第一篇：建設以人為本的企業文化不可或缺的5大方面

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隨著市場競爭的日益激烈，是否具有良好的積極向上的企業文化，企業文化的內涵能否適應包括內部員工和外界顧客在內的所有與企業發生各類關系人群的需求，直接關系到企業對市場需求的適應性問題，與企業的經營和發展息息相關。因此，能否堅持“以人為本”地建立和不斷提升企業文化建設水平，在很大的程度上，決定著企業的前途和命運。每個企業經營管理者都必須充分認識到堅持“以人為本”建立企業文化的重要性，把企業文化建設放到企業基礎建設的重要位置來抓，加大企業文化建設的力度，不斷提升企業文化水平，使之更加適應企業內外部環境變化和市場競爭的需要，推動企業的健康發展。

一、堅持以人為本，才能培育出獨具特色的優秀企業文化，提升企業競爭能力

打造優秀的企業文化，就是要把企業的優良傳統、價值觀念、品牌形象、服務理念、經營目標、行為準則等等有關的方面，都融入到每個職工的思想和行為之中，體現在企業的各項工作之中。

理想的企業文化，應該是使員工感到寬松和諧的、有一定的壓力也有更多的動力，能夠不時取得成功感和成就感的愉悅的工作氛圍。也應該是使顧客、潛在用戶、周邊人群等與企業接觸和發生關系的所有的人都能夠感受到優質服務、細微服務和溫馨服務的氛圍。

提升企業文化建設水平，既要通過有形的品牌、產品、司容、司貌、司徽、服裝等予以展現，更重要的是要通過員工的精神風貌、工作效率、服務水平、組織紀律性、創新能力以及企業的向心力和凝聚力、寬松和諧的氛圍等各個無形的方面得到體現。

由此可見，企業文化在本質上屬于“人的工作”的范疇，因而必須“以人為本”，圍繞人(內部員工和外部顧客)的需求來建立，并根據人群需求的增長而不斷予以完善和發展。

二、堅持以人為本建立的企業規章制度，是優秀企業文化賴以建立、保持和發展的重要條件

優秀的企業文化不是自發形成的，而是必須通過一定的條件培養和打造而成。全體員工普遍自覺遵守的行為準則是企業文化中的重要組成部分，而員工行為習慣的形成，也只能在一定的規章制度的約束和干預下形成，在良好的輿論氛圍影響下得以鞏固和完善的。嚴格的規章制度和良好的企業輿論氛圍，既是衡量企業員工行為的尺度，也是造就優秀企業文化的前提。

但是，企業規章制度實施的對象是員工，推行的效果如何，也主要看它是否適應員工的文化層次、接受能力和貫徹執行的自覺性。因此，就必須在各項規章制度的制訂和實施

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中堅持“以人為本”的原則，這樣才能更有效地予以落實，才能更有效地使企業的經營目標、經營理念等通過這些規章制度的推行來予以實現。

堅持以人為本建立的和不斷予以完善的企業規章制度，既是創造優秀企業文化的重要前提，又是優秀企業文化得以維護、延續、發展和進步的基本保證。因而我們必須緊緊圍繞企業的發展目標，堅持以人為本地制定各項規章制度，使企業和員工的各種行為活動、內部和外部等各個方面相互關系的建立和調整均有法可依、有章可循。只有這樣，才能確立優良的適應企業經營發展的企業文化，實現企業文化的不斷提升和創新，更有效地實現企業的經營目標。

三、堅持以人為本，吸引員工積極參與到企業文化建設中來

要建立、保持和不斷發展優秀的企業文化，就必須重視廣大員工參與企業文化建設的積極性和創造性，把全體員工吸引到企業文化建設中來。因為企業的主體是人，企業的各項活動要靠廣大員工的共同努力來完成。企業文化是企業員工整體素質的綜合體現，要通過廣大員工的思想觀念、精神境界、理想追求、是非標準、日常行為來體現，企業文化的建立和發展必然需要廣大員工的共同參與。

倡導積極進取、求真務實的工作作風，培養員工主人翁責任感、敬業精神和協作奮斗的團隊精神，使廣大員工普遍增強“司興我榮、司衰我恥”的思想意識，在全公司上下形成了一個團結協作、奮發向上的良好氛圍，為企業的可持續發展提供了強有力的精神動力和文化支持。同時從提升服務品位入手，大力提倡親情介入和換位思考，組織全行開展大討論，弘揚誠信、合規、盡職等職業價值理念，切實提高文明規范服務水平。

