第一篇：領導如何激發員工激情

領導如何激發員工的激情和興奮度

不管承不承認，所有人的行為在內心里都是被這樣一個問題所驅使：“這事到底對我有什么好處？”因此，要制造積極向上的工作環境，首先就應該聘用自立自強的員工。

目標明確之后，負責人就可以用下面一些方法來激勵員工：

（1）為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

（2）定期的反饋。

（3）聽取員工的意見。邀請他們參與制定與其工作相關的決策。

（4）建立便于各方面交流的渠道。員工可以通過這些渠道提問題，訴說關心的事，或者獲得問題的答復。

（5）從員工身上找到激勵員工的動力。

（6）了解有哪些工作，即使是在空閑時員工也會去做。幫他們創造機會，讓他們有更多機會做這些工作。

（7）當員工出色完成工作時，負責人當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。

（8）經常與手下員工保持聯系。

（9）寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能讓員工看得見負責人、區長的賞識，那份“美滋滋的感覺”也會持久一些。

（10）當眾表揚員工工作出色。這就等于告訴他，他業績值得所有人關注和贊許。

（11）開晨會、交接班會鼓舞士氣。

（12）給員工提供一份良好的工作。經理們不公要指導員工如何在工作中成長，還要給他們提供學習最新技能的機會。

（13）確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。

（14）了解員工的個人需要。

（15）以工作業績為標準提拔員工或良好的工作表現。

（17）強調客戶經理愿意長期聘用員工。應向員工表明，工作保障問題最終取決于他們自己。但公司會盡力保證長期聘用。

（18）店鋪如果洋溢著社區般的氣氛，就說明公司已竭心盡力要建立一種人人想為之效力的組織結構。背后捅刀子、辦公室的政治紛爭及士氣低落，即使讓最有成功欲的人碰上，也會變得死氣沉沉。

第二篇：如何激發知識型員工的工作激情

如何激發知識型員工的工作激情

一、知識型員工的特點分析

知識經濟的發展，在帶動傳統產業轉型、催生大量知識型企業的同時，也造就了一大批以知識創造、利用和增值為主要工作內容的特殊群體 知識型員工，也稱知識工作者（Knowledge Workers）。20世紀50年代，美國學者、管理大師彼得`德魯克（Druker）在《明天的里程碑》一書中首次提出并界定了“知識工作者（knowledge workers）”的概念，認為知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。到了上世紀70年代，德魯克則進一步將知識工作者的定義闡述為那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念，以及行為方式等方面與非知識型員工相比有諸多的不同。

1.具有相應的專業特長和較高的個人素質。一般來說，知識型員工大多受過系統的專業教育，或具有較高的學歷，或掌握一定的專業知識和技能。與此相適應，他們往往也會表現出較好的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲、較強的學習能力、廣闊的知識面，以及其他方面的能力和素養。

2.高度重視成就激勵和精神激勵。由于知識型員工追求自我價值實現的強烈動機，他們在工作中往往比較關注自己的工作成果，并以此來證明自己的能力和價值。不僅如此，由于對自我價值的高度關注，知識型員工往往會格外注重社會、組織和他人對自己的評價，并強烈渴望得到社會的認可和尊重。

3.具有較高的創造性和自主性。在組織中，知識型員工主要從事創造性工作。他們憑借自身擁有的專業知識和技能，運用智慧進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，并在工作中表現出較高的自我管理能力。

4.工作成果難以直接加以控制和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新等形式出現，因而難以直接測量。由于知識工作的綜合性和復雜性，許多創新性工作往往需要許多人協同合作。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，往往無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這無疑又為企業正確評價知識型員工的個人價值和薪酬給付帶來一定的困難。

5.知識型員工的高流動性。由于知識型員工占有特殊的生產要素，即隱含在他們頭腦中的知識和技能，且具有較好的環境適應能力，因而他們擁有遠高于非知識型員工的職業選擇能力。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，如缺乏充分的個人發展機會和發展空間，他們很容易轉向其他公司，尋找新的職業機會。因為從某種程度上來說，知識型員工更多的忠誠于對職業的承諾，而非對組織的承諾。

二、知識型員工激勵性薪酬構建的原則

1.薪酬激勵長期性原則。目前我國企業知識型員工的離職率越來越高，知識型員工頻繁的流動給企業帶來的損失是顯而易見的。這些知識型員工的流失，意味著企業資源的流失。員工離職的一個根本原因是企業對其長期激勵力度不夠，在薪酬發放上大多企業實行基本工資加年終獎的形式，而較少采用具有長期激勵作用的期權、股權等形式。所以，企業在進行薪酬設計時應考慮能產生長期激勵作用的薪酬形式。

