第一篇：論企業(yè)的危機管理

論企業(yè)的危機管理

摘要

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)往往面臨諸多的危機，不同性質(zhì)的企業(yè)也面臨著不同的危機，企業(yè)要想最大限度地降低企業(yè)危機帶來的危害，就必須要妥善處理各種面臨的危機。本文分析了危機的概念、特性和種類，并針對企業(yè)普遍面臨的危機，提出了要進行危機管理，并有效地進行預(yù)防、化解、解決，完成整個危機管理。

關(guān)鍵詞

企業(yè) 危機管理 分類 危機處理

目 錄

1．危機概述.........................................................1

1．1什么是危機..................................................1 1．2企業(yè)危機的種類..............................................2 1．3危機產(chǎn)生的原因..............................................2 2．危機管理概述.....................................................3

2．1什么是危機管理..............................................3 2．2危機管理的過程..............................................3 3．關(guān)于企業(yè)危機管理的幾點建議：.....................................4

3．1敏捷反應(yīng)，全面了解信息......................................4 3．2積極發(fā)揮員工的團結(jié)協(xié)力作用..................................4 3．3危機管理過程應(yīng)注重交流和溝通................................5 3．4以顧客利益為重..............................................5 3．5建立危機預(yù)警機制............................................5 4．結(jié)論.............................................................6 5．參考文獻.........................................................6

論企業(yè)的危機管理

前 言

隨著我國信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，并時時刻刻都蘊藏著危機爆發(fā)的可能性。危機管理已經(jīng)不再是一個時新的話題，而是在幾乎所有的企業(yè)中都需要面臨的一個問題，危機管理已經(jīng)顯得日益重要。筆者看來，所謂的危機管理，也就是說企業(yè)為了針對自身出現(xiàn)的各種危機情境，采集、分析所有的信息，并對其進行措施制訂、問題處理、自我總結(jié)的一個全過程。

1．危機概述

1．1什么是危機

所謂危機，是指事物正處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。危機的特點主要有以下五個方面：階段性、不確定性、時間的緊迫性、兩重性。

階段性：是指企業(yè)面臨的危機包含了意外、災(zāi)難的發(fā)聲，或者與產(chǎn)品有關(guān)的失敗等。大多數(shù)企業(yè)都是在企業(yè)危機沒有浮上臺面之前，沒有出現(xiàn)過任何征兆，因此，根據(jù)筆者的分析，危機的爆發(fā)一般都會呈現(xiàn)出階段性發(fā)展的特征。

不確定性：這是指危機的出現(xiàn)與否往往無法掌控，只有加強平日危機處理的演練與計劃，才能降低企業(yè)危機的不確定性給帶來的影響，并幫助企業(yè)內(nèi)其他人員積極面對危機的出現(xiàn)。

時間的緊迫性：這是指危機是一種突發(fā)性事件，企業(yè)危機的降臨往往很突然，決策者必須針對突然來臨的危機進行快速處置，并在有限的時間內(nèi)，獲取所有相關(guān)的信息，做出正確的決策，以避免危機的進一步擴大，這也是企業(yè)管理者所必須注意的重點事項。

對于危機的兩重性：是指危機具有積極地一面，也具有消極的一面。提到危機，我們很容易就認(rèn)為危機是有害無益的，所謂逆境中前進，因此，危機在某些時候也可以成為一種喚醒人的警鐘，也就是是我們時常提到的危機意識、危機感，正是這個道理。

近些年來，我國企業(yè)危機事件不斷浮現(xiàn)，如三鹿奶粉事件、阜陽奶粉事件、肯德基蘇丹紅事件、光明牛奶危機事件等。這些危機事件充分說明，在現(xiàn)代社會

競爭日益激烈的情況之下，任何企業(yè)都不可避免地面臨著可能因為自身的產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、信息、財務(wù)等帶來的種種危機。

1．2企業(yè)危機的種類

危機也蘊含著事物發(fā)展和失敗，改變和毀滅，收益和損失，所謂企業(yè)危機，是指危及到企業(yè)的生存、形象和聲譽的突發(fā)性、災(zāi)難性的事件和事故，在企業(yè)中，危機一般有價格危機、促銷危機、產(chǎn)品危機。根據(jù)危機的定義，我們也可以看出，企業(yè)的危機并不一定是失敗或危害，也可以是一種特殊的財富，通過危機，可以增強企業(yè)的凝聚力。具體來說，危機種類包括以下幾種：

產(chǎn)品危機：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)了質(zhì)量或性能發(fā)面的問題或缺陷，導(dǎo)致了危機的發(fā)生。產(chǎn)品危機導(dǎo)致消費者對企業(yè)產(chǎn)品進行投訴，產(chǎn)品銷路出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)存貨的積壓。

市場危機：市場危機可能會由多種因素造成，比如市場環(huán)境發(fā)生變化，經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，企業(yè)的競爭對手營銷能力加強，企業(yè)自身的營銷能力下降等等，這些也會導(dǎo)致企業(yè)危機的發(fā)生，如果不加以及時有效地處理，很可能會造成企業(yè)的競爭力的迅速下降，甚至被迫退出市場。

管理危機：這主要是由于企業(yè)的體制、債務(wù)、購并、投資、供應(yīng)或人事行政等管理方面的原因?qū)е伦罱K危及的產(chǎn)生。如果不針對管理危機進行及時有效地處理，企業(yè)的內(nèi)部管理就會陷入混亂的處境。

媒體危機：所謂“防火防盜防記者”，企業(yè)因為媒體的曝光或者媒體的報道，導(dǎo)致企業(yè)的美譽或形象遭受嚴(yán)重?fù)p害，從而發(fā)生危機。三鹿奶粉事件，因為媒體的曝光，最終走向破產(chǎn)，當(dāng)然，這與三鹿的產(chǎn)品危機也有著直接、必然的聯(lián)系。

法律或政策危機：企業(yè)遭遇到法律上或政策調(diào)整所帶來的障礙，也會導(dǎo)致企業(yè)危機的發(fā)生。

1．3危機產(chǎn)生的原因

筆者認(rèn)為，危機產(chǎn)生的根源主要有如下幾個方面：快速發(fā)展的信息技術(shù)和科學(xué)技術(shù)；買方市場的形成；經(jīng)濟全球化迫使企業(yè)參與全球競爭；其他認(rèn)為或自然的突發(fā)性事件。

盡管企業(yè)危機在我國頻頻發(fā)生，近幾年也出過幾次較大的企業(yè)危機事件，但是我國大部分企業(yè)在處理危機的過程，所表現(xiàn)出來的危機意識和管理能力并不

強。經(jīng)常是在危機發(fā)生時非常重視，并且能夠做到不遺余力處理危機，但是危機一旦結(jié)束卻很快恢復(fù)到原來的樣子。

2．危機管理概述

2．1什么是危機管理

企業(yè)進行危機管理，是指在為了對危機進行預(yù)防、轉(zhuǎn)化而采取的一系列積極主動行為，這種行為有助于企業(yè)擺脫困境，避免或減少企業(yè)的財產(chǎn)損失，并有效地將危機化解為轉(zhuǎn)機。