最大限度地吸引員工參與到企業文化建設中來，還能夠保護好員工的積極性和創造力，充分發揮他們的聰明才智和首創精神，達到企業發現人才、培養人才和合理使用人才的目的，進一步提高企業文化的建設水平，不斷增強企業的競爭能力和發展后勁，更好地實現企業的經營管理目標，推進企業健康而全面的發展。

對于一個企業而言，生存是基礎，發展才是硬道理。求得生存與發展是所有企業的期盼，它必須滿足多種因素。在這眾多制約企業生存與發展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。因為其它因素最終都要通過人這個載體去實現去完成，沒有人因素的存在，其余因素的價值將無法得到體現。因而，在一個企業內，人的智慧、力量得到了有力發揮，企業才能生存發展壯大。作為企業的管理層，管理好人的資源是當務之急。那么，如何充分發揮人的資源優勢呢?又如何做到堅持以人為本呢?以下5大方面缺一不可：

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1、同理心

同理心就是人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。實際上，如果我們的神經結構真的如帕特奈克所說，那么企業的神經結構也需要設定成善解人意的。這需要在精神上理解員工和客戶的感情、理想、愿望和志向。在面對一連串的“大數據”和量化人際關系的沖動時，有同理心的企業能保持和完善直覺——一種對含蓄和晦澀的坦然。

“人們不愿意創新，他們更愿意夢想、移情、聯系、做正確的事和創造。”帕特耐克舉了兩個有同理心的企業的例子——Harley-Davidson和IBM。紐約時報最近刊登的一則研究表明，偶爾給員工一些利他的工作能提高他們的整體效率。設計研究，一種民族志學者的研究方法，正幫助企業理解員工、合作伙伴和客戶的日常生活，拉近彼此之間的距離。有同理心的企業能憑直覺提前感知情緒變化，適應新的情況。

2、文化

進化生物學家馬克宣稱我們作為一個個人和種族，要把基于同理心基礎上取得的成功歸因于我們的“社會心理”(凝聚成一種文化的能力)。他認為文化使基于“互助型團體”上的社會學習和與陌生人合作成為可能。這些團體建立在信任和共同點上，即類似的道德觀、傳統和習俗及價值觀。文化是合作的關鍵，所以是每一個國家最基本的文化遺產。網上零售商Zappos說它是“在文化上競爭”，而耐克、星巴克和維珍都創造了他們獨特的敘述方式和部落特征，使得他們的品牌得以轉化成運動。Grant Mc Cracken甚至要求在每一個機構設立一個首席文化官。一些公司，諸如Google,Eileen Fisher,和Affinity Lab已經這樣做了。

3、道德

道德是做與道德準則、好壞觀念、是非之分相一致的事的能力。當無所不在的通信網絡使我們的行為暴露在陽光底下時，正直成為當今商業領域唯一可持續發展的方式。多夫.塞德曼(即將到來的“重建商業”編程馬拉松的主辦人之一)說，在我們這日益聯系緊密的世界里，“多少”不再像“怎么樣”那么重要(怎么樣想、做、領導、管理、運營、消費、相互信任和相互依賴)。因此，道德企業使內在與外表、目的與行動、言語與行為統一，他們不再需要忍受理想與現實、原則與實踐的差距。事實上，道德變成他們最有力的產品，通過比競爭對手做得更對來凝聚團隊。

實例：戶外服裝商Patagonia鼓勵潛在買家去eBay購買它的二手產品，以及在買新鞋子之前先把舊鞋子賣掉。它有一個更加反消費主義的例子，在黑色星期五購物季(感恩節后

建議直達MBA巴巴瀏覽權威資料 的第一個星期五，商家推出各種優惠政策，被視為購物季的開始)，該公司在紐約時報上刊登了一幅“別買這件夾克”的廣告。有道德的企業不會去把事情做對，而是去做對的事。

4、創造力

人類創造——不只是積極的東西，如想法、事物、關系和故事，還有困惑和混亂。傳統的商業智慧告訴我們，信任是建立在可預測行為的基礎上的。但最近幾十年的業務流程效率研究表明，差異勝于標準化。戰勝“乏味”(CNN定義為“新的工作壓力”)，成功的、有創造力的企業需要重新塑造自己。

