第一篇：耐克公司的崛起

耐克公司的崛起

“放手去干”，是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號(hào)，也是其文化個(gè)性鮮明的體現(xiàn)——“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員的精神”，這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā)揚(yáng)，甚至輸出國(guó)際，都要從其創(chuàng)辦人菲利浦·奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事開始。

耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫的一篇論文為模型創(chuàng)建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個(gè)共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價(jià)格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊(duì)，成為專業(yè)中長(zhǎng)跑隊(duì)員后，他對(duì)體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭Price Waterhouse當(dāng)了五年會(huì)計(jì)師，它的商業(yè)意識(shí)也就是在那時(shí)培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人物式的田徑教練彼爾·鮑爾曼，總是給他的明星運(yùn)動(dòng)員定做跑鞋。他告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一些個(gè)體隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息拼命提高他或她的成績(jī)，徑賽運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個(gè)信條不斷對(duì)話的過程，是運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計(jì)帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)，在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動(dòng)鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢(shì)。“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品革新推動(dòng)了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)，耐克1976年的銷售額從前一年830萬美元猛增到1400萬美元。

耐克象野火一樣發(fā)展起來，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、試驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)最新穎和工藝最先進(jìn)的。

這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的，這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在發(fā)展的行業(yè)里是個(gè)非常吸引人的形象。

到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場(chǎng)占有率達(dá)到33％，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場(chǎng)份額甚至達(dá)到50％，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《富布斯》雜志令人垂涎的美國(guó)富有的400人之列。

耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計(jì)的文化。耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就象是在一個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染疲咸喜唤^地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)大吵大鬧的聚會(huì)以“針鋒相對(duì)”著稱。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至是慫恿對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。

耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)，奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)象家一樣自由。

耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是這樣安排的：中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上。他們對(duì)公司都非常忠誠(chéng)。耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打敗阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營(yíng)銷人員說：“我們本能地就能判斷出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”

由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克通常非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動(dòng)員，如史蒂夫·普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對(duì)業(yè)余運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對(duì)自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就象對(duì)自己的孩子一樣充滿感情，對(duì)公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要：每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時(shí)間都呆在辦公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會(huì)整天地進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問題。”

耐克最終在美國(guó)市場(chǎng)打敗了阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳跑作為主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于80年代初冒出來之后，耐克公司已生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化就顯得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性——這類鞋深受婦女青昧。1986年，銳跑公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到了啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年，他著手對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個(gè)大的鞋類部門分成幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程。他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個(gè)整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個(gè)強(qiáng)大的、具有轟動(dòng)效應(yīng)的形象。

奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對(duì)晶牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級(jí)籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特的精神氣質(zhì)，即：完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。

現(xiàn)在，耐克成為銷售額達(dá)40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國(guó)商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普遍矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)逾來逾大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄掉。”

在美國(guó)，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swoosh。但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的財(cái)政總收入將下降6％，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場(chǎng)也急驟下降。耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)是歐洲和日本，但這兩個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。

問題的核心在于，過去幾年曾推動(dòng)耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參予的鞋類廣告。他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價(jià)1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，過去價(jià)值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。

很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們都估計(jì)，1995年，耐克的利潤(rùn)將升到12％，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財(cái)政年度的利潤(rùn)，但3月15日公布的3／4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個(gè)月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎。

但是，56歲的耐克公司董事長(zhǎng)仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國(guó)市場(chǎng)再次實(shí)現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長(zhǎng)，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時(shí)間考慮兩件事：怎樣才能既實(shí)現(xiàn)這上述目標(biāo)，又不喪失對(duì)公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測(cè)而又孤僻。

眾所周知，他已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕御的情況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對(duì)部門主管克里斯·范戴克說：“奈特又回來了。”

2月中旬，董事長(zhǎng)召集了31位高級(jí)管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會(huì)，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會(huì)上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德·多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。他充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長(zhǎng)的才干，同時(shí)也為耐克公司——這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺(tái)。但這一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。

在一次中層管理會(huì)議，總裁克拉克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營(yíng)方式”，的重要性，奈特雖然平時(shí)不喜歡開會(huì)，但也在后排列席了會(huì)議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加通暢及加快決策方面做得還不夠。“我們的基因里生長(zhǎng)著合作意識(shí)，”他總結(jié)說，“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子一去不復(fù)返了。”

奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請(qǐng)他這位意外的來賓——到前臺(tái)去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光追蹤著他時(shí)，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·埃克哈特頭頂一只青蛙走進(jìn)一家酒吧。酒吧招待員問：‘那是什么？’青蛙回答說：‘我也不知道，開始的時(shí)候它只是我屁股上長(zhǎng)的一個(gè)肉瘤’。” 奈特通過笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。

到美國(guó)，只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個(gè)最微不足道的手勢(shì)，也能讓人回憶起耐克整個(gè)輝煌的歷史。奈特起家時(shí)，耐克公司只是無名小卒，但它打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他是易激動(dòng)又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無他求。

盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的商人。他清楚地知道，在過去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟?jìng)爭(zhēng)中取勝而做馬拉松式的不懈努力時(shí)，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。

為了能在已飽和的美國(guó)市場(chǎng)站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋。它還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的戶外運(yùn)動(dòng)品部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)，它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了一倍，利潤(rùn)也高出一倍。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。

同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他門對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼?duì)耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動(dòng)。

1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當(dāng)退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6-8個(gè)月就預(yù)訂其總購(gòu)貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10％的折扣。

結(jié)果，由于耐克公司對(duì)供定貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按定貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。

零售商位討厭這種制度，因?yàn)橐坏┧麄儗?duì)市場(chǎng)的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會(huì)被這些鞋困住。但是耐克的市場(chǎng)吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對(duì)手一程。銳跑公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多。”但對(duì)奈特而言，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護(hù)正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長(zhǎng)最為蔑視的，非洲裔美國(guó)人集團(tuán)攻擊公司采用的雇用方式，勞工集團(tuán)指控公司剝削亞裔工人。耐克常被市場(chǎng)視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動(dòng)不斷遭到指責(zé)，即：耐克煽動(dòng)了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。

耐克已加強(qiáng)了自我辯護(hù)的方針。它聲稱它對(duì)亞洲分廠幾乎不擁有控制權(quán)。至于體育的商業(yè)化，奈特一貫主張：那些運(yùn)動(dòng)隊(duì)的擁有者及體育組織享受了贏利的機(jī)會(huì)，任何水平的體育運(yùn)動(dòng)員也應(yīng)有分享這種機(jī)會(huì)的權(quán)利。

奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場(chǎng)保持聯(lián)系以了解市場(chǎng)流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打擊正在滋長(zhǎng)的官僚意識(shí)，尋找向國(guó)外雇員傳授盡可能多的耐克文化的途徑，這樣耐克總公司才能相信他們?cè)诠ぷ髦心軌颡?dú)擋一面。

耐克高層人員變動(dòng)就可能是這個(gè)原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。一位已離開公司的中級(jí)管理經(jīng)理說：“你的想法總要經(jīng)過很多中間環(huán)節(jié)，才能傳到?jīng)Q策人的耳朵里。”克拉克的做法與之形成鮮明對(duì)比。

從一開始，他就讓中層管理經(jīng)理參予決策重大問題。克拉克是生物機(jī)械學(xué)博士。能在3小時(shí)內(nèi)跑完馬拉松全程。他對(duì)耐克產(chǎn)品及文化有深厚的感情。憑著他獨(dú)特的學(xué)究氣風(fēng)格，他成為博采眾益的大師。過去，思路新穎是耐克公司的一大特點(diǎn)。這也是公司開創(chuàng)新未來不可缺少的因素。

由于美國(guó)市場(chǎng)已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展。一位中學(xué)12年級(jí)學(xué)生談?wù)撃涂爽F(xiàn)狀時(shí)，用一種批評(píng)的口吻說：“越來越多的人在尋找價(jià)廉物美的產(chǎn)品，耐克應(yīng)該放棄生產(chǎn)高價(jià)商品，而把注意力轉(zhuǎn)到消費(fèi)者的需求上來。”戶外用品部門取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。但由于銳跑、康維斯、阿迪達(dá)斯和飛拉這些公司熱衷于鞋跟設(shè)計(jì)，美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展將持續(xù)緩慢的狀態(tài)。同時(shí)，耐克也面臨這些公司激烈的竟?fàn)帯?/p>

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70年代以前，阿迪達(dá)斯公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和體育用品在美國(guó)暢銷，但后來由于缺乏象耐克的迅速反應(yīng)和創(chuàng)新而把市場(chǎng)讓給了耐克和銳跑。據(jù)美國(guó)體育用品銷售公報(bào)統(tǒng)計(jì)，在1993年，阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋銷售額比1992年增長(zhǎng)了3％，達(dá)1．9億美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和銳跑在同一時(shí)期里在美國(guó)的銷售額分別增長(zhǎng)10％和11％，達(dá)到19億美元和13億美元。

