第一篇：企業危機管理：捷藍經驗及啟示

企業危機管理：捷藍經驗及啟示

2010-3-24

步入21世紀以來，企業危機頻發，其影響力和破壞力也越來越大。2004年的杜邦特富龍事件、2005年的肯德基蘇丹紅事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托羅拉手機爆炸事件等讓人震驚。危機同樣植根于我國本土企業的發展經濟中——2005年的光明回爐奶事件、2006年的歐典虛假廣告宣傳及2007年的中石油社會責任**，等等，危機儼然成為整個社會的總體特征。如何認識危機、預防危機，進而做出迅速反應，達到“化危為機”的目的，已成為當前所有企業關注的重大問題。

一、捷藍航空公司的“2月危機”事件回顧

捷藍航空公司成立于1998年8月，其憑借嚴格的成本控制和優質服務，由原來一個較小的西南航空公司迅速發展成為美國第七大航空公司，并在2002年取得了年凈利潤名列全美航空業第一的業績。捷藍一直以來宣稱的“重新為航空旅行帶來人性關懷”給人們留下了低價優質的印象。2007年2月14日，一場災難性的冰暴襲擊了紐約市肯尼迪國際機場，造成航班延誤，數百名乘客被困機艙數小時，此后，捷藍航空取消了6天之內的1000多趟航班。這次天災讓捷藍的經營管理幾乎陷于混亂，公司也深陷危機管理和公共關系的泥沼之中。

然而，2007年6月19日，在美國最為知名的市場調研機構J.D.Power and Associates公布的《2007年北美航空公司滿意度調查》中，捷藍航空公司以810點（共1000點）的總滿意度指數連續第三年總體排名第一，并繼2006年后再次獲得低票價航空公司最高的客戶滿意度。那么，這個在2月份仍處于危機中的小航空公司是如何在僅僅四個月內轉危為安的呢？

二、捷藍航空公司應對危機管理的經驗

1.公司有危機預警機制和危機應對策略。捷藍公司有一個系統操作中心（SOC），由維護控制、系統控制、客艙服務、分配和安全五個團隊組成。簽派員監控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計劃；調度員安排航班的服務人員，確保航班全部人員到位；維護控制員與肯尼迪機場維護部門溝通，確保起飛前不需要進行維護；SOC經理在有航班變化時進行協調；公司的運營總監從外部著手，借助組織發展部門的力量，來觀察內部的溝通問題。捷藍CEO尼爾曼在參加《大衛·萊特曼晚間報道》節目回答主持人提問時說：“我們本應行動得更迅速，本應有更好的應急預案，這樣就能讓顧客早下飛機；我們本應早些與港務局聯系，這些全都是我們從這次經歷中汲取的教訓。”從中可以看出，捷藍公司是有一套危機管理應變策略的，盡管這套危機應急方案的執行效果沒有達到尼爾曼的預期。

2.企業有應對危機的文化。捷藍初期以“平價高質”為切入點步入市場，并憑借安全和高效的運作及人性化的服務等競爭優勢在航空界占據一席之地。系統操作中心（SOC）保證捷藍航空“將人性化帶入航空旅行”的愿景得以實施。此外，SOC和捷藍企業大學內部的組織發展部門還建立了合作伙伴關系，以營造健康的企業文化，支持員工把捷藍優質的體驗傳遞給客戶。在本次危機事件處理過程中，捷藍公司一直堅持“顧客權利永遠是第一位”的理念，正是這一信條帶領捷藍公司走出了艱難的困境。

3.尼爾曼發揮了強勢領導作用。一是尼爾曼具有危機管理理念。倘若公司的管理者不具備危機管理理念，那么公司就不會有危機管理的應變策略。出現危機事件后，尼爾曼沒有以天氣等客觀原因為借口，而是主動承認過失并全權進行任務分配與資源調度，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。二是創新機制以應對變化。一方面，尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動，即在YouTube網站發布的《Our promise to you》視頻中，尼爾曼以非常誠懇的態度就旅客滯留和飛機延誤及航班取消等事件進行道歉并提出了三點應對措施，承諾以后不會再發生類似事件。此外，在美國脫口秀節目《大衛·萊特曼晚間報道》中，尼爾曼主動承認了自己管理上的問題。

這兩檔欄目讓更多的人看到了捷藍的真誠，因此獲得了更多的信任。另一方面，對于本次危機事件的賠償措施辦法，捷藍另辟蹊徑，以書面公告的形式來推出這種“服務保證”。2007年2月20日，尼爾曼以書面形式對外公布了一份保障顧客權利的公告。在公告中承諾：根據機票的價格和誤點時間的長短，對給顧客帶來的損失予以賠償。恰是這種書面保證消除了人們的懷疑，讓捷藍獲得人們的認可和信任。這一舉措回歸了捷藍航空公司一直以來的宣傳核心，顯示了捷藍把顧客永遠放在第一位的態度。

