第一篇：HR們到底是怎么判斷員工潛力的[推薦]

HR們到底是怎么判斷員工潛力的

公司人時常會在求職或升職時止步于“潛力不足”，大公司究竟是如何具體判斷和量化這個概念的？

在職場上你一定聽到過類似“看看這個人是否有潛力”這樣的話，尤其是在找工作或升職這種職業發展大事上，一句“這個人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由—說法并不陌生，但潛力這個詞聽起來始終讓人感覺很難量化。

德勤中國區人力資源部招聘總監王文佶對它的解釋是，企業對潛力的看重是因為員工進入公司之后不可能永遠只做現在的工作，他還需要成長。

HR們喜歡用冰山模型來對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個人的潛力了，它不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。

對于公司的HR來說，他們自有一套考察辦法，即通過一套具體的能力模型來進行判斷。比如很多應屆生都會去關注的寶潔勝任力模型，就是企業對于公司人潛力判斷的一種標準。不過，凱捷咨詢跨國企業業務高級經理韋瑋同時也認為，對于企業來說，所謂的潛力不足應該都是針對某個特定職位的，不應該是一個普適的概念。

《第一財經周刊》采訪了幾位職場專家，試圖把這個看起來很虛的概念具象化，讓大家能直觀地了解公司在考查潛力時到底是考察什么，以及怎么考察。同時也幫助公司人在升職和職業的重要關口知道如何通過考察，成為“有潛力”的人才。A、潛力模型，就是你的發展方向

每家公司都會有一套適用于自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識別高潛力員工，并為之量身定制能力發展計劃，是公司人才管理、人才發展戰略需要仔細考慮的問題。

實際上“潛力”這個概念并不永遠指潛在的能力，而是員工今后的發展方向和努力的目標，發掘得早，培養的好，你的“潛力”就會更早更好地變成“軟實力”，成為你加速職業發展的基石。

王文佶舉例說，德勤在識別高潛力員工時，會借助于Lomiger學習敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個識別高潛力人才的維度。

在這五個維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業生涯開始之前就已經初步形成。心智敏銳度通俗一點來講指的就是一個人的價值觀和做人做事的方式，這些光靠企業培訓是難以快速改變的。

“在職業環境中企業更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著你的年齡增長，你的閱歷豐富，你越來越知道自己是誰。”王文佶說，因為不同公司本身文化不同，所以要找到一個好的公司，好的平臺來契合，跟對人，然后自己慢慢磨練。

“最終脫穎而出的，一般在前面幾點上都已經相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創新等方面。”王文佶說，“能不能成為一個CEO，你知道70%是因為他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因為他們的業務能力。為什么有些外行能夠指導內行，因為內行的人往往太注重技術和方法，但是對于如何領導大家一起運用技術，如何應對外部不斷變化的環境，也許這種領導影響力不夠強。”

王文佶建議公司在人才選拔時就對人才的潛力有所評測。而對于職場初階人士來說，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。

B、從“營銷崗位”看潛力發展

韋瑋表示，過去的觀點中大多認為潛力要與顯性能力分開界定，潛能力經過經驗的積累、時間的沉淀會激發“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀點會從行為的角度去界定各項組織能力。

以“營銷能力”舉例，有一些企業會將“營銷能力”界定成五個級別的能力描述：意識（Aware）、發展（Developing）、實踐（Practicing）、優化（Optimising）、領導（Leading）。其中市場專員可能需要達到“營銷能力”3級、渠道或區域市場經理達到4級、營銷總監達到5級。

對于員工來說，要完成1到5級的能力發展，第一步是對后續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開發的問題，第三步才是把能力展現出來，第四步再去引領這個能力的發展。因此，企業在判斷潛力時，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。C、企業怎么看員工的潛力 招聘

很多企業的面試官會通過一些方式來考查應征者的一些行為特質，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會有一個無領導小組討論的案例分析環節。案例都是關于商業和經營管理方面的，在這個過程中，面試官考查的是應征者能否把他在學校里學習到的理論知識用到真實的商業環境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個比較緊張嚴肅的環境中自由地表達。這些都是潛力的展現。對于一定層級的員工，王文佶在面試過程中會提出一個開放性的問題：過去獲得的成功經驗將如何運用到將來的工作當中去。這需要求職者展開想象，很多東西是觸類旁通的。“有些條件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設，然后以假設為真的前提下，再去描述你會怎么做。”面試官首先會判斷假設靠不靠譜，然后看面試者現有解決問題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環境中去。