2．2危機管理的過程

企業(yè)對危機進行管理主要包括三個過程。即危機的事前管理、危機的事中管理，以及危機的事后管理。

危機的事前管理：是指企業(yè)在危機發(fā)展的初始階段，對危機進行管理，企業(yè)的主要任務(wù)是：嚴(yán)格企業(yè)各項規(guī)則、規(guī)程，查遺補闕；監(jiān)測和預(yù)控引發(fā)危機的各種因素和征兆，建立預(yù)警機制；在員工中全面樹立危機意識，使之成為企業(yè)文化的有機組成部分；建立擁有決策權(quán)的危機管理小組；針對企業(yè)自身和其他企業(yè)曾發(fā)生過的危機制訂具體的危機管理計劃，確立恰當(dāng)?shù)谋Ｕ蠙C制；培訓(xùn)員工和危機管理人員，為危機的爆發(fā)做好人力準(zhǔn)備等。①

危機的事中管理：危機已經(jīng)沖破各道預(yù)防防線而爆發(fā)。此時，企業(yè)應(yīng)在極短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)被動局面：從大量繁雜的信息中把握關(guān)鍵信息，準(zhǔn)確確認(rèn)危機的種類、爆發(fā)的根源；明了公眾的感覺和看法；加強與媒體的溝通，以便對癥下藥，迅速而果斷地作出決策，組織和分配企業(yè)既有資源，充分調(diào)動危機管理人員的主動性，控制危機事態(tài)發(fā)展，減弱危機破壞力，促使危機得到最終解決的同時，盡可能保證企業(yè)日常經(jīng)營的持續(xù)進行，以及根據(jù)危機的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，尋求契機，將危機轉(zhuǎn)化為機遇。

危機事后管理：危機在經(jīng)由事前管理、事中管理兩個階段，得到最終解決后，其管理的全過程并沒有就此而終結(jié)。企業(yè)在危機事件得以解決之時，首先，應(yīng)采取措施消除危機給企業(yè)物質(zhì)財產(chǎn)，以及受害者的人身和心理造成的消極后果和影 ①張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11

響；其次，應(yīng)盡快恢復(fù)企業(yè)的正常經(jīng)營與管理活動；最后，應(yīng)以實際行動維護公眾利益，不斷修復(fù)和發(fā)展企業(yè)與公眾之間的信任關(guān)系，恢復(fù)和提高企業(yè)及其產(chǎn)品的美譽度。②

此外，企業(yè)還應(yīng)對危機管理的經(jīng)驗教訓(xùn)進行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)。在對危機發(fā)生的原因以及預(yù)防和處理危機的全部措施進行系統(tǒng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對企業(yè)危機管理工作進行全面評價，詳細(xì)列出工作中存在的各種問題和不足，并對其進行綜合歸類，提出改進意見和措施，逐步完善既有的危機計劃和企業(yè)的各項危機準(zhǔn)備工作。同時，還應(yīng)將危機事件及其處理過程做成案例，用以教育全體員工，增強組織的免疫功能，預(yù)防和防止危機的再次發(fā)生。這也可看做危機的事后管理階段。

3．關(guān)于企業(yè)危機管理的幾點建議：

如上所述，筆者對企業(yè)的危機管理的全過程進行了分析，具體來說，企業(yè)在遇到危機時，應(yīng)該從以下幾個方面來采取策略：

3．1敏捷反應(yīng)，全面了解信息

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的來臨，危機所造成的負(fù)面影響已經(jīng)在較短的時間內(nèi)波及到了整個世界，并帶來了極為嚴(yán)重的后果。基于此，筆者認(rèn)為，對于危機管理，首先最重要的一點就是需要具備快速的反應(yīng)速度，能夠在最短的時間里介入危機，并采取措施應(yīng)對已經(jīng)發(fā)生的危機，做到減少甚至扭轉(zhuǎn)危機對本企業(yè)帶來的危害和沖擊。與此同時，企業(yè)危機管理者應(yīng)該積極主動，在危機發(fā)生之后，不要輕易回避，更不可被動性地應(yīng)付，而是勇于面對已經(jīng)發(fā)生的危機，有效掌控整個局勢，切不可急于追究責(zé)任而任憑事態(tài)發(fā)展。

對此，筆者認(rèn)為，企業(yè)危機管理者應(yīng)該建立并適時啟動企業(yè)的危機管理應(yīng)急機制，有序、果斷、冷靜處理危機，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)，統(tǒng)一行動和步驟，不可失真、失序、失控，否則局勢惡化，造成更大的混亂。

3．2積極發(fā)揮員工的團結(jié)協(xié)力作用

員工在單位的運營過程中，不是企業(yè)經(jīng)濟活動的參與者，而不是旁觀者，面對企業(yè)的危機管理，也是一樣的地位。在危機管理中，應(yīng)該讓員工參與危機的處 ②張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11

理，以減輕企業(yè)震蕩，更能夠發(fā)揮其宣傳作用，只有內(nèi)外一致，才能真正解決企業(yè)的內(nèi)外壓力。在危機面前，只有積極調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，才能做到同舟共濟、共度難關(guān)。

3．3危機管理過程應(yīng)注重交流和溝通

真實性原則是危機管理的一項重要的原則。在企業(yè)的危機爆發(fā)之后，企業(yè)必須主動向公眾講明事實的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否則不僅不能達到躲避的結(jié)果，反而會增加公眾的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反應(yīng)，延長危機影響的時間，不利于控制危機局面。

因此，盡管媒體也是企業(yè)危機的一個方面，但是也可以利用媒體的力量向公眾說明真相，才有機會將危及轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)機。

3．4以顧客利益為重

危機的到來，意味著對企業(yè)的經(jīng)營理念考驗，也是企業(yè)證明自身是否真正付諸實施行動之時。關(guān)于“誠信為本”“顧客是上帝”，在這個過程中也能得以充分的體現(xiàn)。在危機這個舞臺上，消費者能看到企業(yè)的真正行動。

因此，面臨危機到來的情況，企業(yè)危機管理者應(yīng)該時刻將消費者的利益放在首位，有必要的時候采取退換貨等方式來安撫顧客，重新樹立起企業(yè)具有責(zé)任感的形象。

3．5建立危機預(yù)警機制

危機管理是任何一個企業(yè)都要面臨的問題，因此，筆者認(rèn)為，建立危機預(yù)警系統(tǒng)非常重要，也有利于企業(yè)及時捕捉企業(yè)危機征兆，有利于企業(yè)及時對出現(xiàn)的危機拿出積極的應(yīng)對措施。因此，企業(yè)應(yīng)該從容應(yīng)對危機，未雨綢繆，建立起一套預(yù)防危機、處理危機的管理機制。

一方面，企業(yè)可以專門組建一個危機管理小組，這個小組由高專業(yè)素質(zhì)和較高領(lǐng)導(dǎo)職位的人士組成，專門審核或指定危機處理方案，并清理危機險情。面對突如其來的危機，能夠及時有效地遏制，以減少危機對品牌乃至整個企業(yè)的造成危害。

另一方面，建立一個準(zhǔn)確的、高度靈敏的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預(yù)測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處 5

理各種潛在危機制定對策方案，盡可能確保危機不再發(fā)生。

企業(yè)應(yīng)積極建立品牌自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機的誘因。③

4．結(jié)論

筆者認(rèn)為，危機不可避免，但是可以積極預(yù)防，一旦發(fā)生危機，應(yīng)積極處理危機的全過程并進行系統(tǒng)檢查，企業(yè)應(yīng)該將每一次的危機處理進行一個詳細(xì)的被忘記錄，了解每一次危機的來源及危機的處理，做好“亡羊補牢”工作，此外，企業(yè)也要善于將“危機”轉(zhuǎn)化為“機遇”，危機處理在一定意義上來說，也是一把雙刃劍，企業(yè)如果對企業(yè)存在的負(fù)面效應(yīng)處理得當(dāng)，能為企業(yè)重新樹立良好形象，提高企業(yè)的名譽。

