第一篇：如何激發員工的自發性

如何激發員工的自發性

自發性是內生的，自覺自愿的，不是“胡蘿卜加大棒子”逼出來的。在工作中，激發員工自發性，我認為有六點，共同愿景、歸屬感、崗位匹配、工作環境、激勵機制和約束機制。這些網上的論述比比皆是，下面都只是我狹義的理解。

一、共同愿景

共同愿景現實點說，老板和員工的思想高度統一，老板應該成為員工的精神領袖，用共同愿景“洗腦”員工，能達到傳銷一樣的效果，但合理合法。孫子兵法曰“上下同欲者勝”,翻開中國革命史，明朝朱元璋和共產黨鬧革命是最典型的，金庸筆下的明教張無忌是個虛構的人物，張無忌的影子是朱元璋，朱元璋的高明之處是用宗教（明教）統一了他的隊伍繼而統一了他的霸權建立了明朝。共產黨就更不用說了。因為我們的黨代表的廣大勞動人民的利益。殺土豪分田地，就是現在振臂一呼也會是應者云集的。呵呵！

企業愿景經常是老板個人意志轉為企業精神，最終淪落為老板一個人的戰爭。將遠景和現實目標結合起來才能切實可行，一般企業的老板經常會說，完成多少多少，會怎樣怎樣，老板說出的數字根本是高不可及的，首先是共同的目標都不能統一，何況共同的愿景。

二、歸屬感

自己家人帶孩子和保姆帶孩子終歸是不一樣的。老板如果把企業當成一個孩子的話，那斷不可把員工當成保姆。過去的漢朝和匈奴和親是高明的，嫁出去的公主生出的孩子可能就是新單于，兩家人變成了一家人。

培養員工歸屬感兩點很重要，股權激勵和團隊建設。

股權激勵使得員工成為公司的一部分。每個員工都娶了一個公主，當然也要看公主的數量夠不夠多。

團隊建設經常被說得高深莫測，依小女子的意思，先把團隊變成團體，把同事變成朋友，把工作變成生活的一部分。團隊建設的效果，如果一個員工離開醫院，感覺離開的不只是薪水，離開的是一個圈子，團體建設就成功了。醫院網站大家互動性的交流平臺的建立，就是形成一個圈子。建立一個全員QQ群，也是一個圈子。圈子越多員工的歸屬感就越強。

三、崗位匹配

讓一個愛動的員工做會計和讓一個不愛說話的員工做營銷是不合適的。讓合適的人在合適的崗位做合適的事情，事半功倍。安徒生童話講述一個小女孩受到紅舞鞋的誘惑而買來跳舞，她的舞姿博得眾人一致稱贊，穿上舞鞋的小女孩時刻被紅舞鞋激勵，跳啊跳啊。。如果一個人的工作不只是適合，而是她的興趣，那個興趣就是紅舞鞋。

四、工作環境

適度緊張的工作環境有利于員工的工作效率。足球場上運動員適度的緊張有利進入競技狀態，過度緊張則導致動作變形。

五、激勵機制

教育小孩，延遲滿足是一種教育方法。對員工來說需要的是即時激勵。崗位勞動付出和收入相匹配就是公平。百姓心中有桿秤，一個人干多少活，該拿多少報酬，心中有對應的心理預期。多多益善，少了不行。

物質激勵和精神激勵并重，給員工發個獎狀，老土嗎？老土，土的是獎狀這個東西，但這種形式卻不該土，是這種形式沒有發揚光大。國粹京劇快被時尚人士遺忘，是京劇不好嗎，不是，是京劇沒有與時俱進。精神激勵有時候比物質激勵更重要，前提是先得有物質激勵，物質是基礎。

五、約束機制

紀律和約束能起到督促的作用。紀律出習慣，習慣成自然。紀律不是法律，違反就處罰，這不是紀律的初衷。一個人早上六點自然醒這是習慣，鬧鐘的作用就是紀律。每天堅持按鬧鐘的指引起床，習慣也就出來了。一切紀律的目標導向看是不是有利于培養員工工作的自發性。

認識不高，多多指教！

第二篇：自發性趣味運動會

自發性趣味運動會

現在趣味運動會逐漸作為一種新型的戶外拓展形式日益蓬勃發展，現在趣味運動會的分類也很多。按照人員組成形式可以分為企業趣味運動會，社區趣味運動會，學校趣味運動會和家庭趣味運動會。按照是否專業的角度可以分為專業趣味運動會和自發性趣味運動會。