對于維珍的理查德.布蘭森來說，一切事物都是實驗。其他人的營銷策略則各具特色：基于英國的電報服務國際種花人公司通過監控Twitter上的信息來辨別誰需要鼓勵，然后送給他們一束免費的花。類似的，荷蘭航空公司KLM發起一個“驚喜”活動，隨機贈送乘客小禮品。美國運通服務Nextpedition公司依靠善于發掘新奇事物的天賦創造了一種無固定目的地、專門化定制的“神秘之旅”。所有這些富有創造力的企業擁抱不可預測性。他們的領導不以消除多少不確定性，而以容忍多少不確定性作為衡量成功的標準。“他們是高度社交化的企業，但也創造了獨處的空間。”更重要的是，這些企業將創作的過程眾包出去，邀請他們的員工和客戶共同創造，形式從戴爾的頭腦風暴到維基百科的五年戰略發展計劃，不一而足。他們是高度社交化的機構，但也創造了個人獨自思考的空間和時間。夜深人靜時，原創的想法是最孤獨的。或者正如舞蹈指導阿朗索所指出的，“你的有趣之處在于你。”盡管是陳詞濫調，但有創造力的企業總給人們時間和空間去成為自己。

你可能注意到了，盡管我提到創造力，但卻避免使用“創新”這個詞。這是因為我同意比爾.泰勒在近期的哈佛商業評論中所指出的，人們不愿意創新，他們更愿意夢想、移情、聯系、做正確的事還有創造。這樣做，最終導致的結果可能就是創新(或正如蒂姆所說，“創新源于樂趣”)，但真正驅使他們的是一些不同的東西。

5、愿景

愿景是完成一個特殊目標的過程，可以是個人的發展，精神的啟迪，或社會的進步。愿景的前提是想象力，它的即時產物是希望。只有一個有生動想象力(個人層面和集體層面)的企業才可能預想一個更美好的未來——以至提供希望，激發人類努力的源泉。有愿景的企業處于不斷變化之中，他們像對待企業家和“社會開拓者”一樣，像對待被鼓舞(而不僅僅是影響)而成為企業改變者的獨立決策者和領導者一樣，對待員工。(我總是問前來應聘工作的人：“你想改變什么?”)這需要一種不同的思維方式——不是那種傳統上的目標與執行，而是企業愿景與員工激情。在Frog公司，我們已經建立了一個松散的“激情中心”，一個太正式的組織可能會遏制激情發展的源泉——隨心所至的自由。

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總之，企業的發展就是人的優勢競爭，人的智慧人的能力發揮到極致與否決定著企業發展壯大的勢頭。從中外優秀的企業管理方法中可以看出，人的素質是第一位的，只有高素質的員工，方能締造出優秀的企業，建設出優秀的企業文化。文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免出現章節誤刪等情況，建議直達MBA巴巴瀏覽下載完整權威資料。

第二篇：以人為本建設企業文化與企業文化評估

以人為本建設企業文化與企業文化評估

一、企業文化是主觀實踐的精神成果，不是所有的企業都有企業文化。

筆者不認同所有的企業都有自身的企業文化，一些企業仍處于“沒文化”的混沌狀態。比如，凡是國人都蒙受漢語教育，其中有家庭教育、學校教育和社會教育三種，或多或少懂得一些漢語知識，也能夠進行最基本的語言溝通，但并不意味著“這個人有文化”，也不會去談論“這個人的文化怎么樣”。同樣，認為“只要是企業就有其企業文化”的觀點，也實在過于勉強。

筆者認為企業文化具有層次性、系統性、多樣性和傳承性等特征。從企業文化建設的層次性來看，創業階段是企業文化的構建時期，發展階段是企業文化的完善和健全時期，事業（產業）階段是企業文化的形成和傳播時期。因為企業文化的多樣性，學術界、企業界研究企業文化，學派林立，眾說紛紜，諸如“企業文化的成形是企業發展到一定階段的必然產物”、“企業從誕生之日起就有其文化，這種文化主要是創辦者、主要經營者的個人文化在企業中的反映”、“企業文化建設是形成一套完整的理念系統、行為識別系統、視覺識別系統”等等。筆者認為：企業文化的形成是企業家（決策層、管理層）成功改造企業活動中的精神成果，但不是必然產物。拿母雞孵小雞來說，企業文化建設是從雞蛋到小雞的過程，任何一個雞蛋都具有雞的基因，都有衍變成小雞的可能性，但在小雞出殼之前，雞蛋就是蛋，雞就是雞，雞非蛋，蛋亦非雞。但是，在蛋破生雞的過程中，會發生由于溫度欠佳導致臭蛋或者外部因素導致蛋破等等，各種負面的因素都會使得小雞出殼的失敗。同理，一個官本位、一味攫取巨額利潤、喪失對員工人性關懷、企業相關人和人民群眾不能在企業發展成果中受益的企業是不可能有企業文化的，即使這些企業也會形式主義地創建圖書館、閱覽室、廣播站、黑板報、企業內刊，舉辦文藝聯歡，粉刷企業口號等等，卻是背離企業文化“以人為本”之本，粉飾枝葉之末，口頭上大談建設企業文化，自詡“很有文化”了，壓根兒還是一個要跟吳媽睡覺，想摸小尼姑臉，要白衣白盔去搶去劫去偷去盜，最后還是頭顱落地、云里霧里的阿Q。國內曾有一家在全國紅透了半邊天的大商場，信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