2.薪酬激勵公平原則。薪酬是吸引人才的一個重要因素。知識型員工憑借他們擁有的知識或技能，就業機會很多，當他們意識到與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，就會去尋找更高薪酬的工作。相反，高出社會平均水平的薪酬會讓他們感到自身價值得以體現。薪酬水平的高低直接影響著企業的競爭力，薪酬水平太低或太高，均不利于企業的健康發展。薪酬的公平程度對于薪酬本身的激勵效果起著至關重要的作用。

3.薪酬結構多元化原則。由于知識型員 受教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們普遍具有對物質生活和精神生活有較高追求，同時又具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達和心理需求隨著社會的不斷進步，在保證自身生理需求和安全需求的前提下，知識型員工的需求向個性化和多元化發展，需求層次變得日益無序。薪酬也不是傳統意義上的勞動報酬，而是一種人力資本投資和勞動付出的回報體系。為了滿足知識型員工這種多樣化的需求，企業應該改變趨于簡單的薪酬結構，建立一種以員工的個人需求為中心，可根據自己需求選擇的多元化薪酬體系。

4.長短期激勵相結合原則。知識員工隊伍的穩定性對于企業非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、或短期獎勵計劃、福利計劃等構成；長期激勵主要有股票期權、員工持股計劃、技術入股等方式。激勵知識員工更需要長短期激勵相結合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業命運緊緊聯系到一起，并鼓勵員工從戰略的高度考慮公司的發展前景。

三、知識型員工激勵性薪酬的構建途徑

人們總是為了滿足某種需要而去行動的。在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。同時，它在組織實現自己的競爭優勢和戰略目標的過程中也具有十分重要的作用。傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業工作所獲得的大部分報酬，一般按照工資等級進行評定和發放，加薪按照等級和職務逐級進行，雖然作為員工的主要收入來源，但卻沒有什么激勵效果。獎金是作為對員工超出預期績效的獎勵，但由于績效管理往往難以落實，使獎金變成了一種激勵作用不大的“大鍋飯”，員工將其視為自己應得的一種權利，而不是對自己工作表現好的獎勵。福利是企業對員工工資獎金外的一種額外補助，雖然企業花錢不少，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標及公司戰略目標服務，因此效果并不明顯。為改進激勵效果，傳統薪酬戰略往往會采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，卻很難奏效，因為別的企業可以支付更高的薪酬來挽留員工，其結果是人工成本不斷增加而激勵效果卻達不到。

由此可見，傳統薪酬戰略在激勵員工的目標是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略、財務戰略及人力資源管理戰略的一種直接延伸，其結果往往導致激勵在事實上的失敗。鑒于傳統薪酬戰略的種種局限，許多國外的知名企業已開始實施針對知識型員工激勵的“全面薪酬戰略”。所謂“全面薪酬戰略”，是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，例如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公

司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，例如對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦、汽車），培訓的機會，提高個人名望的機會，具有吸引力的企業文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對員工的表彰和謝意等。

全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰略突破了傳統薪酬戰略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學地設計了包括外在薪酬和內在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。

第三篇：激發干事創業激情

激發創業激情，促進跨越發展

大 漠

當前，南票正處在地區經濟轉型和實現跨越發展的關鍵時期，新事物層出不窮。實現區劃調整后的南票已具備發展的基礎條件，但我們部分干部仍缺少干事創業的激情，這在一定程度上影響了群眾對干部的信任。俗話說得好，群眾手里有把尺，眼里有面鏡，心里有桿秤。尺量干部長與短，鏡照干部昏與明，秤稱干部重與輕。我們的干部能否干事創業，群眾心里最清楚。干事業需要一種激情，有激情就能最大限度地發揮創造潛能，就能最大程度地釋放創業創新、奮發做事的活力。這就需要全區干部樹立思進思變思發展的思想，迸發創業創新創一流的激情。只有強烈的責任心和事業心，才能振作精神，樹立在群眾中的良好形象，為南票發展獻策出力。

一要激發不斷加強學習的激情。在當下日新月異的社會中，知識更新的步伐日益加快，我們只有激發不斷學習的激情，才能跟上時代的脈搏和腳步。如果一有松懈，就會被時代和歷史所淘汰。只有不斷加強政治理論和業務素質的學習，才能形成促進工作的動力和合力。

