第一篇：淺談如何激發員工工作的積極性

淺談如何激發員工工作的積極性

文/交廣企業管理咨詢公司專家王改云

前言：

該如何調動員工積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題。可是，在現實經營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。

實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

作為企業領導，就要善于發揮調動下級的領導藝術。吾嘗思索一個問題：人是自然界的一部分，然為何自然界之事與“人事”有偌大不同？冬去春來，不期而至，不因人喜之而早臨；生死相替，避而無用，不因人惡之而不至。但人之事卻大不然。不勤不勞，五谷不豐；不辛不苦，一事難成。幾十年思來想去，于此漸有了一個答案：自然之事天成，與人之意志、力量無關；而人之事乃“人為”，非人力、人的意志不可。

這即是說，人之事是要靠人去做的。人乃萬物之靈，也是世間最復雜之“物”。人做事，當然要受自然規律的約束。一個人總不能拔著自己的頭發從地上飛起來。但同在自然規律主宰之下，同一件事，有人為，有人不為；有人做成，有人失敗。這就完全是“人”的因由了。

人這部復雜的“機器”，完全在神經系統的指令下運行。故啟動“神經系統”，便是讓人去做事的前提條件。“啟動”，就需要動力。人做一件事，固然需要物質“能源”為動力，但同時需要精神“能源”動力去激發人做事的欲望，支持人堅持不懈、克服困難將事做成。后者，常常是起始。無始，自然也就無終。故此，人的精神動力，是做成事情不可或缺的條件。

人的精神動力，表現為人做事的欲望、積極性、意志力。這種精神動力，從根本上說是從物質利益產生的，但也可以因精神的刺激而產生。無論是物質利益的驅使，還是精神的刺激，都會表現為對人做事“積極性”的調動。轉了一大圈，只說了一個路人皆知的事實：人是需要調動積極性的。員工是需要調動積極性的。

但是，如何調動積極性呢？著名領導力訓練專家王改云老師認為，領導者要想調動員工的積極性就要做到以下三點：一要盡人之責，合唱不獨唱；二要盡人之智，果斷不武斷。三要盡人之力，放手不撒手。這兩點說起來簡單，做起來就不是那么容易了，下面，我們詳細講一講里面的道道兒。

一、盡人之責，合唱不獨唱。

努力讓每一個人都有所作為。要尊重下級的意見，善于根據部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負其責、各展其才，形成齊心協力、你追我趕的良好局面。同時，領導者要適時肯定有成績的下屬，從而進一步激發他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔領導責任，適時為下屬攬過，讓犯錯誤的部下及時改正錯誤，感受組織的溫暖，激發斗志，創造性地開展工作。

1、協調分工

分工與協調是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當的領導班子分工，不僅有利于鞏固領導班子團結，而且有于強化核心領導、樹立領導權威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權、財權和決策權上，要依據領導成員自身能力合理分工，科學放權，避免大權獨攬影響整體工作績效，甚至滋生。

所謂合理分工，就是一把手把本級領導機構的職責權限在領導班子成員中依照各人的專業知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發展領導成員相互間關系和領導班入子整體關系，調動和發揮整體效能的基礎。

合理分工基礎上的放權藝術，是指一把手把具體的工作責任以及完成責任所應有的權力(特別是相應的人、財、物、事處置權)切切實實下放到各有關副職，使之真正有職有權，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權和處置權，這就是所說的“大權獨攬，小權分散”。

下面，王改云老師（預定領導藝術培訓，請聯系***）與您分享兩個案例——在阿波羅登月計劃中工作被精細分工到難以置信的地步，數以千計的專家同時在從事不同的工作，標準化的協調機制也被建立起來。但是，此時僅僅依靠標準化的效率很低，而且容易出錯，組織內部很多時候需要依靠專家們在不確定環境下的相互適應和溝通進行協調。

空降到峽谷滅火的15位隊員發現火勢根本無法控制，自己狂奔逃命反而將被排山倒海而來的火墻趕上吞沒。關鍵時刻，道奇隊長反向點燃草地以利用逆火快速清出一塊無任何可燃物質的圓形區域。但是，當他躍過火網跑到圓心位置，并大力揮手要求其他伙伴跟進時，所有隊員對此或不理解或不屑于。最終，除道奇死里逃生外，15位隊員中只有2名躲到巖縫中僥幸活命。道奇隊長明智的命令為什么無法得到執行？

