第一篇：比亞迪王傳福的人本管理

比亞迪王傳福的人本管理 發(fā)表于 2010-5-24 只看該作者

在比亞迪，王傳福一直實(shí)施著“人本管理”的理念。他尊重人才，給下屬機(jī)會(huì)，并盡最大可能給員工創(chuàng)造發(fā)展的平臺(tái)。王傳福認(rèn)為“知識(shí)信息和人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”。

在如今競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，在新的生產(chǎn)方式下，企業(yè)迫切要求統(tǒng)一使用其所擁有的各種資源，簡(jiǎn)化流程，優(yōu)化組織實(shí)體，強(qiáng)調(diào)“人”是諸因素中最重要的因素，以人為中心，實(shí)現(xiàn)人與技術(shù)相互結(jié)合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。在這點(diǎn)上，王傳福有著先見之明，并把人與各種資源的組合發(fā)揮得淋漓盡致。

“我有3萬名中國(guó)的工程師，這和3萬名美國(guó)的工程師，成本會(huì)是一樣嗎?這個(gè)世界就這么不公平。但他們的價(jià)值、創(chuàng)造力可以說幾乎一樣，甚至中國(guó)人比美國(guó)人還強(qiáng)一點(diǎn)，中國(guó)人不像美國(guó)人要享受生活，中國(guó)人是工作第一。因此，我覺得中國(guó)企業(yè)家很幸運(yùn)，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的東西放到我們這邊來。但是，我們?yōu)槭裁锤悴贿^他們?因?yàn)槲覀冞^去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來。‘中國(guó)制造’今后的優(yōu)勢(shì)還很大，關(guān)鍵是利用好中國(guó)的高級(jí)人才和低級(jí)人才，讓其淋漓盡致地發(fā)揮。”王傳福如是說。

王傳福所謂的萬人工程師隊(duì)伍，大都是剛畢業(yè)不久的年輕大學(xué)生。他不迷信海歸專家，也不喜歡請(qǐng)“空降兵”，他更喜歡用自己培養(yǎng)的大學(xué)生：“中國(guó)的學(xué)生多聰明，他們?nèi)钡闹皇菣C(jī)會(huì)。”王傳福的用人觀不僅是說出來，而且是表現(xiàn)在實(shí)際的工作中。現(xiàn)在王傳福直接領(lǐng)導(dǎo)的7個(gè)副總裁中，絕大部分是從學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入比亞迪的，比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰就是其中的一個(gè)代表。

比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰是1998年北京大學(xué)金融專業(yè)的畢業(yè)生。他還清楚地記得，那一年王傳福親自到北大來招聘，當(dāng)時(shí)的比亞迪還只是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，而且企業(yè)人數(shù)不到2000人，可是王傳福就是敢于第一個(gè)吃螃蟹，他是第一個(gè)敢進(jìn)北大招聘的民營(yíng)

企業(yè)家。

在招聘面試過后，王傳福請(qǐng)大家吃飯，夏治冰和他的很多同學(xué)還是第一次碰到這樣招聘的企業(yè)，飯桌上王傳福談的全是想怎么把比亞迪做大做強(qiáng)，希望同學(xué)們能參與到這個(gè)事業(yè)中來。也許是被王傳福的激情感染，很多同學(xué)都紛紛加盟比亞迪。

事實(shí)證明，同學(xué)們當(dāng)年的決定是正確的，他們不僅選對(duì)了行業(yè)，也選對(duì)了老板。夏治冰進(jìn)比亞迪后，發(fā)現(xiàn)鋰電池事業(yè)部只有幾十人，他的工號(hào)是第72號(hào)，今天光這個(gè)事業(yè)部就有2.6萬人。那一年之后，應(yīng)屆畢業(yè)生開始以每年翻幾番的數(shù)量進(jìn)入比亞迪，到2006年，畢業(yè)