員工統一著裝，每天早晨搞升旗儀式，集體背誦企業精神，引得許多地方的大中型商場競相效仿，但這個“標兵”最終竟然倒閉了。

二、企業文化的核心體現是企業凝聚力。

企業文化是企業相關人在改造企業實踐過程中創造的文化的總和，在這種創造性的活動中起主導和決定作用的是企業員工，如果把企業看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業就是由一個個的活細胞組織而成。IBM的一位總裁曾說：你可以拿走我的機器，摧毀我的工廠，只要留下我的員工，我就可以東山再起！寶潔公司的前董事長Mr.Dupree曾說：如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切！可見，員工是企業的主體和企業效益的創造者，員工本身也就是企業最大的財富。企業的創業、發展在于人，企業的做大、做強的根本也在于人，企業做出價值、傳播價值的關鍵在于人，企業的發展成果最終受益者是人。無論是建設企業文化，還是要使企業文化發揮作用，首要前提是以人為本，重視員工的權益，企業內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發揮外部社會監督、內部企業工會等組織的職能，企業重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業的價值觀，進而對企業核心價值觀的無限忠誠。

由于企業文化本身具有廣義和狹義之分，企業界和學術界對企業文化的特征及其表現形式的認識也是見仁見智，有人把企業文化的特征籠統地歸為一種個性環境；有人認為企業文化是員工認同的共同價值觀；有人認為企業文化是企業制度、理念、目標等；也有人說企業文化是一種管理行為，比如：用適當的人做適當的事、獎懲制度等等。筆者認為，上面提到的觀點都是企業文化的有形化中的一種表現形式，歸根結底都是企業凝聚力的外在體現。如何審視、評估一家企業的文化，其核心體現就是這家企業的凝聚力，具體地說，是這家企業所有相關人的凝聚力。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業績如何。”同樣，筆者認為“只要圈定一家企業做一個簡單的調查，準確評估相關人對這家企業的凝聚力，就能感受到這家企業的文化如何。”

企業文化作為一種主觀實踐的精神成果，反過來，它對企業相關人的主觀實踐活動具有相應的引導作用，突出表現為企業文化的凝聚功能，也就是企業相關人在企業文化創建過程中的主動自覺程度。

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的人文氛圍，強化了團體意識，使企業相關人之間形成強大的凝聚力和向心力。企業要高度重視企業相關人，特別是企業員工在企業管理過程中的知情權、參與權和建議權，員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。世界知名企業麥當勞通過?尊重人權?，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業的總體目標協調一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。

三、不同時期的企業文化建設。

企業文化建設應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等、尊重、付出、福利、回饋等各種關系的和諧。員工是企業創造價值的主體，前面提到，企業文化建設主要是企業家（決策層、管理層）堅持以人為本，以尊重人的生存權利和滿足人的發展需求為前提，通過有形化渠道或策略，構建“為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛圍，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的實踐活動。所有的文化都是以人為載體，企業文化建設要“入乎其內”，一個企業的文化特點必然內化到每一個企業相關人的內心深處，又必然“出乎其外”，通過他們的言語、動作、精神等外在行為表現出來。在企業文化建設上，企業家（決策層、管理層）的個人素質和價值觀發揮著支配性的作用，所謂“小型企業看老板，中型企業看管理，大型企業看文化”。松下幸之助在論述企業管理時說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業家在企業不同階段應扮演不同的角色：企業創業時期，企業家要事必躬親；企業發展時期，要善于用人；企業壯大時期，要通過構建卓越的企業文化，衍生員工精神上的工作自覺和主動性、創造性。下面，筆者從企業的創業時期、發展時期和事業（產業）時期三個階段簡述企業文化建設。