有著“領導力教母”之美譽的王改云老師指出：那些由上級指派但能力不夠的領導者所管理的組織或許能應付一些日常事務，但面對真正威脅時組織就會崩潰；面臨極端困境時的領導者，其行動有效的前提在于信任、忠誠和勝任力。面對臨時組建起來的救火團隊，道奇盡管經驗豐富也無法通過個人權威進行監督協調，他希望采取的相互調節方式也失效了。血的教訓告誡領導者，協調機制的前提在于彼此的信任。

2、典型激勵

樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學先進，幫后進，積極進取團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學習保險公司，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優秀者放員工特別假期等等。

表揚是對與物質激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在團隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進學習，所以主管領導，特別是帶終端業務團隊的領導，一定要善用運用領導藝術，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或寫通知表揚，短信群發表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓斥和罵人的領導，喜歡客觀的領導，和藹的領導，所以主管要善于用表揚來激勵你的團隊！

二、盡人之智，果斷不武斷。

要善于納言，充分發現和集中每個班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關鍵問題，要做足會前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。

1、納諫如流

私營企業，一人當家獨步天下的現象司空見慣，老板自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，往往導致企業高風險的經營，很容易出現一步走錯滿盤皆輸的慘況。如果老板能放下身段，對下屬的建議、意見聽得懂、聽得進，并能積極采納正確的建言，及時修正企業戰略、策略、目標等，可以最大限度降低企業的經營風險，保證企業順利地走向成功的康莊大道！唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。”，古人尚知納諫的重要性，何況今日之老板？老板能否從諫如流，同樣影響私營企業的成敗。

有“全球第一CEO”之稱的通用電氣第八任總裁杰克.韋爾齊，他認為：一個成功的CEO，他本人不一定是天才，因為天才也會有疏忽的時候。因此身為一個天才的CEO，最重要的一點是一定要懂得群策群力、集思廣益。他說：“我最大的成就就是發現人才，發現一大批人才！他們比大多數的CEO都要優秀。”通用之所以成功，杰克.韋爾齊認為與通用的用人之道和納諫制度大有關聯。

談到這一系列的問題，我就聯想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現代企業的管理，在獎罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。

2、做好溝通

在企業管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團結伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領導肯定難成大氣候，難有大作為。

兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規則。有一位企業家說過一句話：企業80%的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業的發展20%靠戰略，80%靠執行，執行的80%在于充分的溝通，而企業80%的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。怎樣做才能達到一個充分的溝通效果？

比如，你看“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質高低的重要指標。

在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導致嚴重的后果。因此，要學會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑??都會有很大的作用，讓你工作開心、事業有成。在當今企業中，管理者良好的溝通能力已經成為激發組織智慧和活力的關鍵因素，甚至關系到企業未來的發展。

三、盡人之力，放手不撒手。

要舍得放權，善于放權，發揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優秀的領導應該是善于授權的領導。隨著企業經營愈來愈國際化，世界各國企業在過去十年里都已逐步由“父母型”的管理風格，轉型為強調建立團隊、重視授權、員工參與管理的“成人型”管理風格。

1、領導授權

“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的領導嗎？就算已是大權在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復一日，總是忙于臨時事務，計劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時的諸葛孔明就是這么累死的。其實任何一級的領導都可以做到不這么累，能夠完成任務的同時又能享受其中樂趣那是最好不過的。在我的領導力課堂上曾多次提醒企業管理者：授權重于領導。

王老師的《領導授權培訓》，可以指導領導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中；指導領導者建立一種新機制以使每個人、包括經理在內獲取權力；指導領導者成為更優秀的領導者；指導領導者在工作中求得發展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。杰克韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——

在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老板據說現在每天工作還超過10個小時。

一位非常熟悉美的內部運作的同業人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業真正的老板。“辦企業靠的是人才，在行業里我認為我的經理人是最優秀的。在企業里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。

2、團隊精神

著名心理學家榮格曾列出一個公式：IWe=FullI。意思是說，一個人只有把自己融入集體中，才能最大程度地實現個人的價值，綻放出完美絢麗的人生。認識自己的不足，善于看到別人--尤其是同事的長處，是具有良好的團隊精神的基礎。現代社會并不缺少有能力的人，但每個企業真正需要的是既有能力又富有團隊精神的人！

沒有完美的個人，只有完美的團隊，單打獨斗的時代已經過去，唯有團隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團隊，就等于擁有了成功。一個沒有團隊精神的組織，將是一盤散沙；一個沒有團隊精神的民族，將會難以強大。王改云老師認為，單打獨斗的時代已經過去，我們需要一個高效的團隊企業的核心競爭力是經過有效磨合的團隊。