生的招聘數(shù)量已達(dá)到4000人。

王傳福尊重人才，重用人才，剛畢業(yè)的學(xué)生在比亞迪被委以重任。夏治冰進(jìn)入比亞迪的第一個(gè)任務(wù)是為鋰電池事業(yè)部尋找20萬的貸款。剛剛走出校門，對(duì)社會(huì)知之甚少，比亞迪又是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小民企，夏治冰在尋找貸款的過程中四處碰壁。

夏治冰沒能完成公司交給他的第一個(gè)任務(wù)，覺得很受傷，但他并沒有停下腳步，而是廣泛地與一些金融機(jī)構(gòu)、銀行聯(lián)系，功夫不負(fù)有心人，直到中國(guó)銀行某個(gè)支行的行長(zhǎng)聽了夏治冰的介紹后，看好比亞迪的成長(zhǎng)性，提供了200萬的貸款，夏治冰贏得了自己在比亞迪的第一個(gè)自信。

在被調(diào)往比亞迪汽車銷售公司之后，夏治冰繼續(xù)沿用著王傳福的用人理念，任用剛剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生組建自己的團(tuán)隊(duì)。他時(shí)刻為新來的畢業(yè)生搭建發(fā)展和奮斗的舞臺(tái)，正如當(dāng)年他所走過的路一樣，這些新人的第一個(gè)任務(wù)通常是同一些資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)千萬的經(jīng)銷商談合作、做生意。

王傳福相信剛畢業(yè)的學(xué)生，并盡最大可能給他們施展才華的機(jī)

會(huì)。

在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，3000多名汽車工程師中，90%是2004年以來畢業(yè)的年輕大學(xué)生。如果是在國(guó)企，他們首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車。如果是在外企，可能還只是一個(gè)試車員。但在比亞迪，他們一上來接觸的就是整車項(xiàng)目，什么核心技術(shù)都能接觸，對(duì)比亞迪的F3、F6核心技術(shù)更是爛熟于心。

比亞迪每年在上海外高橋保稅區(qū)花幾千萬元購買全球最新的車型，讓這些年輕大學(xué)生們來拆，拆完之后要寫總結(jié)、寫報(bào)告，車子則報(bào)廢。各種新車上市一臺(tái)，買一臺(tái)，其中不乏寶馬、奔馳、保時(shí)捷這樣的名車。一些年輕的研發(fā)人員不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車型。王傳福知道了，二話不說用鑰匙把自己的進(jìn)口奔馳劃破，然后說：“現(xiàn)

在你們可以去拆我的車了。”

對(duì)于成長(zhǎng)快速、可做領(lǐng)導(dǎo)的年輕人，王傳福認(rèn)為激勵(lì)他們的最有效方式是不斷地為他們提供機(jī)會(huì)，為他們創(chuàng)造新的平臺(tái)。

10年中，比亞迪的產(chǎn)品事業(yè)部從不足10個(gè)人迅速擴(kuò)張到20多個(gè)人，這些事業(yè)部的總經(jīng)理中最年輕的只有31歲，1999年大學(xué)畢業(yè)

后進(jìn)入比亞迪。

王傳福在2002年底籌備眾多事業(yè)部時(shí)這樣許諾：“任何一個(gè)事業(yè)部如果能做到營(yíng)業(yè)額30億元、凈利潤(rùn)5億元的話，就可以從比亞迪股份中拆分出去，單獨(dú)上市，團(tuán)隊(duì)成員將得到巨大的股權(quán)激勵(lì)。”

人本管理不僅表現(xiàn)為重視員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性，還表現(xiàn)在發(fā)展員工、為員工謀利益等深層次的要求上。實(shí)現(xiàn)信息化過程中的人本管理，要求全方位、深入地貫徹這些以人為本的思想和要求。

如果問王傳福：什么事是他創(chuàng)業(yè)13年來覺得最難的?他的回答就

是如何發(fā)揮人的主動(dòng)性。

“在比亞迪，人是每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、每一種戰(zhàn)略打法的最終執(zhí)行者。對(duì)工人，高壓、高薪的結(jié)合可以對(duì)效率起到立竿見影的作用，但對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)高、價(jià)值觀和自尊心都很強(qiáng)的工程師這一套是不管用的。只有通過建立文化認(rèn)同感，讓他們追隨你的理念。”王傳福說。