另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個層級的位置上來看待問題。“比如面試一個經理，在談到他目前公司面臨的業務難題時，我們會問，假定你是這家公司的CEO，你會怎么做？如果你的這個建議是合理的，那為什么CEO沒有這樣決策呢？如果你回答我說，我沒當過CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠。”王文佶說。升職

能力的發展需要一個從認識到開發再到運用的過程。大部分企業的人力資源部都會對崗位提出明確的任職要求，而如果層級較低的員工已經能夠顯現出進入相關能力發展的第一個階段認識或者第二個階段考慮如何開發上，就說明他算得上有潛力。如果說一些企業沒有這么大，或者沒有清楚地列清能力要求，員工就應該自己有意識地去規劃。

直線上級也會從一些日常工作中的行為表現來判斷下屬是否有潛力。比如韋瑋會觀察他帶領的那些咨詢員與客戶訪談時的表現，“有一些人喜歡做記錄，筆頭子很勤，我覺得這就算是一個優秀的品質。”

D、如何讓自己成為“有潛力”的人才 找到適合自己潛力發展的工作

由于不同崗位的潛力要求不同，每個人的先天因素又很難被改變，因此，找到合適的工作崗位來發展自己的潛力就變得非常重要。

如果你希望職業生涯得到好的發展，王文佶建議公司人一定要入對行，找對真正合適你的那份工作。接著需要找對公司，因為不同公司文化也不一樣。“IT、互聯網就是最需要創新的，而相對來說制造業或者醫藥、化工、審計等講規范性的行業，對創新能力顯然沒有Google那么高。”

再接著，則是需要在工作職業的環境中加強自我認知，因為只有自己才能清楚的認識到自己是怎么樣的一個人，怎么樣的一塊料。只有在此基礎上，才能將勤補拙，然后不斷發展自己的長板優勢。實踐

有很多能力光看書學習理論知識是無法有實質性進步的，拿領導力來說，就只能在工作之中鍛煉和學習到。如果說你想提升自己的領導力，那么按照你目前的職級，你能去領導誰呢？ “大部分企業都是通過經驗來提升這方面的能力。”韋瑋說，在培養繼任者時會有意識地讓他去帶一些團隊，從最初的一兩個人，慢慢地增加至10人規模，然后慢慢把團隊組成復雜化，通過循序漸進的方式培養這方面的領導力。

確實，領導力的提升只有企業培養才是最高效的，但是有一些東西，比如說分析能力、洞察能力，這一塊則是需要個人在日常工作中有意識地去培養，這時積極主動性就尤為重要。像CEO一樣思維

我們常聽到的一句話就是“像CEO一樣去思考”，它其實是提醒公司人要培養自己習慣于站在一個比較高的格局上去思考問題的意識。王文佶建議公司人可以多去做一些“如果我是CEO我會怎么去處理”的思考，并把自己的想法與實際情況作對比。

你可以有幾個入手點。例如，CEO發給全體員工的郵件里其實包含了很多信息。有一些人可能只關注獎金，但另一些人就會去留意一些公司的新動向，例如收購，并多問幾個為什么這樣做。把自己放在決策者的位置去考慮問題，通過理解已經做出的決策來想問題就是一種鍛煉的方法。

另一種情況是經濟危機來了，在沒有聽到公司的決策的時候，一些人就會開始像預測股票一樣來預測公司接下來怎么走，每一塊的市場戰略會做什么調整，公司會不會裁員、減薪。等到三個月之后，公司的新政策真正出臺時，他就已經做好準備了。

“預測的準確度是一個能力問題，也是潛力問題。”王文佶說，假定公司每一次大的決定都被你“蒙”對了，那么你的潛力還真的是蠻高的。因為你在還不具備CEO所獲得的信息之前，已經可以做一些靠譜的預判，說明已經擁有了部分把握大局的能力了。找到學習的榜樣