為了反擊耐克，阿迪達(dá)斯各路精莢風(fēng)塵仆仆地匯聚到德國(guó)總部，進(jìn)行洗心革面地反思，新任董事長(zhǎng)鮑克施集思廣益，為阿迪達(dá)斯規(guī)劃出一張新藍(lán)圖，濃縮成幾個(gè)字，即：重建廣告和營(yíng)銷新策略。

——重建。這是集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重新組合。幾十年來家族性質(zhì)的公司逐步過渡到國(guó)際股份集團(tuán)，其中33％的股權(quán)由那些分布在世界各大洲卻把握著公司經(jīng)營(yíng)命脈的國(guó)際性股東們擁有。這樣，一個(gè)更寬厚、更具國(guó)際性的公司形象塑造了出來。——營(yíng)銷新策略。這是阿迪達(dá)斯這項(xiàng)改革的核心。

為了更快更好地適應(yīng)用戶的購(gòu)物需求和愿望，阿迪達(dá)期將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類(運(yùn)動(dòng)鞋類，運(yùn)動(dòng)服裝類)改進(jìn)為按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目分類。1994年，它已在如下六項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中裝備供應(yīng)及廣告分配上擁有優(yōu)先權(quán)：足球、賽跑、網(wǎng)球、籃球、戶外運(yùn)動(dòng)和集訓(xùn)。

這么一改．，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯便直面消費(fèi)者，并且這些消費(fèi)者的一個(gè)重要部分被事先劃定確認(rèn)了下來。與此相關(guān)的運(yùn)動(dòng)比賽、運(yùn)動(dòng)團(tuán)體和運(yùn)動(dòng)員，還有眾多觀眾將會(huì)更輕松地從心理上接受阿迪達(dá)斯。

——廣告新戰(zhàn)役。選擇和運(yùn)用宣傳媒介，永遠(yuǎn)是一種挑戰(zhàn)。阿迪達(dá)斯決心讓廣告做得更有可信度和煽動(dòng)性。為此他將同時(shí)采取三個(gè)步驟：

一是名牌產(chǎn)品系列化推出，覆蓋面從足球到賽跑，有網(wǎng)球至籃球全面開發(fā)。二是打時(shí)間車輪戰(zhàn)，一波接一波連續(xù)推出，并精心組織每年一度的“強(qiáng)波戰(zhàn)¨。

三是將廣告重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)12—20歲年齡層的未來群體消費(fèi)者。這是阿迪達(dá)斯面向新世紀(jì)的一個(gè)超前動(dòng)作。

在美國(guó)，阿迪達(dá)斯投入大量資金進(jìn)行廣告大戰(zhàn)，阿迪達(dá)斯公司深知，運(yùn)動(dòng)鞋的主要銷售對(duì)象是廣大青年人、學(xué)生和城市消費(fèi)者。因此，他們?cè)诩~約市地下鐵道和公共場(chǎng)所粘貼廣告，在廣告上穿著阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋的是美國(guó)全國(guó)籃球協(xié)會(huì)（NBA）的超級(jí)明星紐約尼克斯對(duì)的明星后衛(wèi)約翰·斯塔克斯。

青年球迷崇拜的約翰·斯塔克斯，對(duì)于阿迪達(dá)斯增加在紐約的銷售額起到了不少的作用。阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)分公司的經(jīng)理說，阿迪達(dá)斯公司的目標(biāo)十分明確，12歲到17歲的美國(guó)青少年是公關(guān)對(duì)象，一定要把這些父親和祖父都穿耐克的孩子拉到阿迪達(dá)斯的行列中來。

電視廣告被認(rèn)為是最便捷最有效的促銷手段。在美國(guó)最大的廣告的幫助之下，阿迪達(dá)斯公司運(yùn)動(dòng)鞋廣告上了美國(guó)的一些電視臺(tái)，廣告畫面是由美國(guó)最著名的廣告明星和體育分析家迪克·維塔萊裝扮的十幾歲的男孩子，穿上了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。盡管這個(gè)畫面十分滑稽可笑，但宣傳效果甚佳。此外，在紐約市的一些商店的櫥窗里也出現(xiàn)了阿迪達(dá)斯的廣告。

阿迪達(dá)斯公司公關(guān)大戰(zhàn)的另一個(gè)手段是抓住時(shí)機(jī)。每年3月是美國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽的“瘋狂的三月”哥倫比亞廣播公司電視臺(tái)承包了轉(zhuǎn)播比賽的業(yè)務(wù)。阿迪達(dá)斯公司抓住這一機(jī)會(huì)，在電視廣告中宣傳阿迪達(dá)斯公司籃球鞋的種種優(yōu)點(diǎn)，以招徠顧客。此外，阿迪達(dá)斯公司還借美國(guó)報(bào)刊讓美國(guó)體育雜志主編出面贊揚(yáng)阿迪達(dá)斯籃球鞋，與大學(xué)生籃球賽相呼應(yīng)，起到了事半功倍的效果。1994年世界杯足球賽在美國(guó)舉行，阿迪達(dá)斯作為主要贊助商，聘請(qǐng)了世界級(jí)球星穿上了阿迪達(dá)斯足球協(xié)和體育用品上陣比賽，以進(jìn)一步增加阿迪達(dá)斯足球鞋的號(hào)召力。

耐克的另一位老對(duì)手——德國(guó)的彪馬也對(duì)自身進(jìn)行變革，1993年，30歲的約翰·蔡茲成為這家年銷售額達(dá)重12億的康釆恩集團(tuán)的首領(lǐng)，成為歐洲企業(yè)最年輕的董事長(zhǎng)。

約翰·蔡茲在彪馬市場(chǎng)部供職了3年，對(duì)企業(yè)狀況十分了解。企業(yè)已連續(xù)幾年虧損，如不從根本上改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，它還將繼續(xù)走下坡路。現(xiàn)有職工中40％是剩余的，所以，必須要實(shí)行內(nèi)部改革，這需要更多的貸款，改革伊始，還會(huì)產(chǎn)生6900萬的損失。銀行盡管心痛這些貸款，但最終還是開了綠燈。經(jīng)過蔡茲的改革，企業(yè)人員設(shè)置已從1100人縮減到700人，公司承擔(dān)的貸款負(fù)債亦減輕了一半，更為主要的是彪馬自1986年虧損以來第一次開始贏利，1994年預(yù)計(jì)可創(chuàng)利2000余萬，同時(shí)，彪馬股票也上升了100%，這一壯舉的實(shí)現(xiàn)，全靠蔡茲對(duì)流行趨勢(shì)的靈敏嗅覺。

彪馬的主要消費(fèi)對(duì)象是16—25歲年齡層的人，蔡茲把市場(chǎng)定位在那些購(gòu)買興趣的流行追隨族上。以前對(duì)流行趨勢(shì)的忽視曾把彪馬及阿迪達(dá)斯公司推向破產(chǎn)的邊緣。那里，他們生產(chǎn)的網(wǎng)球鞋就是網(wǎng)球鞋，釘鞋就是釘鞋，毫無創(chuàng)意，誰也沒有認(rèn)識(shí)到，這類舊鞋如果去掉鞋底釘和防滑釘，可以做成便鞋而暢銷。

蔡茲把流行趨勢(shì)看成沖浪運(yùn)動(dòng)。“誰從浪峰開始，就會(huì)成功；誰早了一步，就會(huì)翻船；誰晚了一步，就會(huì)慢慢下沉。”

中午時(shí)分，蔡茲經(jīng)常在桃花心木的書桌前吃意大利餡餅，旁邊的董事會(huì)專用廚房和酒吧被閑置著，他沒有時(shí)間去奢侈，他要“沖浪”。

“Retro”就是股浪峰，憑借著它，蔡茲使企業(yè)扭虧為盈。“Retro”的意思是“回首”，指的是六七十年代的舊鞋，尤指網(wǎng)球鞋，如今正在流行的是Suedes網(wǎng)球鞋。