所謂的危機并不意味著失敗，危機也同樣孕育著生機和轉(zhuǎn)機。因此，危機管理作為一門藝術(shù)，也作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要的長期規(guī)劃。企業(yè)在長期不斷的發(fā)展過程中，應(yīng)將危機管理放置于重要位置，妥善處理各種危機，才能將危機轉(zhuǎn)化為商機。

5．參考文獻

[1] 張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 蘇金明，統(tǒng)計軟件 SPSS12.0 for Windows 應(yīng)用及開發(fā)指南，北京，電子工業(yè)出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陳銘政，傳播媒體危機管理之研究――以臺北市政府警察局為例[M]，臺灣大業(yè)

③羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245

大學(xué)，2005 [8] 何蘇湘，對企業(yè)危機管理的理論界定，商業(yè)時代，1998.5，p29-31 [9] 朱延智，企業(yè)危機管理，北京，中國紡織出版社，2003，p6-11 [10] 魏加寧，危機與危機管理，管理世界，1994.6，p55-59 [11] 鮑勇劍，陳百助，危機管理，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，p7

第二篇：2論企業(yè)人力資源危機管理

淺析企業(yè)人力資源危機管理

太原大學(xué)管理系張文仙

摘要 市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機也越來越多。企業(yè)在面對諸多危機中，人力資源危機已成不容忽視的問題。因此，探討人力資源危機不僅具有理論意義且具有實踐意義。企業(yè)應(yīng)了解人力資源危機的表現(xiàn)形式并且在危機發(fā)生后深入剖析危機發(fā)生的根源，從人力資源危機的預(yù)防入手開展一系列有效的措施，在危機發(fā)生后展開積極有效的應(yīng)對處理，從而保證企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，不斷向前發(fā)展。

關(guān)鍵詞 人力資源危機危機管理 制度管理

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機也越來越多。美國公關(guān)學(xué)者曾經(jīng)對《財富》500強企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層做過一次調(diào)查，被調(diào)查者幾乎百分之百地同意在他們所處的公司中最容易發(fā)生的危機不外乎下列幾種：生產(chǎn)性意外；環(huán)境問題；勞資爭議；產(chǎn)品質(zhì)量；股東信心喪失；具有敵意的兼并；謠言或商業(yè)秘密被泄露；政府的過分限制；恐怖破壞；員工貪污腐化。在上述危機種類中可以發(fā)現(xiàn)超過一半以上的原因來自于人力資源的問題，于是對于人力資源的危機管理便應(yīng)運而生。但是，許多企業(yè)對于人力資源危機沒有給予足夠的重視，因此，如何預(yù)防、妥善處理人力資源危機，進行積極的危機管理，使企業(yè)避免或減少危機造成的損失，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要課題。

一、人力資源危機的表現(xiàn)形式

在企業(yè)的各種危機中，人力資源危機是比較隱蔽的，因為人是企業(yè)最主要的生產(chǎn)力，人的行為是最難預(yù)測的。人力資源危機可以潛伏在企業(yè)人力資源管理的各個方面。了解人力資源危機的表現(xiàn)形式對于人力資源危機管理也是非常必要的。

（一）人才大量流失

人才是企業(yè)競爭力的主要源泉，企業(yè)的核心競爭力的建立以具有開拓意識的人才為基礎(chǔ)。核心員工的大量流失，一方面破壞了企業(yè)固有的組織結(jié)構(gòu)和合作模式，造成人才的不足，另一方面，流失的員工很有可能被競爭對手接納，不但增強了競爭對手的實力，而且很容易導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)和商業(yè)機密的外泄，對企業(yè)造成巨大的沖擊。如方正集團助理總裁周險峰攜30位技術(shù)骨干加盟海信；又如TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹等等。核心人才集體跳槽是企業(yè)最嚴(yán)重的人力資源危機之一。

（二）人才使用不當(dāng)?shù)奈C

1、能力與其職位不匹配，主要指高級人才低位使用和低級人才高位使用兩種現(xiàn)象。這兩種現(xiàn)象在我國中小企業(yè)尤其突出。

2、信息不對稱引發(fā)的人才使用危機，在勞動力市場存在用人單位與受聘者之間信息不對稱的情況，受聘者為謀得一份好的職位而對自己加以不真實的包裝，用人單位審核不嚴(yán)可能出現(xiàn)錄用了道德操守不佳的人，這時的企業(yè)就如同安裝了不定時炸彈，隨時可能爆炸而危及企業(yè)。世界著名的巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業(yè)道德問題，年僅28歲的營業(yè)員里森在未經(jīng)授權(quán)的情況下賭輸了日經(jīng)指數(shù)期貨，卻利用多個戶頭掩蓋其損失部位，而且為了挽回巨額虧損，里森最后利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。

（三）核心員工的突然變故

核心員工的突然變故包括企業(yè)核心人物遭遇突然死亡、法律訴訟等等。每個企業(yè)都會有一位或幾位對當(dāng)前或未來的發(fā)展起著至關(guān)重要的核心人物，當(dāng)核心人物遭遇突發(fā)的變故，很可能對企業(yè)造成重大影響，甚至引發(fā)危機。尤其在中國“強人經(jīng)濟”非常突出的情況下，“高管丑聞”對企業(yè)一直是個棘手的問題?！案吖艹舐劇币坏┍l(fā)，處理不慎就有可能會造成針對公司不利的各種謠言，公司品牌形象也因此大受損失，公司內(nèi)部員工人心浮動，公司信譽也受到影響。2008年11月23日美國美電器董事局主席黃光裕因涉嫌“操縱市場”、違規(guī)進行資本運作、非法挪用資金及有行賄行為而被拘留。國美電器H股24日宣告停牌。繼而導(dǎo)致后續(xù)事件--2010年發(fā)生的國美電器的控制權(quán)之爭，而國美2010年前三季度凈利潤僅為蘇寧的一半。因此可以看出由于國美電器掌門人的突發(fā)變故導(dǎo)致企業(yè)受到影響已成為不爭的事實。

（四）人員過剩危機 編輯 中華英

在激烈的競爭中，企業(yè)需要不斷提高員工工作效率和削減成本來提升市場競爭力。如果企業(yè)內(nèi)存在過剩人員，就會造成人事費用的浪費。人力資源過剩危機通常在三種情況下發(fā)生：一是企業(yè)并購活動中，重復(fù)機構(gòu)撤并時，會造成人員富余；二是企業(yè)效益不佳，需撤銷分支機構(gòu)或縮減業(yè)務(wù)規(guī)模時，而產(chǎn)生人員富余；三是目標(biāo)過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標(biāo)的人力資源配置造成大量冗員。在這種危機中，人心不穩(wěn)，優(yōu)秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數(shù)普通員工，甚至能力差的員工一般不愿被裁掉。這種局面比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。由此產(chǎn)生一系列問題如果處理不好將給企業(yè)經(jīng)營和形象帶來較大危險。