如果你在某方面自我感覺有所不足，韋瑋建議去找一個好的老師或是職業榜樣進行模仿。“你可以觀察他的行為，學他的做法，看他是怎么做筆記、跟客戶打交道、跟別人交談的。”在觀察的背后還要試著去分析他為什么看這個問題會從這幾個維度去看？為什么他能看到別人說話的潛臺詞。再接著試試依樣畫葫蘆地去模仿。

有些企業已經有比較成熟的“導師制度”，會通過一整套測試幫助低層級的普通員工找到與自己匹配的導師來獲得提升。而如果企業沒有給你搭建這個平臺的話，那就只有自己去開發。王文佶建議，在當下借助于便利的社交平臺，去拓展人脈，結交一些忘年交也是一個提升視野和格局的好方式。保持好奇心 王文佶說，對于培養潛力，保持好奇心、進取心和學習的敏銳度也很重要。“因為任何時候，任何事情都可能有不同方法能解決的。公司培訓平臺是對所有人的，你要發展快，肯定要自己額外去塑造。”

另外，高潛力的人才，一定是跳出自己所在的領域，有廣泛的興趣，不斷去吸收新的知識。“你現在見到的所有的IT界領袖，他們文史哲的知識一般都很好的，所有獲取信息、消化信息的能力，都能幫你預測將來。”王文佶說。

第二篇：年輕HR不知道的員工潛力激發方法2013

年輕HR不知道的員工潛力激發方法2013-6-7 9:30:00點擊 149我要評論(0)關鍵字:方法員工

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵（如：集體旅游、卓越團隊等）。

同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打？

第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。

也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面

有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么？經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。

海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。

未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。1.出資培訓的項目。

2.培訓的時間及期間。

3.培訓費用的范圍及支付。

4.培訓期間的工資待遇和其它補貼；

5.培訓結束后的服務期；

6.員工違反服務期的違約責任。

首先，關于培訓的時間及期間。《勞動合同法》及其實施條例、相關法規或規定并未對培訓時間或培訓期間作限制性的規定，故培訓時間即可以在工作時間，也可以在休息時間，培訓期間即可以在工作日，也可以在休息日。

其次，關于培訓費用的范圍及支付。根據《勞動合同法實施條例》第十六條規定“勞動合同法第二十二條第二款規定的培訓費用，包括用人單位為了對勞動者進行專業技術培訓而支付的有憑證的培訓費用、培訓期間的差旅費用以及因培訓產生的用于該勞動者的其他直接費用”。這里規定了：

1、有憑證的培訓費用；

2、培訓期間的差旅費用；

3、因培訓產生且用于該勞動者的其它直接費用。對于第1點和第2點，非常容易理解，不再列舉。對于第3點，似乎很難去準確的定義和確認其范圍。a.培訓期間的工資待遇是否是培訓費用？不是。工資作為用人單位依據勞動合同支付給勞動者的約定報酬，并非因培訓而發生，而系勞動合同約定而發生。b.培訓期間支付的生活補貼是不是培訓費用？是。培訓期間的生活補貼是因培訓而發生，屬于培訓費用的一部分，可以在培訓協議中約定為培訓費用。

另，有一種做法是在合同中直接約定出資的實際金額，但實踐中往往培訓費金額在培訓結束前都是不固定的，我們可以直接在合同中約定培訓費的種類和范圍，并通過為員工報銷費用的方式確認具體的金額。

第三，培訓結束后的服務期。鑒于《勞動合同法》并未對培訓服務期的長短作出限制，服務期的長短可以根據用人單位的要求及與勞動者的約定確定。

第四，員工違反服務期的違約責任。《勞動合同法》明確規定，違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。

要點：

1、限額：培訓費用的100%；

2、分攤，一般按月、按季或按年分攤，可根據服務期的長短合理確定。

三、派遣類員工簽署培訓協議的注意事項

派遣員工的勞動合同關系非常特殊，派遣公司為其用人單位，接受派遣的公司為其用工單位，鑒于派遣員工的勞動合同系與其用人單位簽訂，所以從法律關系的角度講，培訓協議的簽署主體應當為用人單位和員工。鑒于培訓的費用一般為用工單位提供，也可采用簽署三方協議的方式確定用人單位、用工單位和派遣員工的三方權利義務。

