第一篇：激發員工潛力的方法

激發員工潛力的方法

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。

可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激

勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團隊等)。

同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打?第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。(如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。

也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時

間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。

第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么?經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。

海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。

未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。

第二篇：如何激發員工的潛力？

如何激發員工的潛力？

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思了。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的幸四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團隊等)。同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打壓的方式，這樣的團隊很難去達成目標，團隊領導也很難提升。遇到這樣的員工，應該要給予授權激勵，鼓勵員工去做他能勝任的工作。筆者在做店長培訓的時候。經常聽到店長抱怨手下沒人可用，人員的流動性太大，招不到合適的人，其實這些都是因為店長的能力不夠。人才不是招來的，而是培養和吸引過來的，因此在遇到團隊有這樣的員工一定要給予授權激勵，員工的潛力得到了發揮，管理者的工作也分攤

了，在這個過程中管理者才能更有時間和精力去做好管理。

第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。

第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么？經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。

第三篇：年輕HR不知道的員工潛力激發方法2013

年輕HR不知道的員工潛力激發方法2013-6-7 9:30:00點擊 149我要評論(0)關鍵字:方法員工

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵（如：集體旅游、卓越團隊等）。

同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打？

第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。

也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面

有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么？經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。

海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。

未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。1.出資培訓的項目。

2.培訓的時間及期間。

3.培訓費用的范圍及支付。

4.培訓期間的工資待遇和其它補貼；

5.培訓結束后的服務期；

6.員工違反服務期的違約責任。

首先，關于培訓的時間及期間。《勞動合同法》及其實施條例、相關法規或規定并未對培訓時間或培訓期間作限制性的規定，故培訓時間即可以在工作時間，也可以在休息時間，培訓期間即可以在工作日，也可以在休息日。

其次，關于培訓費用的范圍及支付。根據《勞動合同法實施條例》第十六條規定“勞動合同法第二十二條第二款規定的培訓費用，包括用人單位為了對勞動者進行專業技術培訓而支付的有憑證的培訓費用、培訓期間的差旅費用以及因培訓產生的用于該勞動者的其他直接費用”。這里規定了：

1、有憑證的培訓費用；

2、培訓期間的差旅費用；

3、因培訓產生且用于該勞動者的其它直接費用。對于第1點和第2點，非常容易理解，不再列舉。對于第3點，似乎很難去準確的定義和確認其范圍。a.培訓期間的工資待遇是否是培訓費用？不是。工資作為用人單位依據勞動合同支付給勞動者的約定報酬，并非因培訓而發生，而系勞動合同約定而發生。b.培訓期間支付的生活補貼是不是培訓費用？是。培訓期間的生活補貼是因培訓而發生，屬于培訓費用的一部分，可以在培訓協議中約定為培訓費用。

另，有一種做法是在合同中直接約定出資的實際金額，但實踐中往往培訓費金額在培訓結束前都是不固定的，我們可以直接在合同中約定培訓費的種類和范圍，并通過為員工報銷費用的方式確認具體的金額。

第三，培訓結束后的服務期。鑒于《勞動合同法》并未對培訓服務期的長短作出限制，服務期的長短可以根據用人單位的要求及與勞動者的約定確定。

第四，員工違反服務期的違約責任。《勞動合同法》明確規定，違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。

要點：

1、限額：培訓費用的100%；

2、分攤，一般按月、按季或按年分攤，可根據服務期的長短合理確定。

三、派遣類員工簽署培訓協議的注意事項

派遣員工的勞動合同關系非常特殊，派遣公司為其用人單位，接受派遣的公司為其用工單位，鑒于派遣員工的勞動合同系與其用人單位簽訂，所以從法律關系的角度講，培訓協議的簽署主體應當為用人單位和員工。鑒于培訓的費用一般為用工單位提供，也可采用簽署三方協議的方式確定用人單位、用工單位和派遣員工的三方權利義務。

四、對試用期員工出資培訓需謹慎

根據原勞動部辦公廳《關于試用期內解除勞動合同處理依據問題的復函》的規定，用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對職工進行各類技術培訓，職工提出與單位解除勞動關系的，如果在試用期內，則用人單位不得要求勞動者支付該項培訓費用。因此，對試用期員工進行金額較大的出資培訓時，應當保持謹慎的態度。試用期雖然也屬于勞動合同期限，但由于試用期是一個比較特殊的時期，加之用人單位對員工的性格、情況等還不甚了解，如果急

著送其出去培訓，并且費用很高，那么一旦該員工在試用期內離開企業，將會給企業帶來很大的損失。

五、注意保留培訓費用的出資證據

即使簽署《培訓協議》，仲裁及司法機關仍然要求用人單位提供充分的原始出資證明才能證明用人單位確實對員工培訓出資。培訓費用的出資證明一般包括培訓機構出具學雜費發票、培訓費發票、員工培訓的差旅費報銷憑證、培訓期間生活補貼的支付證明等。

第四篇：挖掘員工潛力的方法

挖掘員工潛力的方法

服務性企業微觀管理的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是需設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。

管理者，特別是各部門主管和領班，最重要的不是與員工每天的工作有所互動而已，而是在不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，以下是五種不花任何成本的激勵的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作震得很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力和生產力；

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，員工總是渴望了解公司的運營狀況，管理

者可以告訴員工公司利益來源，及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管

道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題、提建議；

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示

對他們的尊重及處理事情的務實態度，員工往往最了解問題的狀況，如何改進的方式，以及顧客中心的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變；

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作績效突出的員工，非常重視由私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這

些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入

新的理念及活力。

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個員工

都會心存感激。大部分員工的成長機會來自工作上的發展，工作也會委員工帶

來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。

為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本

第五篇：挖掘員工潛力的方法

挖掘員工潛力的方法

未來企業經營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，它提供五個不須任何花費的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力與生產力。

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源，及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態度，當事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方，以及顧客心中的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作業績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本的肯定員工計劃，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以下是激勵員工士氣的十大法則：

一、親自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。

二、花些時間傾聽員工的心聲。

三、對個人、部門及組織的杰出表現，提供明確的回饋。

四、積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性。

五、讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。

六、讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。

七、肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎。

八、加強員工對于工作及工作環境的歸屬感。

九、提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。

十、慶祝成功：無論是公司、部門或個人的表現，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。