第一篇：張玉明：企業(yè)不同時期的危機及管理

企業(yè)不同時期的危機及管理

企業(yè)到底能活多久？為何中國的企業(yè)很命短？企業(yè)從誕生、生存、成長、壯大到持續(xù)發(fā)展的秘訣何在？

企業(yè)就像人一樣會經(jīng)歷各種階段的生命現(xiàn)象----生老病死，唯一不同的是人體是單一的生命體，死亡是必然的，而企業(yè)可以通過接班人的培養(yǎng)一代傳承一代。在不同生命周期的階段會有不同的特征、問題與挑戰(zhàn)，例如嬰兒睡眠時間長，抵抗力差，三小時需要吃一次，需要極多的照顧與保護；青春期的少男少女，充滿活力、叛逆性強、沖動、需要建立正確的人生觀。企業(yè)生命也可以像人一樣，分為嬰兒期、學步期、青春期、壯年期與成熟期五個階段，每個階段各有它的特征與需要突破的問題，掌握的好順利過關(guān)，企業(yè)繼續(xù)成長；掌握不好，掉進陷阱，輕則停滯不前，重則導致失敗。

一、忙碌不堪的嬰兒期：

創(chuàng)業(yè)家們帶著興奮與期待的心情開創(chuàng)了新的企業(yè)，這個新生企業(yè)忙著探索他的領(lǐng)域，此時期的特色是忙碌加勞累，說不準何時是上班時間，何時是下班時間，仿佛24小時都在待命狀態(tài)下，公司運作完全沒有章法可循，領(lǐng)導班子擁有絕對的控制權(quán)，產(chǎn)品的價格有很大的彈性，質(zhì)量相對不穩(wěn)定，各項工作配合不當，例如產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，包裝跟不上，或是老板答應客戶的事，許多相關(guān)的人都不知道，業(yè)務方向不是依照營銷策劃來制定，而是隨著客戶的需要隨時改變，極有彈性，但也很混亂，流動資金不足的情況經(jīng)常出現(xiàn)，特別是銷售量大幅上升時更是如此，此時期開會是非正式的，在工廠里、在車上、在吃飯時、甚至在走廊上，隨時隨地都在交流、溝通、交辦事情。

嬰兒期的主要危機：

1、創(chuàng)業(yè)家不能取得支持，包含股東、銀行、家人或供應商。

2、在忙亂與疲勞中失去信心、興致與承諾。

3、長期缺乏流動資金，導致夭折或長不大。

4、缺乏主要的獲利業(yè)務，以至于辛苦而毫無所獲。嬰兒期的管理重點：

1、堅定的意志與取得必要的支持。

2、注重現(xiàn)金流，建議制定以周為單位的現(xiàn)金流量表。

3、集中業(yè)務焦點，找到關(guān)鍵客戶，建立穩(wěn)固的關(guān)系，以確保立于不敗之地。

4、找出公司的成功關(guān)鍵，并將資源集中于此，形成戰(zhàn)略的焦點，才能在競爭中突圍。

5、任用行動力強、有拼搏精神并能干實事的人，此時期必須全員皆兵，人人能作戰(zhàn)，只想要固定上下班，領(lǐng)薪水的干部在此階段并不適用。

二、信心十足的學步期：

企業(yè)經(jīng)過前期的奮斗，取得一定的成果之后，公司收入基本上穩(wěn)定下來，不需要最高主管太多費心，業(yè)績也能維持相當?shù)乃剑@時公司便進入學步期。學步期的企業(yè)在歷經(jīng)辛苦之后，取得了成就，信心十足，自我感覺特別好，又有了寶貴的資金，想法便多了起來，一下子擴充過多的業(yè)務項目，或是成立許多子公司，都是學步期的家常便飯，完全像學步的孩子一樣，四處活動，不知危險，看到任何東西都往嘴里塞，一幅天不怕地不怕的樣子。此時公司的制度尚未建立起來，文化也尚未形成，但是人員的快速膨脹，來自不同背景，不同需求的人在一起工作，開始出現(xiàn)更嚴重的內(nèi)耗和矛盾，不合理的進入其他領(lǐng)域也是常見的現(xiàn)象，然而這些問題會被公司的繁榮景象給淹沒掉，這些警訊不會成為最高主管的關(guān)心焦點，過度擴充導致危機與失敗，是中國企業(yè)共同的結(jié)局。

學步期的主要危機：

1、未經(jīng)審慎評估的擴張，特別是陌生領(lǐng)域以及風險較高的項目，多年本業(yè)的積累，毀于一項缺乏掌握的項目。三株集團開始搞多元化的當年，也是他業(yè)績開始下滑的時候。

2、未能建立功能團隊----企業(yè)運作所需要的主要功能性人才；例如生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務、研究開發(fā)、總辦等，未能及時建立起來，像一支雨傘的傘骨不平均，撐開時無法擋雨。許多企業(yè)無法持續(xù)發(fā)展，便是受限于干部班底能力不足。

3、過早分權(quán)----快速膨脹的人力尚未建立默契與相互間的信賴，做事風格也還未磨合，太早分權(quán)容易失控。海爾、長虹、聯(lián)想能夠順利渡過學步期，領(lǐng)導班 子相對穩(wěn)定，并且有效維持控制是非常重要的。