早在1968年墨西哥的奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上，200米跑冠軍黑人選手托米·史密斯不顧及國(guó)家隊(duì)的服裝提供商阿迪達(dá)斯公司的面子，腳踏彪馬的Suedes鞋走了上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，掀起“Suedes”第二次流行浪潮，在此之前，“貓王”也曾以一曲“藍(lán)色的Suedes鞋”使此鞋鳳靡一時(shí)。針對(duì)阿迪達(dá)斯和彪馬兩家國(guó)際大公司的卷土重來，耐克又采取什么樣的策略呢? 歐洲是阿迪達(dá)斯和彪馬的大本營(yíng)，耐克巧妙地利用了歐洲人對(duì)美國(guó)超級(jí)球星出神入化的球技的崇拜心理來推銷他們的產(chǎn)品，特別是1992年在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)上大出風(fēng)頭的“夢(mèng)之隊(duì)”美國(guó)球星形成了歐洲婦孺皆知的人物后，耐克和里博克高薪聘請(qǐng)美國(guó)的職業(yè)籃球巨星在歐洲大作推銷廣告，耐克公司聘請(qǐng)喬丹做的廣告，在聲嘶力竭的怪嚎中喬丹飛身上籃的廣告畫事給歐洲人留下了深刻的印象。該公司還特聘美國(guó)NBA的兩大巨星喬丹和巴克利到歐洲作短途旅行，到處為球迷簽名，參加籃球研討會(huì)，加深歐洲人對(duì)NIKE這個(gè)商標(biāo)的印象。

耐克廣告費(fèi)與推廣費(fèi)高達(dá)8000萬美元，而德國(guó)阿迪達(dá)斯卻只舍得花6000萬美元。耐克在歐洲最大的成功是使運(yùn)動(dòng)鞋從運(yùn)動(dòng)員腳下向普通人腳下轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造了以穿旅游鞋為時(shí)髦的風(fēng)氣。歐洲人是極為重禮節(jié)和儀表的。15年前，德國(guó)議員費(fèi)舍爾穿運(yùn)動(dòng)鞋上班曾被電視臺(tái)當(dāng)作新聞播出。僅在幾年之前，只有學(xué)校的體操隊(duì)員和網(wǎng)球選手穿運(yùn)動(dòng)鞋。此外，歐洲是高級(jí)皮鞋之鄉(xiāng)，它制出的皮鞋享譽(yù)世界，自命清高的歐洲人自然對(duì)膠皮等材料制出的旅游鞋不周一顧。但不拘小節(jié)的美國(guó)青年將運(yùn)動(dòng)鞋變成旅游鞋，開了時(shí)髦風(fēng)氣之后，耐克公司乘機(jī)向歐洲推銷這種“美國(guó)形象”，影響和改變歐洲青年的穿著習(xí)慣。這一策略大見成效；在1992年中，耐克公司在歐洲的運(yùn)動(dòng)鞋銷售額達(dá)11億美元，幾乎是1987年的6倍。

目前，美國(guó)年齡在25歲以下的青少年，平均每人擁有6—10雙運(yùn)動(dòng)鞋，而歐洲同齡的青少年人均只有2雙左右。從這個(gè)數(shù)字可以看出，美國(guó)的市場(chǎng)已近飽和，而歐洲則大有可為。因此耐克公司將歐洲作為主要的角逐之地。但耐克在商業(yè)的文化傳統(tǒng)上面臨著歐洲的激烈競(jìng)爭(zhēng)和頑強(qiáng)抵抗。

德國(guó)的阿迪達(dá)斯是耐克和銳跑在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大的攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一切歐洲人難以接受。

針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司可以揣摩和迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國(guó)青年好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。

歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人對(duì)美國(guó)貨深惡痛絕。法國(guó)巴黎—所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說：“簡(jiǎn)直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋。”另一位意大利人稱穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的美國(guó)女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼樂園與美國(guó)電影一樣，美國(guó)文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國(guó)形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。

國(guó)際市場(chǎng)是耐克的策略重心，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國(guó)外開展的業(yè)務(wù)要比在國(guó)內(nèi)大得多。問題是，即使目前的國(guó)外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司單純模仿美國(guó)機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。

公司必須到足球及其他國(guó)際性體育項(xiàng)目中去開辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營(yíng)銷策略以及銷售體系松散。外國(guó)零售商也是怨聲鼎沸；耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們?cè)缭绲赜嗁?gòu)耐克鞋，而只有美國(guó)零售商才習(xí)慣這種方式。為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號(hào)召部下集中精力到德國(guó)、墨西哥和日本這些重要市場(chǎng)去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非是樁痛苦的事。廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場(chǎng)要求的旅游鞋，諸如銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往斯堪的那維亞島的手球用鞋。

真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營(yíng)方式。但這個(gè)過程充滿艱辛。在美國(guó)，奈特相信本公司的經(jīng)理能干的很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。現(xiàn)在，奈特很想在國(guó)外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性的經(jīng)營(yíng)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并同時(shí)維護(hù)耐克的信譽(yù)。但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎? 出口耐克鞋的同時(shí)，耐克還總是念念不忘出口它的耐克文化。原因很簡(jiǎn)單：在俄勒岡州Beaverton(城市名)，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道的內(nèi)容最終落到探討運(yùn)動(dòng)員所穿鞋的設(shè)計(jì)問題。

這些報(bào)道鼓動(dòng)人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對(duì)體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要。”

為了加強(qiáng)國(guó)際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以便公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好主意從國(guó)外市場(chǎng)不停地冒出來，另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。

耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個(gè)最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚的知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育，表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對(duì)它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。秋元曾為肯德基在日本開拓業(yè)務(wù)立下了汗馬功勞。

象秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高爾夫球。秋元被送往Beaverton,接受長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營(yíng)方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對(duì)于這個(gè)煙霧繚繞的國(guó)家，這項(xiàng)禁令無疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克的日本雇員參加長(zhǎng)跑訓(xùn)練，以迎接1994年的夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到的第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋的問世。

但對(duì)很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元?jiǎng)由砘貣|京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確的日語提交給耐克總部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：“不行。千萬別譯出來，我們決不想掩蓋一個(gè)事實(shí)——我們的牌子是一個(gè)美國(guó)牌子。”

耐克能憑其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑蠃國(guó)際竟?fàn)庍@場(chǎng)比賽嗎？家大業(yè)大的現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對(duì)的是更大的挑戰(zhàn)。

案例討論題：

1、耐克公司的企業(yè)遠(yuǎn)景、任務(wù)使命是什么？

2、面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，耐克公司設(shè)定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？

第二篇：耐克公司介紹

品牌定位：耐克在借鑒阿迪達(dá)斯品牌定位的基礎(chǔ)上把自己的品牌定位在年輕運(yùn)動(dòng)員的形象沿用了阿迪達(dá)斯金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在接下來的品牌推廣過程中都為突出品牌形象服務(wù)。與品牌形象相適應(yīng)，耐克把品牌的目標(biāo)消費(fèi)群定位在 13~25歲的男女青年上，很好的完成了品牌形象與目標(biāo)消費(fèi)群的結(jié)合。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 耐克公司的經(jīng)營(yíng)策略，從理論上可以劃歸為“虛擬經(jīng)營(yíng)”的范疇。耐克公司沒有投資建造用于制造產(chǎn)品的工廠，在遍及世界各地的耐克產(chǎn)品專賣網(wǎng)點(diǎn)中，也很少有自己出錢出人直接經(jīng)營(yíng)的商店，而是將全部精力用于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與市場(chǎng)開拓。耐克公司的“虛擬經(jīng)營(yíng)”，使企業(yè)的市場(chǎng)開拓和經(jīng)營(yíng)效益保持最大化，穩(wěn)居同行的稱雄地位。

經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：1 具有先進(jìn)的產(chǎn)品與技術(shù)

“功能第一”是阿迪達(dá)斯品牌的主旋律，“給運(yùn)動(dòng)員們最好的”是阿迪達(dá)斯品牌的口號(hào)。耐克從一開始就把這兩個(gè)思想歸到了自己品牌的哲學(xué)中。他們創(chuàng)造了令人心動(dòng)的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供實(shí)在的功能性利益。耐克在 20 世紀(jì) 70年代發(fā)明的“鐵模鞋底”（在鞋底里加上一個(gè)氣囊），以及后來的“可視”型氣囊鞋和“強(qiáng)氣囊”系列，使運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)大為不同。空氣技術(shù)的功能性利益使消費(fèi)者認(rèn)同耐克的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

2.善用品牌代言人

耐克在其品牌創(chuàng)建中，沿用了阿迪達(dá)斯品牌的代言人策略。只是耐克的代言人策略更重視效果。通過聘請(qǐng)最有實(shí)力的運(yùn)動(dòng)員做品牌代言人，使耐克的品牌標(biāo)識(shí)總是出現(xiàn)在獲勝者的圈子里和電視屏幕上，不僅提高了耐克品牌聲望，而且通過聘請(qǐng)有個(gè)性的品牌代言人，使耐克品牌更具有了主動(dòng)進(jìn)取、生氣勃勃、強(qiáng)勁有力的品牌個(gè)性。這些個(gè)性增加了品牌對(duì)消費(fèi)者吸引力。在眾多品牌代言人中喬丹無疑是最出色的。高質(zhì)量的媒體廣告與執(zhí)行