4.以實際行動踐行公司的各項承諾。顧客需要的不僅僅是企業勇于承擔責任的態度，更需要的是企業敢于擔當的具體行動。捷藍采取的第一步行動是立刻向被困旅客退票并贈送旅行券。當顧客權利政策出臺后，捷藍宣布這個政策溯及既往。因此，捷藍在此次事件中共賠付旅客1600萬美元的免費機票券，并承擔400萬美元的其他開支。在YouTube發布的視頻中，尼爾曼提出了處理事件的具體措施，即增加人員處理客服并成立專門的組織機構來處理類似事件，而且要擴大這個機構的規模。為防止類似事件再次發生，捷藍實施了一系列改革。徹底整頓了跟蹤全體員工所在位置的信息系統，為方便客戶在網上更改預訂機票還升級了公司的網站，并對紐約總部的員工進行了機場危機處理方面的培訓。一旦類似事故再次發生，一支捷藍的“特警部隊”將會迅速奔赴機場，裝載行李、操作計算機工作站并幫助進港飛機做好再次起飛的準備。

三、給我國企業危機管理的啟示

1.企業管理者應增強危機意識。一方面，企業領導者應樹立危機管理理念。企業領導者是企業運作的核心，如果沒有危機管理理念，那么就根本不可能有意識地在企業運營中貫徹危機預防思想、建立危機管理制度，也不可能控制并消滅危機因子于萌芽之中。另一方面，應積極從外部引進優秀的危機管理人才，充分發揮其在危機管理上的專業技能和豐富經驗。

2.創建蘊含危機意識的企業文化。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功與長壽的關鍵。優秀的企業文化可以使企業趨向零度管理、富有柔性，進而有效地防范與控制危機。將危機意識培養成為企業文化的一部分，實際上就是調動團隊預防危機的積極性、責任感、參與感，減小結構性危機發生的可能性。那些能夠持續成長的公司，無不保持著對外界變化環境的危機意識。例如華為公司從20世紀90年代中期的《華為基本法》到后來的《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》及《迎接挑戰、苦練內功，迎接春節的到來》，無不是在鼓動、宣揚危機意識。華為能有今天，走出國門，進軍海外，令世界上所有老牌的通信巨頭都刮目相看，與企業的危機文化是密不可分的。

3.建立科學的企業危機管理機制。危機管理是一門藝術，也是一種規劃。科學的危機管理機制不僅可以幫助企業妥善處理危機，還能幫助企業化危機為轉機。首先，必須加強危機的預防，包括設立危機管理團隊、制定危機管理計劃、建立危機預警系統等。其次，在危機發生后應對危機進行有效控制，在最短的時間內拿出合理的解決方案，借助媒體做好與公眾的溝通，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。最后，應做好危機的恢復管理工作。危機并不等同于失敗，其中往往蘊含著轉機。在危機過后，企業應該進行深刻的自查和反省，找出危機管理體系的漏洞，積累經驗教訓并修復企業危機期間受損的與企業相關利益人的關系，恢復企業形象。

4.確保與企業內部、外部的有效溝通。一方面，應注重與內部員工、工會進行溝通協商，加強員工對企業的信心，支持企業的危機管理措施，積極促成同舟共濟的局面。另一方面，應加強與外部的溝通，充分尊重消費者的知情權，積極向其傳遞危機處理的進展情況，并真心誠意地與消費者溝通，以贏得公眾的支持：重視政府的作用，積極與政府部門聯系，切實做到“背靠政府、面向公眾”，推進危機事件的順利解決等。

5.注重媒體管理。作為重要的社會力量，媒體在很大程度上影響著公眾的認知、反應和態度，在企業的危機管理中起著不可替代的作用。對企業而言，媒體既是危機爆發的途徑，又是危機控制與解決的關鍵因素。有效的媒體管理可以協助企業進行危機的預防。在危機情境中，可以幫助企業傳遞真實的危機資訊，了解公眾的態度與反應，重塑或提升企業形象；還可以為危機管理者提供社會支持。因此，企業應將媒體管理納入到戰略管理之中，對其進

行統籌安排；建立面向媒體的職能機構并進行人員培訓；平時與媒體保持密切聯系，危機出現時在與媒體聯絡的同時也要控制媒體的活動范圍，從而確保媒體的宣傳有利于危機的解決。

6.提高企業化解風險的能力。那些不善于通過事先統籌安排來化解風險的企業，在重大危機到來時，或是元氣大傷，或是關門歇業，均無法逃脫危機對企業造成的重大損失。在化解危機風險的策略中，對于企業特別是那些從事高風險運營的企業（如航空公司）而言，保險無疑是化解風險的最佳方法。

作者：山東經濟學院財稅金融研究所 陳華 山東經濟學院會計學院 張倩 來源：

《財務與會計（

第二篇：企業危機管理

企業危機管理

危機時刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來越大。危機也不是可要戰勝的，我們運用什么方法能解決危機，獲得成功呢？認清六個階段的問題，幫助我們快速化解危機。

第一階段：危機的避免

作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法，它卻經常被完全忽略，這也許是因為許多管理者將危機看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長期的疏忽，是商業管理者特別是首席執行官常用有的一種子選手認識盲區的結果，他們實際上認為企業的財富是由他們主宰的。如果說這種認識盲區還有好處的話，就是它最終會在促使管理者們更加謙遜方面起一點積極的作用。

第二階段：危機管理的準備

每一個當權的人“都應當像認識到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準備好的力量。。學會與周旋。”