學步期的管理要點：

1、審慎評估各項投資；

2、在本業(yè)尚未建立更堅強的競爭力前，切勿隨意進入其他弱勢領(lǐng)域；

3、建立強而有力的功能團隊。

4、管理快速成長的人力資源，并有效控制組織發(fā)展的方向。

5、考核要配合公司的發(fā)展重點。

三、矛盾沖突的青春期：

公司進一步發(fā)展壯大，隨著規(guī)模的擴大與內(nèi)部的復雜性，組織會面臨另外挑戰(zhàn)：規(guī)范化管理；創(chuàng)業(yè)的團隊往往都是沖勁十足的行動派，他們不按牌理出牌，并喜歡跟著感覺走，因

此制度極易受到破壞；制度化的過程，加強規(guī)范的結(jié)果會損害既得利益者的權(quán)益，因此會遭到不少過去功臣的阻礙；創(chuàng)業(yè)成員會責怪推行制度化的形式主義者，他們常說：“規(guī)章制度有何用，當初沒有這些制度，公司不也做起來了嗎”；推行制度化的成員會說：“不等拿幾個老家伙走了，這個公司便不會改善”

青春期的主要危機：

1、創(chuàng)業(yè)家與管理者的沖突（特別是董事會選派新任的總經(jīng)理進行改造，將創(chuàng)業(yè)家虛升為董事長）

2、老人與新人的沖突（創(chuàng)業(yè)群體文化水平較低時更為明顯）

3、規(guī)范化過程的斗爭，導致彼此推卸責任，互不信賴。

4、規(guī)范化過程的斗爭，導致日常事務停擺（維護自身利益，忘了客戶的存在）

5、創(chuàng)辦人被排擠而離開公司（馬勝利的故事）

6、陷入陷阱，放棄規(guī)范化，持續(xù)人治，制度建立不起來。

青春期的管理重點：、創(chuàng)辦人親自參與或主持規(guī)范化管理的建立過程。

2、如果要應用顧問協(xié)助建立規(guī)范，最好有顧問指導，部分主管自己寫規(guī)章制度，規(guī)范化制定小組負責審查，較為可行。由顧問替公司寫一套規(guī)章制度，拿來套用，大多會失敗。

3、調(diào)節(jié)老人與新人的關(guān)系，并促成團結(jié)。

4、建立規(guī)范化管理的過程需要花費很多時間，這時必須犧牲一些活動，留下時間進行制度建設的工作。

5、大力培養(yǎng)中層干部的管理能力，否則企業(yè)上不了下一個臺階。

6、考核制度更逐漸嚴密。

四、成熟穩(wěn)健的壯年期：

有了功能性團隊，又進一步建立規(guī)范化的管理制度，有秩序的忙碌；頻繁創(chuàng)新與投資，但多了一份理性的判斷與縝密的評估；企業(yè)在穩(wěn)定與速度中取得較佳平衡，業(yè)績上的數(shù)量與質(zhì)量也能并重；遺憾的似乎是高級人才供應不上，功能性人才已經(jīng)逐漸成熟，但是具有綜合管理能力，能統(tǒng)帥大軍的將才卻寥寥無幾。

壯年期的危機：

1、缺乏具有綜合管理能力的高級人才。

2、過于自傲自滿，欠缺危機意識。

3、領(lǐng)導班子過早退休，傳承失敗。

壯年期的管理要點：

1、建立企業(yè)大學全面培養(yǎng)各階層人才，特別是高級人才的培養(yǎng)（通用電氣是高級人才的培育典范，全美評價杰出的20名總裁中，有六位出自通用電氣位于哈德遜河畔的訓練中心）。

2、運營遠景的張力促成全體努力，強調(diào)危機意識，避免驕傲自滿。

3、制定全盤發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程，使之更有效地運作，特別是以客戶為核心的流程設計以及橫向協(xié)調(diào)與聯(lián)系的能力。

五、持續(xù)發(fā)展或衰老的成熟期：

企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導地位已經(jīng)確立，公司獲利情況也相當穩(wěn)定，各項業(yè)務運作也進入純熟的情況下；這時公司開始增加各項福利，規(guī)章制度非常完備；隨著組織的復雜，溝通越來越多，干部的主要工作變成開會，各種會議開不完；內(nèi)部創(chuàng)新減少，如想進入新領(lǐng)域往往采用并購的策略；第二代的接班人如果害怕犯錯，便會循規(guī)蹈矩，有的組織步入了老化的路子；彼得?圣吉在第五項修煉書中提及，500強企業(yè)的平均壽命只有40年，是值得深思的，因為企業(yè)成功會變大，大了會失去彈性與應變能力，然而市場變動越來越快，稍有不慎便容易淘汰出局。