在比亞迪的工程師中，有相當(dāng)一部分是碩士、博士、博士后。尤其在上世紀(jì)90年代中后期，博士很有點(diǎn)被神化的感覺，似乎博士一進(jìn)企業(yè)就會(huì)成為解決所有技術(shù)問題的高手。但他們的強(qiáng)項(xiàng)往往是扎實(shí)的理論功底，弱項(xiàng)則是缺乏實(shí)際的操作經(jīng)驗(yàn)。

因?yàn)楸煌频煤芨撸瑓s又在短期內(nèi)做不出成績(jī)，這些人并未發(fā)揮出自身的價(jià)值，結(jié)果只好選擇了離開。王傳福也曾在這樣的問題上有過失誤，后來他總結(jié)出一套辦法，博士們一進(jìn)門就先把他們拉下“神壇”，事先就聲明博士們某些方面還要向工人請(qǐng)教，在一些方面甚至要從頭學(xué)起。這樣，技術(shù)隊(duì)伍的氛圍就融洽了許多。

王傳福認(rèn)為：“企業(yè)家對(duì)于技術(shù)人員要有耐心，不能我今天投入以后，6個(gè)月就要收到利潤(rùn)，這是做不到的，技術(shù)還要通過一個(gè)產(chǎn)品來表現(xiàn)，你要給他一定的時(shí)間和耐心，同時(shí)要理解技術(shù)人員的工作。因?yàn)榧夹g(shù)人員有很多缺點(diǎn)，不會(huì)拍馬屁，經(jīng)常給你挑毛病，不會(huì)受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做?技術(shù)人員跟一般的工人不一樣，工人你給他高收入，天天給你干。技術(shù)人員要是認(rèn)同你這個(gè)人和公司的理念，錢再少也跟你干。”

王傳福是這樣計(jì)算人工成本的。“比如說，我做F3或者F6，我如果把這款車的設(shè)計(jì)給歐洲做的話，就像我們一些同行現(xiàn)在做的一部車至少2000萬歐元。2000萬歐元，相當(dāng)于2億元人民幣，你想想2億元人民幣可以養(yǎng)多少人?我們的車卻交給自己的工程師做這些圖

紙，畫這些圖。”

王傳福孜孜以求的，正是把“中國(guó)制造”的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到淋漓盡致，也把中國(guó)的人力資源組合得天衣無縫，這意味著不僅要管好普通的工人，還要用好工程師。在比亞迪的深圳總部，嶄新的工人宿舍、幼兒園，標(biāo)準(zhǔn)的足球場(chǎng)，員工公寓、超市、中學(xué)無所不有。多年來，所有管理層和員工一起在大食堂排隊(duì)、吃五塊錢一份的大鍋飯，已經(jīng)

是不成文的規(guī)定。

王傳福承認(rèn)，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日本企業(yè)。“我們公司推崇的是造物先造人這么一個(gè)概念。全球品質(zhì)體系有兩類，一類是歐美的品質(zhì)體系，從上到下，ISO9001等等。日本是另外一個(gè)品質(zhì)體系，日本不強(qiáng)調(diào)大的體系流程，他強(qiáng)調(diào)人的管理，你所有的體系都要靠人這個(gè)節(jié)點(diǎn)來執(zhí)行。”

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對(duì)應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個(gè)層次，即：運(yùn)用行為科學(xué)，重塑人際關(guān)系;增加人力資本，提高勞動(dòng)力質(zhì)量;改善勞動(dòng)管理，充分利用勞動(dòng)力資源;推行民主管理，提高勞動(dòng)者的參與意識(shí);建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

對(duì)“人本管理”思想的運(yùn)用和實(shí)踐，王傳福發(fā)揮得淋漓盡致，輕

車熟路。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓你的下屬追隨你，形成一個(gè)凝聚人心、催人奮進(jìn)、具有強(qiáng)大吸引力的領(lǐng)導(dǎo)核心，僅僅依靠體制和職務(wù)賦予的權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該建立在由領(lǐng)導(dǎo)者寬廣的胸懷、完美的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、高尚的人格魅力等方面構(gòu)成的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威之上，王傳福正是用他博大的胸懷和非凡的智慧凝聚著比亞迪十幾萬的員工，創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。