一些公司或者團體為了節省開支，利用有限的資源開展一些比較簡單的趣味運動，我們把它叫做民間趣味運動會或者自發性趣味運動會。

自發性趣味運動會往往因為器材道具簡單，容易操作而且具有普遍的群眾基礎，往往得到很多人的喜愛。下面主要介紹一下人們常用自發性趣味運動會項目。

不想花大力氣的公司要是想組織一場趣味運動會，可以借鑒一下趣味項目。這里主要介紹自發性趣味運動會的項目，至于操作方法，大家可以在百度里面容易的搜到。項目有：兩人三足、跳繩、拔河、踩氣球、瞎子敲鑼、背人跑、老鷹抓小雞、端球跑、流水作業、袋袋鼠跳、慢騎自行車、聽數抱團等。

第三篇：激發員工積極性

員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

2.培養員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最了解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

3.為員工提供發展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇于為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環境

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發員工的熱情

企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第四篇：激發員工潛能論文

淺談如何激發員工潛能

摘要：本文通過對企業員工的觀察、分析入手，根據馬斯洛的需求理論，試圖闡述目前企業員工的根本追求，以及如何相對于這種追求，從中層政工管理的角度激勵、激發員工發揮潛能和向心力，從而使企業的整體業績有所提高。關鍵詞： 員工、馬斯洛理論、需求，激勵。

人——是體現企業綜合實力的一個重要方面，從普通員工到領導團隊，一個人的能力水平，精神面貌，品質和態度等對所在團隊乃至整個企業都有著不容忽視的影響和作用。因此，企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分。員工激勵作為人力資源戰略的一個重要內容，已越來越多地為企業決策者所關注。我們的企業如何實施有效的政策來激發員工的潛能，進一步對生產以及相關單位的節能降耗、工作方法的創新優化落實到員工個人，從而提高整個企業的效率和利潤？為此，針對我們企業，就員工激勵做一番全面的介紹與分析。以更好地開展員工思想工作。

激勵，被定義為心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。員工激勵這個概念被引入企業管理，是指激發員工的工作動機，即利用各種有效的方法去調動員工的工作積極性和創造性，為企業創造最大的效益。根據對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學詹姆斯教授統計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮出20%-30%；如果加以激勵，則可以發揮出70%-80%。可見，激勵對員工能力的發揮具有巨大的促進作用。從人力資源管理的角度來看，能否建立公平合理有效的激勵機制從而達到吸引人才、留住人才、使用人才的最終目的是我們中層干部面對人力資源管理的核心問題。

關于激勵，在人力資源管理領域，比較成熟的理論和相關措施主要有美國心理學家馬斯洛和加拿大著名管理學家明茨伯格的兩種不同角度、不同層面的觀點。

馬斯洛的相關理論認為：人有不同的需求體現，激勵的核心就是盡量滿足需求，達到有效激勵的目的。具體地說，員工的需求由高到低共分為五個層次，形成階梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我實現的需求。前三個層次為基本需求，這些需求的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需求，其滿足主要靠內在因素。馬斯洛認為，在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種占主導地位。只有低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能被激發并起到激勵作用。針對不同的需求，應采取不同的激勵措施，主要包括：設置目標、實施目標和檢查目標的“目標激勵”；通過典型性的人物和事例，營造典型示范效應的“示范激勵”；尊重各級員工的價值取向和獨立人格的“尊重激勵”；提高主人翁意識的“參與激勵”；予以榮譽獎勵的“榮譽激勵”；關心員工生活和困難的“關心激勵”；提倡有序競爭和優勝劣汰的“競爭激勵”；福利、獎金、晉級等的“物質激勵”；交流和溝通的“信息激勵”等。

明茨伯格則持有關于激勵的“雙因素理論”，滿足較低級需求的因素為“保健因素”，如企業的政策制度、工資水平、領導能力、工作環境等；滿足較高級的需求因素為“激勵因素”，如個人的成就感、發展機會、社會的承認或獎勵等。他認為，現代人工作的目的已經上升到一定高度，他們不會只為工作環境和經濟報酬而工作，而是更看重自身價值的體現和個人的發展空間。因此，單純的經濟獎賞并不一定能有效調動員工的積極性，適當的情商激勵比獎金更為有效。

建立科學有效的激勵機制，不僅能夠滿足員工的不同需求,而且能夠充分調動員工的工作積極性和創造性，達到激發員工工作潛能的目的，從而最終實現企業的戰略目標。建立科學有效的激勵機制的原則應當是：以公正、公平的分配制度和規范行為為核心，以較低的成本建立有效的制度，從而達到激勵的根本目的。針對我們企業，員工激勵要從物質和精神兩個方面雙管齊下。