成熟期的主要危機：

1、注重形式，忽略目的與本質(zhì)，重視做事過程的對錯，忽略做這些事的理由。

2、失去創(chuàng)業(yè)精神，過于保守，害怕犯錯。、制度嚴密，但缺乏創(chuàng)新的文化配合，導致活力喪失。

成熟期的管理要點：

1、激發(fā)組織活力與競爭力，GE的韋爾奇在80年代公司運營還不錯時，便大刀闊斧，將不能進入世界前三名的公司都處理掉，并促進整個集團面對競爭，事后證明他是一個極具遠見的企業(yè)家。

2、對于過去養(yǎng)成習慣的事務，不斷地問為什么，重新審視組織的活動是否合理化。

3、運用企業(yè)文化來降低管理的成本，運用文化調(diào)和制度的生硬與不足。

智慧有三種層次，最高者先知先覺，其次后知后覺，最下者不知不覺，企業(yè)經(jīng)營過程的各種問題，如果都等到失敗以后再來檢討，那不是最佳策略，因為企業(yè)的失敗，不像實驗室做實驗，再來一次也可，每一回合或大或小的失敗，都會損耗企業(yè)的能量與競爭力，因此借助企業(yè)生命周期的理論，我們可以診斷自己的企業(yè)現(xiàn)在所處的位置，以及發(fā)生的病癥，并可以及時地解決，對于可能發(fā)生的階段性問題，也經(jīng)過客觀的認知，而減少不必要的憂慮，將心力集中于最重要的事。

本文作者為中國獸藥策劃網(wǎng)專欄作者

第二篇：危機管理金融危機時期

經(jīng)濟危機下的人力資源管理

危機管理金融危機時期，如何適時調(diào)整企業(yè)人力資源管理策略，最大限度地規(guī)避金融危機帶來的負面影響并化危機為機遇，成為我國企業(yè)管理者面臨的新挑戰(zhàn)。本文在簡述金融危機給企業(yè)和企業(yè)人力資源管理所造成的沖擊的基礎上，分析了金融危機下企業(yè)人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應對策。

1從2008年9月以來金融危機對我國企業(yè)及其人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，美國的次貸危機轉(zhuǎn)化為世紀性、嚴峻的、全球性的金融危機及經(jīng)濟危機，美國經(jīng)濟危機的余波正一步一步的波及到中國好多層級的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)紛紛采取措施來抵御經(jīng)濟危機的到來，大部分現(xiàn)存的企業(yè)為了削減人力成本紛紛采取裁員或者降薪的行動。部分企業(yè)，從高級管理人員到一線工人的所有層級其薪酬和獎金都被削減，危機時代的熱門詞匯就成為裁員和降薪。金融危機引發(fā)的經(jīng)濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業(yè)結(jié)構(gòu)整合提出很高的要求，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。

在這樣嚴峻的形勢下，如何應對企業(yè)的人力資源管理的既定目標和責任，又如何通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用來實現(xiàn)來完成。在目前這種經(jīng)濟危機的背景下，企業(yè)考慮的第一步是應當怎么優(yōu)化人力資源管理來確保企業(yè)的競爭力。近年來，中國企業(yè)都處在在高增長經(jīng)濟環(huán)境下，危機管理意識和面對經(jīng)濟危機來臨的應對意識相對薄弱，在人力資源管理政策的調(diào)整缺乏切實的感受和理解，面對經(jīng)濟危機帶來的經(jīng)濟周期波動，企業(yè)需要制定一系列的人力資源管理政策進行積極應對。企業(yè)要有“防患于未然”危機管理思想，一旦面臨金融危機的到來，我們可以有足夠的經(jīng)驗進行應對。

2金融危機下我國企業(yè)管理面臨的新問題

2.1“冒失裁員”將帶來不可預估的人力資源規(guī)劃風險威脅企業(yè)內(nèi)部和諧

在金融危機到來的時候，大多數(shù)企業(yè)采取了裁員減編縮減費用等措施，這樣的做法，不但嚴重傷害企業(yè)聲譽，還會在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌和抗議，影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。從而企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模的裁員后，常常會出現(xiàn)團隊整體士氣低落從而導致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職活動。大大增加勞動爭議的發(fā)生量。勞動爭議一旦發(fā)生，無形這中就成為了一種“內(nèi)耗”，這樣在實際上是增大了企業(yè)的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經(jīng)濟危機影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。公司的管理者在匆忙間去招聘和培訓新人，一是會產(chǎn)生人工成本的增加，二是新聘人員不一定能勝任崗位。這樣反復盲目操作最終將影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃。因此，冒失裁員”將帶來不可預估的人力資源規(guī)劃風險，對于一個致力于長遠發(fā)展的企業(yè)不能簡單地將裁員看作是一個降低企業(yè)運營成本的手段，應謹慎對待裁員，必須要充分地認識到裁員對企業(yè)可能造成的危害。

2.2“迅速降薪”將使企業(yè)散失凝聚力，應變劇烈降薪為合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟危機時期企業(yè)為了降低人工成本采取降薪做為另一重要措施。減薪容易引起員工的恐慌，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動爭議，導致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機時期平均減少了60％以上，企業(yè)通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬，改變薪酬中工資部分的待遇。有51％的企業(yè)承認有可能取消年會及其他員工福利；有53.7％的企業(yè)削減差旅開支及娛樂費用。有47%的企業(yè)制定縮減政策按統(tǒng)一規(guī)定降低員工的工資，有65.4%的企業(yè)采用增加人員輪流上崗的方式減少員工的工資支出。在經(jīng)濟危機到來的時候，大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，因此通過改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可以和員工討論加大績效獎金的力度，讓其在可以承受的范圍內(nèi)合理浮動薪酬，讓員工去努力提高工作效率、提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量去為自己爭取更多的收入。這樣在組織流程再造的過程中是可取的。如果只是統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企