四、對試用期員工出資培訓需謹慎

根據原勞動部辦公廳《關于試用期內解除勞動合同處理依據問題的復函》的規定，用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對職工進行各類技術培訓，職工提出與單位解除勞動關系的，如果在試用期內，則用人單位不得要求勞動者支付該項培訓費用。因此，對試用期員工進行金額較大的出資培訓時，應當保持謹慎的態度。試用期雖然也屬于勞動合同期限，但由于試用期是一個比較特殊的時期，加之用人單位對員工的性格、情況等還不甚了解，如果急

著送其出去培訓，并且費用很高，那么一旦該員工在試用期內離開企業，將會給企業帶來很大的損失。

五、注意保留培訓費用的出資證據

即使簽署《培訓協議》，仲裁及司法機關仍然要求用人單位提供充分的原始出資證明才能證明用人單位確實對員工培訓出資。培訓費用的出資證明一般包括培訓機構出具學雜費發票、培訓費發票、員工培訓的差旅費報銷憑證、培訓期間生活補貼的支付證明等。

第三篇：潛力員工評價

總體有兩點考慮：

1、潛力員工的前提，是個優秀員工；

2、潛力員工應該能為企業做出更大的貢獻。

以下為十大項評價標準，大項下的小項目是不同的層次。

一、工作態度

1）工作態度積極、主動，工作富有激情，對工作不推脫，出色完成本職工作同時，積極主動承擔本崗位邊緣，但領導沒有明確安排的工

作。

2）在公司人手不足或者是領導沒有及時安排到的工作上，能及時補場，毫無怨言的。

二、責任心及可信賴度

1）有較強的責任心，在工作時間，能安守本分，恪盡職守的，在工作時間范圍內，基本完成本職工作，即使有部分工作沒有徹底完成，也不會對公司產生重大影響的；

2）具有強烈的責任心，能把公司的發展和自己發展同等看待，如不能按時保質保量完成工作，即使加班加點，想盡辦法，也要力求徹底

完成工作，絕不影響工作進程，領導可放心交付工作的。

三、品德言行

1）在工作中，品行誠實，言行一致，生活中能關心同事的； 2）品性廉潔、言行一致、辦事有原則，值得信賴并足為楷模。

四、學習能力

1）學習能力較強，能堅持通過培訓等方式參加學習，不斷積累各類知識；

2）在工作中不斷學習，在上一進步明顯，且能樂于與他人分享，同時幫助他人成長的。

五、創新能力

1）完成上級安排的工作同時，能在本職工作上有所突破，在一些力所能及的事情上尋找新方法、新方向的；

2）對本職工作已經非常熟悉，并有計劃、又步驟的不斷完善本職工作流程和方法，不斷追求進步的。

六、專業能力

1）領導指明方向后，自己就可在工作中不斷學習，完成工作任務的；

2）本身足以勝任本職工作，并能看出他人（包括供應商）工作中的錯誤，指導和幫助他人完成工作，減少公司損失的；

3）不僅能完成自身工作，還能將自己的工作內容和方法，有意識地總結，累積成為公司的管理財富的。

七、溝通協調能力 1）能很好領會公司及領導的工作意圖和方向，并予以積極配合，使信息溝通順暢，工作順利進行；

2）遇到事情，在部門或項目沒有召開協調會之前，能自主思考，需求解決方案，在工作協調會上能流暢表達自己觀點和看法的；

3）遇到重大問題，能主動思考，并推動溝通，尋求最佳解決方案的。

八、專業潛質

1）學識較高，在今后的工作中可預見范圍內，會有更大發展空間，能為公司做出更大貢獻的；

2）有豐富的閱歷，及參加大型或復雜項目的經驗，在今后工作中可預見范圍內，能為公司在預防風險、提高效益方面做出更多貢獻的。

九、工作業績

1)在團隊中，工作努力，能勝任工作，上一的工作成果、效率符合公司標準，沒對公司造成損失的；

2)工作效率高，且在上一工作中，出色完成工作，并為公司挽回損失或爭取更多利益的。

十、成本意識

1)具備成本意識并能在工作中注意節省；

2)成本意識強烈，能積極節約成本，避免浪費，并能在是常工作中為公司節約成本的。

第四篇：HR如何判斷一個人的能力？

HR如何判斷一個人的能力？

員工能力，是人才管理的起點、也是終點，更是人才管理最底層的理論。那么在討論人才管理和人才發展之前，必須要厘清底層的能力結構，即能力到底是什么？企業中如何有效解構能力？才能真正管理好員工的能力，實現員工能力成長，從而助推企業經營。