無論在國企還是在私營部門(比如家電裝配、民航客機)中，其工作都是由所在機組、所在群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動中的相互傍調能力、團隊精神的業績以及處理潛在危險情況的思想準備。而團隊精神培訓作為一種很大眾化的培訓方式，它仍然是當代企業管理中的基本培訓方式。它在協調團隊精神成員關系，促進成員之間的合作。從而更好、更快地達到組織的目標方面發揮了不可替代的作用。隨著管理科學的不斷發展，它將得到更深層地發展，繼續煥發新的活力。

在企業無國界競爭到來的時代，在世界500強企業幾乎全數進入中國市場的今天，團隊精神為什么一直是中國企業長久的痛？團隊精神為什么會成為中華文明和中國企業的最大軟肋及我們向世界先進文明、向世界上最優秀和強大的企業與組織跨越的最大溝壑？高績效團隊精神的組織基因、文化基因、制度基因和技術基因到底是什么？仰仗于戶外拓展、團隊精神技術、企業文化活動等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團隊精神融入我們的血脈，這是為什么？團隊精神的標本兼治的方法到底是什么？這些問題，幾乎是中國絕大多數企業領導人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。歡迎進入王改云老師的團隊精神培訓系列課程尋求全面解決方案！

第二篇：如何激發員工的工作積極性？

如何激發員工的工作積極性？

目標明確以后，企業就可以：

1.為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富于挑戰。接下來便是：

2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。

在項目、任務的實施的整個過場中，企業應當：

3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。

做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業必須：

4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因為公司應當：

5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復。有人做過一項調查，讓1500名員工身處不同工作環境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的因素之一就是：

6.當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。

如果不能親自表示祝賀，經理應該：

7.寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

公司的表彰能加速激發員工渴求成功的欲望，經理應該：

8.當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。

如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員，應當：

9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

經理要：

10.經常與手下員工保持聯系。學者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。

此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：

11.了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：

12.以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。

談到工作業績，公司應該：

13.制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標？最終

員工會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。

許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：

14.洋溢社區般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。

當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發揮最大作用。

15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依員工的實際貢獻來確定其報酬。

上面這些方法其實并沒有什么創新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。

是找來的內容，供參考

第三篇：如何激發員工的工作積極性

如何激發員工的工作積極性

企業以人為本，員工是企業生產力的首要因素。改革開放二十余年來，電力企業也在不斷地變革，打破了原來大鍋飯的做法，員工的工作積極性相比以前有了很大的提高。隨著我國正式加入WTO，各種機制都在與國際接軌，而電力企業作為國有企業，同樣面臨著競爭。如何進一步激發員工的工作積極性，從而提高電力企業的實力，是我們當前的一個重要課題。本文就此可行的幾種途徑，略作探討。

一、注重培育主人翁意識

現在提到“工人階級是企業的主人翁”這句話，有些員工就會覺得這是一句空洞的口號。一方面說明了這些員工的主人翁意識還很淡薄，另一方面也說明了我們的做法還有待于改進。培育員工的主人翁意識，首先要重視職代會的質量，要善于聽取各種不同的意見，善于透過現象看到本質。通過提合理化建議、評選文明員工、加強民主管理和民主監督等多種形式，調動員工參與企業管理的積極性。我局制訂的局務公開制度就非常好，增加了企業內部管理的透明度，這是尊重員工的一種體現。企業要多給員工創造條件并提供機會，讓員工充分發揮主動性、創造性，自覺地樹立起與企業榮辱與共的強烈主人翁責任感，為企業發展獻計出力、無私奉獻，在企業發展中充分表現自我，實現自我價值。

二、加強職業道德教育

隨著員工收入逐年提高，員工的思想狀況也出現了與以往任何時候所不同的許多新情況、新問題，人們的理想、情操、價值觀念、追求目標也慢慢開始發生變化。我們必須在種種不健康苗頭蔓延之前，大力加強職業道德教育，通過“反嫌疑腐敗”等一系列活動，在員工中樹立起正確的人生觀和價值觀，提高員工政治思想素質，抵制法輪功和資產階級腐朽思想的侵蝕，克服和糾正一切不良傾向，培養和樹立起員工愛企愛崗的敬業精神，增強對電力職業執著專一的榮譽感，以健康、向上、飽滿的思想態度，積極投身于企業的生產建設中，在各自的工作崗位上充分發揮內在潛能，為企業和社會多做貢獻。