俗話說“有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就有什么樣的團(tuán)隊(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的靈魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最顯著的特征往往是其領(lǐng)導(dǎo)者的性格的折射。王傳福正是一直在以個(gè)人的魅力影響著他的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)不斷壯大，不斷地走向勝利和輝煌。

第二篇：比亞迪神話《王傳福傳》讀后感

略讀比亞迪神話后感

一部迄今為止最新最全面講述王傳福創(chuàng)業(yè)歷程的傾力之作

《王傳福傳》 成杰 著

2009年9月28日，比亞迪的創(chuàng)始人——王傳福成為“胡潤(rùn)百富榜”榜單冠軍，比亞迪神話《王傳福傳》讀后感。但就在2008年，王傳福還只是百富榜上的第103位，財(cái)富只有60億。從60億暴漲到350億，王傳福成為急速締造財(cái)富帝國(guó)的又一個(gè)傳奇。

最開始接觸這本書是經(jīng)老師介紹的，單憑借比亞迪神話就有足夠的吸力引讓我對(duì)它產(chǎn)生興趣。一直記得那句話 汽車后市場(chǎng)，未來的行業(yè)精英！這不僅是奮斗的目標(biāo)還是相互提醒的箴言。汽車是我的專業(yè)，所以我想看這本書！另外王傳福是著名的東方企業(yè)家，成為偉大的企業(yè)家正是我向往的，因此我懷揣著尋找寶藏的熱情去探索它里面的故事。

比亞迪開始是做電池的，他的創(chuàng)始人王傳福從中南大學(xué)讀制金物理化學(xué)專業(yè)畢業(yè)后考入了中科院北京

比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)是從2003年1月，比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股份開始的。隨著汽車行業(yè)的高速發(fā)展，有限的能源讓人們不得不尋找可再生的新能源。電動(dòng)汽車項(xiàng)目決定了比亞迪的未來。王傳福曾幽默地說“其實(shí)，我并沒有轉(zhuǎn)行，我原來是做手電池的，現(xiàn)在只不過是做一個(gè)大一點(diǎn)兒的電池，把它裝在汽車上罷了。”正如大家所知道的電能無疑是代替石油的最佳新能源。最具前瞻力的企業(yè)家王傳福曾狂語——2015年做到中國(guó)第一，2025年做到世界第一。有了股神巴菲特的一臂之力，相信比亞迪會(huì)做的更好。看來我們這些即將進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人也應(yīng)該具備前瞻的眼光去對(duì)待學(xué)習(xí)。

一個(gè)中國(guó)的高技術(shù)上市公司，一個(gè)總部坐落在深圳坪山的汽車企業(yè)，一個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀團(tuán)隊(duì)！這些都對(duì)我充滿誘惑。

總之，通過閱讀這本書讓我更加了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，更加了解比亞迪。

（寫的不好 大家不用圍觀，散了吧、、、）

第三篇：王傳福的第一桶金勵(lì)志故事

王傳福

年齡：43歲

創(chuàng)業(yè)時(shí)間：1995年創(chuàng)立比亞迪

第一桶金：鎳鎘電池

發(fā)展企業(yè)與人生成長(zhǎng)都像爬大山，找山尋路是種學(xué)習(xí)過程，從中學(xué)習(xí)篤定、冷靜，及如何從慌亂中找到生機(jī)。

王傳福：“半自動(dòng)半人工”樹優(yōu)勢(shì)

從不名一文的農(nóng)家子弟到身家億萬的集團(tuán)公司總裁，從26歲的國(guó)家級(jí)高級(jí)工程師、副教授到“電池大王”。王傳福仍在尋找著改寫歷史的可能性，幾年前進(jìn)入了汽車領(lǐng)域。