經驗告訴我們為應付突發事件我們應做哪些有用的準備工作，它包括建立一個危機處理中心，制定應急計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設施，再好的計劃，如果不能傳達出去，也是毫無價值的。

第三階段：危機的確認

如果你覺得只有你的頭腦是清醒的，而你周圍所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己錯誤觀點地估計了形勢。

公司有時會將問題歸錯類，它們會將注意力集中在技術方面，而忽視了一些感覺問題。可是，公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。首先是要停止大量損失。這個階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機前就有明確的經營理念的公司，往往對危機問題處理得最好。當它們周圍一切東西看起來都在倒塌時，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關鍵。

第六階段：從危機中獲利

人們總是習慣于把他們鋌而走險的錯誤稱為經驗。危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正造成的錯誤的機會。

總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機的最基本的經驗，可以用六個字：“說真話，立刻說”。

第三篇：企業危機管理之道

企業危機管理之道

商界導讀：企業大多數過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經營秩序遭到破壞。企業應該重新審視自身對突發事件的應對能力。企業同樣也需要建立危機事件的應對機制。一套完善的危機處理機制，在危機發生后，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機處理機制的企業或是平時訓練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準備；或是有著傳統的企業文化和精神，面對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機管理的范疇。

一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。

本文將側重于對建立一個完善的突發性事件應對機制進行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機制來對危機進行預控和應對。進而結合案例分析如何發揮應對機制的巨大作用，有效地預防危機或是及時排除危機。

危機前的預防與準備 樹立危機意識

對企業來說危機無時不在，無處不有，企業必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，制定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理制度和體系。只有做到了這點，當危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經濟學的角度來說，在危機爆發前對危機的預防與控制是最有效率也是最經濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認識和預見到各種不確定與風險的產生。

正確理解危機管理 1.什么是危機管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機永遠與機遇并存 危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰，也是機遇。

3.防患未然勝過亡羊補牢

危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預防、準備、應對與恢復。我們不能否認應對與恢復的重要性，但危機過后，再對危機的原因進行調查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但并不意味不能預控。因而危機管理者對危機情境要防患于未然，并將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預防和準備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準備

要讓一個企業的危機管理機構發揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準備。在前面，我們已經對心理方面的準備進行了論述，企業應該樹立強烈的危機意識，并理解危機管理對企業的重要性。對企業來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準備。這種資源上的準備總體來說不外乎兩種，純物質上的資源準備和人力資源的準備。對企業來說，人力資源上的準備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業在平時長期地對員工進行教育和培訓，增強員工的危機意識、臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業知識，以便在危機發生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機制進行分析。

建立突發事件的應對機制——危機管理機制

危機來源于不確定性，而管理人員的任務之一就是要清楚地認識到各種各樣的不確定性與風險，建立起合理的危機管理機構和有效的預警系統，對不可預見的風險進行準備，隨時做好應對危機的物質上、精神上和方法上的準備。因而首先我們必須對風險進行評估。對不同的風險應采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉移，有的還需建立起一套完善的預警系統和有效的危機管理機構對它進行防范和處理。

風險的評估與管理

要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認危機的來源，要去積極地管理風險，而不是等待風險的出現。因而，我們要預測企業可能會存在什么樣的風險，并對這些風險進行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優先注意權。這種優先注意通常是由對每種風險的大小及事發頻率的估量來決定的。一旦我們確認了風險或是為它們排列了優先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。具體來說，對風險的管理可由下列步驟進行： 第一步：對企業的經營情況進行調查，列舉出可能出現的風險。第二步：對這些風險進行確認，排除不存在的風險。第三步：將各種風險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風險進行分類，比如可將企業的風險劃分為生產的安全隱患風險、管理風險、信用風險、財務風險、財產風險和人力資源風險等等，并對不同種類的風險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風險的大小和威脅程度排序，從而建立起風險管理的某種優先順序。比如可根據風險對組織業務和風險利益相關者的影響或沖擊來對風險進行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應該對這些風險進行處理：

1.對可以預見且時間和資源允許處理的風險，采取排出和縮減。

2.對可以預見但可能發生概率較低的風險，可以進行投保將風險轉移給保險公司。3.對現在沒有表現出來，但其爆發總存在一定征兆的風險，采取建立預警系統對其監控。4.對那些完全不可預測到的風險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復。

預警系統的建立

危機是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發的背后總會有一個從端倪到爆發的變化過程，總會表現出來一些征兆。這時建立起一套規范、全面的危機管理預警系統就顯得極其重要。當預警系統發出警告后，企業可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機預警系統是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便于監管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當信息收集完成后，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發出危機警報。

3.預警系統是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業的管理人員，另一個方面是具體執行的員工。有效的預警系統要求企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執行的員工也應該提高對預警正確反應的能力，配合管理者做好工作。危機管理機構的建立

“危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況(或是從常態到非常態)的能力”(羅伯特?希斯：《危機管理》)。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進行說明。

ICS是對危機進行現場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結構分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務與行政。ICS體系最大的優點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續劃分為更細的分支。指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內最富有危機管理經驗的領導者來兼任。

操作部門對危機發生后公司的正常運轉負責，并對突發危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結構比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現在，我們可以對突發性事件的應對機制進行總結