1業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關(guān)。可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權(quán)員工參與企業(yè)的成本管理。這樣在企業(yè)的整體預算沒有改變的前提下，員工的收入也不一定有所下降。同時可以所取各種政策鼓勵員工為了企業(yè)的前景而拼搏，讓個人利益和企業(yè)的集體利益緊緊的捆綁在一起。幫助企業(yè)渡過難關(guān)的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極，所以說我國企業(yè)人力資源管理應對金融危機的對策不是忙于裁員、降薪，而是應當為了企業(yè)的現(xiàn)實狀況和未來發(fā)展，選擇適合自已的相應的人力資源戰(zhàn)略。

2.3“培訓凍結(jié)”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在金融危機到來之際，許多企業(yè)，為了走出危機，節(jié)約人工成本而凍結(jié)培，培訓與開發(fā)成為企業(yè)被理所當砍掉的成本。經(jīng)濟危機使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，企業(yè)只有通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級和裝備更新提高人均產(chǎn)出，以此做為走出危機的重要途徑。通過強化管理，培訓提高產(chǎn)品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。如果企業(yè)在此時凍結(jié)了培訓。就剝奪了自己技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產(chǎn)率低，產(chǎn)品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進行相關(guān)新業(yè)務領(lǐng)域技能與知識的培訓是非常必要的，只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機的道路上作繭自縛

保證企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系的和諧，應對經(jīng)濟危機對企業(yè)造成的影響在實踐中，可從如下幾方面進行努力：

3.1謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態(tài)配置

危機時期的人力資本優(yōu)化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調(diào)整企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)、提高優(yōu)質(zhì)人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關(guān)企業(yè)人員的流動，使企業(yè)所需的一些關(guān)鍵核心人才比以往經(jīng)濟景氣的時候容易獲得，因此企業(yè)可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進一些企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業(yè)要注重以效率為核心進行人力資源的動態(tài)配置，如對企業(yè)的其職務體系進行規(guī)劃，實現(xiàn)職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動態(tài)的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.3重視培訓，珍惜企業(yè)最有價值的資產(chǎn)

經(jīng)濟危機時期企業(yè)的經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)變必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求，同時使得培訓這件花錢但立足長遠的事情處于尷尬境地,短期利益與長期矛盾如何平衡?然而從另一個角度看,這也是企業(yè)或個人修整的最佳時期。一方面,企業(yè)用更少的成本對員工培訓,既有助于提高企業(yè)核心競爭力,也有助于激勵員工,提高員工歸屬感。另一方面,員工個人可以根據(jù)工作中出現(xiàn)的短板合理制定培訓計劃,以提高人力資本價值,為下階段工作做準備。因此企業(yè)所必須認真思考的問題是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進行相關(guān)新業(yè)務領(lǐng)域技能與知識的培訓是非常必要的。業(yè)培訓應該要求企業(yè)負責人和員工討論個人的培訓需求，同時企業(yè)可以根據(jù)對未來可能涉及的新的業(yè)務領(lǐng)域的分析制定技能和知識培訓課程，采取不脫產(chǎn)的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時分析員工評價數(shù)據(jù)。如果企業(yè)的評價體系做不到這一點, 說明企業(yè)的評價體系不夠科學，需要改善這一個功能。這是關(guān)于“誰還需要培訓什么”的主要信息來源。當然，也可能有時會被企業(yè)指定,為了實施新的質(zhì)量或生產(chǎn)系統(tǒng)而進行全員培訓。同時，在培訓中可以引入員工援助計劃，強化員工壓力疏導。在經(jīng)濟危機時期，企業(yè)應該更清楚認識到，企業(yè)的第一資源是人力資源。只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復蘇的希望。

3.4建立合理的勞動關(guān)系調(diào)整機制，以和諧促發(fā)展

經(jīng)濟危機時期企業(yè)勞動關(guān)系策略應該以勞動用工的調(diào)整和勞資爭議的預防為中心，完善和加強管理調(diào)控機制，化解勞資矛盾，預防勞資沖突，健全勞動規(guī)章制度，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的法制化。從微觀角度看，就是建立企業(yè)的勞動關(guān)系預警機制，企業(yè)要未雨綢繆，要構(gòu)建好自己的勞動關(guān)系戰(zhàn)略，并且制定自己的勞動關(guān)系策略，建立合理的勞動關(guān)系調(diào)整機制。越是危機時期，越好保證企業(yè)員工團隊的士氣，形成企業(yè)和員工為集體和個人的發(fā)展勇?lián)熑危越Y(jié)果為導向，追求企業(yè)長遠發(fā)展的良好企業(yè)文化氛圍，以和諧促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜上所述，經(jīng)濟危機時期的人力資源管理是一個配套工程，做人力資源決策要跟整個公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。經(jīng)濟危機對于我國的企業(yè)而言既是挑戰(zhàn)也是機會，將使企業(yè)各層面都認識到人力資源戰(zhàn)略重要性以及人力資源對企業(yè)變革的支撐能力，強化了人力資源的戰(zhàn)略性，強化了人力資源與企業(yè)業(yè)務的統(tǒng)一性，也強化了人力資源變革的管理。企業(yè)應采取合適的策略去調(diào)整自己，去應對危機的挑戰(zhàn)和抓住新的發(fā)展機遇。

