 提高建筑企業管理者的素質, 規范建筑企業人力資源管理, 減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。

參考文獻

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[3]高紅.建筑企業人力資源管理探索與研究[J].科技情報開發與經濟,2009,01.[4]劉炳南,樊技飛,王道鵬.快速構筑建筑企業人力資源管理競爭力的思考[J].改革與戰略,2009,01.

第五篇：論企業人力資源管理中的激勵問題

論企業人力資源管理中的激勵問題

【摘 要】隨著經濟的發展、科技的進步，人力資源管理已經越來越在企業的發展中占據重要地位，而人力資源管理的成效最主要是通過對企業組織中員工的激勵來實現的。如何有效的激勵員工是許多管理者所關心的問題。因此，本文從人性、領導、組織和整體性思維的角度探討企業人力資源管理中的激勵問題。

【關鍵詞】激勵 人性領導組織整體性

前言

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

一、從人性的角度看人力資源管理中的激勵

人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言―我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。‖

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有―性善論‖和―性惡論‖兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是―性本善‖的，可以通過―教化‖而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韓非子以―性惡論‖為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：―人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。‖【3】 在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過―經濟人‖、―社會人‖和―文化人‖等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。―經濟人‖假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。

―社會人‖假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑

實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了―社會人‖的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的―經濟人‖而要看成―社會人‖，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于―士氣‖，而―士氣‖又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與―正式組織‖相伴而生的還有各種―非正式組織‖，―非正式組織‖是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。―社會人‖假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

―文化人‖假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。

―文化人‖引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：―由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假設視野里，管理就是―一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。‖【5】這種理論強調，作為―文化人‖的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質

無論是―性善論‖還是―性惡論‖，―經濟人‖假設、―社會人‖假設還是―文化人‖假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。

就現實性而言，馬克思認為―人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。‖【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。―現實的人‖總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。

―現實的人‖不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說―個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。‖

【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。

（三）人性與激勵

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

二、從領導的角度看人力資源管理中的激勵

―領導‖是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵

所謂―授權‖是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為―授權‖。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。論文出處(作者):王富增(蘭州大學政治與行政學院 甘肅蘭