建立一套完善的突發事件應對機制，這是危機管理的前提與根本。只有在具備了這一危機處理系統之后，才可能對危機進行預警、反應和恢復。接下來，我們將對危機爆發后，突發性事件的應對機構如何對危機進行反應(response)作進一步的分析。

第一個R：對危機的反應

在前文中曾經談到，對一些完全不可預測到的風險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復，這是突發性事件應對機制的重要組成部分。專門的危機處理機構所擔負的責任是巨大的，當不可抗的危機或是預警系統失效所造成的危機爆發時，它必須立即發揮作用，對危機進行積極的反應。前面，我們已經對這一專門的危機應對機構ICS進行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應，作進一步分析。我們先來看看應對機構對危機進行反應的工作流程。

危機的評估

危機管理中的一個關鍵問題，就是要選擇合適的響應策略。當危機爆發之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當的危機評估建立在對危機事件的準確掌握之上。這時對危機事件進行調查，進行危機事件的信息收集，應當成為最為關鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應及時、積極地對危機事件進行調查和信息收集，確保在較短時間內，將準確的信息傳遞給危機應對機構的指揮者。

第二步，根據獲取的信息，對危機事件進行評估。

第三步，對危機的起因進行調查，找到危機爆發的真正原因，并確定主要危機。危機反應計劃的制定

在對危機事件進行調查和信息收集之后，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，并對危機的規模以及自身對危機的處理能力有一個認識之后，就應該著手制定危機反應計劃，并在計劃的指導下，對危機做出積極反應。

危機計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現有的可利用人員水平上，確定危機處理的領導小組。并保證其他非危機部門能夠正常的運轉。

2.謹記變化應比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機指揮和協調部分寫入計劃當中。在制定適當的危機反應計劃之后，應遵循計劃的大原則、大方向，在危機應對機構的統一調度、安排與協調之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機后的恢復

危機的背后，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機爆發之前就存在于企業當中，危機過后的第一件任務就是要去研究危機爆發的原因。我們去研究危機，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質上，還是在人的心理上，不可避免地對企業造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機結束后的很長一段時間內長期存在。危機過后，對危機爆發原因的研究與怎么才能恢復正常經營秩序的研究，共同構成了危機事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發，將企業的脆弱面無情的顯現出來。也正是如此，過去盲目自大的企業才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過后，對危機本源的調查，對危機管理工作進行評價，并對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。

1.對危機產生的原因進行系統的調查，避免可預防危機的再次爆發。2.對預警系統進行評價，分析為何預警系統沒能對危機的爆發做出反應，并對其進行改進。

3.對企業的危機管理工作進行評價，詳細列舉危機管理過程中出現的問題和成功的經驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經驗和教訓來改進自己的工作。恢復

廣義的危機管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機的侵犯，對企業來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢復，屬于危機管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災，可能會對企業的廠房、設備或是員工的身體造成傷害，這統稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續的時間更短，恢復更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。無形損害包括，危機對企業形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復是較為困難的。

1.有形損害的恢復。在物資上，危機過后，對設施進行重建，設備進行更新，以保證在極

短的時間內恢復到危機來臨之前的狀態。在人員上，應對危機過程中發生的人員傷亡，組織好醫療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復。關于企業形象的恢復：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發展恢復力

所謂恢復力，是指危機爆發之后，企業恢復到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢復力，其從非正常狀態回到正常狀態的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認為，增加和發展恢復力也應該成為危機管理的內容。發展組織和員工的恢復力，以消除可能存在的危機影響，并且使危機事件影響企業組織和員工后能得到盡快恢復，在很大程度上來說，也是企業危機管理是否成熟的一個重要標志。

第四篇：企業危機管理作業

淺論企業人力資源危機

管理及防范

學院：經濟管理

專業：工商管理

班級：

姓名：

學號：

淺論企業人力資源危機管理及防范

[摘要]在激烈的市場競爭中，不可控因素越來越多，企業所面臨的危機越來越多。其中，人力資源危機也成為企業發展不可忽視的問題。在當前經濟環境下，人力資源是企業最重要的資源之一。因此，企業人力資源危機的防范也成為企業發展要解決的核心問題之一。企業可以根據內部、外部、員工因素等多個方面對企業的人才使用危機、人才流失危機、人才內耗危機進行管理并且建立相應的預防措施。只有這樣，企業才能夠獲得持續健康的可持續發展。

[關鍵詞]企業 人力資源 危機 防范

一、前言

在現代經濟環境下，企業已經深深的意識到人力資源是企業賴以生存和發展的基礎，并且把對人的管理上升到一個前所未有的高度。但是很多企業在規避和防范人力資源危機方面尚未給予足夠的重視。針對我國企業目前存在的這一問題，因此，有必要對人力資源危機的涵義、特征、預兆等方面進行研究和探索，以便企業找到相應的解決方案，進而建立與之對應的防范系統。

二、企業人力資源管理危機管理

(一)企業人力資源管理危機的涵義

在目前中國學術界并沒有對人力資源危機管理進行科學的界定，只是停留在認為企業在進行人力資源管理的過程中應該體現人力危機管理。[1]在中國學術界，研究者以危機和危機管理為基礎，并綜合人力資源自身的特點，將人力資源危機定義為：發現和確認人力資源危機的因子，并對其進行分析、評價、處理，然后以最迅速、最有效的方法對組織中可能發生的人力資源危機情境提出有效的管理措施和應對策略。人力資源危機因子是引發人力資源危機的關鍵因素。