耐克既重視媒體投放的密度，也重視高質(zhì)量的執(zhí)行工作。例如，耐克在 1988 年發(fā)動(dòng)的“JUST DO IT”（就去做）廣告家喻戶曉。這一口號(hào)在當(dāng)時(shí)極具震撼力。耐克僅僅借助“JUST DO IT'’這句天才口號(hào)的傳播，就使其運(yùn)動(dòng)鞋在美國(guó)的市場(chǎng)占有率由 18％升至 47％。4 堅(jiān)守體育品牌的陣地

把“勾”畫到任何東西上，都會(huì)有收益，這個(gè)誘惑的確很大。在遭受 80 年代的危機(jī)后，耐克公司就一直抑制著這種誘惑，自 80 年代末期以來，始終堅(jiān)持其體育用品、體育文化的品牌定位。正是基于這種定位，耐克成功地從鞋業(yè)跨入運(yùn)動(dòng)服飾、體育器材等市場(chǎng)。5 發(fā)展耐克城連鎖店

耐克公司利用其品牌于 1992 年在芝加哥開設(shè)了第一家“耐克城”商店。這家面積達(dá) 7 萬平方英尺的零售店展示了所有的耐克產(chǎn)品，更重要的是，耐克商店充分展現(xiàn)了耐克的活力：空氣里彌漫著 MTV 風(fēng)格的音樂，大屏幕上重播著許多經(jīng)典比賽，商店的建筑風(fēng)格、布局、擺設(shè)、工作人員和整個(gè)氛圍都在述說耐克品牌的故事。這些給走進(jìn)商店的消費(fèi)者帶來的是不受任何競(jìng)爭(zhēng)者和零售商限制的無拘無束的“耐克體驗(yàn)”，使耐克更貼近消費(fèi)者，它在耐克品牌創(chuàng)建中發(fā)揮了重要作用。融合各國(guó)的文化

為了加強(qiáng)其在國(guó)際市場(chǎng)的影響，耐克成立了全球營(yíng)銷管理隊(duì)伍。其營(yíng)銷策略是：從全球的角度進(jìn)行品牌營(yíng)銷，同時(shí)，又要根據(jù)各個(gè)國(guó)家的特點(diǎn)進(jìn)行策劃。為此，耐克于 1996 年成立

了一個(gè)負(fù)責(zé)全球賽事營(yíng)銷的部門，并由當(dāng)?shù)剡\(yùn)動(dòng)員做展示，把體育運(yùn)動(dòng)（特別是籃球）與耐克聯(lián)系在一起，以增強(qiáng)耐克與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的親和力。

7.模仿是最好的學(xué)習(xí)

耐克品牌在其品牌發(fā)展過程中借鑒了很多阿迪達(dá)斯品牌發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，如產(chǎn)品的多樣化、從運(yùn)動(dòng)員到普通消費(fèi)者的金字塔型品牌創(chuàng)建模式、贊助體育賽事與優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員、品牌代言人策略和附屬品牌的創(chuàng)意等一系列品牌營(yíng)銷行為。但在這些模仿行為中，耐克品牌比阿迪達(dá)斯品牌做的更出色。最重要的是，耐克品牌在借鑒阿迪達(dá)斯品牌發(fā)展的過程中，堅(jiān)持自己的創(chuàng)新理念和行為，如“鐵模鞋底”的開發(fā)、旗艦商店的建立等，創(chuàng)新是耐克品牌發(fā)展的動(dòng)力和贏得消費(fèi)者的最重要因素。

交易流程：1.免注冊(cè)支付寶的擔(dān)保交易流程

只要在銀行申請(qǐng)開通了網(wǎng)上銀行卡，即便您不想在耐克網(wǎng)站注冊(cè)會(huì)員，也不想在支付寶官網(wǎng)注冊(cè)帳號(hào)，只需要輸入您的手機(jī)號(hào)碼，您照樣能夠安全方便地使用，支付寶擔(dān)保交易購(gòu)物 2.注冊(cè)網(wǎng)站會(huì)員的支付寶交易

1）在網(wǎng)站上注冊(cè)會(huì)員

2.）打開您選定的商品頁面,點(diǎn)擊網(wǎng)頁右邊的“立即購(gòu)買”按鈕。

3.）進(jìn)入:購(gòu)物車，核對(duì)您的購(gòu)買數(shù)量后，點(diǎn)：下一步.4.）認(rèn)真準(zhǔn)確無誤地填寫您訂單的收貨人信息.5.）配送方式：請(qǐng)選擇能送到您那邊的快遞。

6.）付款方式：請(qǐng)選擇：“支付寶付款”。這一步驟的前提條件是：

您之前已經(jīng)申請(qǐng)開通了現(xiàn)成的支付寶帳號(hào)(里面已經(jīng)使用網(wǎng)銀充值后才可購(gòu)物),7.）檢查訂單下面的總金額后，請(qǐng)點(diǎn)擊： 下一步

8.）耐心等待幾秒鐘使訂單在線生成。

.9.）訂單已經(jīng)生成，請(qǐng)您再檢查一遍訂單的內(nèi)容，如果有錯(cuò)誤的地方請(qǐng)交待客服幫您修改。

3.注冊(cè)網(wǎng)站會(huì)員的匯款交易

物流配送：美國(guó) 增加吞吐能力和庫存控制能力

加拿大 短期內(nèi)，NIKE公司先增加一個(gè)租位單元，用現(xiàn)有的設(shè)備來應(yīng)付增加的銷售量。從長(zhǎng)期來看，制定了更新全部設(shè)備的計(jì)劃，這套計(jì)劃采用更為有效的物料處理系統(tǒng)(MRPⅡ)和倉(cāng)庫管理系統(tǒng)(WMS)。

歐洲 關(guān)閉所有倉(cāng)庫，只在歐洲中心比利時(shí)Meerhout建造一個(gè)配送中心。日本和韓國(guó) 建立高密度的配送中心

中國(guó) NIKE公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式是以代理經(jīng)營(yíng)為主，少部分業(yè)務(wù)自己開店經(jīng)營(yíng)。NIKE公司中國(guó)辦事處每年在上海開兩次訂貨會(huì)，根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)銷售情況以及公司總體經(jīng)營(yíng)方針，制定每個(gè)代理公司的配額，每個(gè)代理公司再根據(jù)自身情況訂貨。

在中國(guó)運(yùn)輸方式主要是公路運(yùn)輸，還有少部分涉及航空運(yùn)輸。境外生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司通過航空運(yùn)輸直接運(yùn)往設(shè)在中國(guó)主要城市的NIKE公司辦事處的倉(cāng)庫，這部分運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用是由NIKE公司承擔(dān)的。對(duì)于NIKE公司來講，自己不做運(yùn)輸，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是由第三方物流公司完成的，運(yùn)輸費(fèi)用只承擔(dān)從產(chǎn)地到地區(qū)性辦事處倉(cāng)庫這個(gè)環(huán)節(jié)。倉(cāng)庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉(cāng)庫，并不是每一家代理公司的倉(cāng)庫；另一個(gè)重要功能是中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫，產(chǎn)品從產(chǎn)地運(yùn)到區(qū)域倉(cāng)庫后，代理公司馬上會(huì)來提貨運(yùn)往自己的倉(cāng)庫，所以是做中轉(zhuǎn)庫使用。

各個(gè)代理公司自備車輛，到NIKE公司當(dāng)?shù)氐霓k事處倉(cāng)庫提貨，運(yùn)往自己的倉(cāng)庫，再運(yùn)往代理公司的各個(gè)店鋪。這部分運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)是代理公司自行完成的，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用是代理公

司承擔(dān)的。各個(gè)專賣店與代理公司的聯(lián)系方式以電話傳真方式為主；代理公司有自己的庫存管理系統(tǒng)、倉(cāng)庫內(nèi)人工搬運(yùn)，自備運(yùn)輸車輛。

電子商務(wù)物流方案：UPS幫助實(shí)現(xiàn)快速服務(wù)

NIKE公司，從1999年開始使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，直接將成衣的款式、顏色和數(shù)量等條件以EDI方式下單，并將交貨期縮短至3～4個(gè)月。在2000年初，NIKE開始在其電子商務(wù)網(wǎng)站上進(jìn)行直接到消費(fèi)者的產(chǎn)品銷售，并且擴(kuò)展了提供產(chǎn)品詳細(xì)信息和店鋪位置的功能。為支持此項(xiàng)新業(yè)務(wù)，UPS環(huán)球物流實(shí)現(xiàn)NIKE從虛擬世界到消費(fèi)者家中的快速服務(wù)。(NIKE電子商務(wù)專門站點(diǎn)中包括籃球、跑步、足球、健身、室外運(yùn)動(dòng)、有獎(jiǎng)游戲等欄目。)

在美國(guó)，Nike.com成了UPS的最大客戶。為使每筆訂單都成功實(shí)現(xiàn)，NIKE謹(jǐn)慎選擇合作伙伴。對(duì)他們和他們的客戶來說，UPS環(huán)球物流是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的、國(guó)際專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。