二要激發轉變工作作風的激情。我們要積極轉變工作作風，改變懶散工作狀態，不斷深入群眾之中，夯實各項工作基礎。同時，在社會發展的過程中，受一些不良因素的影響，部分干部造成了優良傳統和道德品質的缺失。我們要激發積極向上樂觀生活態度，樹立正確的人生觀和價值觀，轉變作風，形成創先爭優的動力，為建設沿海開放新城區貢獻力量。

第四篇：激發員工積極性

員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

2.培養員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最了解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

3.為員工提供發展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇于為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環境

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發員工的熱情

企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第五篇：激發潛能激情工作培訓總結

激發潛能，激情工作

--《讓生命更精彩》訓練營培訓心得

兩天兩夜的《讓生命更精彩》訓練營，讓我體力匱乏，精神飽滿。在這次訓練營中身兼組訓人、助教和學員三個身份的我，感悟頗多。

一、做好自己，學會負責

培訓的第一天下午，洪老師引導大家做了一個名為《意愿行》的游戲，其實只是一個相當簡單的報數游戲，但是在頭兩輪報數都出現錯報、漏報、搶報的現象。游戲很簡單，但頻頻出差錯，這說明大家并未認真地對待這個游戲，不難聯想到大家對待工作的態度：是不是吊兒郎當？是不是事不關己，高高掛起呢？在兩隊隊長付出沉重代價和老師嚴厲批評及引導后，大家改變態度，積極參與，認真對待。較前兩輪，后兩輪兩隊的成績都有了明顯的提高。同理，若大家都能用正確的態度對待工作，積極認真的投入工作，我們的工作效率必然會有明顯的提高。道理很簡單，無論是生活中還是工作中，只要我們做好自己份內的事情，百分之百地履行自己職責，在我們的生活和工作中，慢慢地就會看不見相互推諉、相互扯皮的現象。若我們每一個人都能很好地做好自己的份內的事情，不僅我們的工作流程會變得通暢、高效；我們的心情也會變得舒暢，愉悅。

《意愿行》游戲的懲罰環節，我們A隊和B隊的四位隊長讓我十分的敬佩，敬佩他們勇于為自己的團隊爭光添彩；敬佩他們敢于為自己的承諾負責；敬佩他們挑戰自己挑戰生理極限。我們隊員尤其是B

隊的隊員讓我感動，當大家看見隊長體力不支趴在地上，男女隊員紛紛自發地上前做俯臥撐以示自己對隊長的鼓勵和感激。當老師同意以十個換一個代做俯臥撐后，我們的懲罰區域一下就被隊員沾滿了，大家都盡最大努力為自己隊長分擔。那個時刻，我真的非常感動，我們南星這個大家庭是很有凝聚力的，我們的員工都是很有擔當的。

二、體驗心靈，學會感恩

也許在不經意間我們的生活走了浮躁的怪圈，試問自己：“我們是否時常認真地關注我們的心靈需求？”在這次培訓中，洪老師給了我們一個和自己心靈對話的機會，幫助我們挖掘塵封在心底的感動和感情。感謝父母辛勤養育之恩和無私奉獻；感謝家人給予我們無限的支持和歸屬感；感謝公司給予我們奮斗的平臺；感謝我們的朋友和同事給予我們幫助和歡樂。時常告訴自己：多一點感恩，少一點抱怨，真誠地面對我們周圍的每一個人，積極地對待我們身邊的每一件事情，我們的生活和工作將被和諧、友好、真誠、積極、快樂包圍。

三、微笑待人，共創和諧

俗話說：“百年修得同船渡”，能在漫漫人海中相遇、相識、相處，原本就是一件非常難得的事情，善待和珍惜身邊的人。也許這個道理太簡單，以至于大家忽略它的重要性。通過洪老師引導大家做的《兄弟姐妹》的游戲，真誠待人，是他人真誠待己的基礎和開始；敞開心扉、接納他人，是自己融入集體的必要條件；包容他人，是他人包容

自己的前提，也是建立和諧團隊的必要的奉獻。

我們在培訓中的表現就是我們平時生活、工作中的縮影，通過這次培訓我經歷了一次心靈的洗禮。這次培訓使我從不同層面和角度去檢視自己的生活和工作，增強我對南星的歸屬感、對培訓職業的忠誠度；增進了我對集體活動的參與意識與責任心；提高我面對問題的解決能力；磨練了我克服困難的毅力。希望此次培訓能幫助我們向打造一個無障礙溝通、責任、互信、協作、付出、積極、感恩的“學習型+愛心型”企業邁進一步！

總結人：淳安人 力 資 源 部2011-6-29