二、人力資源危機成因分析

人力資源危機成因復(fù)雜，影響因素眾多，深入分析人力資源危機發(fā)生的根源對于有效地最小化和解決人力資源危機至關(guān)重要。

（一）企業(yè)文化的缺失和認(rèn)同感的差異

企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致企業(yè)沒有凝聚力，出現(xiàn)了人多不干事的局面，員工自主熱情降低，員工的責(zé)任感萎縮，員工滿意度甚至出現(xiàn)問題，行業(yè)之間的報酬攀比出現(xiàn)，核心人才出現(xiàn)出走的情況。有些企業(yè)在積極大力的發(fā)展企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的核心價值觀沒有得企業(yè)員工的認(rèn)同，而停留在企業(yè)的宣言及口號表達上，嚴(yán)重與員工的行動脫節(jié)，必然的結(jié)果是在企業(yè)的發(fā)展中企業(yè)的價值核心與員工價值觀取向出現(xiàn)不一致甚至矛盾時，企業(yè)必將處于風(fēng)險之中。

（二）基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃的欠缺。

目前許多企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，即使存在戰(zhàn)略目標(biāo)，也缺乏可行性的方案與之匹配，而在人力資源開發(fā)與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)劃。由于我國企業(yè)一般都缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，這就直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失或者是無效，導(dǎo)致企業(yè)在人才儲備、人才招聘方面缺乏計劃性和前瞻性，導(dǎo)致企業(yè)人才危機隱患的存在。同時人力資源規(guī)劃并未引起相關(guān)管理者足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠(yuǎn)利益。

（三）考核、激勵及薪酬體系不合理，導(dǎo)致員工對歸屬感和公平性得不到滿足?？冃Э己耸谴蟛糠职l(fā)展中的企業(yè)面臨的難題之一，合理有效、科學(xué)實用的績效考核制度是企業(yè)的期望，但是目前大部分企業(yè)考核制度缺失或者考核制度受到員工的抵觸，最終導(dǎo)致考核流于形式或者是與預(yù)期結(jié)果背道而馳。由于許多企業(yè)在發(fā)展期，在薪酬激勵體系方面制度不夠健全或者尚未建立，對員工的薪酬和激勵措施隨意性較強，導(dǎo)致員工心理上的歸屬感和公平感得不到滿足，最終導(dǎo)致人才的流失。

三、人力資源危機管理方案分析

（一）人力資源危機的預(yù)防

1、構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)提高員工忠誠度和向心力的重要手段，通過創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，塑造員工共同的行為模式，培養(yǎng)積極向上的企業(yè)精神，有助于企業(yè)將員工個人

目標(biāo)有效統(tǒng)一到企業(yè)的組織目標(biāo)上來。尤其是在當(dāng)前企業(yè)知識型員工不斷增加的情況下，企業(yè)文化對激發(fā)員工的自我實現(xiàn)愿望、鼓勵員工的創(chuàng)新潛力、培養(yǎng)員工的合作精神具有重要的作用。企業(yè)重視文化建設(shè)，關(guān)鍵在于形成良好的企業(yè)風(fēng)氣和共同的價值觀，并將這些價值觀具體落實到企業(yè)制度層面上，通過一系列的管理行為來體現(xiàn)。人力資源部門的作用應(yīng)該擔(dān)負(fù)建設(shè)者與完善者的重任，追求卓越，員工第一、員工參與、尊重個體、堅持不懈等等都應(yīng)該成為被強化的價值觀。

2、進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)應(yīng)首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，這是人力資源規(guī)劃的前提，從而使人力資源管理部門能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進行合理科學(xué)的人力資源規(guī)劃，同時分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預(yù)測。這些都為企業(yè)人才儲備、招聘計劃、員工培訓(xùn)等工作的開展提供依據(jù)，從而避免在人才亟需時造成人才需求的危機或是人員過剩時大量裁員帶來的風(fēng)險。

3、建立和完善相應(yīng)的人力資源管理制度。

特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度，對員工的重視包括分工的明確、獎懲分明、有效的績效機制與激勵機制都需要制度來實現(xiàn)。在招聘階段，工作分析的準(zhǔn)確性、招聘人員的能力與素質(zhì)、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質(zhì)量。因此企業(yè)在人員招聘或者人員調(diào)配時首先要了解工作崗位的相關(guān)信息，包括工作任務(wù)、工作中使用的工具、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據(jù)。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。在培訓(xùn)方面，企業(yè)應(yīng)提供盡可能多的教育培訓(xùn)機會，滿足員工發(fā)展需要；實施短期集訓(xùn)、以老帶新、實習(xí)作業(yè)等方式解決員工安全意識不強、業(yè)務(wù)不熟練和組織管理能力差等問題；企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)實際情況建立合理有效的績效考核體系和薪酬激勵體系，通過制度的完善使員工的工作能夠得到有效的考評，使員工感到公平公正，通過科學(xué)的考核和薪酬激勵體系提高員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感，避免人才流失等危機的發(fā)生。同時還應(yīng)該進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠有明確的發(fā)展目標(biāo)，能夠長期在企業(yè)中發(fā)展下去，能夠?qū)⒆陨淼陌l(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，有利于人才的培養(yǎng)和留用。

4、企業(yè)應(yīng)積極開展EAP，關(guān)心員工身心健康

企業(yè)最大的財富是健康、幸福、高效的、有共同愿景與價值觀的員工。企業(yè)競爭壓力的一個轉(zhuǎn)移目標(biāo)就是員工。心理學(xué)研究表明面，激烈的競爭和工作的壓力，單調(diào)的重復(fù)性勞動容易出現(xiàn)心理緊張、挫折感、痛苦、自責(zé)、喪失信心、沮喪、無力感等不良心理狀態(tài)，員工心理疏導(dǎo)十分必要。相信很多人的視線關(guān)注在富士康員工“自殺”危機上。從2010年1月份開始出現(xiàn)第一跳后，已連續(xù)出現(xiàn)12例“跳樓”事件，其中10死2重傷。作為世界500強企業(yè)的富士康集團造成很大負(fù)面影響。在世界500強中至少80%的企業(yè)為員工提供心理幫助計劃（EAP），上海寶鋼、內(nèi)蒙古稀土礦業(yè)、中國移動公司等企業(yè)已經(jīng)嘗試員工幫助計劃EAP，員工流失率、出勤率、病假率大為改善。實驗和事實證明，良好的心理教育、疏導(dǎo)和訓(xùn)練，能夠增強員工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，還能提高員工的創(chuàng)新意識、貢獻意識、集體意識、團隊精神和榮譽感、幸福感。開展企業(yè)EAP已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)管理工作的首要組成部分。

(二)人力資源危機處理

1、開展積極有效的安撫行動

人力資源危機的爆發(fā)，使平常隱藏在企業(yè)與員工中的矛盾受到激化，企業(yè)應(yīng)針對員工的不滿情緒，開展有效的安撫行動。特別是當(dāng)企業(yè)陷入困境、被迫裁員減薪時，安撫措施的出臺要更加慎重。否則，效果可能適得其反，導(dǎo)致企業(yè)的危機進一步惡化。例如。2000年，英國電信公司面臨經(jīng)營困難時，管理層提出裁減3萬人方案，為安撫員工，管理層對自愿離職的員工給以豐厚的條件。最后，令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人。因為安撫措施不當(dāng)，導(dǎo)致軍心大亂，有多達4.5萬名員工同時提出辭職，極大影響了公司的正常營運。