（二）企業人力資源管理危機的特征

1.長期性

長期性是各種人力資源管理活動行為失誤的累積與綜合。主要表現在企業在一定時期內人力資源招聘、選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等各環節出現的失誤。

2.持續性

持續性是企業人力資源管理中，在一定時期中持續存在的問題。是由于分配不公導致積極性下降和離職率增加，對工作崗位職能分析偏差和選拔制度不健全導致聘用不合適的員工。

3.危機的多樣性

在如今的市場經濟中，企業所面臨的經營環境越來越多樣化，這往往造成企業人力資源管理危機加劇。經營環境多樣化、經營過程多樣化都會給企業的人力資源管理帶來危機。在企業人員選拔與錄用、考核與任免、績效評估、晉升與調配、薪酬管理、員工培訓等任何一個環節出了問題都可能造成人力資源危機。

4.危機的突發性

在現代經營環境中，企業所面臨的不可控因素越來越多，致使企業處在一種隨時要應對突發性危機的狀態中。當突發性顯現事，如果超過企業短期可承受風險限度，那么企業就會陷入危機。

5.危機的災難性

每一次危機都會給企業帶來或大或小的災難，如果企業的核心或關鍵技術人員退出從而導致重要信息丟失或外傳使項目擱淺、群體的個人間出現名利之爭、嫉賢妒能等引發人際沖突致使群體中各成員不和，指揮控制失靈，企業的生產經營活動將陷入癱瘓。

（三）企業人力資源管理危機先期預兆

1.員工積極性受非正常損耗影響而使企業信譽受損

（1）由于人為因素導致索賠、財產外流、投資失誤;

（2）在企業正常業務活動中出現利用職務和工作之便貪污索賄受賄、消耗資產；

（3）企業員工創新精神不夠、工作標準不高、缺乏主動性和責任心，造成企業資財浪費嚴重；

（4）人際關系和工作氛圍嚴重惡化，員工對企業缺乏信心、出勤率下降、人員流失嚴重，核心人才招聘困難等。

2.由于企業機構臃腫反應遲鈍而導致管理秩序混亂

（1）企業機構逐漸增多，閑散人員增多，從而造成層級增加、人員協調工作難度和數量增大；

（2）員工工作效率低下，喪失了對新鮮事物的敏感性；

（3）管理制度形同虛設：決策隨意性極強、人均生產率低于行業正常利潤率，而人均成本指標不斷增加。行業正常利潤率，而人均成本指標不斷增加。

（四）企業人力資源危機的因子

1.企業管理機制不完善是企業人力資源管理出現危機的根本原因

只有對造成企業人力資源危機的形成因素有了正確的認識，我們才能夠對其進行防范。在企業管理機制方面主要有以下幾點：?企業缺乏集體愿景及相關清晰的遠景傳導與實現機制，導致組織陷入危機核效能減弱。?決策者沒有為組織管理提出科學可行的共享愿景并加以執行。?經營理念僵化、用人不當、績效考核、薪酬、激勵機制有缺陷4企業戰略、企業文化、組織結構等與人力資源配置不協調;員工對工作環境不滿，文化價值觀沖突，員工之間、員工與企業關系不和諧、企業經營效率大大降低。

2.企業關鍵性領導者領導力缺陷

?領導者自身的素質低下，無法勝任相領導職能，存在管理能力缺陷。

?目標管理失效、目標不當、人員不匹配、溝通不足、權責不清、獎懲失當。控制、協調、溝通、計劃、創新能力不足，也可能是領導者風格、個性原因導致，具體表現為任人唯親、集權控制等。

3.由于激勵機制存在明顯漏洞而產生危機

?企業在實踐操縱中對薪資系統的科學性、合理性和完善性缺乏沒有給予應有的重視。赫茲伯格的“雙因素理論”指出，薪資在眾多激勵因素中是一個保健因素，一旦員工對自己的薪資待遇產生不滿就可能導致員工對工作產生不滿。老員工和新進的員工工資相差無幾，老員工就會產生心理失落感。

?企業不關心員工成長，致使員工缺乏歸屬感，對自身職業的未來感到渺茫，出現員工跳槽。

通過對企業人力資源危機管理的涵義、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企業獲得持續有效健康發展的同時，讓每一個員工也獲得自身的提高與發展。現在綜合以上因素制定出企業人力資源危機的預防措施。

三、企業人力資源危機的預防措施

1.以全局觀念為導向，高度重視并且對人力資源進行合理的規劃

要加強人力資源管理的開放性，其規劃只有與企業其他職能部門規劃相協調，對人力資源的弱勢地位不斷改善，對企業的價值觀不斷改進和提高，并且融入員工有見識、有創造的新理

念，才能夠使員工在企業中友一種歸屬感，才能夠同時實現員工個人和企業共有的價值。只有公司的價值觀取得了大部分員工的認同，才會避免員工背叛企業，預防跳槽事件的頻繁過高發生。由此可見，人力資源規劃與其他部門的協調相當重要。同時，在在進行人力資源規劃研究、制定和跟蹤考核過程中因為其工作人員技能與素質局限性，人力資源工作必須依靠專業成員因地制宜、因人而異，可有效避免人力資源戰略失誤形成人力資源危機。