總之,經(jīng)濟危機下使企業(yè)的各種人力資源關(guān)系問題開始凸顯與爆發(fā),影響了和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建,但同時經(jīng)濟危機也給企業(yè)破解人力資源關(guān)系問題的難題提供了新契機,企業(yè)應充分抓住機遇,通過創(chuàng)新和提高企業(yè)的人力資源管理水平,發(fā)展和構(gòu)建和諧的人力資源關(guān)系,化解各種人力資源關(guān)系問題。

第三篇：企業(yè)危機時期的員工關(guān)系管理

企業(yè)危機時期的員工關(guān)系管理

員工持股多達５５％的美國聯(lián)合航空公司，因為員工反對以減薪度過難關(guān)的方案而被迫申請破產(chǎn)保護。此前，美國聯(lián)合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局，最終將美國聯(lián)合航空公司逼上破產(chǎn)保護之路。

為了解決財務上的問題，美國聯(lián)合航空裁員又減薪，導致人力資源上出現(xiàn)危機。企業(yè)在危機時刻存在兩難的問題，一方面需要員工鼎力支持企業(yè)度過難關(guān)，另一方面又往往不得不采取裁員減薪以縮減開支。這時如何處理好員工關(guān)系，是解救企業(yè)于水深火熱之中的關(guān)鍵所在。這并不意味著企業(yè)在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施，但是一定要注意在敏感時期緩解敏感的員工關(guān)系，取得員工的支持。

任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望公司與員工之間出現(xiàn)對立的狀態(tài)，否則生產(chǎn)力可想而知。然而一旦面臨市場環(huán)境的困擾，企業(yè)不得不縮減經(jīng)營成本的時候，原本融洽的員工關(guān)系會變得驟然緊張起來。這時，如果人力資源管理部門不能很好地協(xié)調(diào)或者出招錯誤，就很容易闖下大禍。例如，英國電信公司面臨經(jīng)營困難時，管理層提出裁減3萬人的政策。為安撫員工，管理層對自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人！因為政策不當，導致軍心大亂，居然有多達４萬５千人同時提出辭職，大大影響公司營運。這說明，員工關(guān)系危機管理其實也是一門很高深的學問。

近年國內(nèi)部分行業(yè)也出現(xiàn)了不景氣，如據(jù)中華英才網(wǎng)最新的薪資調(diào)查顯示，這幾年最熱門的ＩＴ行業(yè)也出現(xiàn)了首次降薪近5%。想必不少企業(yè)也會出現(xiàn)類似美國聯(lián)合航空的危機，裁員、減薪也將成為常見的事情。隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，人力資源市場的成熟，一方面企業(yè)的并購、重組、戰(zhàn)略調(diào)整變得頻繁，另一方面人才的流動加強。企業(yè)人力資源管理者除了通常的人力資源管理技能外，還需要學會如何在這變化的時代協(xié)調(diào)敏感的員工關(guān)系。

先談減薪。假設某家公司幾年來一帆風順人皆歡喜，突然一朝風云不測，效益走低出現(xiàn)虧損，千辛萬苦仍未有起色，凍結(jié)薪資甚至降低工資好像成為企業(yè)惟一暫時擺脫困境的法寶。高層管理者覺得員工會理解，事實不是明擺著嗎？公司沒有了，人人都要失業(yè)，且不是給他們帶來更大的損失？這樣的想法其實極其危險，高層管理者陷入三個重大誤區(qū)。首先便是他們總是想當然認為員工也可以從工作中獲得與自己一樣的滿足感，忽視了這樣一個事實：高層管理者會為了生意而做出大量的犧牲，同時他們能夠從生意中帶來更多的精神和物質(zhì)收益，而普通員工沒有。其次是他們認為員工擔心失業(yè)，但這只是整體上的員工概念，忽視了優(yōu)秀員工在人力資源市場上其實是稀缺資源，他們會積極主動地尋找更適合他們的職業(yè)發(fā)展。最后他們錯誤地認為降低1０％的薪資對員工影響不大，其實薪資作為報酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會學意義，因為它向員工傳遞了多種信息，遠遠不止是一種物質(zhì)酬勞。薪資反映了員工工作行為的合適程度，它是一種認可信號，告訴員工組織對其個人表現(xiàn)的看法。因此，降低10%的薪資可能對員工的生活不會產(chǎn)生大的影響，卻對員工心理產(chǎn)生極大的影響。