首先，與業績緊密掛鉤，實行物質激勵。

根據馬斯洛的需求層次理論，物質需求是人類的第一需要,是人們從事所有社會活動的基本動因。因而，物質激勵是激勵機制的基礎，是滿足員工基本需求的重要激勵手段，也是企業使用得最為普遍的一種激勵措施，能起到立竿見影的效果。物質激勵通常表現為工資、獎金、津貼、福利、各項保險等,除此之外，還可以對有發展前途的員工給予旅游休假、培訓獎勵、購房貸款獎勵等一些新的、具有吸引力的物質激勵手段，促使員工有更高的追求和奮斗目標。

這里應格外關注兩點：一是健全績效考核及薪酬分配體系。物質激勵要與員工的績效指標緊密掛鉤，績效指標突出者獲得的報酬應比他人更高，這樣才能充分調動員工的工作積極性,而絕對不能搞平均主義。二是建立企業管理制度，物質激勵要與獎懲相結合，做到有據可依，獎罰分明。物質激勵并非只是單項的獎勵，還應包括負激勵，也就是對那些違反企業管理制度、工作中給企業造成損失者，必須給予處罰處理,這也是建立激勵機制的一項重要內容。這兩點在我們的企業中也要更加明確和不斷完善，并堅決地執行。

其次，僅僅的物質激勵并不能完全滿足員工的需求，考慮到我們的企業環境不是遠離市區的單純型發電企業，還要與企業文化相結合，實行精神激勵。明茨伯格的“雙因素理論”認為“保健因素”并非最佳的激勵方式，因為較低級的員工需求比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，精神需求是人們相對于物質而言更高層次的需求，這是由于隨著社會的進步和經濟的發展,人們的物質生活得到了極大的豐富，從而更多地追求精神方面的滿足。通過豐富工作內容，提供獲得成就感、認同感、承擔責任和更有挑戰性的工作機會，這些激勵因素才能更好地調動員工的積極性。落實到我們企業管理的實踐中，精神激勵可以表現為如下幾個方面：

價值激勵——我們的核心價值觀始終貫穿于企業經營管理的各個環節，發揮著激勵員工的重要作用，在這種良好的基礎上，需要我們繼續不斷地強調和更堅定地執行，最大限度地調動員工的工作熱情和工作積極性。

尊重激勵——尊重激勵是一種基本的激勵方式，尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。正如核心價值觀所強調的：信任并尊重每一個人。建立信任和尊重的氛圍，讓員工充分意識到自己是企業中極其重要的一員，有助于企業員工之間的團結協作，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成與加強。

目標激勵——目標具有引發、導向和激勵的作用。高目標已經成為我們企業文化的一部分，只有不斷啟發對高目標的追求，才能啟發奮而向上的內在動力，挖掘并釋放員工的潛能。當目標強烈并迫切需要實現時，員工就會對企業發展產生熱切的關注，對工作產生強烈的責任感，自覺地做好工作。這種激勵會產生強大的效果。

培訓激勵——培訓是組織者對受訓者個人的一種開發,是企業對員工的重視和尊重。培訓的過程對于員工來說是滿足自己高層次需求的捷徑之一，對于業績突出或進取心強又有發展前途的員工，企業給予其培訓獎勵既能夠提高企業的工作效率，又能發掘員工自身的創造力，實現“雙贏”。

此外還可以通過員工與崗位的雙向選擇，實現“工作激勵”;努力營造舒適的工作環境和良好的人際環境，加強溝通與交流,形形成“環境激勵”；我們企業所一向提倡的包容，以及愛護關心等內容，豐富“情感激勵”；以及給予先進員工以榮譽獎勵的“榮譽激勵”等。這些都是可以加強和完善員工激勵的有效途徑。為了實現高目標，創新變革與團隊協作是兩個最有力的激勵方式，將二者結合起來，將建設一個更高績效水平的團隊。因此，在激發員工個人潛能的同時，我們還應加強團隊精神與合作。團隊精神可以將獨立的個人聚合為休戚相關、榮辱與共，有著共同目標和一致利益的整體，發揮更強大的能量，互相支持，互相學習的氛圍可以鼓勵和激發個人在團隊中發揮更大的能量。

發揚團隊精神可以通過以下方式：制定明確的團隊目標,獨立制定團隊運行規則，鼓勵快樂工作，給員工決策和按照自己想法做事的權力，讓團隊自己尋求解決問題的辦法而不加干涉，建立團隊的獎勵機制等。