通過科學合理的考核評價人力使用的效率性，激活全部現有的和潛在的人力資源。并建

立一套培訓體系，根據培訓對象不

同力求重點人才

重點培養。

2.建立危機

預警機制加強預

警培訓

科學的人力

資源預警指標的設計是建立人力

資源危機管理預

警系統的必要前

提，缺乏科學的人

力資源預警指標，企業面對人力資

源危機就會毫無

反映，經過廣泛深

入的調查，我們認

為，企業人力資源

預警指標的設計

應從以下幾個方

面考慮(見表1)：

人力資源危

機管理不僅是事

后采取應對措施，事前更要做好預

警預控工作，在信

息收集的基礎上

尋找、分析、預報危機信息，根據危機狀態設定預控方案。多數人力資源危機是可防可控的，需要構建人力資源危機預警機制。員工滿意度、出勤率明顯降低則意味著離職危機升高。充分考慮信息的廣泛性與決策的科學性、及時性，保證信息收集廣泛并及時實施。定期對組織進行審定，把組織結構調整和精簡列入議事日程，按照實際需要定期進行。在西歐、美國和日本的許多企業，每年都要審查和調整一次組織機構，包括職能部門撤并、事業部門的合并和改組，目的在于健全組織系統，預防人力資源管理危機發生。增強預測性，對人力資源現實需要詳盡掌握、根據企業發展總體戰略構想對可能開展的人力資源供需狀況進行動態科學預測，作為企業預防項目人力資源過剩或短缺危機的依據。及時對一些危機征兆分析判斷，員工收益、工作熱情降低意味著人力資源效率危機就可能出現;人員流失率、工資增長等指標不斷增長則意味著可能出現薪酬調整需求和人才短缺等問題。

3.采取科學的方法與手段，提高人力資源管理成效

為人才搭建舒展才能的事業舞臺、建立富有激勵性的報酬體系、營造令人才心情舒暢的文化氛圍，以吸引和留住優秀人才，而且在人力資源管理過程中，應積極推廣科學的人員測評體系、建立科學公正的績效考核體系和采用信息化手段進行人才管理，以提高人力資源管理的效率。員工素質方面如果員工基本素質與崗位不匹配則可能出現管理危機。工作效率下降說明組織結構及流程有合理之處；工作責任心降低可能出現績效考評或激勵機制危機。加強企業人力資源管理人員的危機預警知識的培訓，引起其對人力資源危機預警的重視，發揮其主觀能動性，為人力資源危機預警機制構建提供良好的環境。通過科學的人力資源管理指標去尋求人力資源管理危機的產生征兆，借助統計學和模糊數學有關理論對人力資源管理因素分類匯總、按照人力資源管理因素特點及分類構造預警指標，對人力資源管理危機合理預測和預報，使企業人力資源管理活動中的不安全行為和不安全過程處于被監視之下，并根據不同程度的報警研究制定和實施不同的危機預警管理措施，對企業的人力資源進行全面系統的預防性管理，使企業避免和減少人力資源管理中的風險損失，從而使企業得到長期穩定地發展。

4.建立長效預防機制，構建適應社會發展的企業文化

工作由人來完成，而文化會極大影響人的行為，因此要充分體現對知識和員工的尊重，為員工提供更為適宜的發展空間。改進領導方式，加強上下溝通。應建立一個獨立于一般領導層的員工訴求反映渠道，調解雇員之間及雇員與上級之間的矛盾與不滿，促進整個企業和諧氛圍的建立。在改進和完善激勵機制中，要完善薪酬系統，提高薪酬的外部競爭性，強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的聯系。一個好的工作場所能吸引并留住優秀的員工。文化基調由企業一把手確定，其素質和言行舉止及其管理風格都會極大地影響企業文化。特別是對于高素質人才更需要創造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，只有這樣員工才愿與上級、平級、下級達成良好的合作關系從而形成有效的工作團隊。創造團結、和諧、樂觀、向上的整體氛圍，給予員工最大的信賴;尊重每一位員工的價值和個人自由，盡量滿足員工的要求。在強化物質激勵的同時，要注意精神激勵作用的發揮。實行員工職業生涯管理，對不同年齡、不同技能、不同個性的員工，必須在充分溝通基礎上，有的放矢地為其規劃職業通道。對于那些本身有較強流動性傾向的核心人才，可提供內部崗位流動的方式滿足其個性化需求。

5.注重人力資源部門的使命定位和發展

賦予人力資源管理更完善的管理職能。傳統的人力資源管理部門主要從事單純的事務性服務，局限性非常明顯。為了解決這一弊端，需要推動人力資源管理從管理活動的框架中脫離。現代人力資源部門的作用不僅體現在人事的服務和管控上，而且其專業性作用和價值還體現在人力資源專業顧問上，構建與項目團隊“顧問型”、“咨詢型”關系，彰顯人力資源顧問中心職能。讓人力資源管理滿足企業實際需要，在職能部門和人力資源管理管理部門之間起到平衡作用，為一線組織提供人力資源管理和開發的組織保證，并及時管控基礎人力資源信息，對人力資源進行科學合理地規劃和調度。注重項目人力資源職業發展設計，人力資源部門要適時開展人力資源職業發展設計工作，做到事業留人。吸引人才和留住人才，除了物質報酬激勵，更重要的是提供公平競爭的環境，提供一種自主、寬松的工作環境。只有這樣，企業人力資源危機的防范才能取得良好的成效。