王傳福出生在安徽無為縣一戶再尋常不過的農(nóng)民家庭，然而讀初中時(shí)家里發(fā)生的變故，讓他經(jīng)受了心靈的創(chuàng)傷并從此沉默寡言。為了忘掉痛苦，年紀(jì)尚小的王傳福便兩耳不聞窗外事，一心苦讀，形成了堅(jiān)強(qiáng)忍耐的性格。他堅(jiān)信，只要靈魂不屈，自己一定會(huì)走出一條康莊大道。

從中南工業(yè)大學(xué)冶金物理化學(xué)系畢業(yè)后，21歲的王傳福進(jìn)入北京有色金屬研究院攻讀研究生，把全部的精力投入到電池研究中去。5年后，王傳福被破格委以研究院301室副主任一職。此時(shí)，一個(gè)促使他從專家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變的機(jī)遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，因?yàn)楹屯鮽鞲５难芯款I(lǐng)域密切相關(guān)，他順理成章成為公司總經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)隨著移動(dòng)電話的“井噴”方興未艾，一部普通“大哥大”動(dòng)輒數(shù)萬，一塊電池賣到數(shù)百元。南下“主政”的王傳福很興奮，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。試水兩年但成效甚微的王傳福在1995年決定辭職單干，向表哥呂向陽借了250萬元后，領(lǐng)著20個(gè)人在深圳蓮塘的舊車間敲敲打打，成立了比亞迪。

對(duì)于動(dòng)輒千萬元的生產(chǎn)線，王傳福只能望而興嘆，他干脆憑借技術(shù)，自己動(dòng)手做關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可以人工完成的工序，這種“半自動(dòng)化半人工”生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢(shì)成為他日后商戰(zhàn)中無往不利的“尚方寶劍”。比亞迪很快打開了低端市場(chǎng)，成立當(dāng)年就成功賣出了3,000萬塊鎳鎘電池。

第四篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點(diǎn)

3、優(yōu)缺點(diǎn)

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個(gè)階段

四、如何實(shí)施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過調(diào)動(dòng)人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達(dá)成管理目標(biāo)。它認(rèn)為人除經(jīng)濟(jì)利益以外，還有許多社會(huì)性需要，管理者不僅要關(guān)心工作更要關(guān)心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機(jī)會(huì)或平臺(tái)讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎(jiǎng)勵(lì)制度為主，不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。人本管理是文化管理運(yùn)作和實(shí)踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。在當(dāng)代，組織的發(fā)展已經(jīng)不再是生產(chǎn)規(guī)模的簡(jiǎn)單擴(kuò)大，組織的競(jìng)爭(zhēng)力突出地體現(xiàn)在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的大小和經(jīng)濟(jì)效益的高低。

2、特點(diǎn)

人本管理的特點(diǎn)是：①組織即人，強(qiáng)調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營(yíng)才能達(dá)成管理目標(biāo)。具體收有以下四點(diǎn)：

3、優(yōu)缺點(diǎn)

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關(guān)心人，抓住了管理的根本，通達(dá)組織與協(xié)調(diào)、教育與激勵(lì)調(diào)動(dòng)了人的工作積極性，大大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

它消極方面是，人是被動(dòng)而非自動(dòng)接受管理，仍然帶有一定的強(qiáng)制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當(dāng)管理者用人不當(dāng)時(shí)易導(dǎo)致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵(lì)——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法——完成社會(huì)角色體系。

（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會(huì)、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實(shí)施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識(shí)，于是就開始了人本管理。

（2）激勵(lì)：即企業(yè)人為實(shí)施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。

（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。

（4）管理即培訓(xùn)：人本管理的過程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)行活動(dòng)的專長(zhǎng)、技能。更重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會(huì)角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動(dòng)績(jī)效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個(gè)人感覺到自己的勞動(dòng)為企業(yè)和社會(huì)所承認(rèn)。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極的文化熏陶。

（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會(huì)利益，從而將企業(yè)利益與社會(huì)利益一致起來。

（8）完成社會(huì)角色：是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時(shí)也要完成其所扮演的社會(huì)角色。企業(yè)實(shí)施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè)、社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、人本管理的四個(gè)階段