再如裁員，也是非常敏感的話題。管理者往往不善于處理裁員的問題。一則是他們將面對尷尬的場面，熟悉的人要被自己趕走失去收入來源，誰心里都會不舒服。為此他們往往采用簡單化的方法草率處理，原因就在于他們不愿面對。再則管理者也忽視裁員對其他人員的影響。公司發(fā)生裁員會給員工帶來強烈的不安全感，同時員工感受到熟悉的同事突然間被迫離開，雖然不是自己，也會出現(xiàn)強烈不滿的情緒。公司士氣在裁員前后急劇下降，人人思危，以至相當多的人選擇自動離開，以求早日擺脫這種不安定的環(huán)境。最后，由于裁員導致人手不夠，事情并不會大幅減少，留下來的員工工作壓力變大，也會影響員工工作的積極性。

面對如此多的困擾，企業(yè)在減薪裁員時應該采用如下幾個策略：

.1.穩(wěn)定核心員工。核心員工的穩(wěn)定是組織穩(wěn)定的基礎。在減薪、裁員之前首先得到企業(yè)核心員工的支持和理解，一旦企業(yè)有何異動，這些核心員工將發(fā)揮作用安定局面。

２.明確應急削減成本的執(zhí)行標準。比如減薪，必須明確減薪的依據(jù)、幅度、實施面等，不能模糊不清。有一家上市企業(yè)最近虧損而減薪，他們采取減業(yè)績獎金的方法，有的人從2000元一下子砍到50元，有的則只下降5%，造成相當多的員工沖突，最后員工流失將近一半。

3.所有措施應該公開。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，但也要盡量透明化，讓每個人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效執(zhí)行一樣，不管是多么難以讓人接受的措施，也應該讓員工充分了解。

４.注重宣導。執(zhí)行前要曉之以理、動之以情，取得絕大多數(shù)員工的理解。這些策略不一定只適用在企業(yè)發(fā)生生存危機時，當企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或者重組之時，都是非常有效的管理技巧。

第四篇：企業(yè)危機管理初探

企業(yè)危機管理初探

摘要：在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業(yè)。危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。企業(yè)應了解危機產(chǎn)生的根源，并對危機進行有效的預防；當面臨危機時，要有一套成熟的危機處理對策；危機過后，還要進行危機的總結(jié)評價等善后工作，使企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地。

關(guān)鍵詞：企業(yè);危機;管理

一、前言

在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時不在覬覦著中國企業(yè)，威脅著企業(yè)的生存。危機不僅會給企業(yè)帶來直接的人、財、物的損失，而且會給企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，甚至可能會損害企業(yè)的形象，嚴重的還會使企業(yè)陷入困境，乃至破產(chǎn)。因此，危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。

二、企業(yè)危機及危機管理的含義

1.危機的含義

危機一般是指企業(yè)與消費者、新聞媒體、政府等公眾之間因為某種非常因素引發(fā)的對于企業(yè)的聲譽、形象、發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。

2.危機管理的含義

危機管理是為了預防危機的發(fā)生，應付各種企業(yè)可能出現(xiàn)的危機情境，減輕危機損害，盡早從危機中恢復過來，所進行的信息收集與分析、問題決策與預防、計劃制定與責任落實、危機化解處理、經(jīng)驗總結(jié)與企業(yè)調(diào)整的管理過程。

三、企業(yè)危機的根源

1.內(nèi)部根源

(1)自然災害造成的危機。自然災害有無選擇性和不可抗拒性的重要特點。自然災害發(fā)生的區(qū)域的所有企業(yè)和個人都會受到威脅，都可能因此面臨危機。

(2)政治、法律因素導致的危機。政治的變化（如戰(zhàn)爭、政治局勢不穩(wěn)定）所導致的**、政府更迭、恐怖活動、國與國之間的摩擦和貿(mào)易沖突都可能引起企業(yè)的危機。法律法規(guī)的變化，如對污染性生產(chǎn)的限制、貿(mào)易規(guī)則的轉(zhuǎn)變、加強管制、改變稅制等，也可能導致企業(yè)的危機。

(3)社會因素引發(fā)的危機。由于人口數(shù)量、年齡、結(jié)構(gòu)、地理遷移、教育水平等的變化，可直接影響企業(yè)服務群體的規(guī)模和質(zhì)量，使企業(yè)面臨危機。由于國家綜合實力的變化、人民收入水平的增減、國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷、經(jīng)濟體制的改革等也可能引發(fā)企業(yè)危機。

(4)技術(shù)發(fā)展形成的危機。由于技術(shù)的變化、技術(shù)落后的企業(yè)就處于弱勢，可能面臨一系列的危機。

(5)公眾的誤解引起的危機。公眾由于各種原因，對企業(yè)的了解會有偏差，從而造成公眾對企業(yè)的誤解，破壞企業(yè)的形象，進而引發(fā)企業(yè)危機。

2.外部根源

(1)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的危機。企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營策略失誤，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品性能落后，資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營陷入危機狀態(tài)，以致企業(yè)破產(chǎn)；或由于產(chǎn)品和服務損害了顧客的利益等，都可能引發(fā)危機。