四、結語

企業人力資源危機的防范是必要的，企業人力資源危機的防范對策要科學合理。為了有效預防企業人力資源危機，需要在科學合理的基礎上采取科學嚴謹的人力資源規劃基礎上采取公平合理的人力資源管理方式。同時，要認真對待人力資源危機突發事件，耐心細致應對以防事態激化，依法依規妥善處理危機事件。

參考文獻:

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第五篇：企業危機管理初探

企業危機管理初探

摘要：在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業。危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題。企業應了解危機產生的根源，并對危機進行有效的預防；當面臨危機時，要有一套成熟的危機處理對策；危機過后，還要進行危機的總結評價等善后工作，使企業在激烈的競爭中處于不敗之地。

關鍵詞：企業;危機;管理

一、前言

在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業，威脅著企業的生存。危機不僅會給企業帶來直接的人、財、物的損失，而且會給企業的經營產生影響，甚至可能會損害企業的形象，嚴重的還會使企業陷入困境，乃至破產。因此，危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題。

二、企業危機及危機管理的含義

1.危機的含義

危機一般是指企業與消費者、新聞媒體、政府等公眾之間因為某種非常因素引發的對于企業的聲譽、形象、發展造成不良影響的非常狀態。

2.危機管理的含義

危機管理是為了預防危機的發生，應付各種企業可能出現的危機情境，減輕危機損害，盡早從危機中恢復過來，所進行的信息收集與分析、問題決策與預防、計劃制定與責任落實、危機化解處理、經驗總結與企業調整的管理過程。

三、企業危機的根源

1.內部根源

(1)自然災害造成的危機。自然災害有無選擇性和不可抗拒性的重要特點。自然災害發生的區域的所有企業和個人都會受到威脅，都可能因此面臨危機。

(2)政治、法律因素導致的危機。政治的變化（如戰爭、政治局勢不穩定）所導致的**、政府更迭、恐怖活動、國與國之間的摩擦和貿易沖突都可能引起企業的危機。法律法規的變化，如對污染性生產的限制、貿易規則的轉變、加強管制、改變稅制等，也可能導致企業的危機。

(3)社會因素引發的危機。由于人口數量、年齡、結構、地理遷移、教育水平等的變化，可直接影響企業服務群體的規模和質量，使企業面臨危機。由于國家綜合實力的變化、人民收入水平的增減、國家經濟結構的調整、產業結構的變遷、經濟體制的改革等也可能引發企業危機。

(4)技術發展形成的危機。由于技術的變化、技術落后的企業就處于弱勢，可能面臨一系列的危機。

(5)公眾的誤解引起的危機。公眾由于各種原因，對企業的了解會有偏差，從而造成公眾對企業的誤解，破壞企業的形象，進而引發企業危機。

2.外部根源

(1)生產過程中產生的危機。企業由于生產經營策略失誤，造成產品結構不合理、產品性能落后，資金周轉困難，經營陷入危機狀態，以致企業破產；或由于產品和服務損害了顧客的利益等，都可能引發危機。

(2)企業素質低下造成的危機。企業素質決定了企業生產經營能力，企業素質低則適應不了市場的變化，經營處于被動狀態，危機就很難避免。

(3)財務管理不當導致的危機。企業對資金的籌集、運用、分配和監督過程中任何一個環節出現失誤，就可能使資金流動出現問題，從而導致危機。

(4)競爭導致的危機。企業為了獲取稀缺的資源、贏得更多的市場，會千方百計地肆意攻擊對方、惡意丑化對方，產生競爭中的矛盾，從而引發危機。

(5)企業形象不佳形成的危機。如果企業由于產品、服務形象差、領導者形象不好、企業信譽低、對消費者造成傷害等而使企業的美譽度低下，可造成企業的信譽危機。

(6)公關失誤引發的危機。公關由于信息不準確、經驗不足、分析考慮不周、判斷失誤等都可能引發企業危機。

四、我國企業危機管理存在的問題

1.缺乏危機意識

由于缺乏危機意識，當危機發生時就顯得毫無章法，沒有任何應對措施，致使企業受到嚴重損失乃至破產。

2.缺乏危機防范措施

在我國企業中，很少有企業會制定危機的防范措施，如建立危機管理小組，制定危機處理對策等。正是由于沒有完善的危機防范計劃，使得危機發生后不能加以控制，最后導致嚴重的經濟損失，品牌、信譽毀于一旦。