以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個(gè)階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時(shí)使用。嚴(yán)格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡。控制型參與管理強(qiáng)調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工的建議和意見有一個(gè)正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負(fù)責(zé)。

2、授權(quán)型參與管理

在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對(duì)決策負(fù)責(zé)的工作習(xí)慣。在這個(gè)階段，要允許員工犯錯(cuò)誤，但不能連續(xù)犯同類的錯(cuò)誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負(fù)更大的責(zé)任。公司對(duì)每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。

4、團(tuán)隊(duì)型參與管理

團(tuán)隊(duì)型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時(shí)組建撤銷職能團(tuán)隊(duì)。每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì)，他們失去了管理的工作職能。在團(tuán)隊(duì)中，由團(tuán)隊(duì)成員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時(shí)起到調(diào)解人的作用。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個(gè)民間職務(wù)，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時(shí)選舉和撤銷。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團(tuán)隊(duì)其也人員同等待遇。公司給每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)指定工作目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。

四、如何實(shí)施人本管理

企業(yè)實(shí)施人本管理大致可以從三個(gè)層面入手：一是生活上關(guān)心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實(shí)際問題。但其不足之處在于忽略了對(duì)員工個(gè)體價(jià)值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。它強(qiáng)調(diào)集體利益至上、奉獻(xiàn)和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對(duì)不是人才的普通員工則較少關(guān)注，員工有利用價(jià)值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報(bào)酬和禮遇，反之，則表現(xiàn)為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級(jí)階段。具體要做到一些四點(diǎn)：

1、尊重、信任人

尊重個(gè)人的人格、勞動(dòng)及一切權(quán)益——知情權(quán)、參與權(quán)、平等競(jìng)爭(zhēng)權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現(xiàn)出來。例如英國(guó)馬獅零售公司始終堅(jiān)持對(duì)人的尊重和關(guān)心。該公司認(rèn)為“福利”就是關(guān)心員工個(gè)人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點(diǎn)是人的關(guān)系。只有做到了讓員工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才能與公司產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國(guó)的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場(chǎng)，不僅用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看待市場(chǎng)，而且強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術(shù)上，而且也包括管理方面，允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當(dāng)企業(yè)正視這些問題時(shí)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)新的活力，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)和諧一致，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也就由此產(chǎn)生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關(guān)心人的同時(shí)，企業(yè)還要注重對(duì)人素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)和人才開發(fā)，尤其對(duì)管理人員不僅要求一定的文化素質(zhì)和知識(shí)水平，還要有良好的心理素質(zhì)。美國(guó)通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡(jiǎn)單，該公司認(rèn)為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會(huì)的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓(xùn)練和職工發(fā)展”七字為方針來訓(xùn)練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時(shí)期由于受世界經(jīng)濟(jì)衰退的影響，松下集團(tuán)在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤(rùn)降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強(qiáng)對(duì)工人的培訓(xùn)，不惜花費(fèi)近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，先后有1300名人員參加。通過訓(xùn)練，提高了工人們的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)使人感到公司在困難時(shí)期能與工人同舟共濟(jì)，從而加深了工人對(duì)公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓(xùn)才能上崗，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，從而決定著企業(yè)的命運(yùn)。

3、施行最大激勵(lì)手段

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要問題。激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個(gè)沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實(shí)上，企業(yè)文化也應(yīng)該體現(xiàn)“以人為本”的理念。美國(guó)英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個(gè)人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業(yè)大學(xué)人力資源管理專業(yè)

班級(jí)：人力1302 姓名：郭欣

學(xué)號(hào)：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動(dòng)，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學(xué)精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。企業(yè)管理分為對(duì)于人，物，信息的管理。而企業(yè)社會(huì)影響力的形成，在于利用人，對(duì)物和信息進(jìn)行管理，從而達(dá)到最終的目的。人本管理始于需求，終于績(jī)效，以制度作為保障。世界五百強(qiáng)企業(yè)惠普公司，在其管理領(lǐng)域中踐行人本管理的宗旨，真心實(shí)意的把員工當(dāng)作人來關(guān)懷，信任人，職工一經(jīng)聘任，絕不輕易的辭退。同時(shí)，惠普公司注重人員的培訓(xùn)，重視職工福利，提倡職工創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績(jī)效