中層主管是企業的中堅力量，為了使中層主管們提高管理水平，學會如何組織好自己，如何組織好部屬。就必須增加學習，從觀念更新、自我管理、管理他人、組織管理和資源管理五個方面由內到外，層層推進，提升經營和管理的實戰技能。一步步制訂具體計劃，重點對所學的知識進行轉化，并且時時要自覺的對計劃的轉化情況進行觀察、評估，最后進行自我總結和下一輪的學習。這樣的學習可以分為三個階段：第一階段通過各種方式（如讀書、聽課等）學習現代管理理論、管理技能和思維方式，提高自己的理論知識水平。第二階段，通過討論、交流和講評工作流程，認清自己的崗位工作職責，加深對工作方法、工作流程的認識。第三階段找到具體案例，進行實踐和改革創新。總結、提煉，最后用所學的知識從理論的高度加以分析、討論并從中得到啟示。通過學習，培養提高中層主管發現問題、分析問題、解決問題的能力，從而進一步提高企業的整體管理水平。

“人才之華為精，創新之源為氣，文化之魂為神”，企業要強身健體，就要將每一個員工的個人目標與企業目標同化，把建立共享的價值理念當成戰略發展與制度同樣重大的任務，才會大大加強企業的內部凝聚力。員工對于企業的意義好比磚瓦對于一座建筑，一磚一瓦都是整座建筑屹立不倒的保證和基礎，有些在重要的支撐位置,有些在填充，有些要承重，有些劃分格局，有些是為了美化……當一塊或幾塊磚掉落、離開建筑時，可能并無大的影響，但更多的磚瓦離開了自己的位置或不能發揮作用，就會給建筑帶來倒塌的危險。如何使員工堅守著自己的位置，更好地發揮各自的作用，對于企業的重要意義不言自明，建立科學有效的激勵機制，激發員工潛能作為中層政工主管管理的核心內容，其加強和完善將與我們企業的其他建設同步前行，互相促進，共同打造大而強的健康融創。

第五篇：如何激發員工的潛力？

如何激發員工的潛力？

未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業間最大的競爭，企業人才也將是企業的核心競爭力，如何將核心競爭力發揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業去深思了。筆者結合自身工作經驗，簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的幸四個方面。

第一：好的激勵制度

我們先從激勵帶來的效果來看看，當在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務或目標的時候，員工更多的時候會有這樣的心態：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態好的員工的只會認真做好，心態不好的員工就會跟上司對著干。如果有激勵，員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態下，員工一般是積極主動的，做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴，認真也是個很好的狀態，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。

在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵，這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時人是環境的產物，如果整個工作的環境都是積極上進，相信團隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵，而很少有精神激勵，其實這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學校出來到一個企業，當時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當在企業做了一年之后，也具備了一定的能力和經驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談談女朋友等。可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務，在達成任務了，給予個人物質激勵，獎勵團隊的時候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團隊等)。同時在企業的經營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實際的管理過程中，我們經常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發現員工的積極性沒那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領導在管理的過程中，對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵，讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。

二、在團隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領導者在遇到這樣的員工時，還采取打壓的方式，這樣的團隊很難去達成目標，團隊領導也很難提升。遇到這樣的員工，應該要給予授權激勵，鼓勵員工去做他能勝任的工作。筆者在做店長培訓的時候。經常聽到店長抱怨手下沒人可用，人員的流動性太大，招不到合適的人，其實這些都是因為店長的能力不夠。人才不是招來的，而是培養和吸引過來的，因此在遇到團隊有這樣的員工一定要給予授權激勵，員工的潛力得到了發揮，管理者的工作也分攤

了，在這個過程中管理者才能更有時間和精力去做好管理。

第二：完善的PK機制

經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍，其實就是說的PK機制，不管是國家還是企業，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質的生活，改革開放之后，變成市場經濟，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業都相互競爭，在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭，企業和企業之間進行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業健康持續的發展，因此就要建立完善的PK機制。

PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態上已經是有問題的，因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結果要能進行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業績提升的前提，因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細的PK機制，不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀，這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發現一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續做下去，無形就提升了整個店面的服務，一段時間之后，這個動作逐步會轉變成員工的習慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實，現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習慣，無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務經銷商的過程中，經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說，在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發揮出潛力。正確的做法是，當發現企業里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來，當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當員工發現自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業的發展，對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發揮到極致，又能穩定局面。

第四：員工的幸福指數

前段時間在跟經銷商聊天，經銷商說現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么？經銷商回答是衣食父母，其實員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高，員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識，那么加以激勵和實施PK，對相應人員進行制衡，才能發揮出作用，不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經費，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業，如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了，筆者結合自身的工作經驗，簡單的總結了幾個方面，主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的，在實現員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化，也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數，再通過一系列手段去實現員工價值最大化，相信一定能激發員工的最大潛力。