2、積極調(diào)整相關(guān)人力資源政策

當(dāng)原有的人力資源政策成為企業(yè)發(fā)展的障礙時，企業(yè)就必須考慮現(xiàn)行的人力資源政策進行變革。在對現(xiàn)行的人力資源政策，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓(xùn)制度等進行認(rèn)真的審查，針對人力資源危機中所爆發(fā)出來的問題，修訂現(xiàn)行政策，或基于新出現(xiàn)的問題制訂新政策，使人力資源政策符合員工的需要和企業(yè)發(fā)展的要求。

3、迅速填補空缺的職位

人力資源危機發(fā)生后，企業(yè)必須迅速尋找合適人選填補空缺職位，以免影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。職位的空缺的補充有兩種途徑：一是企業(yè)內(nèi)部調(diào)配。在SARS期間，家樂福一位核心崗位的員工突然發(fā)燒，說自己已經(jīng)感染了SARS，要離開深圳。這件事震動了家樂福內(nèi)部。后來證實這只是那位員工的惡作劇——他希望離職，卻不想交違約金。

為了穩(wěn)定SARS時期的民心，人力資源部破例免卻違約金讓他離職，但很快就在內(nèi)部找到工作的接替者，并沒有因為這位調(diào)皮員工的突然離去而受任何影響。家樂福的崗位交叉培訓(xùn)和輪崗制度，使其積累了充足的人力資源，從根本上避免了發(fā)生人力資源危機時的人才‘饑荒’問題，從容應(yīng)對各種人力資源危機。二是企業(yè)外部招聘。招聘新員工是彌補員工流失的重要手段。在招聘新員工時必須按照崗位要求選擇合適人選，不可因企業(yè)急于需要員工而降低招聘條件和審核標(biāo)準(zhǔn)而埋下新的危機隱患。

正確認(rèn)識人力資源危機和分析人力資源危機出現(xiàn)的根源是企業(yè)化解危機的基礎(chǔ)，為防止危機的擴散和降低危機的危害性，企業(yè)應(yīng)積極的開展人力資源危機管理工作，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，獲得發(fā)展的新機遇。

參考文獻：

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[5]文世武: 現(xiàn)代企業(yè)人才流失危機管理研究[ D ].貴州大學(xué),2006

第三篇：企業(yè)危機管理初探

企業(yè)危機管理初探

摘要：在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業(yè)。危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。企業(yè)應(yīng)了解危機產(chǎn)生的根源，并對危機進行有效的預(yù)防；當(dāng)面臨危機時，要有一套成熟的危機處理對策；危機過后，還要進行危機的總結(jié)評價等善后工作，使企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地。

關(guān)鍵詞：企業(yè);危機;管理

一、前言

在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業(yè)，威脅著企業(yè)的生存。危機不僅會給企業(yè)帶來直接的人、財、物的損失，而且會給企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，甚至可能會損害企業(yè)的形象，嚴(yán)重的還會使企業(yè)陷入困境，乃至破產(chǎn)。因此，危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。

二、企業(yè)危機及危機管理的含義

1.危機的含義

危機一般是指企業(yè)與消費者、新聞媒體、政府等公眾之間因為某種非常因素引發(fā)的對于企業(yè)的聲譽、形象、發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。

2.危機管理的含義

危機管理是為了預(yù)防危機的發(fā)生，應(yīng)付各種企業(yè)可能出現(xiàn)的危機情境，減輕危機損害，盡早從危機中恢復(fù)過來，所進行的信息收集與分析、問題決策與預(yù)防、計劃制定與責(zé)任落實、危機化解處理、經(jīng)驗總結(jié)與企業(yè)調(diào)整的管理過程。

三、企業(yè)危機的根源

1.內(nèi)部根源

(1)自然災(zāi)害造成的危機。自然災(zāi)害有無選擇性和不可抗拒性的重要特點。自然災(zāi)害發(fā)生的區(qū)域的所有企業(yè)和個人都會受到威脅，都可能因此面臨危機。

(2)政治、法律因素導(dǎo)致的危機。政治的變化（如戰(zhàn)爭、政治局勢不穩(wěn)定）所導(dǎo)致的**、政府更迭、恐怖活動、國與國之間的摩擦和貿(mào)易沖突都可能引起企業(yè)的危機。法律法規(guī)的變化，如對污染性生產(chǎn)的限制、貿(mào)易規(guī)則的轉(zhuǎn)變、加強管制、改變稅制等，也可能導(dǎo)致企業(yè)的危機。

(3)社會因素引發(fā)的危機。由于人口數(shù)量、年齡、結(jié)構(gòu)、地理遷移、教育水平等的變化，可直接影響企業(yè)服務(wù)群體的規(guī)模和質(zhì)量，使企業(yè)面臨危機。由于國家綜合實力的變化、人民收入水平的增減、國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷、經(jīng)濟體制的改革等也可能引發(fā)企業(yè)危機。

(4)技術(shù)發(fā)展形成的危機。由于技術(shù)的變化、技術(shù)落后的企業(yè)就處于弱勢，可能面臨一系列的危機。

(5)公眾的誤解引起的危機。公眾由于各種原因，對企業(yè)的了解會有偏差，從而造成公眾對企業(yè)的誤解，破壞企業(yè)的形象，進而引發(fā)企業(yè)危機。

2.外部根源

(1)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的危機。企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營策略失誤，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品性能落后，資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營陷入危機狀態(tài)，以致企業(yè)破產(chǎn)；或由于產(chǎn)品和服務(wù)損害了顧客的利益等，都可能引發(fā)危機。

(2)企業(yè)素質(zhì)低下造成的危機。企業(yè)素質(zhì)決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力，企業(yè)素質(zhì)低則適應(yīng)不了市場的變化，經(jīng)營處于被動狀態(tài)，危機就很難避免。

(3)財務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致的危機。企業(yè)對資金的籌集、運用、分配和監(jiān)督過程中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能使資金流動出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致危機。

(4)競爭導(dǎo)致的危機。企業(yè)為了獲取稀缺的資源、贏得更多的市場，會千方百計地肆意攻擊對方、惡意丑化對方，產(chǎn)生競爭中的矛盾，從而引發(fā)危機。

(5)企業(yè)形象不佳形成的危機。如果企業(yè)由于產(chǎn)品、服務(wù)形象差、領(lǐng)導(dǎo)者形象不好、企業(yè)信譽低、對消費者造成傷害等而使企業(yè)的美譽度低下，可造成企業(yè)的信譽危機。

(6)公關(guān)失誤引發(fā)的危機。公關(guān)由于信息不準(zhǔn)確、經(jīng)驗不足、分析考慮不周、判斷失誤等都可能引發(fā)企業(yè)危機。

四、我國企業(yè)危機管理存在的問題

1.缺乏危機意識

由于缺乏危機意識，當(dāng)危機發(fā)生時就顯得毫無章法，沒有任何應(yīng)對措施，致使企業(yè)受到嚴(yán)重?fù)p失乃至破產(chǎn)。

2.缺乏危機防范措施

在我國企業(yè)中，很少有企業(yè)會制定危機的防范措施，如建立危機管理小組，制定危機處理對策等。正是由于沒有完善的危機防范計劃，使得危機發(fā)生后不能加以控制，最后導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，品牌、信譽毀于一旦。