正文：關(guān)于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會(huì)任何有組織的活動(dòng)中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強(qiáng)調(diào)突出人，或者說突出人性。而更準(zhǔn)確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創(chuàng)造的績(jī)效。滿足需求是人本管理的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)人性本惡的特點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實(shí)現(xiàn)，雖然每個(gè)階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發(fā)。通過對(duì)不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為，行為導(dǎo)致最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我認(rèn)為，人本管理是根據(jù)需求所產(chǎn)生的管理機(jī)制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬?zèng)]有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬?zèng)]有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標(biāo)在于約束員工，激發(fā)員工自主的為了組織的目標(biāo)為努力，激發(fā)員工積極向上的態(tài)度。

人本管理的機(jī)制分為六個(gè)模塊。第一，包括物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力的動(dòng)力機(jī)制；第二，包括競(jìng)爭(zhēng)壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力的壓力機(jī)制。壓力的形成動(dòng)力的主要來源，適當(dāng)?shù)膲毫拖襁m當(dāng)?shù)臎_突一樣，可以提高組織績(jī)效，為最終績(jī)效考核創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)條件。第三，包括制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范的約束機(jī)制。約束機(jī)制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規(guī)范則在于告訴我們應(yīng)該做什么。第四，包括法律保護(hù)和社會(huì)保護(hù)的保障機(jī)制。前者保護(hù)員工的法律權(quán)益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業(yè)和員工雙向選擇的選擇機(jī)制。員工選擇合適的企業(yè)，企業(yè)選擇適合的員工，志同道合是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關(guān)系和工作環(huán)境的環(huán)境影響機(jī)制。根據(jù)公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個(gè)性特征，員工所處的環(huán)境對(duì)于行為的影響也是至關(guān)重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環(huán)節(jié)就制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫取Ｒ罁?jù)惠普一經(jīng)聘用便不會(huì)輕易辭退的理念，需要對(duì)于聘用者進(jìn)行嚴(yán)格的審核。同時(shí)，該公司重視員工的培訓(xùn)，上到總經(jīng)理，下到操作工人，都要進(jìn)行系統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)，培訓(xùn)人員是由惠普公司資助，但不對(duì)公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實(shí)施。例如，惠普員工培訓(xùn)辦法中第三章，第四項(xiàng)，第一條總監(jiān)及以上人員培訓(xùn)中提出，總監(jiān)及以上人員需要建立與實(shí)施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識(shí)管理，人性化管理，目標(biāo)管理，開放式管理等，旨在為員工創(chuàng)造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識(shí)到，完善制度的建立對(duì)于人本管理具有重要作用。

績(jī)效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，衡量管理適合與否的標(biāo)準(zhǔn)在于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，分配到組織中的個(gè)體，即員工績(jī)效的考核。首先應(yīng)該明確，績(jī)效并不等同于薪酬。績(jī)效的考核目的在于分析問題，改善績(jī)效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結(jié)合環(huán)境，文化及價(jià)值觀，綜合促進(jìn)企業(yè)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創(chuàng)新，惠普認(rèn)為只有客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才能走出車庫。惠普績(jī)效管理中員工目標(biāo)的制定由員工親身參與制定，因此在績(jī)效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績(jī)效的考核就談不上對(duì)于管理成功與否的評(píng)價(jià)，因此績(jī)效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標(biāo)。

綜上所訴，我認(rèn)為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績(jī)效的考核。人本管理作為以需求為引導(dǎo)，為開始，以制度為保障手段，終于績(jī)效考核的重要管理理論。通過發(fā)揮人的重要性，對(duì)物和信息進(jìn)行綜合管理，從而創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于社會(huì)的影響，對(duì)于社會(huì)的回報(bào)。惠普公司作為人本管理的重要實(shí)踐企業(yè)，以其成功的管理證明，人本管理對(duì)于企業(yè)的重要性。