(2)企業(yè)素質(zhì)低下造成的危機。企業(yè)素質(zhì)決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力，企業(yè)素質(zhì)低則適應不了市場的變化，經(jīng)營處于被動狀態(tài)，危機就很難避免。

(3)財務管理不當導致的危機。企業(yè)對資金的籌集、運用、分配和監(jiān)督過程中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能使資金流動出現(xiàn)問題，從而導致危機。

(4)競爭導致的危機。企業(yè)為了獲取稀缺的資源、贏得更多的市場，會千方百計地肆意攻擊對方、惡意丑化對方，產(chǎn)生競爭中的矛盾，從而引發(fā)危機。

(5)企業(yè)形象不佳形成的危機。如果企業(yè)由于產(chǎn)品、服務形象差、領(lǐng)導者形象不好、企業(yè)信譽低、對消費者造成傷害等而使企業(yè)的美譽度低下，可造成企業(yè)的信譽危機。

(6)公關(guān)失誤引發(fā)的危機。公關(guān)由于信息不準確、經(jīng)驗不足、分析考慮不周、判斷失誤等都可能引發(fā)企業(yè)危機。

四、我國企業(yè)危機管理存在的問題

1.缺乏危機意識

由于缺乏危機意識，當危機發(fā)生時就顯得毫無章法，沒有任何應對措施，致使企業(yè)受到嚴重損失乃至破產(chǎn)。

2.缺乏危機防范措施

在我國企業(yè)中，很少有企業(yè)會制定危機的防范措施，如建立危機管理小組，制定危機處理對策等。正是由于沒有完善的危機防范計劃，使得危機發(fā)生后不能加以控制，最后導致嚴重的經(jīng)濟損失，品牌、信譽毀于一旦。

3.缺乏危機管理知識

由于我國企業(yè)對危機管理的不重視，企業(yè)就未能主動去學習危機管理知識，不能把前人的經(jīng)驗和教訓融入到自身管理中去。

上述三個方面的問題如果不解決，必然會使企業(yè)潛伏危機，不利于企業(yè)的生存發(fā)展。南京冠生園公司月餅陳餡翻炒后再制成食品的事件深刻地說明了這些問題。

2001年9月3日中午，中央電視臺就南京冠生園月餅陳餡翻炒后再制成食品出售的報道播出后，引發(fā)了月餅行業(yè)的一場大地震。在2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經(jīng)營不善、長期虧本等理由正式向南京中級人民法院申請宣告破產(chǎn)。造成這種結(jié)局的責任全在公司自己。其實公司早就應該意識到，用陳餡制作新月餅，是不顧及消費者的利益，愚弄消費者，這樣遲早會被發(fā)現(xiàn)而引發(fā)危機，這就是公司缺乏危機意識導致的。而且危機發(fā)生后冠生園公司未有任何危機控制和處理的對策，只是一味地強調(diào)決不是我冠生園一家，明明是企業(yè)自己錯了，非要拉個同行來墊背。公司還說中央電視臺的報道刻意扭曲、誤導消費者，而沒有任何道歉的表示。這些都是公司缺乏危機

防范和控制措施、缺乏危機管理知識導致的。

五、如何進行企業(yè)的的危機管理

1.做好危機預防工作

(1)樹立積極的危機意識。企業(yè)要積極開展危機教育，讓全體員工都了解危機的特性和危害，增強他們的危機意識。如深圳華為公司就是用《華為的冬天》一文中提到的“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的??誰有棉衣誰就活下來了。”的理念來提高員工的危機意識。正是因為有了這種危機感，這個成功的企業(yè)才渡過了一個又一個的難關(guān)，得到了很好的發(fā)展。

(2)建立危機管理系統(tǒng)。首先是設置危機管理機構(gòu)，制定或?qū)徍宋C處理方案及其方針和工作程序；其次是制定危機管理計劃，約束員工的公關(guān)行為，保證危機管理方針、政策、措施的有效實施；最后是訓練危機應急隊伍，教會員工如何面對危機，然后化解危機。

(3)增強公關(guān)意識，加強公眾溝通。企業(yè)要保持與消費者、新聞媒體、社會公眾、政府機構(gòu)之間良好的關(guān)系，贏得外部公眾的支持與信賴；要經(jīng)常、持續(xù)地進行有關(guān)調(diào)查，以便發(fā)現(xiàn)公眾對企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢，并與競爭對手進行比較，判斷彼此在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務和企業(yè)形象等方面在公眾心目中的差異，從而建立起以預防為主的公關(guān)目標計劃體系，為企業(yè)有效管理危機提供指導。

(4)加強企業(yè)管理。企業(yè)要戰(zhàn)勝危機，自身的過硬管理才是根本。企業(yè)要從產(chǎn)品質(zhì)量到服務水平做好基礎工作，這樣才能保證企業(yè)的效率高、質(zhì)量好、服務佳、效益大，才能保證企業(yè)對環(huán)境的適應能力和競爭能力。

2.做好危機處理工作

(1)冷靜應對危機，有序管理。危機發(fā)生時，首先應保持冷靜。如果因為發(fā)現(xiàn)危機已經(jīng)開始而感到非常緊張，就不能冷靜進行決策，也就不能采取最為合理的行為。企業(yè)危機管理小組要全面、協(xié)調(diào)地展開危機管理的各項行動，掌握主動權(quán)，否則就可能加大危機損害，使危機蔓延到更廣的范圍。