應用員工能力模型時存在的普遍困惑

能力這個詞，大家都能夠理解和交流，但其內涵的解讀卻是因人而異，往往兩個HR在討論能力，但其實能力的內涵卻完全不一致。對于能力，每個咨詢公司和學術專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基于能力的評價和發展體系也就難以建立。

總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內部結構進行了解析，區分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內涵進行了說明，具有經典性和權威性。然而，當這樣一個能力的冰山模型呈現在我們面前的時候，作為企業的人力資源工作者，肯定是感覺無從下手，在使用時顯得過于抽象而難以應用。于是學習了各類能力模型，包括勝任力、素質模型、工作風格、領導行為、領導特征等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會有一堆的問題困擾著HR，筆者嘗試列舉幾個自己在工作中經常遇到的困惑：

問題1：能力的內部結構到底包含哪些要素與特點，相互之間是否存在因果和邏輯關系？ 問題2：不同類型的員工，所需要關注的能力點有哪些不同？

問題3：不同的能力要素，成長性是不是存在差異，哪些能力是可以發展，哪些能力是難以改變的？企業需要在哪些角度投入資源？

問題4：在人力資源的具體應用上，各個模塊如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合于培養發展，哪些能力要素適合于人員招聘選拔？

這些問題如果不梳理明白，員工能力就會一直是團迷霧，而失去這個根基，能力體系和能力標準難以成型，人才管理工作就像霧里看花，難以有效運轉。

解構員工能力的內在屬性：組織與個人屬性

作為企業雇主，在我們深入解讀員工能力的時候，一方面會把員工能力放到組織框架中，基于行業特性、發展階段、業務模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基于員工的個人框架，這是作為一個人本身所擁有的情感、經歷以及個性等，這從他/她的家庭和環境中發展而來。因此，當我們從組織視角和個人視角去看員工能力的時候，就會發現員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。

對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強，與崗位、行業高度相關；越是潛在的，如個性、風格和動機，個人的屬性越強，與個人的生理特質和潛意識越相關。

組織屬性越強，較容易習得，在崗位、企業和行業進行累積而愈加豐富；個人屬性越強，越穩定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經歷所決定。

過往，我們在思考能力、定義能力的時候，總是把個人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會顯得非常混亂。我們在思考能力體系和能力標準的時候，一定要把能力內在邏輯解剖清楚。

員工能力兩大屬性的邏輯關系

在能力的內部邏輯和長期發展性來看，個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。

我們在考察大學生，主要考察能力的冰山下部分，因為，大學生還沒有經歷過崗位、企業和行業的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來看他的未來成長性。因此大學生特別需要系統培養，盡快豐富其冰山上部分的能力結構。

同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經變得比較穩固，而且較難改變，這也是企業不需要對個人屬性的能力發展投入過多的精力進行培養的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據。但進入職場后，員工的知識技能和經驗得以快速積累和發展，就是人生和職場閱歷，成為重要的資本和籌碼。

因此，越是高層，我們越需要靜態的看他的能力結構，他冰山上的知識技能與經驗經過多年積累已經基本成型，也是企業在面試時需要重點考察，并在入職后能夠短期內對企業產生實際價值。個人屬性部分的能力經過歷練，演變成了工作的風格。