盈利模式：耐克公司的所有產(chǎn)品，均采用OEM（外加工）方式進(jìn)行生產(chǎn)。耐克公司并不擁有任何產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而是依靠一個(gè)全球化的分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、制造、包裝、運(yùn)輸、銷售等各項(xiàng)專門業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，把耐克送到全世界的消費(fèi)者面前。在購(gòu)買者驅(qū)動(dòng)的增值鏈中，居于控制地位的零售商、營(yíng)銷商或貿(mào)易公司的利潤(rùn)不是來自于生產(chǎn)的規(guī)模、數(shù)量或先進(jìn)技術(shù)，而是來源于將許多專門活動(dòng)（如研究、設(shè)計(jì)、廣告、銷售、金融服務(wù)等）結(jié)合為一個(gè)整體，并管理和協(xié)調(diào)這些活動(dòng)的能力。公司本身只承擔(dān)設(shè)計(jì)和銷售。

第三篇：耐克公司營(yíng)銷策略研究（最終版）

耐克公司營(yíng)銷策略研究

公司簡(jiǎn)介：耐克公司的前身是由俄勒岡大學(xué)畢業(yè)生比爾·鮑爾曼與菲爾·奈特共同于1963年創(chuàng)立的“藍(lán)帶體育用品公司”。1972年，公司更名為耐克公司，總部位于美國(guó)俄勒岡州Beaverton。

耐克公司致力于為運(yùn)動(dòng)員提供最好的體育用品，公司的理念是用最先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)生產(chǎn)最好的產(chǎn)品。因此，耐克公司投入了大量的人力物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)與研制。該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運(yùn)動(dòng)器材等等。2002財(cái)年，公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的49.8億美元，比2001財(cái)年增長(zhǎng)2%。耐克公司用自身驕人的業(yè)績(jī)印證著其創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話：“只要你擁有身軀，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。而只要世界上有運(yùn)動(dòng)員，耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大。”

STP 營(yíng)銷策略：一.市場(chǎng)細(xì)分

耐克公司主要生產(chǎn)體育用品，包括各種球鞋、運(yùn)動(dòng)服、護(hù)具等等。除了專業(yè)的運(yùn)動(dòng)用品外，耐克還生產(chǎn)偏向于運(yùn)動(dòng)色彩的休閑用品，比如經(jīng)典的Blaze鞋款。

以年齡大小分，耐克將主要市場(chǎng)定位于年輕人。年輕人喜歡運(yùn)動(dòng)，追求時(shí)尚，對(duì)品牌的認(rèn)同感強(qiáng)烈，同時(shí)，耐克還將市場(chǎng)重心定位于有一定收入基礎(chǔ)的中年白領(lǐng)階層，他們生活較為富足，對(duì)于生活質(zhì)量的要求高，渴望運(yùn)動(dòng)且消費(fèi)能力強(qiáng)。

以收入高低分，耐克產(chǎn)品面向幾乎所有收入階層，隨著人民生活水平的普遍提高，增加體育鍛煉已經(jīng)成為一種生活趨勢(shì)。因此耐克抓住這一機(jī)遇，推出了各種價(jià)位的體育用品，可以滿足不同收入的體育鍛煉愛好者。

以職業(yè)類型分，耐克并沒有拘泥于某一范圍，而是事無巨細(xì)的對(duì)任何專業(yè)程度的體育愛好者都設(shè)計(jì)生產(chǎn)了各具特色的體育用品。上至參加奧運(yùn)會(huì)的世界上最專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員，下到簡(jiǎn)單的體育愛好者，都可以在耐克找到適合自己的體育用品。

綜合來看，耐克的市場(chǎng)主要定位于喜愛運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的年輕人、中等及較高收入階層的渴望運(yùn)動(dòng)的年紀(jì)較大的人群，其特點(diǎn)是喜歡運(yùn)動(dòng)，對(duì)于產(chǎn)品外觀及性能要求較高。

二.市場(chǎng)選擇

1.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)

① 年輕人：現(xiàn)今全世界范圍內(nèi)的人民生活水平普遍提高，具體在青少年中表現(xiàn)為這個(gè)群體手/

5中可支配的現(xiàn)金大幅增長(zhǎng)；而且受新的生活觀念的影響，青少年的消費(fèi)觀念及其開放，因此這個(gè)群體的消費(fèi)能力十分強(qiáng)大，是當(dāng)下任何商家都可望而且必須把握的市場(chǎng)之一。

年輕人活力充沛，易受到各種思想以及行為的影響。追求強(qiáng)壯，可望在特定的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上取得出色的表現(xiàn)是年輕人永恒不變的追求。因而生產(chǎn)具有高性能以及高舒適感的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品將是贏得年輕人市場(chǎng)的法寶之一。

同時(shí)，精心設(shè)計(jì)的款式以及華美的設(shè)計(jì)也是年輕人非常重視的。如何別出心裁，設(shè)計(jì)出引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品品種，也是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品商所必須考慮的。

② 中年人：隨著生活水平的提高，大部分人的溫飽問題解決后，如何生活得更加健康成為了現(xiàn)代人關(guān)注的重點(diǎn)。體育鍛煉作為增強(qiáng)體質(zhì)、增進(jìn)健康的十分有效的手段，在人民生活中的地位越來越高。加強(qiáng)體育鍛煉已經(jīng)成了一種廣泛的潮流。

在繁忙的工作之余，進(jìn)行一些強(qiáng)度適中的運(yùn)動(dòng)，保持身體健康平和，這種新的生活方式值得生產(chǎn)商注意。

2.選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略

面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化，單純的選擇任何一種目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略都是不足以取得成功的，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何運(yùn)用多種戰(zhàn)略。耐克便是其中的翹楚之一。

① 無差異營(yíng)銷戰(zhàn)略

對(duì)于一些經(jīng)典的產(chǎn)品，耐克采用了無差異營(yíng)銷戰(zhàn)略。比如曾經(jīng)在《阿甘正傳》中出現(xiàn)的Cortez鞋款，air force 1鞋款等等。因?yàn)榇祟愋钤谌澜绶秶鷥?nèi)的影響十分重大，甚至已經(jīng)發(fā)展成為了一種文化現(xiàn)象，就像課本中出現(xiàn)的“可口可樂改變配方”一樣，不適宜進(jìn)行大刀闊斧的改造。耐克在維持每年此類經(jīng)典鞋款的產(chǎn)量之外，并以此為基礎(chǔ)，以新技術(shù)作出部分修改，然后作為補(bǔ)充上市。而經(jīng)典鞋款的不同配色、特別版本層出不窮，以此吸引老顧客的不斷光顧。

② 差異性營(yíng)銷戰(zhàn)略

這一點(diǎn)毋庸置疑，耐克無疑是在這個(gè)領(lǐng)域做得最好的體育用品商。耐克幾乎覆蓋了所有的體育專業(yè)領(lǐng)域，即使是在看來較為冷門的體操運(yùn)動(dòng)上，耐克也成功在2008年推出了第一款體操運(yùn)動(dòng)員用鞋。其他的，在最熱門的足球、籃球、跑步等領(lǐng)域，耐克每年推出的新款每類不下上萬種，幾乎完美為所有人群提供合適的產(chǎn)品。

其中的經(jīng)典代表是籃球鞋。耐克每年為自己旗下的頂級(jí)巨星設(shè)計(jì)符合其個(gè)人特點(diǎn)的專屬簽名鞋，同時(shí)還設(shè)計(jì)符合絕大多數(shù)普通愛好者的鞋款。這些鞋款有耐克簽約的中檔球員在常規(guī)時(shí)間內(nèi)穿著，起到了非常好的廣告代言作用。

三 市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位的步驟

① 識(shí)別潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、新百倫以及耐克在中國(guó)市場(chǎng)上的對(duì)手李寧、安踏、匹克等等，都是耐克的直接競(jìng)爭(zhēng)者。相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況雖然不及耐克，但并不能否認(rèn)其未來的增長(zhǎng)能力。比如阿迪達(dá)斯去年的籃球鞋市場(chǎng)，因?yàn)镹BA新課MVP德里克·羅斯是阿迪旗下簽約的緣故，耐克的籃球鞋業(yè)務(wù)收到了一定影響。

② 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位上，耐克的優(yōu)勢(shì)在于科技研發(fā)、品牌知名度上。

③ 制定發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。以自己的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，耐克主力宣傳產(chǎn)品的科技含量、產(chǎn)品質(zhì)量以及舒適度，并以巨星戰(zhàn)略加強(qiáng)產(chǎn)品推廣，取得了很好的業(yè)績(jī)。市場(chǎng)定位戰(zhàn)略