三、提高員工的業務素質

僅有滿腔的工作熱情是不夠的，還要有較高的業務素質才能有奉獻的力量。當今社會工業飛速發展，知識爆炸性增長，電力企業的技術也不斷進步，設備不斷更新，員工的現有知識水平很難適應生產發展的需要，提高員工的業務素質就成了企業的當務之急。業務技術的培訓首先要采取各種辦法調動員工的學習積極性，持證上崗就是一個很好的辦法。經常開展技術練兵、技術比武、技術問答、輔導講座等活動，也能活躍員工學習技術的氛圍。在采取干什么學什么、缺什么補什么的普遍培訓方法的同時，還要注重培養高標準、高起點、高水平的技術業務骨干，使其成為行家里手帶頭人。通過崗位技術和業務培訓，不斷提高員工自我更新知識和實際操作的能力，樹立起擇業靠本事、上崗靠競爭的思想觀念。只有具備較高的技術業務素質，才能消除積極性發揮的能力障礙，在工作崗位上盡職盡守、敬業奉獻，體現出職業道德的真正內涵。

四、培養優勝劣汰的競爭意識

可能幾年前“競爭”這個詞還與大多數員工無關，但隨著減人增效的進一步深入，電力員工們可能或多或少都感覺到了一定的壓力。特別是崗位動態管理，直接地觸動了一部分人的切身利益。通過擇優錄用、競爭上崗、末尾淘汰，采取聘任制、繼續拉大不同崗位獎金分配檔次，對于培養起員工的優勝劣汰競爭意識和敬業愛崗精神，起到了積極的促進作用。現階段還應讓員工意識到企業在社會上的競爭壓力，電力企業的行業優勢必將隨著社會主義市場經濟的改革而消失。因此，要使員工樹立起靠提高自身綜合素質實現人生價值的強烈愿望，兢兢業業做好本崗位工作，為企業和個人的生存發展而自覺奮斗。

五、要善于樹立典型

不論什么時期，典型的作用都是顯而易見的。現在更應當在企業中不斷開展造典型、樹典型、學典型的活動，不但要大力宣揚社會上的英雄人物和先進模范，更要運用電力企業愛崗敬業的各種典型人物和好人好事，廣為宣傳他們的事跡，充分發揮榜樣的力量，激發廣大員工學先進、趕先進的積極性，在企業中形成奮發向上的好風氣，推動企業不斷進步。

六、創造良好的環境

這里所說的環境包括物質環境和心理環境兩種。良好的物質環

境是必要的，更重要的是良好的心理環境。良好的工作環境，既能增強員工的內在動力，又能有效地激發人的積極性。首先企業的管理者要真心實意地關心愛護員工，對待員工態度真誠，就能使員工振奮精神，激發熱情，更加愛自己的企業。其次要創造機會均等的競爭環境，堅持任人唯賢、唯才是舉的原則，為每位員工提供相同的施展才能的機會，培養一種激勵員工主動進取的動力機制。第三要建立團結和諧的人際關系，領導與員工之間開誠布公、互相信任，員工與員工之間團結友愛、互相協作，讓全體員工能夠在一個和諧的環境中最大限度地發揮自己的聰明才智。最后還要注意解決員工的后顧之憂，多關心員工的病痛與疾苦，幫助解決員工生活中的困難，多為員工辦實事，辦好事，使員工感受到企業“大家庭”的溫暖。只有良好的工作環境，才能最大限度地激發員工的工作熱情，提高工作效率。

人永遠是企業的主體。不斷激發員工的工作積極性，企業才會有生命力和創造力，才能在國際經濟市場的大浪中永遠立于不敗之地。

第四篇：淺談教師工作積極性的激發

淺談教師工作積極性的激發

作者：程衛華

一、教師的工作積極性的概述

（一）、教師的工作積極性的內涵

什么是教師工作的極積性呢？所謂教師工作極積性，就是指教師在教學活動中表現出來的積極參與度，工作熱情，做出工作業績的一種心理狀態，廣大教師的工作極積性一般體現在廣大教師的教育教學工作中。

（二）、教師工作極積性的重要性

教師的工作積極性是十分重要的，教師工作極積性對本身的工作有著巨大的影響。教師才能的發揮程度與教師的工作積極性的激發程度成正比。教師的工作積極性狀態，決定教師教育教學行為的意義和性質，決定教師行為的自覺程度、選擇取向、思想傾向，進而影響教師教育教學質量的優劣、水平高低、效能發揮。