(2)組織專職人員，與公眾及時溝通。當危機發(fā)生時，企業(yè)應以最快的速度深入公眾，了解危機發(fā)生的狀況，收集危機信息，包括危機發(fā)生的時間、地點、原因、人員傷亡情況、財產(chǎn)損失情況、事態(tài)發(fā)展情況、控制措施以及公眾在危機中的反應等，并寫出調(diào)查報告，為處理危機提供基本依據(jù)。

(3)加強企業(yè)內(nèi)部溝通。做好危機管理工作，需要企業(yè)高度重視內(nèi)部人力資源的利用，使員工為企業(yè)的轉(zhuǎn)危為安貢獻才智。通過溝通，員工可以詳細了解危機狀況，容易煥發(fā)員工對企業(yè)處境的同情并增強責任感。這樣，危機管理就決不僅是管理者自己的事，而成為全體員工的責任。讓所有的員工團結(jié)起來，這樣不僅能提高企業(yè)處理危機的能力，而且還可以有助于員工素質(zhì)的提高。

(4)成功的運用新聞媒體。新聞媒體對危機事件是十分敏感的，傳播快，范圍廣，影響大，如果處理不好就會產(chǎn)生誤傳，從而形成不利于事件處理的社會輿論。

企業(yè)一方面要主動向新聞媒體提供真實、準確的消息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少新聞媒體的猜測，幫助新聞媒體做出正確的報道；另一方面，對于重要事項應以書面材料的形式發(fā)給記者，避免報道失真。企業(yè)應注意引導新聞媒體以公眾的立場和觀點來進行報道，不斷提供公眾所關(guān)心的消息、補償方法和善后措施等。除新聞報道外，企業(yè)還可以通過相關(guān)媒體發(fā)表歉意廣告，向公眾說明事實真相并向有關(guān)公眾表示道歉及承擔責任。

3.做好危機善后工作

(1)危機總結(jié)評價。企業(yè)可通過自問一些問題，如危機管理小組的員工組成是否合理，企業(yè)的危機管理是否達到目的，是否需要對培訓進行改進；內(nèi)部溝通是否通暢，信息的獲取和溝通是否全面、有效，向媒體傳遞的信息是否合理，與媒體是否存在沖突，為什么會產(chǎn)生危機，危機的預防和控制措施是否得當、有效，是否需要采用新的預防和控制措施等等一系列與危機管理有關(guān)的問題，來評價企業(yè)危機管理架構(gòu)、溝通、媒體管理、危機管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企業(yè)形象。即使企業(yè)采取積極有效的措施處理危機，企業(yè)形象和銷售額不可能完全恢復到危機發(fā)生前的水平。危機的不利影響，在今后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中依然會存在。因此，危機得到處置，并不等于危機處理結(jié)束，危機處理后，還要注意重塑企業(yè)形象。企業(yè)要有重整旗鼓的勇氣，要有再造輝煌的決心。具體來說，可開展某些有益于彌補形象缺損的公關(guān)活動，拿出一定的過硬的產(chǎn)品或服務公開亮相，提高企業(yè)美譽度，讓第三者對危機的危害管理進行評價等等。

第五篇：企業(yè)危機管理

企業(yè)危機管理

危機時刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來越大。危機也不是可要戰(zhàn)勝的，我們運用什么方法能解決危機，獲得成功呢？認清六個階段的問題，幫助我們快速化解危機。

第一階段：危機的避免

作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法，它卻經(jīng)常被完全忽略，這也許是因為許多管理者將危機看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長期的疏忽，是商業(yè)管理者特別是首席執(zhí)行官常用有的一種子選手認識盲區(qū)的結(jié)果，他們實際上認為企業(yè)的財富是由他們主宰的。如果說這種認識盲區(qū)還有好處的話，就是它最終會在促使管理者們更加謙遜方面起一點積極的作用。

第二階段：危機管理的準備

每一個當權(quán)的人“都應當像認識到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準備好的力量。。學會與周旋。”

經(jīng)驗告訴我們?yōu)閼锻话l(fā)事件我們應做哪些有用的準備工作，它包括建立一個危機處理中心，制定應急計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設施，再好的計劃，如果不能傳達出去，也是毫無價值的。

第三階段：危機的確認

如果你覺得只有你的頭腦是清醒的，而你周圍所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己錯誤觀點地估計了形勢。

公司有時會將問題歸錯類，它們會將注意力集中在技術(shù)方面，而忽視了一些感覺問題。可是，公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先是要停止大量損失。這個階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機前就有明確的經(jīng)營理念的公司，往往對危機問題處理得最好。當它們周圍一切東西看起來都在倒塌時，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關(guān)鍵。

第六階段：從危機中獲利

人們總是習慣于把他們鋌而走險的錯誤稱為經(jīng)驗。危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正造成的錯誤的機會。

總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機的最基本的經(jīng)驗，可以用六個字：“說真話，立刻說”。