① 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略：上文已述，在此基礎(chǔ)上，耐克在未來還打算進(jìn)一步細(xì)化產(chǎn)品市場(chǎng)。比如于2008年推出的NIKE ID業(yè)務(wù)，消費(fèi)者通過網(wǎng)上自行設(shè)計(jì)的方式，可以自己設(shè)計(jì)自己喜歡的配色、款式、特殊標(biāo)記等等，這就為消費(fèi)者提供了更加自由的選擇空間。

② 形象差別化戰(zhàn)略

在一個(gè)形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人認(rèn)得的標(biāo)志之一。要了解耐克的成功與企業(yè)文化，對(duì)于其標(biāo)志的了解是不可或缺的，因?yàn)樗亲屇涂似放谱兊脽o所不在的一個(gè)商業(yè)標(biāo)志。由于實(shí)在太知名，以至于在耐克的廣告中只見到耐克的標(biāo)志，而沒有看到公司的名字，因?yàn)樗麄冇谐浞值陌盐眨藗兛吹竭@個(gè)符號(hào)即知道這是耐克，毋須出現(xiàn)只字片語。它成為一個(gè)文化的圣像，一個(gè)耐克用來提高品牌價(jià)值、知名度，以及地位的圣像。

4P營(yíng)銷策略

1.產(chǎn)品策略：耐克的產(chǎn)品是以運(yùn)動(dòng)為主的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是經(jīng)過高科技的設(shè)計(jì)，無論是服飾還是運(yùn)動(dòng)鞋，它都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，不僅有利于在運(yùn)動(dòng)者在運(yùn)動(dòng)時(shí)所需要的彈性和韌度，還有利于保護(hù)運(yùn)動(dòng)者的身體，比如耐克鞋的AIR MAX——ZOOM AIR，是指一高壓的方式將NIKE AIR灌入一個(gè)堅(jiān)韌的聚氨酯氣囊內(nèi)，這樣不僅輕質(zhì)、牢固而且可以吸收強(qiáng)大的保護(hù)沖擊，可以將沖擊迅速分散，使用氣墊也有利于運(yùn)動(dòng)彈性的增大。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加大，消費(fèi)者需求的多樣化加強(qiáng)，耐克公司有設(shè)計(jì)了很多新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品更加趨于休閑、時(shí)尚、修身的效果。它不僅僅針對(duì)男性提供產(chǎn)品，它還包括很多女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，耐克的市場(chǎng)擴(kuò)展到了兒童產(chǎn)品，為兒童提供可愛有舒適的產(chǎn)品，所以耐克的產(chǎn)品是多樣化的。但是耐克產(chǎn)品的主要目標(biāo)市場(chǎng)是青少年為主，女性和老年類也要兼顧。

2.價(jià)格策略：耐克產(chǎn)品的定價(jià)是根據(jù)成本、稅金、利潤(rùn)構(gòu)成的，根據(jù)當(dāng)?shù)氐匿伱尜M(fèi)用、員工工資、稅金、貨物流通費(fèi)用、其他費(fèi)用、成本、利潤(rùn)來定價(jià)的，這也就是為什么同一種產(chǎn)品，在不同的地方有不同的價(jià)格。由于耐克公司的產(chǎn)品本身的成本費(fèi)用就高，代理商還不能根據(jù)的自己隨心所欲的定價(jià)，要根據(jù)耐克公司的規(guī)定和自身發(fā)展的條件來定價(jià)，據(jù)我了解，耐克的服飾相對(duì)耐克的鞋子要便宜些，夏裝大概是在200—400元/件，春秋裝是在300—600元/件，冬裝就比較貴，大概是在600左右。但是耐克的鞋子就不一樣，正價(jià)一般是在400元/雙以上，有些新款是在1000元左右，它是采用了價(jià)格差的銷售策略定價(jià)的。

3.分銷策略：分銷策略是指產(chǎn)品有生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶流動(dòng)所經(jīng)過的途徑和渠道。耐克專賣店的產(chǎn)品由生產(chǎn)到消費(fèi)者得過程主要經(jīng)過的途徑，由于耐克公司是有固定的生產(chǎn)基地，耐克專賣店的產(chǎn)品是由耐克公司生產(chǎn)然后發(fā)貨給代理商，再到賣給消費(fèi)者這樣的一個(gè)過程。耐克專賣店是屬于間接的分銷渠道，包括生產(chǎn)者—代理商—消費(fèi)者。

4.促銷策略：是指為了促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，促銷工作的核心是溝通，及向消費(fèi)者傳達(dá)產(chǎn)品的信息；促銷的目的是引發(fā)、刺激消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為；促銷的方式有人員促銷和非人員促銷兩類。

對(duì)于促銷而言，促銷組合是非常重要的，促銷組合的要素主要包括廣告促銷、人員促銷、營(yíng)銷推廣及公共關(guān)系。

耐克公司在廣告反方面聘請(qǐng)著名的球星運(yùn)動(dòng)員當(dāng)代言人，比如喬丹，耐克公司的廣告營(yíng)銷做的非常好，它不僅僅是做男性、成人廣告，它好包括了小孩子的廣告，以動(dòng)畫結(jié)合明星的方式，不僅僅起到了宣傳的作用，還讓人們?cè)趭蕵返臈l件下主動(dòng)的接受了它。

耐克的商標(biāo)是一個(gè)胖胖的勾型，而NIKE在美國(guó)代表著幸運(yùn)女神的意思，所以耐克鞋子上的勾型就像女神的那雙翅膀，給人留下深刻的印象。這也是自身商標(biāo)剛搞的一種成功。

促銷還可以通過公共關(guān)系來提升自己企業(yè)的形象，讓人們對(duì)這樣的產(chǎn)品產(chǎn)生一種信任和喜愛，這樣也是一種廣告形式。

啟示：營(yíng)銷策略的成功與否決定著這個(gè)企業(yè)的未來，一個(gè)好的營(yíng)銷策略將給公司帶來豐厚的收獲，很多公司都有成功的好的營(yíng)銷策略。公司要以顧客為中心，生產(chǎn)出的產(chǎn)品要銷售給消費(fèi)者，公司要盈利又要讓消費(fèi)者喜歡并消費(fèi)她們的產(chǎn)品，這就需要好的營(yíng)銷策略。耐克的關(guān)鍵技能和技術(shù)是它的營(yíng)銷創(chuàng)新。它把品牌營(yíng)銷運(yùn)作為良好的循環(huán)。它采用了中間商品牌營(yíng)銷，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新，最關(guān)鍵的是集合營(yíng)銷傳播，從來沒有一家企業(yè)能像耐克創(chuàng)造出喬丹這樣的神話般形象代言人來，在人們眼里，耐克已經(jīng)不是一家商業(yè)公司，而成為一種理念的化身。正因?yàn)槟涂俗裱松虉?chǎng)的游戲規(guī)則，運(yùn)用最佳謀略，采取效益最大化方式來進(jìn)行運(yùn)作，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)立名牌，笑傲商界。參考文獻(xiàn)

1.耐克公司的官方網(wǎng)站：中文

2.MBA智庫百科:

3.《鞋王耐克》，美]朱莉·B·斯特拉瑟，勞里埃·貝克倫德 著，上海譯文出版社

4.黃方正：《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》，電子科技大學(xué)出版社，2009

第四篇：耐克公司廣告策劃

耐克公司廣告策劃

一．企業(yè)公司的概況

公司簡(jiǎn)介: 1972 年NIKE公司正式成立。其前身是由現(xiàn)任NIKE總裁菲爾 耐特以及比爾 鮑爾曼教練投資的藍(lán)帶體育公司。1973 年全美2000米到10000米跑記錄創(chuàng)造者佩里 方庭成為第一個(gè)穿NIKE運(yùn)動(dòng)鞋的田徑運(yùn)動(dòng)員。1978 年NIKE國(guó)際公司正式成立。NIKE鞋開始進(jìn)入加拿大、澳大利亞、歐洲和南美等海外市場(chǎng)。1979 年第一款運(yùn)用NIKE專利氣墊技術(shù)的Thaiwind跑步鞋誕生。第一條NIKE服裝生產(chǎn)線開始上馬。1980 年NIKE進(jìn)入中國(guó)，在北京設(shè)立了第一個(gè)NIKE生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，為哪里)的觀念，不僅將先進(jìn)技術(shù)引入中國(guó)，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷售觀念的培養(yǎng)，取之本地，用之本地，在中國(guó)取得了飛速進(jìn)展。1996 年正式在中國(guó)成立了全資子公司。NIKE(蘇州)體育用品有限公司，總部設(shè)于上海，并在北京、廣州設(shè)立分公司(香港也于2002年1月作為分公司并入中國(guó)區(qū))。2002年5月NIKE開始在全國(guó)范圍內(nèi)舉辦NIKE蝎斗3對(duì)3足球賽，數(shù)百支青少年球隊(duì)在廣州、上海、北京三地分別角逐14、16、18歲三個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)牌。這是NIKE公司為中國(guó)青少年體育發(fā)展做出的又一盛舉。2002年7月NIKE特邀被冠以“放客博士”之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國(guó)青少年籃球事業(yè)，傳播放客文化。2002年8月耐克將會(huì)贊助一批代表美國(guó)自由籃球文化的“街頭炫技籃球少年”來中國(guó)，跟中國(guó)的同齡人切磋球技。2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國(guó)青少年籃球事業(yè)的發(fā)展并代表耐克公司向中國(guó)籃協(xié)捐贈(zèng)籃板。2002年8月，耐克將會(huì)贊助一批代表美國(guó)自由籃球文化的“街頭炫技籃球少年”來中國(guó)，跟中國(guó)的同齡人切磋球技。