那么，一個工作積極性高的老師，他會體現出什么樣的特征呢？具有強烈的事業心、強烈的責任感和使命感、以及對教育事業的成就感和歸屬感、在工作上的主觀能動性、獨立工作的能力，在工作中的創新能力的發揮等。

（三）、時代需要教師工作積極性的提高

我們的時代在進步，因此，教育管理也需要與時俱進。激發廣大教師的工作積極性，是學校管理工作的重要組成部分和重要內容，同時也是發揮教師主體作用、增強學校內部凝聚力的重條件，當然也是提高學校教育教學質量的重要途徑和手段。當前，我們處在科技經濟社會迅速發展和急劇變革的時代，教育的環境在變，教育的過程在變，教育的對象在變，教育的要求在變，必我引起教育主體需求變化。如何激發教師的工作積極性、主動性、創造性，減少管理內耗，提升管理效能，是教育工作者必須認真對待和深刻研討的課題。

二、如何激發教師的工作積極性

教師工作積極性是如何產生的呢？教師工作積極性，是教師的內心主觀因素和外部客觀環境相互作用、相互制約的結果。因此，要激發教師工作的積極性，就必須探討教師心理的心理特征和外部的教育環境之間的內在聯系。

我認為，要激發教師的工作積極性，對于學校管理者來說，必須從以下四個方面來做：

（一）、只有優化領導的工作作風和管理方式，才能激發教師的工作積極性。學校領導在學校中既是教學活動的組織者，又是學校的管理者。因為學校領導的地位特殊，所以在學校中具有重大的影響力和示范效應。領導就是榜樣，領導就是力量；領導就是方向，領導就是形象。學校領導的工作作風和管理方式是直接影響教師的工作積極性的重要因素。

一般來說，能對教師的工作積極性產生激發作用的領導作風主要有：

1、充分尊重、理解信任教師。

要使所有教師感覺到自己工作是整個學校工作的重要組成部分，是受到尊重、信任的；

1所有教師都感覺到自己的才能是可以得到發揮的，有前途的，貢獻會得到肯定和贊揚的。

2、用人堅持好原則

領導不能任用和經常接近以下“五類人”：一是對領導報喜不報憂的人；二是從不當面提出批評意見的人；三是對領導和老師持截然不同態度的人；四是專門議論他人缺點，不談優點，不如實反映情況的人；五是整天無所事事，愛跟在領導后邊的人。這“五類分子”常在領導周圍，就會打擊、壓抑廣大教師的工作積極性。另外，用人要取其長，放心、放膽、放權。凡是可以授權給他人做的事情，自己不要直接動手去做；自己忙得不可開交的時候，就要看看自己是否走了應該是別人做的事情。

3、平等待人，公正處事

對教師要多表揚、少批評；多關心、少冷漠；多接近、少疏遠。領導和教師多溝通，就會減少沖突和誤解。處理問題要公正、堅持原則、實事求是，不能憑自己的好惡、親疏。

4、以身作則、寬以待人

要以身作則，為人表率。要求教師做到的，自己要首先做到；要求別人不做的，自己堅決不做。樂于聽取教師意見，從善如流，知錯必改。對教師指令要明確，決斷要及時；對教師要求要嚴，出了問題要勇于承擔領導責任；對教師不要輕易許諾，答應的事情就要做到，不能失信于教師；不要勉強教師去做力所不能及的事情。

領導對學校的管理方式不同，對激發教師的工作積極性的效果也不同。學校領導的管理方式大致可以分為民主決策型、自我獨斷型、放任自流型三種。三種管理方式教師工作積極性態勢、教師與領導的關系如下：

民主決策型：教師的工作積極性高,團體士氣旺,教師工作的事業心、責任心強。教師與領導的關系和諧、溫馨，信賴、合作。

自我獨斷型： 教師的工作積極性不高，團體士氣沉悶，教師工作的壓抑感、壓迫感強。教師與領導的關系有心理障礙、有沖突碰撞。

放任自流型： 教師的工作積極性及低，團體士氣低落，教師工作得過且過、敷衍了事。教師與領導缺乏信任感，教師目無領導，領導目無教師。

綜上所述，民主型管理方式教師的工作積極性激發效果最佳。教師有機會參與學校工作的決策，學校領導與教師平等相處，關系融洽，教師的自信心和責任感因而大大增加，在工作中表現出來的熱情最高，學校的工作效率最高。