企業應用員工能力的策略與工具

企業是一個功利性組織，不是學校和教育機構，存在的價值不是只為員工的能力發展。這就注定企業對員工的能力要求不可能是全面關注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。企業需要對員工組織屬性的能力成長負有一定責任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的事業平臺，有沒有提供足夠的學習機會。而個人屬性部分的能力成長應該由員工自己負責，員工要通過自身的不斷反思和學習而有所改善。企業有限的資源聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分，關注能夠在最短周期內有效助推績效提升的能力。因此企業對人才的使用和培養，通過輪崗、培訓等方式，應該更多關注和提升員工能力的知識性和經驗性部分，從而在短期內對企業產生實質的價值。而員工能力的個人屬性，由于存在穩定性和不易改變性，是企業進行選拔和篩選人才，確定目標發展對象的重要依據。

這也要求我們進一步解剖員工能力的內涵，并把當前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進行整合性思考，真正理解其價值發揮。

當我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側重，又形成延續，構建成能力的整體。

員工任職資格管理

任職資格是一種職業資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經驗，體現出很強的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經驗和專業技能，通過考察其工作成果和業績，也就是考察”會做什么，做成什么”。任職資格管理一般與員工職業發展規劃相結合，專業通道的員工主要通過其專業知識和技能發揮價值，因此專業序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過定期申報、評定，實現能力的認證與晉升。

勝任力模型

企業在應用能力管理時，最普遍的應用工具是勝任力或領導力模型。勝任力模型和領導力模型，古典的定義是區分績優和績差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。

但實際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現，直接與目前的崗位表現相對應，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中間，差不多就在水面，若隱若現，既有潛在穩定的個人屬性部分，也有知識技能經驗的組織屬性部分。

當我們仔細審視勝任力的具體描述，實際上企業很少會使用純粹個人屬性的能力特質（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業務特性、工作要求和文化習慣要求等，比如勝任力“戰略駕馭能力”，既包含了戰略思維品質，體現出很強的個人屬性，也包含了行業發展趨勢的動態把握，具有行業和業務屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現出來是與工作績效相關的行為描述。即勝任力更多不是領導力特質，而是領導力行為。勝任力更適用于管理者，因管理能力有領導特質，有冰山下潛在特質，而同時也有很強的企業、行業甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發展管理能力是相對適用的。

潛能

除了勝任力，我們也會看一個人的潛能，尤其在應屆生招聘、人才加速發展項目時會多關注潛能。

實際工作中，我們容易把勝任力和潛能兩個工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認同勝任力是處于冰山的水面，那么潛能就是在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環境經歷所決定，如底層的能力品質（類似智商和情商）、價值觀。潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標準，多用來評價當前在崗的人員和預測當前的崗位表現；而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。

直接用目標崗位的標準來評價后備人員是不恰當，因為對象不在崗位上，因此沒有足夠進行行為表現的機會，或者相應的技能經驗暫時還沒累積，從而沒有表現相應的行動特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。

這時，就需要考慮對象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀察到（因為不是現有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。

個性/動力

市面上有很多的工具用于測量人體的心理動力、個性和風格等。個性與風格主要用于團隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風格，一般而言用個性風格直接來預測工作績效和行為會比較糟糕，因為在工作場景中，外部環境的壓力比內在的個性風格往往更能預測一個人的行為和反應。當然，在內外一致的情境中，員工內心會更加自然舒適。心理動力表明一個人內驅力的強烈程度，會體現為上進心、抗挫力等，是一項重要品質。

由此，從企業應用的視角，清晰解構出了員工能力的內在機理，為下一步具體的人才管理體系設計，包括能力標準體系、評價與選拔體系、培養與發展體系，構建形成了堅實的基礎。

第五篇：如何激發員工的潛力？

如何激發員工的潛力？

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思了。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的幸四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團隊等)。同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打壓的方式，這樣的團隊很難去達成目標，團隊領導也很難提升。遇到這樣的員工，應該要給予授權激勵，鼓勵員工去做他能勝任的工作。筆者在做店長培訓的時候。經常聽到店長抱怨手下沒人可用，人員的流動性太大，招不到合適的人，其實這些都是因為店長的能力不夠。人才不是招來的，而是培養和吸引過來的，因此在遇到團隊有這樣的員工一定要給予授權激勵，員工的潛力得到了發揮，管理者的工作也分攤

了，在這個過程中管理者才能更有時間和精力去做好管理。

第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。

第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么？經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。