3.缺乏危機管理知識

由于我國企業(yè)對危機管理的不重視，企業(yè)就未能主動去學(xué)習(xí)危機管理知識，不能把前人的經(jīng)驗和教訓(xùn)融入到自身管理中去。

上述三個方面的問題如果不解決，必然會使企業(yè)潛伏危機，不利于企業(yè)的生存發(fā)展。南京冠生園公司月餅陳餡翻炒后再制成食品的事件深刻地說明了這些問題。

2001年9月3日中午，中央電視臺就南京冠生園月餅陳餡翻炒后再制成食品出售的報道播出后，引發(fā)了月餅行業(yè)的一場大地震。在2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經(jīng)營不善、長期虧本等理由正式向南京中級人民法院申請宣告破產(chǎn)。造成這種結(jié)局的責(zé)任全在公司自己。其實公司早就應(yīng)該意識到，用陳餡制作新月餅，是不顧及消費者的利益，愚弄消費者，這樣遲早會被發(fā)現(xiàn)而引發(fā)危機，這就是公司缺乏危機意識導(dǎo)致的。而且危機發(fā)生后冠生園公司未有任何危機控制和處理的對策，只是一味地強調(diào)決不是我冠生園一家，明明是企業(yè)自己錯了，非要拉個同行來墊背。公司還說中央電視臺的報道刻意扭曲、誤導(dǎo)消費者，而沒有任何道歉的表示。這些都是公司缺乏危機

防范和控制措施、缺乏危機管理知識導(dǎo)致的。

五、如何進行企業(yè)的的危機管理

1.做好危機預(yù)防工作

(1)樹立積極的危機意識。企業(yè)要積極開展危機教育，讓全體員工都了解危機的特性和危害，增強他們的危機意識。如深圳華為公司就是用《華為的冬天》一文中提到的“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的??誰有棉衣誰就活下來了。”的理念來提高員工的危機意識。正是因為有了這種危機感，這個成功的企業(yè)才渡過了一個又一個的難關(guān)，得到了很好的發(fā)展。

(2)建立危機管理系統(tǒng)。首先是設(shè)置危機管理機構(gòu)，制定或?qū)徍宋C處理方案及其方針和工作程序；其次是制定危機管理計劃，約束員工的公關(guān)行為，保證危機管理方針、政策、措施的有效實施；最后是訓(xùn)練危機應(yīng)急隊伍，教會員工如何面對危機，然后化解危機。

(3)增強公關(guān)意識，加強公眾溝通。企業(yè)要保持與消費者、新聞媒體、社會公眾、政府機構(gòu)之間良好的關(guān)系，贏得外部公眾的支持與信賴；要經(jīng)常、持續(xù)地進行有關(guān)調(diào)查，以便發(fā)現(xiàn)公眾對企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢，并與競爭對手進行比較，判斷彼此在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)和企業(yè)形象等方面在公眾心目中的差異，從而建立起以預(yù)防為主的公關(guān)目標(biāo)計劃體系，為企業(yè)有效管理危機提供指導(dǎo)。

(4)加強企業(yè)管理。企業(yè)要戰(zhàn)勝危機，自身的過硬管理才是根本。企業(yè)要從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)水平做好基礎(chǔ)工作，這樣才能保證企業(yè)的效率高、質(zhì)量好、服務(wù)佳、效益大，才能保證企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和競爭能力。

2.做好危機處理工作

(1)冷靜應(yīng)對危機，有序管理。危機發(fā)生時，首先應(yīng)保持冷靜。如果因為發(fā)現(xiàn)危機已經(jīng)開始而感到非常緊張，就不能冷靜進行決策，也就不能采取最為合理的行為。企業(yè)危機管理小組要全面、協(xié)調(diào)地展開危機管理的各項行動，掌握主動權(quán)，否則就可能加大危機損害，使危機蔓延到更廣的范圍。

(2)組織專職人員，與公眾及時溝通。當(dāng)危機發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)以最快的速度深入公眾，了解危機發(fā)生的狀況，收集危機信息，包括危機發(fā)生的時間、地點、原因、人員傷亡情況、財產(chǎn)損失情況、事態(tài)發(fā)展情況、控制措施以及公眾在危機中的反應(yīng)等，并寫出調(diào)查報告，為處理危機提供基本依據(jù)。

(3)加強企業(yè)內(nèi)部溝通。做好危機管理工作，需要企業(yè)高度重視內(nèi)部人力資源的利用，使員工為企業(yè)的轉(zhuǎn)危為安貢獻才智。通過溝通，員工可以詳細(xì)了解危機狀況，容易煥發(fā)員工對企業(yè)處境的同情并增強責(zé)任感。這樣，危機管理就決不僅是管理者自己的事，而成為全體員工的責(zé)任。讓所有的員工團結(jié)起來，這樣不僅能提高企業(yè)處理危機的能力，而且還可以有助于員工素質(zhì)的提高。

(4)成功的運用新聞媒體。新聞媒體對危機事件是十分敏感的，傳播快，范圍廣，影響大，如果處理不好就會產(chǎn)生誤傳，從而形成不利于事件處理的社會輿論。

企業(yè)一方面要主動向新聞媒體提供真實、準(zhǔn)確的消息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少新聞媒體的猜測，幫助新聞媒體做出正確的報道；另一方面，對于重要事項應(yīng)以書面材料的形式發(fā)給記者，避免報道失真。企業(yè)應(yīng)注意引導(dǎo)新聞媒體以公眾的立場和觀點來進行報道，不斷提供公眾所關(guān)心的消息、補償方法和善后措施等。除新聞報道外，企業(yè)還可以通過相關(guān)媒體發(fā)表歉意廣告，向公眾說明事實真相并向有關(guān)公眾表示道歉及承擔(dān)責(zé)任。

3.做好危機善后工作

(1)危機總結(jié)評價。企業(yè)可通過自問一些問題，如危機管理小組的員工組成是否合理，企業(yè)的危機管理是否達到目的，是否需要對培訓(xùn)進行改進；內(nèi)部溝通是否通暢，信息的獲取和溝通是否全面、有效，向媒體傳遞的信息是否合理，與媒體是否存在沖突，為什么會產(chǎn)生危機，危機的預(yù)防和控制措施是否得當(dāng)、有效，是否需要采用新的預(yù)防和控制措施等等一系列與危機管理有關(guān)的問題，來評價企業(yè)危機管理架構(gòu)、溝通、媒體管理、危機管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企業(yè)形象。即使企業(yè)采取積極有效的措施處理危機，企業(yè)形象和銷售額不可能完全恢復(fù)到危機發(fā)生前的水平。危機的不利影響，在今后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中依然會存在。因此，危機得到處置，并不等于危機處理結(jié)束，危機處理后，還要注意重塑企業(yè)形象。企業(yè)要有重整旗鼓的勇氣，要有再造輝煌的決心。具體來說，可開展某些有益于彌補形象缺損的公關(guān)活動，拿出一定的過硬的產(chǎn)品或服務(wù)公開亮相，提高企業(yè)美譽度，讓第三者對危機的危害管理進行評價等等。

第四篇：企業(yè)危機管理

企業(yè)危機管理

危機時刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來越大。危機也不是可要戰(zhàn)勝的，我們運用什么方法能解決危機，獲得成功呢？認(rèn)清六個階段的問題，幫助我們快速化解危機。