（二）、只有滿足教師的正當需求，才能激發教師的工作積極性

管理心理學認為，需求是人的積極性的內在動力源泉，在人的心理和行為活動中，始終起著一種舉足輕重的動力功能作用。根據這個原理，激發教師的工作積極性，就必須了解教師的需求因素。需求作為一種心理活動，它必然是主體所出的社會生活環境和社會實踐的客觀反映，必須要表現出其職業特征及個性特征。同時，由于教師職業的工作性質的特征，形成了教師有別于其他行業的心理特征，這種心理特征反映在教師的需求中，就構成了其需求的特殊性，具體表現為：

首先、工作成就需求

成就需求是教師的主導性需求，具有很強的內驅力，它與自我積極性的思想觀念相結合，能煥發出強烈的事業心和責任感，是教師不斷奮進的動力。因此，學校要善于發掘教師的“閃光點”，充分肯定教師的優點和成績，滿足教師的成就需要，從而激發教師的工作積極性和主動性。

其次、學習求知需求。

教師的職責是“傳道、授業、解惑”，擔負著傳授已知、發展新知的重任。當代的科學技術日新月異，各項領域呈現出高度科學化、信息化、復雜化、知識全面化的趨勢，要求教師不斷充實和更新自己，通過增大知識容量、增強應用能力、提高自身的思想素質和業務水平，以適應時代的要求。因此，學校要有計劃、有措施的鼓勵教師參加進修學習，豐富教師的教育、教學理論知識和專業理論知識，使教師有能力投身到 教育教學改革潮流中去，更好的推動素質教育。學校可以選送一些骨干教師去學習，在時間上、經費上給予保證，提高教師的工作積極性。

再次、內心自尊需求

自尊的需求主要包括對人身的人格、道德、價值的認識、感悟和追求。教師的工作是教書育人，其中個體的獨立工作和為人師表的地位造就了教師強烈的自尊心。教師不斷要求學生、家長尊重自己，而且希望得到學校領導的尊重，希望他們能了解自己工作的具體情況，體會到教師工作的種種艱辛。如果學校領導尊重教師的工作，肯定他們的工作成績，就能使教師贏得學生、家長、同事的信賴、尊重和好評，從中獲得榮譽感，心理上得到一定的滿足和欣慰，繼續以高漲的熱情投身教育教學工作。

最后、物質生活需求。

相對于其他行業或者部門來說，教師的福利待遇偏低，住房條件較差，子女的就業較難，生活負擔較重。這些生活條件的改善是大部分教師的迫切需求。因此，學校要注重改善教師的生活待遇，滿足教師的生活需求。

（三）、只有營造和諧的校園精神文化氛圍，才能激發教師的工作積極性學校就是一個小社會，學校要有自己的文化。校園的精神文化是校園文化的核心內容，它主要包括校園歷史傳統和被全體師生認同的共同文化觀念、價值觀念、生活信念等意識形態，是一個學校本質、個性、精神面貌的集中反映。校園精神文化體現為學校的校風、學生的學風和師生人際關系等方面。精神文化氛圍制約著教師工作積極性的激發。

激發教師工作的積極性，要營造良好的師生人際關系。師生關系是學校內部最基本的一種人際關系，對教師工作的積極性激發具有不可低估的影響。良好的師生關系表現為：民主平等、尊師愛生、教學相長。師生關系一旦形成，就會作為一種重要的反饋力量作用于教師，對教師的工作積極性產生積極或消極的影響。師生關系良好，學生就會更加尊敬、信賴和愛戴教師，會積極支持、配合教師的教育教學活動，給教師以積極的感情回報。從而促進教師努力，使教師體會到工作的樂趣。反之，師生關系不佳或惡劣，學生就會疏遠老師，甚至與老師對立，在師生關系嚴重對立的情況下，教師就會把工作當作毫無興趣、忍無可忍、不得已而為之的苦差，教師的工作積極性可能因此喪失。

激發教師的工作積極性，要營造良好的校風。校風是在學校成員共同努力下，在長期的教育教學過程中逐步形成的相對穩定的精神狀態和作風。優良校風，既是無聲的號令，也是

有形的榜樣，對師生有激勵作用。良好的校風，可以有效增強教師對角色的認同感，有利于教師形成積極的工作態度。不良的校風則會給教師消極的心理體驗。在一個尊師重教風氣濃郁的學校中，教師能處處得到人們的支持和尊重，能最大限度的施展自己的才華和抱負，能深刻感受到教師工作的價值和樂趣，從而增強教師的角色認同感，激發教師的工作積極性。激發教師的工作積極性，要營造良好的學風。學風是在學生共同的學習過程中形成的一種精神狀態，它反映學生學習的態度、動機水平和刻苦努力的程度。學風好壞對教師的工作積極性有直接的影響。班級學風好，學生學習勤奮，成績優良，容易使老師在學生身上，看到自己教育教學的成果，調整教師對教師角色的認同，產生對教師職業的積極情感，激發教師的工作積極性。不良的學風和不良的學業成績，往往使教師產生消極情緒體驗，挫傷教師的工作積極性。