3.缺乏危機管理知識

由于我國企業對危機管理的不重視，企業就未能主動去學習危機管理知識，不能把前人的經驗和教訓融入到自身管理中去。

上述三個方面的問題如果不解決，必然會使企業潛伏危機，不利于企業的生存發展。南京冠生園公司月餅陳餡翻炒后再制成食品的事件深刻地說明了這些問題。

2001年9月3日中午，中央電視臺就南京冠生園月餅陳餡翻炒后再制成食品出售的報道播出后，引發了月餅行業的一場大地震。在2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經營不善、長期虧本等理由正式向南京中級人民法院申請宣告破產。造成這種結局的責任全在公司自己。其實公司早就應該意識到，用陳餡制作新月餅，是不顧及消費者的利益，愚弄消費者，這樣遲早會被發現而引發危機，這就是公司缺乏危機意識導致的。而且危機發生后冠生園公司未有任何危機控制和處理的對策，只是一味地強調決不是我冠生園一家，明明是企業自己錯了，非要拉個同行來墊背。公司還說中央電視臺的報道刻意扭曲、誤導消費者，而沒有任何道歉的表示。這些都是公司缺乏危機

防范和控制措施、缺乏危機管理知識導致的。

五、如何進行企業的的危機管理

1.做好危機預防工作

(1)樹立積極的危機意識。企業要積極開展危機教育，讓全體員工都了解危機的特性和危害，增強他們的危機意識。如深圳華為公司就是用《華為的冬天》一文中提到的“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的??誰有棉衣誰就活下來了。”的理念來提高員工的危機意識。正是因為有了這種危機感，這個成功的企業才渡過了一個又一個的難關，得到了很好的發展。

(2)建立危機管理系統。首先是設置危機管理機構，制定或審核危機處理方案及其方針和工作程序；其次是制定危機管理計劃，約束員工的公關行為，保證危機管理方針、政策、措施的有效實施；最后是訓練危機應急隊伍，教會員工如何面對危機，然后化解危機。

(3)增強公關意識，加強公眾溝通。企業要保持與消費者、新聞媒體、社會公眾、政府機構之間良好的關系，贏得外部公眾的支持與信賴；要經常、持續地進行有關調查，以便發現公眾對企業的態度及變化趨勢，并與競爭對手進行比較，判斷彼此在產品質量、價格、服務和企業形象等方面在公眾心目中的差異，從而建立起以預防為主的公關目標計劃體系，為企業有效管理危機提供指導。

(4)加強企業管理。企業要戰勝危機，自身的過硬管理才是根本。企業要從產品質量到服務水平做好基礎工作，這樣才能保證企業的效率高、質量好、服務佳、效益大，才能保證企業對環境的適應能力和競爭能力。

2.做好危機處理工作

(1)冷靜應對危機，有序管理。危機發生時，首先應保持冷靜。如果因為發現危機已經開始而感到非常緊張，就不能冷靜進行決策，也就不能采取最為合理的行為。企業危機管理小組要全面、協調地展開危機管理的各項行動，掌握主動權，否則就可能加大危機損害，使危機蔓延到更廣的范圍。

(2)組織專職人員，與公眾及時溝通。當危機發生時，企業應以最快的速度深入公眾，了解危機發生的狀況，收集危機信息，包括危機發生的時間、地點、原因、人員傷亡情況、財產損失情況、事態發展情況、控制措施以及公眾在危機中的反應等，并寫出調查報告，為處理危機提供基本依據。

(3)加強企業內部溝通。做好危機管理工作，需要企業高度重視內部人力資源的利用，使員工為企業的轉危為安貢獻才智。通過溝通，員工可以詳細了解危機狀況，容易煥發員工對企業處境的同情并增強責任感。這樣，危機管理就決不僅是管理者自己的事，而成為全體員工的責任。讓所有的員工團結起來，這樣不僅能提高企業處理危機的能力，而且還可以有助于員工素質的提高。

(4)成功的運用新聞媒體。新聞媒體對危機事件是十分敏感的，傳播快，范圍廣，影響大，如果處理不好就會產生誤傳，從而形成不利于事件處理的社會輿論。

企業一方面要主動向新聞媒體提供真實、準確的消息，公開表明企業的立場和態度，以減少新聞媒體的猜測，幫助新聞媒體做出正確的報道；另一方面，對于重要事項應以書面材料的形式發給記者，避免報道失真。企業應注意引導新聞媒體以公眾的立場和觀點來進行報道，不斷提供公眾所關心的消息、補償方法和善后措施等。除新聞報道外，企業還可以通過相關媒體發表歉意廣告，向公眾說明事實真相并向有關公眾表示道歉及承擔責任。

3.做好危機善后工作

(1)危機總結評價。企業可通過自問一些問題，如危機管理小組的員工組成是否合理，企業的危機管理是否達到目的，是否需要對培訓進行改進；內部溝通是否通暢，信息的獲取和溝通是否全面、有效，向媒體傳遞的信息是否合理，與媒體是否存在沖突，為什么會產生危機，危機的預防和控制措施是否得當、有效，是否需要采用新的預防和控制措施等等一系列與危機管理有關的問題，來評價企業危機管理架構、溝通、媒體管理、危機管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企業形象。即使企業采取積極有效的措施處理危機，企業形象和銷售額不可能完全恢復到危機發生前的水平。危機的不利影響，在今后企業的生產經營中依然會存在。因此，危機得到處置，并不等于危機處理結束，危機處理后，還要注意重塑企業形象。企業要有重整旗鼓的勇氣，要有再造輝煌的決心。具體來說，可開展某些有益于彌補形象缺損的公關活動，拿出一定的過硬的產品或服務公開亮相，提高企業美譽度，讓第三者對危機的危害管理進行評價等等。