在中國(guó)，NIKE公司不僅支持中國(guó)足球事業(yè)的發(fā)展，還關(guān)注青少年的發(fā)展，推出了“我夢(mèng)想”大型青少年體育系列活動(dòng)，首創(chuàng)中國(guó)3對(duì)3籃球賽、NIKE高中男子籃球聯(lián)賽、NIKE青少年足球超級(jí)杯賽、4對(duì)4青少年足球公開賽等活動(dòng)。

二.產(chǎn)品分析

1．品牌類型：NIKE生產(chǎn)的有服裝、鞋、包和各種體育用品，這里我將著重介紹“NIKE”的運(yùn)動(dòng)鞋。

NIKE公司擁有較高的制鞋技術(shù)，鞋面采用真皮（Leather）、人造揉皮（Synthetic Leather）和人造織物（網(wǎng)眼布Mesh）作為材料，能夠提供支持性、保護(hù)性、透氣性，并確保腳放置于正確的位置。外底采用碳素橡膠（Carbon Rubber）、硬質(zhì)橡膠（Solid Rubber）、耐磨橡膠（DRC-Durable Rubber Compound）、天然橡膠（Natural Rubber）、環(huán)保橡膠（Regrind）、充氣橡膠（Duralon）和黏性橡膠（Sticky Rubber）作為材料，提供摩擦力及耐磨性，是外部沖擊的第一道防線。中底則采用EVA、PHYLON、PU（Polyurethane），能夠提供緩震性、穩(wěn)定性和彎曲性，是鞋子中最為重要的部分。而內(nèi)底采用了Air Max、Zoom Air、Total Air、Tuned Air、Flexible Air、DRI-F.I.T、THERMA-F.I.T、CLIMA-F.I.T和STORM-F.I.T，這是NIKE獨(dú)一無二的氣墊技術(shù)。

2．主要目標(biāo)：為運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造一流的鞋，占領(lǐng)整個(gè)世界的運(yùn)動(dòng)界市場(chǎng)。

3．口號(hào)：“JUST DO IT”

三.市場(chǎng)分析

1．目標(biāo)市場(chǎng)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人民大眾都在追求高品位的精神享受，但物質(zhì)享受仍必不可少，人們都在追求著健康，環(huán)保，千里之行始于足下，一雙好的鞋子，不僅要穿著美觀，時(shí)間長(zhǎng)，更講究的是他對(duì)我們腳的保護(hù)，和整個(gè)身體的保護(hù)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鞋子本身的價(jià)值的。

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：80%的青少年買過運(yùn)動(dòng)鞋，說明“NIKE”的重點(diǎn)市場(chǎng)應(yīng)該放在青年人和運(yùn)動(dòng)員身上；68.3%的青少年買過名牌運(yùn)動(dòng)鞋，51.2%的青少年買過“NIKE”運(yùn)動(dòng)鞋，說明運(yùn)動(dòng)是一種現(xiàn)代潮流，不少人愿意為這種潮流而花錢買雙能在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上享受時(shí)代氣息的鞋；在調(diào)查報(bào)告中顯示，“NIKE”運(yùn)動(dòng)鞋的質(zhì)量和售后服務(wù)是非常令人滿意的，滿意百分比分別為96%和94%。這說明在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上“NIIKE”占有很大一部分市場(chǎng)和影響力。但是價(jià)錢卻是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。81.1%的人雖然愿意花“重金”來買“NIKE”，但是還是覺得整體價(jià)位偏高，希望能多點(diǎn)折價(jià)，說明“NIKE”還是屬于上層人士的專利產(chǎn)品，沒有群眾化。

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查

目前，世界上有許多運(yùn)動(dòng)品牌，其中有相當(dāng)一部分有著雄厚的勢(shì)力。因此，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的。我國(guó)市場(chǎng)的同類產(chǎn)品主要有以下幾種牌子：品牌簡(jiǎn)介

市場(chǎng)占有率（百分比）adidas 德國(guó)品牌，世界著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，具有雄厚的經(jīng)濟(jì)技術(shù)勢(shì)力。推出的“天足概念”系列產(chǎn)品，深受用戶的喜愛，市場(chǎng)占有率為 27.7%。reebok 英國(guó)品牌，世界運(yùn)動(dòng)行業(yè)巨子。蜂巢技術(shù)科技含量高，具有較高的影響力，市場(chǎng)占有率為 20.5%。converse 美國(guó)原創(chuàng)，歷史悠久，性能優(yōu)良，價(jià)格適中，頗具競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率為 13.6%。And1 美國(guó)街頭品牌，進(jìn)入國(guó)內(nèi)不久，質(zhì)量較好，價(jià)格中等，市場(chǎng)占有率為 10.5%。puma 大眾品牌，價(jià)格偏低，頗能吸引消費(fèi)者，市場(chǎng)占有率為 9.3%。李寧中國(guó)原創(chuàng)，發(fā)展較快，價(jià)格較低，質(zhì)量也不錯(cuò)，不乏支持者，市場(chǎng)占有率為 8.4%。雙星價(jià)格較低，屬普通大眾消費(fèi)，市場(chǎng)占有率為 6.9%。其他品牌 3.1%。

四.消費(fèi)者分析

1．消費(fèi)者總體態(tài)勢(shì)：

NIKE是消費(fèi)者選擇的第一品牌。ADIDAS的市場(chǎng)占有率是27.7%，REEBOK的市場(chǎng)占有率是20.5%，CONVERSE的市場(chǎng)占有率是13.6%，其它品牌都相對(duì)比較少。

2．消費(fèi)者購(gòu)買因素：

首先是為了運(yùn)動(dòng)的需要，其次是為了跟上時(shí)尚和滿足自己對(duì)世界知名名牌的滿足感，再者就是看中“NIKE”品牌的品質(zhì)優(yōu)良、設(shè)計(jì)經(jīng)典。另外，大牌明星作為代言人也是起了不少的作用。

五.廣告策略

1.廣告目標(biāo)策劃

通過各種媒體進(jìn)行對(duì)“NIKE”的宣傳和報(bào)道，以及各種活動(dòng)的開展，在一年內(nèi)將市場(chǎng)占有率提高10%—15%。使“NIKE”依然保持在世界運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。

2.消費(fèi)市場(chǎng)策略

（1）看準(zhǔn)市場(chǎng)，大力著手于廣大運(yùn)動(dòng)員和青少年。

隨著現(xiàn)代運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，運(yùn)動(dòng)員對(duì)自己的運(yùn)動(dòng)裝備的要求是越來越高，各體育部門對(duì)加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員的實(shí)力也越來越重視。“NIKE”作為世界第一運(yùn)動(dòng)品牌，運(yùn)動(dòng)員是其第一大市場(chǎng)，因此要大力向廣大運(yùn)動(dòng)員推廣。其次，青少年也是一個(gè)很大的市

場(chǎng)，他們不少為了追求時(shí)尚和感受名牌的刺激，不惜重金來買“NIKE”。我們要抓住這個(gè)心態(tài)，把名牌打的更響，把款式做的更新。

（2）把產(chǎn)品價(jià)位更加清晰化。

產(chǎn)品價(jià)格是人們購(gòu)買時(shí)的最先考慮的問題，因此應(yīng)該首先把價(jià)位調(diào)整好。對(duì)于不同的消費(fèi)層次應(yīng)該有不同的價(jià)位讓其選擇。讓產(chǎn)品更加群眾化。

（3）保持良好的品牌形象。

“NIKE”在普遍消費(fèi)者心中的印象都是很滿意的。除開精湛的設(shè)計(jì)和良好的質(zhì)量外，還有不錯(cuò)的售后服務(wù)，這幾點(diǎn)都是消費(fèi)者比較重視的。建議企業(yè)在保持良好的品牌形象的同時(shí)，把成本壓縮，降低價(jià)位，增加競(jìng)爭(zhēng)力度。