（四）、只有建構規范有序的管理機制才能激發教師的工作積極性

教師的工作積極性，還可以通過建構規范有序、科學合理的內部管理機制去激發。在客觀因素不變的情況下，制度的創新是調節教師的工作積極性的有力杠桿。良好的機制，學校內部就會運作規范、充滿活力，“人人有事干”、“事事有人干”、“人人找事干”。不良的機制，學校工作就會陷入被動、拖沓，“有事沒人干”、“有人沒事干”，造成“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的結果，挫傷教師工作的積極性、主動性、創造性。

首先、要建構良好的目標激勵、獎懲激勵機制。

學校要根據學校的實際、教師的實際、學生的實際，提出教師的長期目標和近期目標。大到“一三五八”計劃（一年入門、三年成型、五年成才、八年成器的業務計劃），小到每學期、每月、每周、每日、每節課的具體目標都明確、合理，讓教師心中有數，腳下有路；讓教師努力有方向，趕超有對象。同時要發揮獎勵、懲罰的激勵作用。給先進的教師以獎勵，就是對落后教師的鞭策；對落后教師的懲罰，就是對先進教師的肯定。要通過獎懲的“雙刃劍”，激發教師積極向上的進取意識和傾向性。

其次，要建立合理的利益分配機制。

經濟手段是調動教師工作積極性的一個重要手段。學校要實行結構工資制，打破分配中的平均主義。教師的收入要體現效率優先的市場經濟分配原則。教師的收入要與教師工作的數量、質量、效益掛鉤，真正做到能者多勞、多勞多得。對取得優異成績的教師，在收入上要與普通教師有明顯的優勢。

再次，要建立優勝劣汰的競爭機制。

要大力推行教師聘任制和競爭上崗機制。競爭既是壓力，也是動力，更是活力。要讓教師有一種危機感、憂患意識。聘任制要真，對不能勝任工作任務的，對不能履行工作職責的，要給與低聘、試聘、解聘或不聘處理；成績特別顯著的，可以低職高聘。學校內部的管理人員，從班主任到校長，從任課教師到后勤人員，一律實行競爭上崗。充分調動參與學校工作的熱情，督促教師做好本職工作，珍惜自己的工作崗位，引導教師鉆研業務，提高自身素質。最后，要建立公開化透明化的管理與監督機制。

學校管理越公開，領導工作越透明，群眾就越放心。學校管理公開化主要是財務公開，用人透明化。敢于財務公開的領導就是廉潔的領導，就是教師信得過的領導。財務不公開，就有腐敗的可能與隱患，教師就會增加對領導的猜疑、誤解，產生不信任感，甚至發牢騷，進而影響工作的熱情與責任心。只要讓教師明白學校經費的各種運作，教師就會真正感到自己沒有被排除在局外，是學校的主人翁，從而激發飽滿的工作熱情。

三、結論

人是社會發展的最終決定因素，只有人的積極性、創造性的充分發揮，才能不斷地推動社會的進步。教師作為社會人的一個重群體，其在社會發展中所起的作用是十分巨大的。教師的工作積極性是教師發揮其作用的關鍵所在。教師作為被管理的相對人，其工作積極性與領導的工作作風、領導方式，以及教師工作、學習、生活的需求滿足程度，與精神生活和科學有效的管理機制密切相關。只有調節好、激發好、保護好廣大教師的工作積極性，才能使教師圓滿得完成學校的教學任務。所以充分激發廣大教師的工作積極性，是十分重要的。

參考文獻：

1、《學校管理心理學》，熊川武著，華東師范大學出版社，1996年版。

2、《心理學》（作者：葉奕乾）

3、陳孝彬主編，《教育管理學》，北京師范大學出版社1999年第2版；

4、江月孫、趙敏主編，《學校管理學》，廣東高等教育出版社2000年第2版

第五篇：如何激發教職工的工作積極性

如何激發教職工的工作積極性

怎樣更好地激發廣大教職工的工作積極性、主動性和創造性，從而提升教職工整體素質，促進學校工作全面進步和發展。我認為需要從以下幾個方面著力： 激勵管理，激發教職工的工作熱情