1、創業時期的企業文化建設。

這個時期也是俗稱的“老板文化”時期，主要是企業家（決策層、管理層）逐步建立和形成企業的基本價值觀、企業精神、員工行為準則、道德規范及其責任感、榮譽感等，在企業相關人的意識形態里牢固確立企業的共同價值觀、經營理念、發展規劃、事業領域等等。企業的價值觀是企業經營的核心和基礎，是企業相關人對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，它規定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著公司整體的活動和形象，而企業員工的行為準則、道德規范則是企業基本價值觀的外在表現。在企業的基本價值上形成了共同的目標和理想，企業相關人把企業看成是一個和諧共同體，這時，“與企業共興榮”成為企業相關人發自內心的真摯感情，“企業是我家”也會變成大家的實際行動。例如“零售之王”沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”；沃爾瑪不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪的管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發展。包括沃爾瑪的創始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。還有日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，世界知名企業殼牌的《殼牌商業原則》，明確規定可持續發展是殼牌核心理念等等，這些理念都成為了全體企業相關人共同一致的愿景和行為準則。

2、發展時期的企業文化建設。

企業發展到一定時期，企業文化建設需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是構建企業文化的基礎和保障。這個時期，企業從企業活動的實際出發，完善各種機制，通過制定和落實

各項制度實現企業的有效管理和規范運作，保障企業相關人共享企業發展成果。企業制度是企業文化的內容之一，它對企業相關人的行為具有一定的強制性或約束力，并能保障一定權利的各種規定。在廣義的企業文化中，制度文化既是精神文化的表現形式，又是物質文化實現的保證。企業制度在規范員工行為、樹立和傳播企業形象、協調企業相關人之間的關系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企業文化的形成，不能完全依靠人的主觀意識，而是相對公正公平的客觀制度。

營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現效率與公平。所以，企業營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統一和完美結合。

3、事業（產業）時期的企業文化建設。

這個時期的企業文化建設突出表現是該企業的社會責任。企業履行社會責任最直接的體現就是成功創造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業，持續性地資助希望工程和扶持社會弱勢群體等等。這也是筆者在《中國企業的社會責任和感恩文化建設》一文中提到的感恩文化建設時期，也是企業文化的形成和傳播時期。企業發展到事業（產業）階段，企業應通過構建感恩文化，以感恩反哺的形式處理好企業、社會、客戶、合作伙伴、員工之間的關系的文化，這里包括最基本的五種感恩互動關系：一是企業和員工對社會的感恩意識；二是企業和員工對客戶的感

恩意識；三是企業和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業和員工之間的雙向感恩意識；五是企業員工之間的相互感恩意識。這五種關系圍繞企業文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統一。筆者認為，突出企業的社會責任，企業更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業的感恩文化，則應該是企業以保障企業共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業與企業相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的精神價值觀。企業營造感恩文化的前提是企業本身要有凝聚力，企業的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業和事業。企業員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。

四、企業文化評估。

現當代社會，國與國之間的國力競爭逐步演變為經濟實力的競爭，企業則是國家經濟實力的支柱和細胞。近幾十年來，企業文化的作用受到學術界和企業界的一致認同，國內的企業文化建設正如火如荼的進行著，國內企業文化的診斷、評估的工具和機構也隨之產生，比如北京仁達方略管理咨詢公司推出的CMAS系統，該系統對企業的工作環境、組織制度、管理方式、內部溝通、員工激勵、領導和決策、培訓與員工發展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀等12個維度進行測定。2005年３月16日國務院國有資產管理委員會下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，明確提出要用三年左右的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，反映企業特色的企業文化體系。在這種大的環境下，國內企業文化的診斷、評估工作應該擺上企業管理的重要議事日程，朝著“簡潔、效率、準確、科學、權威”的方向與時俱進，圍繞企業文化核心體現“企業凝聚力”，筆者從社會（公眾）及企業相關人企業家（決策層、管理層、合伙人）、員工（家屬等）、客戶、消費者等5個維度

對企業文化進行認證和評估，每個維度中包含“物質成果、組織管理、績效獎懲、可持續發展、社會責任”等20個左右的評估指數，根據企業文化的層次性設定每個維護對各項指標的認可系數。假定每個維護的分值在-1分到1分之間，總分為-5分到5分。如果是0分或者負分（0分以下），那么該企業尚未建成企業文化。筆者認為，圍繞企業凝聚力對企業相關人進行測定，突破了在企業內部評定企業文化的局限性，而是突出了人（特別是公眾）在企業文化建設的作用，將企業文化評定工作推向社會化和大眾化，該評估結果將比較全面和具有人情味，更可以促進企業提升社會責任和建設企業感恩文化。