第一階段：危機的避免

作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法，它卻經(jīng)常被完全忽略，這也許是因為許多管理者將危機看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長期的疏忽，是商業(yè)管理者特別是首席執(zhí)行官常用有的一種子選手認(rèn)識盲區(qū)的結(jié)果，他們實際上認(rèn)為企業(yè)的財富是由他們主宰的。如果說這種認(rèn)識盲區(qū)還有好處的話，就是它最終會在促使管理者們更加謙遜方面起一點積極的作用。

第二階段：危機管理的準(zhǔn)備

每一個當(dāng)權(quán)的人“都應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計劃一樣，認(rèn)識到危機也是不可避免的，也必須為之做準(zhǔn)備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準(zhǔn)備好的力量。。學(xué)會與周旋?！?/p>

經(jīng)驗告訴我們?yōu)閼?yīng)付突發(fā)事件我們應(yīng)做哪些有用的準(zhǔn)備工作，它包括建立一個危機處理中心，制定應(yīng)急計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設(shè)施，再好的計劃，如果不能傳達出去，也是毫無價值的。

第三階段：危機的確認(rèn)

如果你覺得只有你的頭腦是清醒的，而你周圍所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己錯誤觀點地估計了形勢。

公司有時會將問題歸錯類，它們會將注意力集中在技術(shù)方面，而忽視了一些感覺問題。可是，公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先是要停止大量損失。這個階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機前就有明確的經(jīng)營理念的公司，往往對危機問題處理得最好。當(dāng)它們周圍一切東西看起來都在倒塌時，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關(guān)鍵。

第六階段：從危機中獲利

人們總是習(xí)慣于把他們鋌而走險的錯誤稱為經(jīng)驗。危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正造成的錯誤的機會。

總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠(yuǎn)一些。我自己對危機的最基本的經(jīng)驗，可以用六個字：“說真話，立刻說”。

第五篇：企業(yè)危機管理之道

企業(yè)危機管理之道

商界導(dǎo)讀：企業(yè)大多數(shù)過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經(jīng)營秩序遭到破壞。企業(yè)應(yīng)該重新審視自身對突發(fā)事件的應(yīng)對能力。企業(yè)同樣也需要建立危機事件的應(yīng)對機制。一套完善的危機處理機制，在危機發(fā)生后，可以迅速啟動，以保證企業(yè)的正常經(jīng)營，把危機可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機處理機制的企業(yè)或是平時訓(xùn)練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準(zhǔn)備；或是有著傳統(tǒng)的企業(yè)文化和精神，面對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機管理的范疇。

一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式?！癙PRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預(yù)防(Prevention)、危機前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。

本文將側(cè)重于對建立一個完善的突發(fā)性事件應(yīng)對機制進行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機制來對危機進行預(yù)控和應(yīng)對。進而結(jié)合案例分析如何發(fā)揮應(yīng)對機制的巨大作用，有效地預(yù)防危機或是及時排除危機。

危機前的預(yù)防與準(zhǔn)備 樹立危機意識

對企業(yè)來說危機無時不在，無處不有，企業(yè)必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風(fēng)險，制定種種策略去克服或是降低風(fēng)險，從而形成一整套有效的危機管理制度和體系。只有做到了這點，當(dāng)危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經(jīng)濟學(xué)的角度來說，在危機爆發(fā)前對危機的預(yù)防與控制是最有效率也是最經(jīng)濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認(rèn)識和預(yù)見到各種不確定與風(fēng)險的產(chǎn)生。

正確理解危機管理 1.什么是危機管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認(rèn)為危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機管理》一書中認(rèn)為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發(fā)生、如何做好危機管理的準(zhǔn)備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對危機局面、如何從危機中很快復(fù)原。這四個方面構(gòu)成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機永遠(yuǎn)與機遇并存 危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉(zhuǎn)化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰(zhàn)，也是機遇。

3.防患未然勝過亡羊補牢

危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預(yù)防、準(zhǔn)備、應(yīng)對與恢復(fù)。我們不能否認(rèn)應(yīng)對與恢復(fù)的重要性，但危機過后，再對危機的原因進行調(diào)查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經(jīng)濟學(xué)的角度講，對企業(yè)來說，最合理、最有效率也最經(jīng)濟的資源配置方式是對危機進行預(yù)防和準(zhǔn)備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發(fā)性事件，但并不意味不能預(yù)控。因而危機管理者對危機情境要防患于未然，并將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預(yù)防和準(zhǔn)備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準(zhǔn)備

要讓一個企業(yè)的危機管理機構(gòu)發(fā)揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準(zhǔn)備。在前面，我們已經(jīng)對心理方面的準(zhǔn)備進行了論述，企業(yè)應(yīng)該樹立強烈的危機意識，并理解危機管理對企業(yè)的重要性。對企業(yè)來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準(zhǔn)備。這種資源上的準(zhǔn)備總體來說不外乎兩種，純物質(zhì)上的資源準(zhǔn)備和人力資源的準(zhǔn)備。對企業(yè)來說，人力資源上的準(zhǔn)備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業(yè)在平時長期地對員工進行教育和培訓(xùn)，增強員工的危機意識、臨危應(yīng)變的救防能力和危機預(yù)防與處理的專業(yè)知識，以便在危機發(fā)生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應(yīng)。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機制進行分析。

建立突發(fā)事件的應(yīng)對機制——危機管理機制

危機來源于不確定性，而管理人員的任務(wù)之一就是要清楚地認(rèn)識到各種各樣的不確定性與風(fēng)險，建立起合理的危機管理機構(gòu)和有效的預(yù)警系統(tǒng)，對不可預(yù)見的風(fēng)險進行準(zhǔn)備，隨時做好應(yīng)對危機的物質(zhì)上、精神上和方法上的準(zhǔn)備。因而首先我們必須對風(fēng)險進行評估。對不同的風(fēng)險應(yīng)采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉(zhuǎn)移，有的還需建立起一套完善的預(yù)警系統(tǒng)和有效的危機管理機構(gòu)對它進行防范和處理。

風(fēng)險的評估與管理

要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認(rèn)危機的來源，要去積極地管理風(fēng)險，而不是等待風(fēng)險的出現(xiàn)。因而，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對。具體來說，對風(fēng)險的管理可由下列步驟進行： 第一步：對企業(yè)的經(jīng)營情況進行調(diào)查，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險。第二步：對這些風(fēng)險進行確認(rèn)，排除不存在的風(fēng)險。第三步：將各種風(fēng)險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風(fēng)險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風(fēng)險進行分類，比如可將企業(yè)的風(fēng)險劃分為生產(chǎn)的安全隱患風(fēng)險、管理風(fēng)險、信用風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險和人力資源風(fēng)險等等，并對不同種類的風(fēng)險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風(fēng)險的大小和威脅程度排序，從而建立起風(fēng)險管理的某種優(yōu)先順序。比如可根據(jù)風(fēng)險對組織業(yè)務(wù)和風(fēng)險利益相關(guān)者的影響或沖擊來對風(fēng)險進行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應(yīng)該對這些風(fēng)險進行處理：

1.對可以預(yù)見且時間和資源允許處理的風(fēng)險，采取排出和縮減。

2.對可以預(yù)見但可能發(fā)生概率較低的風(fēng)險，可以進行投保將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。3.對現(xiàn)在沒有表現(xiàn)出來，但其爆發(fā)總存在一定征兆的風(fēng)險，采取建立預(yù)警系統(tǒng)對其監(jiān)控。4.對那些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進行處理和恢復(fù)。