激勵可以使職工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。對于學校來說，教職工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入教育教學工作，培養出高素質的人才。而激勵管理就是要有效的激發職工的工作動機，激發其工作的積極性和工作熱情。我們在從事管理工作中應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵教職工認識到沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。全體教職工是一群活生生的人，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。而理想追求就能時刻激勵職工勇于創新，不斷進取。因此，我們要強化理想信念教育，激勵他們實現人生價值的最大化。

一、理解尊重，激發教職工使命感

尊重教職工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統管理倫理的挑戰。尊重職工首先要尊重他們的人格。即領導和職工之間相互尊重，其前提便是領導對職工尊重。在當前形勢下，我們一定要提高職工的主人翁地位，增強其憂患

意識和使命感，促使他們積極參與學校管理的主動性，面對挑戰，迎難而上，共克時艱。其次要尊重教職工的意見。現代管理心理學研究表明，對于任何職工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重職工的意見，就是要為教職工參與學校管理廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與職工的溝通。學校應當了解教職工的目標計劃，并通過相應的資源開發、管理政策幫助教職工達成自己的規劃，這最終有助于學校整體目標的實現。

二、強化培訓，激發教職工的業務技能

對教職工進行培訓教育，不僅可以提高教職工自身素質，同時可以鞏固教職工的工作能力，而且還能激發教職工的工作積極性。我認為在當前，要搞好教職工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰略原則。對待培訓，首先要樹立戰略眼光，從學校長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。理論聯系實際、學以致用原則。學校加強人力資源的開發應緊緊圍繞學校教育教學活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。因人施教的原則。全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，特別應重點培訓管理人員、專業技術人員等學校急需的人才。

三、創造環境，構建教職工的人際關系.讓教師安下心來，這是激發教職工積極性的前提。學校工作有本身的特點，具有綜合性、可變形和長久性。我們的教師是一

群有知識、有教養的人。教師工作主要取決于人的自覺性，他們比一般人更富有自尊心，更需要別人的尊重。因此，從大的方面說，要創造一個尊重教師的良好社會環境，形成尊師重教的社會風氣；從小的方面說，學校領導在工作中要注意尊重教師，尤其是教師的自尊需要，對教師多鼓勵、多指導、多關心。特別是在教師工作失誤時，應少些指責，多些體諒與幫助，要為教師提供其發展聰明才智的平臺，創造自我價值實現的條件。要使學校形成團結和諧的氣氛和良好的人際關系，讓教師感到學校的溫暖，能安下心來，消除心理上的不平衡。

四、關心生活，激發工作積極性

許多教職工遠離家鄉來到學校工作，有許多還是外縣的，在生活上往往會遇到這樣那樣的困難，希望能得到學校的理解和幫助。這個問題若解決不好勢必影響他們的工作情緒和積極性。我校90%以上教師住在校外，有的為了工作帶來了家屬，由于校舍不足，造成困難。學校領導急教師之急，男教師幾個人一個小寢室，這樣排除了他們的后顧之憂，讓他們感到學校是一個和睦溫暖的家。

五、信任凝聚人心，獲得充分的成就感

教師工作是一種充滿創造性的勞動，他們遠比其他人更需要理解，更需要信任，尤其在現在的新課改大潮下。因此，校長要抓好管理即需更嚴格科學的崗位責任制，更需要真心誠意地信任教師，依靠教師，讓他們在工作中獲得充分的歸屬感、安全感、成就感。使他們的自尊心得到充分的滿足，激勵他們創造性地開展工作。信任是一種動力，是一種激勵，是強大的凝聚力。學校在接到一些重大的教學任務時總是選擇一些有干勁，有潛力的年輕教師，讓他們勇挑重擔。領導的信任增強了他們的信心。他們刻苦鉆研教材，上網查閱資料，借鑒經驗，精心設計教案、課件，使新課改取得了良好的開端，同時獲得了校領導的好評，也給聽課老師帶來了許多新的啟示。由于領導的信任，相當一批教師在教學中形成良性循環，從普通教師到班主任到教務處主任，水平提高越來越快，工作成績越來越突出。

總之，在學校管理中，充分激發廣大教職工的工作積極性是教師工作管理的首要任務，在全面推行學校內部管理體制改革的今天，作為學校領導要善于思考問題，不斷解決改革過程中發現的新問題，要注重激發教職工的積極性，全心全意依靠廣大教師，辦出自已的特色，在新課改面前，在今后的教育教學管理中我校一定會一路走好。