第三篇：企業文化－－以人為本

企業文化－－以人為本

很多企業都在強調“以人為本”的經營理念，標準的說法是：“客戶滿意是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展才是長久的。”這樣服務客戶的企業，奉行“以人為本”的理念，也有些企業把“以人為本”作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：“科技以人為本，諾基亞。”但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對“以人為本”這個理念的認識產生偏差，經常發出這樣的感慨：“我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心盡力，銷售業績還可以。為什么其他銷售代表，待遇比我高？為什么新進入公司的，提升機會比我多？為什么一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪里是什么“以人為本”，我怎么沒覺得？純粹是騙人！”這些抱怨放下不提，其中有很多個人的情緒，下面的一個真實故事可能更說明問題。不久前一次內部培訓是在深圳郊區的一個酒店里舉行。兩天以后，培訓結束，返回深圳的時候。一個學員找到培訓助理，說：“我剛剛發現自己的邊防證過期了，您看怎么辦，幫幫忙，下午我就要回湖南了，六點的火車。”培訓助理說：“這個我幫不了，我在培訓通知上已經說了，要帶齊自己的證件，尤其是身份證和邊防證，現在出了狀況，來找我，我也沒有辦法。”學員說：“哦，是這樣。您看，能不能讓公司送一張邊防證過來呢？以前客戶大會時就送過很多次。”培訓助理說：“來接我們的車已經出發了，我不可能讓公司另外出車，為你送邊防證。這超出了我的權限，即便車隊肯送，送到這里最少也要40分鐘，你是要這30個人等你40分鐘？”學員：“我可以自己走，跟另外一輛車走，我到總部還有事情要辦。”助理說：“我還是沒有辦法，你自己想辦法吧。”于是，這個學員走開了，我聽到他在嘟囔：“企業文化講要以人為本，我的邊防證出了問題，沒人管。真是說得一套，做得一套，哪里有什么企業文化！”當時我在旁邊聽了這話很有感慨，也不怪這個員工對“以人為本”產生抱怨，是企業沒有把這個理念講解清楚。下面是從側面來看“以人為本”的理念。

1、我是員工，員工不是我：員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究“以人為本”，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業中老板賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。實際上公司制定了一個政策，就會發現，有些員工的需求超過了標準員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：“這是個什么公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足。”有的員工的需求比標準員工少，他們就想：“這個公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了獎勵。”因此企業里面，只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“以人為本”，因為對于標準員工來說它是對的。

2、標準員工是不斷變化的：標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是在不斷變化的。為了適應市場的發展，老板必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業的標準員工，明天就可能不是了。所以你可能有時候感覺企業很溫暖，確實是“以人為本”；有時候感到企業很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“以人為本”的理念，根本的原因就在這里。

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第四篇：論以人為本的企業文化管理模式建設

論以人為本的企業文化管理模式建設

[摘要] 以人為本是科學發展觀的本質和核心、面對生存和發展的新環境，構建以人為本的新型企業文化將成為21 世紀企業管理的主題。

[關鍵詞] 以人為本；管理模式；建設

1、企業文化的實質

現代企業的管理正在告別單一的經驗式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進。在知識經濟時代，良好的文化將成為企業的巨大財富。哈佛商學院約翰科特用幾年時間對兩百多家公司進行的研究表明：企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，并且語言，在今天的快速變化、更具競爭性的商業環境中，企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

還有大量的事實表明，現代企業中，企業所擁有的信息、人才、創造能力是企業的第一資源，圍繞這一切所形成的企業文化的價值將遠遠大于各組成要素的簡單相加。企業文化不是擺設，而是生產力！

2、正確理解企業管理文化的“以人為本”

“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業管理中強調“以人為本”則以一種企業價值觀而存在，在其作用和引導下，企業可以最大限度的避免行為方式、規章制度及道德規范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優秀的企業文化，促使企業更快更好實現經營目標。然而，企業要加強以人為本的企業文化建設，前提是深刻理解企業管理中“以人為本”的本質，堅持以人為本。

以人為本，是科學發展觀的核心，是共產黨堅持全心全意為人民服務的黨的根本宗旨的體現。而對于企業曾名而言，以人為本的“人”包括消費者、員工、企業利益相關者。企業加強“以人為本”企業文化塑造，借此打造更優秀的企業管理模式。

3、加強企業管理中“以人為本”的緊迫性和必要性企業文化建設作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到企業家的認可。企業文化對企業的長期經營業績有著重大作用，在21 世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。

因此，企業文化建設中強化“以人為本”，是管理模式創新的重要內容，也是企業得以真正快速、穩健、持續發展的重要保證。

企業文化作為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的內涵、科學的管理思想、開放的管理模式，為企業管理創新開辟了廣闊的天地。加強“以人為本”的企業文化的研究、運用和實踐，是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑。企業界應切實重視“以人為本”企業文化的建設，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。