預(yù)警系統(tǒng)的建立

危機是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當(dāng)強的突發(fā)性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發(fā)的背后總會有一個從端倪到爆發(fā)的變化過程，總會表現(xiàn)出來一些征兆。這時建立起一套規(guī)范、全面的危機管理預(yù)警系統(tǒng)就顯得極其重要。當(dāng)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出警告后，企業(yè)可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發(fā)生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機預(yù)警系統(tǒng)是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便于監(jiān)管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當(dāng)信息收集完成后，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監(jiān)測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發(fā)出危機警報。

3.預(yù)警系統(tǒng)是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業(yè)的管理人員，另一個方面是具體執(zhí)行的員工。有效的預(yù)警系統(tǒng)要求企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，及時做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執(zhí)行的員工也應(yīng)該提高對預(yù)警正確反應(yīng)的能力，配合管理者做好工作。危機管理機構(gòu)的建立

“危機管理的核心內(nèi)容是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)移到緊急情況(或是從常態(tài)到非常態(tài))的能力”(羅伯特?希斯：《危機管理》)。危機管理對速度的要求是很高的，反應(yīng)的時間越短，越能證明企業(yè)處理危機的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進行說明。

ICS是對危機進行現(xiàn)場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結(jié)構(gòu)分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務(wù)與行政。ICS體系最大的優(yōu)點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續(xù)劃分為更細(xì)的分支。指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內(nèi)最富有危機管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者來兼任。

操作部門對危機發(fā)生后公司的正常運轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，并對突發(fā)危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負(fù)責(zé)收集、分析和記錄有關(guān)危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機處理提供多種必需的設(shè)備物資及服務(wù)等。財務(wù)部和行政部負(fù)責(zé)危機處理過程中的財務(wù)及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結(jié)構(gòu)比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作?，F(xiàn)在，我們可以對突發(fā)性事件的應(yīng)對機制進行總結(jié)

建立一套完善的突發(fā)事件應(yīng)對機制，這是危機管理的前提與根本。只有在具備了這一危機處理系統(tǒng)之后，才可能對危機進行預(yù)警、反應(yīng)和恢復(fù)。接下來，我們將對危機爆發(fā)后，突發(fā)性事件的應(yīng)對機構(gòu)如何對危機進行反應(yīng)(response)作進一步的分析。

第一個R：對危機的反應(yīng)

在前文中曾經(jīng)談到，對一些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進行處理和恢復(fù)，這是突發(fā)性事件應(yīng)對機制的重要組成部分。專門的危機處理機構(gòu)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任是巨大的，當(dāng)不可抗的危機或是預(yù)警系統(tǒng)失效所造成的危機爆發(fā)時，它必須立即發(fā)揮作用，對危機進行積極的反應(yīng)。前面，我們已經(jīng)對這一專門的危機應(yīng)對機構(gòu)ICS進行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應(yīng)，作進一步分析。我們先來看看應(yīng)對機構(gòu)對危機進行反應(yīng)的工作流程。

危機的評估

危機管理中的一個關(guān)鍵問題，就是要選擇合適的響應(yīng)策略。當(dāng)危機爆發(fā)之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當(dāng)?shù)奈C評估建立在對危機事件的準(zhǔn)確掌握之上。這時對危機事件進行調(diào)查，進行危機事件的信息收集，應(yīng)當(dāng)成為最為關(guān)鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應(yīng)及時、積極地對危機事件進行調(diào)查和信息收集，確保在較短時間內(nèi)，將準(zhǔn)確的信息傳遞給危機應(yīng)對機構(gòu)的指揮者。

第二步，根據(jù)獲取的信息，對危機事件進行評估。

第三步，對危機的起因進行調(diào)查，找到危機爆發(fā)的真正原因，并確定主要危機。危機反應(yīng)計劃的制定

在對危機事件進行調(diào)查和信息收集之后，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，并對危機的規(guī)模以及自身對危機的處理能力有一個認(rèn)識之后，就應(yīng)該著手制定危機反應(yīng)計劃，并在計劃的指導(dǎo)下，對危機做出積極反應(yīng)。

危機計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現(xiàn)有的可利用人員水平上，確定危機處理的領(lǐng)導(dǎo)小組。并保證其他非危機部門能夠正常的運轉(zhuǎn)。

2.謹(jǐn)記變化應(yīng)比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機指揮和協(xié)調(diào)部分寫入計劃當(dāng)中。在制定適當(dāng)?shù)奈C反應(yīng)計劃之后，應(yīng)遵循計劃的大原則、大方向，在危機應(yīng)對機構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)度、安排與協(xié)調(diào)之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機后的恢復(fù)

危機的背后，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業(yè)存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機爆發(fā)之前就存在于企業(yè)當(dāng)中，危機過后的第一件任務(wù)就是要去研究危機爆發(fā)的原因。我們?nèi)パ芯课C，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質(zhì)上，還是在人的心理上，不可避免地對企業(yè)造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機結(jié)束后的很長一段時間內(nèi)長期存在。危機過后，對危機爆發(fā)原因的研究與怎么才能恢復(fù)正常經(jīng)營秩序的研究，共同構(gòu)成了危機事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質(zhì)在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發(fā)，將企業(yè)的脆弱面無情的顯現(xiàn)出來。也正是如此，過去盲目自大的企業(yè)才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過后，對危機本源的調(diào)查，對危機管理工作進行評價，并對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。

1.對危機產(chǎn)生的原因進行系統(tǒng)的調(diào)查，避免可預(yù)防危機的再次爆發(fā)。2.對預(yù)警系統(tǒng)進行評價，分析為何預(yù)警系統(tǒng)沒能對危機的爆發(fā)做出反應(yīng)，并對其進行改進。

3.對企業(yè)的危機管理工作進行評價，詳細(xì)列舉危機管理過程中出現(xiàn)的問題和成功的經(jīng)驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經(jīng)驗和教訓(xùn)來改進自己的工作。恢復(fù)

廣義的危機管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機的侵犯，對企業(yè)來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢復(fù)，屬于危機管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業(yè)在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災(zāi)，可能會對企業(yè)的廠房、設(shè)備或是員工的身體造成傷害，這統(tǒng)稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續(xù)的時間更短，恢復(fù)更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業(yè)長期存在。無形損害包括，危機對企業(yè)形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復(fù)是較為困難的。

1.有形損害的恢復(fù)。在物資上，危機過后，對設(shè)施進行重建，設(shè)備進行更新，以保證在極

短的時間內(nèi)恢復(fù)到危機來臨之前的狀態(tài)。在人員上，應(yīng)對危機過程中發(fā)生的人員傷亡，組織好醫(yī)療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復(fù)。關(guān)于企業(yè)形象的恢復(fù)：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發(fā)展恢復(fù)力

所謂恢復(fù)力，是指危機爆發(fā)之后，企業(yè)恢復(fù)到危機之前的正常狀態(tài)的能力。企業(yè)具有越強的恢復(fù)力，其從非正常狀態(tài)回到正常狀態(tài)的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認(rèn)為，增加和發(fā)展恢復(fù)力也應(yīng)該成為危機管理的內(nèi)容。發(fā)展組織和員工的恢復(fù)力，以消除可能存在的危機影響，并且使危機事件影響企業(yè)組織和員工后能得到盡快恢復(fù)，在很大程度上來說，也是企業(yè)危機管理是否成熟的一個重要標(biāo)志。