（4）因地制宜的采取營(yíng)銷策略。

雖然“NIKE”公司在中國(guó)代理只有三家（北京、上海、廣東），但是在各個(gè)大中型城市都有其專賣店。我們要充分利用各地區(qū)的人力和資源，把它們?nèi)悸?lián)系起來，多開展和消費(fèi)者的聯(lián)誼活動(dòng)，開展運(yùn)動(dòng)潮流的有關(guān)活動(dòng)，讓大家都先愛上運(yùn)動(dòng)為前提。可以適當(dāng)開展展銷活動(dòng)，并通過有獎(jiǎng)銷售、贈(zèng)送禮品、發(fā)放宣傳品等手段來吸引顧客增加銷量，讓中下消費(fèi)水平的顧客也能享受到“NIKE”的關(guān)愛。

六.廣告設(shè)計(jì)

一.平面招貼和特大霓虹燈廣告

1.平面招貼選用“NIKE”平時(shí)一貫的風(fēng)格——簡(jiǎn)單、樸素、時(shí)尚。招貼選用白底黑字，增加對(duì)比度，突出的表現(xiàn)“NIKE”標(biāo)志，再加上簡(jiǎn)單的線條作為裝飾，增加時(shí)代感和運(yùn)動(dòng)的速度感。使觀賞者過目不望。

2.特大霓虹燈廣告安放在旅游區(qū)和中心廣場(chǎng)最醒目的地方。畫面采用生動(dòng)幽默的動(dòng)畫來體現(xiàn)“NIKE”精神、以及各詳細(xì)介紹“NIKE”鞋的各種強(qiáng)大功能，讓人覺得物有所值。

二.網(wǎng)絡(luò)廣告和宣傳冊(cè)

1.現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)的天下，上網(wǎng)的人是越來越普遍，而網(wǎng)絡(luò)交易是現(xiàn)在交易市場(chǎng)的潮流。因此，在全國(guó)各大網(wǎng)頁上都刊登“NIKE”的廣告，對(duì)廣告進(jìn)行鏈接，以便讀者方便在網(wǎng)上直接購(gòu)買。

2.在各專賣店增加對(duì)各種鞋的宣傳冊(cè)，詳細(xì)直觀的對(duì)鞋進(jìn)行介紹，讓消費(fèi)者更進(jìn)一步的去了解“NIKE”。

三.CM廣告

廣告主題：NIKE——JUST DO IT

廣告時(shí)間：25秒

廣告構(gòu)思：主要以富于速度感和沖擊力的畫面來襯托主題

鏡頭一：(訓(xùn)練館)Micheal Jordan手拿籃球，仰望前方近十米高的巨型籃球架(音樂：安靜的訓(xùn)練館傳來一聲Jordan的嘆息)

鏡頭二：Jordan運(yùn)球，起跑，加速(鏡頭換至腳下的`AIR JORDAN 11`上)(音樂：運(yùn)球聲和腳步聲逐漸急促)

鏡頭三：Jordan起跳，借那雙`AIR JORDAN 11`提供的超強(qiáng)彈力，他征服了那座10米的籃筐，籃球應(yīng)聲入筐，Jordan雙手抓著籃筐，不敢著陸(鏡頭特寫其面部表情)(音樂：籃球入筐巨響和由于籃球落地的輕響，還有Jordan由于離地太高膽怯不敢著陸而發(fā)出的嘆息

鏡頭四：鏡頭隨著Jordan的目光往下走，最后落到籃球鞋上。給籃球鞋一個(gè)特寫。(旁白：“JUST DO IT”并伴有字幕和產(chǎn)品形象以及“NIKE”標(biāo)志)七.廣告實(shí)施計(jì)劃時(shí)間：2012年7月1日——20013年7月1日媒體組合：

充分利用報(bào)刊、雜志、電視和網(wǎng)絡(luò)以及街頭廣告等宣傳媒體。以電視(CM)為主，網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、雜志為輔，街頭廣告次之。選用媒介：

報(bào)紙：《體壇周刊》、《人民日?qǐng)?bào)》

理由：上述報(bào)紙屬權(quán)威性，發(fā)行量大。

雜志：《當(dāng)代體育》、《體育畫報(bào)》、《NBA時(shí)空》

主要安排封二，封三(專業(yè)雜志盡量爭(zhēng)取封面封底)電視臺(tái)：中央一套，中央三套，中央五套等收視率高 且覆蓋面廣的電視臺(tái);CF廣告主要安排在《新聞聯(lián)播》、《體育新聞》《同一首歌》等焦點(diǎn)節(jié)目前后的黃金時(shí)間播出。

網(wǎng)站：雅虎中國(guó)、搜狐、新浪、網(wǎng)易等瀏覽率較高的大網(wǎng)站(電子廣告盡量爭(zhēng)取作在網(wǎng)站的首頁)

八.廣告費(fèi)用預(yù)算

項(xiàng) 目制 作 與 媒 介金 額(元)總 策 劃廣 告 整 體 策 劃 報(bào) 告80 000廣 告 制 作電 視25s 膠 片200 000報(bào) 紙1/4 版 面10 000雜 志彩 色 插 頁5 000因特網(wǎng)網(wǎng) 站 首 頁50 000廣告發(fā)布費(fèi)用電 視中 央 一 套60天×2次/天×5000元=600 000中 央 三 套60天×2次/天×5000元=600 000中 央 五 套60天×2次/天×4500元=540 000報(bào) 紙《體壇周刊》6次×40000元=240 000《人民日?qǐng)?bào)》6次×50000元=300 000雜 志《當(dāng)代體育》25 次×10000元=250 000《體育畫報(bào)》25 次×10000元=250 000《NBA時(shí)空》25 次×10000元=250 000因 特 網(wǎng)雅 虎 中 國(guó)60天×5000元=300 000搜 狐60天×5000元=300 000新 浪60天×5000元=300 000網(wǎng)易60天×5000元=300 000營(yíng) 銷 活 動(dòng)500 000機(jī) 動(dòng) 費(fèi) 用100 000總 計(jì)4 175 000

作者名：黃石華時(shí)間：2012年6月10日

第五篇：耐克簡(jiǎn)介

NIKE公司的簡(jiǎn)單介紹

NIKE公司總部位于美國(guó)俄勒岡州Beaverton，為各類體育運(yùn)動(dòng)和健身活動(dòng)設(shè)計(jì)及行銷運(yùn)動(dòng)鞋類、服裝、設(shè)備和附件，居世界領(lǐng)先地位。公司成立于1972年,其前身是現(xiàn)任NIKE總裁菲爾 耐特以及在1967年開發(fā)的第一款由輕質(zhì)耐磨尼龍馬拉松跑鞋的比爾 鮑爾曼教練投資的藍(lán)帶體育公司。在1973年，全美2000米到10000米跑所有記錄創(chuàng)造者佩里 方庭成為第一個(gè)穿NIKE運(yùn)動(dòng)鞋的田徑運(yùn)動(dòng)員。1978年，NIKE國(guó)際公司正式成立，NIKE鞋也進(jìn)入加拿大，澳大利亞、歐洲和南美等海外市場(chǎng)，一舉成為全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率最高的品牌。

NIKE公司從一家生產(chǎn)跑步鞋的小型公司起步，一直致力于創(chuàng)新和設(shè)計(jì)，不斷增加投入，以期生產(chǎn)出能提高運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)的產(chǎn)品。在中國(guó)，NIKE早在1994年便與4支甲A足球俱樂部簽訂贊助協(xié)議。同時(shí)，也與男籃，女籃國(guó)家隊(duì)保持密切地合作關(guān)系。公司還致力于體育明星的培養(yǎng)及青少年參與體育運(yùn)動(dòng)的機(jī)會(huì)。96-97年NIKE公司全力贊助中國(guó)健力寶青年隊(duì)在巴西的留學(xué)。首次創(chuàng)辦3對(duì)3籃球賽，NIKE高中男子籃球聯(lián)賽，耐青少年足球超級(jí)杯賽等。

NIKE的口號(hào)“Just Do It”和“There's No Finish Line”便是NIKE所取得的一切成績(jī)的最好證明：成功永遠(yuǎn)沒有過去式，只是一個(gè)將來式。

南通雙環(huán)經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司于2003年成立于“中國(guó)近代第一城”—南通，專業(yè)經(jīng)銷世界第一運(yùn)動(dòng)品牌“NIKE”（耐克）體育用品的企業(yè)，經(jīng)過8年的不懈努力，是蘇北地區(qū)最大的NIKE運(yùn)營(yíng)商；多年來，雙環(huán)體育始終秉承“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，細(xì)節(jié)鑄造偉業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，以動(dòng)感前衛(wèi)的店鋪形象和專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，引領(lǐng)南通廣大運(yùn)動(dòng)愛好者領(lǐng)略前沿的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