按照我國國情，眼下企業多為私營企業，個體工商戶以及一些有限責任公司。由于其所有制性質和生存環境決定了其利潤導向型的價值觀。許多企業主心中只有一個想法：賺錢。有時不惜坑害消費者利益。在企業主個人素質缺乏的同時，企業員工也因為沒有與企業主形成共同價值觀理念，一方面為了個人利益私下搞第二職業，挖企業墻角；另一方面，員工之間爭奪利益，不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢，少干活多拿錢就成為員工普遍心理。在這種企業里，“打工”的感覺和思想表現得十分明顯。企業要想做強做大，依靠的還是員

工，所以，必須加強“以人為本”的企業文化管理和建設。

上述種種現象究其原因，就是企業“以人為本”的企業文化建設缺失或不夠，就像一個人失去了精神動力，萎靡不振。其實企業就像人，應該有靈魂、思想和理念。

4、企業加強“以人為本”管理文化建設的作用

4.1 加強以人為本的管理文化建設，擴充人力資源。21 世紀最大的競爭是人才的競爭。掌握了人才，在競爭中便占據了最佳的優勢。在過去很多年，隨著人才流動的自由化，很多企業用工資待遇和靈活的機制吸引了一大批技術及管理人才，但隨著全球經濟一體化而大量涌入的國際知名企業，這種優勢不復存在，廣大企業中人才流失日益頻繁和嚴重。至此，如何吸引并留住人才，成為成為困擾企業的一個大難題。21 世紀是科學經濟的時代。而人作為科技的載體，必須引起企業在管理中的高度重視，因而企業管理要以人為本。但什么是以人為本、如何以人為本？很多企業主都還沒能很好的弄清楚。在馬斯洛看來，人類價值體系劃分為兩類，一類是低級需要和生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要：尊重的需要、自我價值實現的需要。這就意味著員工工作的目的不僅僅在于賺錢生活，此外還有良好工作環境、和諧人際關系以及對自身價值的追求。“企業文化從某種程度上折射出了對員工的態度”如果這種認識成立的話，那企業文化更應加強“以人為本”層面建設，以“以人為本”的企業文化管理模式賦予企業對人才更大的吸引力，使得為之工作的員工心情舒暢，從而更容易發揮能力實現個人對價值的追去，為企業創造更多成績。面對日益嚴峻的人才競爭形勢，企業只有加強企業文化中“以人為本”層面的建設，強健“以人為本”的管理模式建設才能解決問題。否則，后果堪憂。

4.2 建立并改善現代企業制度。大多數企業在管理中呈現出不規范、家族模式、決策隨意性的等弊端。既然未來全球化的競爭是大勢所趨，那么要參與其中就必須熟悉規則，就要與國際化的管理模式接軌。那么改善“以人為本”的管理模式、建立現代企業制度是必然之路。在強硬的規章制度之外，有實現軟性管理的企業文化作補充。

它更多的體現出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企業文化中更加突出“以人為本”的特點，同時兼顧強大的約束力量，為企業員工樹立無形的規章。

企業文化塑造并非只是“口頭運動”。它要求從有形中體現無形，用無形強化有形。在規劃自身文化的過程中，企業應從物質層（產品、辦公環境、廠房綠化）制度層（規章制度、行為準則）和精神層面（價值觀、人才理念、工作理念等）全方位塑造時，強化“以人為本”的管理。

4.3 打造企業形象與品牌。鑒于生存條件的桎梏，導致大多數企業在早期的發展道路中無法很好的注重產品或企業的品牌塑造，相反在謀求生存與發展的歷程中，某些行為甚至破壞了企業自身的形象。提到溫州，當初假冒偽劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全問題再次引發了人們對企業中的“人本”的思索和重視。

企業文化在“以人為本”層面的塑造，不僅培養了內部的文化氛圍，更有利于在對外的文化傳播中，塑造起企業“以人為本”的大眾形象，從而也提高了其產品在消費者心目中的信任度。

4.4 全方位提高企業綜合素質。企業家的素質制約著企業的發展。如果當家人的素質不高，那么可以肯定即使企業能走下去，也走不遠走不長久。而企業文化中應深化“以人為本”的一面，大力提倡民主決策和學習精神。前者可以為決策最大程度上的正確提供保證，而后者則能幫助全體員工（包括民營企業家）不斷提高文化素質、生產技能、社會責任感和道德水平。加強企業中“以人為本”的企業文化管理模式建設，有利于全體員工素質的提高，更有利于提高企業的整體素質和競爭力。

總之，企業文化建設中強化“以人為本”，對于增強企業內在競爭力，對于企業解決有關問題或為之做好準備，是非常必要的。同時，對于企業迎接下一步更激烈的國際競爭也是非常緊迫的。

第五篇：以人為本建設具有特色的企業文化

以人為本建設具有特色的企業文化

企業文化建塑，是一項長期、系統、科學的管理工作，好的企業文化可以為企業發展、經營管理提供廣闊的、大有可為的舞臺。所以企業必須明確目標，以人為本，塑造適合本企業實際的企業文化，為企業發展助威。

企業文化是企業在長期的生產經營活動中，培育形成的為廣大員工所接受并共同遵循的、具有先進性和獨特性的價值觀和行為規范，是企業的生命力之源。為此，各級黨政領導要真正認識到企業文化的實質是管理文化。不要一提到“文化”二字，便望文生義地認為企業文化是黨群部門的事，與經濟工作關系不大，對安全促進無關等等。在這里，我們要認識到，企業文化之所以引起集團公司的高度重視，就是因為只有大力加強企業文化建設，用先進的企業文化理念規范職工的行為，提升企業的管理水平，才能構建起符合市場經濟體制要求的企業經經濟體制和管理機制，才有利于把企業做大做強。我們必須從現在開始，加快推進企業文化建設，靠文化力提升競爭力，靠競爭力增強企業的發展力。這就要求各單位的黨政主要領導，一定要自覺擔負起企業文化建設的重任，把企業文化建設緊緊抓在手上，通過深入開展企業文化創建活動，提高領導能力和管理水平，提升職工的素質，以增強企業的發展后勁和競爭實力。

一、做到三個結合：一是企業文化建設要與實施生產發展目標和安全經營管理相結合，促進和保證中心任務的圓滿完成。二是企業文化建設要與本單位實際相結合，讓職工感受到是實實在在的企業文

化，使大家體會到企業文化建設確實推動了礦和單位各項工作的進步。三是要企業文化建設與安全生產相結合。用安全是否更好、效益是否更高、礦區是否更加和諧來檢驗其先進性。

二、達到四個目標：一是員工高素質；二是管理高境界；三是效益高水平；四是文化高品位。

三、突出加強行為文化建設，穩步推進精細化管理，用先進科學的管理理念規范職工的思想和行為

企業文化的本質是管理，企業文化建設由精神層向管理層的延伸，必須從加強日常行為規范入手，穩步推進精細化管理。

一要堅持不懈地進行理念宣灌。組織干部職工，特別是中層管理人員認真學習集團公司的企業文化手冊，熟記企業精神、企業理念、企業標志等。要創新班前班后會，開展班前宣誓儀式，組織職工在班前會上誦讀企業精神、安全誓詞等，開展多種形式的寓教于樂活動。通過學習《皖煤人哲理故事》，發動職工結合自己的本職工作和本崗位實際，提煉出具有鮮明崗位特色的格言警句和座右銘，讓職工用企業理念規范自己的行為。

二是要全面推行6s行為規范，規范職工的行為。按照6s行為規范的要求，結合自身實際，對每項行為規范制定出切合實際、便于操作的具體考核標準，并廣泛征求職工的意見和建議，讓職工認可和接受。在6s行為規范的實施中，切實加強督促檢查，促使職工養成良好的工作習慣和生活習慣。嚴格考核獎懲，6s行為規范能不能搞成功，關鍵是嚴格獎懲兌現，要把執行6s行為規范納入分配之中，對

執行好的進行精神表彰和物質鼓勵，對違反6s行為規范的職工，繼續堅持在批評教育的同時，對其采取必要的處理措施，促使員工按章辦事，達到習慣成自然的目的。

三是不斷完善崗位標準。崗位標準是管理的基礎和關鍵。我們的崗位標準在質量標準化管理中發揮了巨大的作用，但是隨著管理的不斷提升，崗位標準必須不斷地修改、充實和完善。要認真執行4e標準，做好修改完善和充實崗位標準的工作，對每個人、每件事、每一天、每一處都要制定出全面、具體、便于操作的標準，做到人人有標準，事事有標準，天天有標準，處處有標準，達到時間順序上無斷檔，區域空間無縫隙。同時，隨著時間的不斷推進和各種客觀因素的不斷變化，對原來制定的標準不適應新情況的部分，進行及時地調整和提升。確保崗位標準在新一輪循環中，在更高、更嚴、更細的基礎上不斷進行升級，形成螺旋式上升的趨勢。