第一篇：管理員工激情（最終版）

管理員工激情

何謂激情管理？

激情，是一種超越和超常的情感,是被激發起來的一種高昂的精神狀態；激情管理即通過各級領導的真情服務，激發員工的這種超常情感，并使這種高昂狀態得以延續和保持的一種管理模式；激情管理中，管理是手段，激情是目的。通過管理的按鈕，開啟員工激情的引擎，讓員工在工作中傾注激情回報企業，實現企業與員工的同發展、共成長，是激情管理的核心。

為什么要開展激情管理？

一是因為員工乃企業之本、力量之源。這是從員工個體對企業的作用來說，是從微觀到宏觀。從漢字“企”的字形到字義看，起于人而止于人，這其實是管理企業的最高境界——對人的管理與開發。沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，人心的凝聚就無從談起，企業的發展更是無本之木。關心員工、激勵員工、回報員工、成就員工，是提升公司業績和競爭力的不二法門。

二是對企業成長本身進行管理的需要。這是從企業對自身發展的角度來看，是從宏觀到微觀。早期進入公司的核心骨干員工（包含管理干部）大部分進入職業疲勞期，部分工作激情有所衰退；同時，原有用工政策較少考慮占員工總數86%的社會員工的成長需求，同工不同酬，地位、工作性質上也有較大差異，導致部分社會員工缺少歸屬感，工作消極怠慢。關注員工士氣，提升員工對公司的認同感和歸屬感，增強隊伍的凝聚力和戰斗力，不斷激發員工的工作熱情，已經成為實現企業持續健康發展的當務之急。激情管理如何激發員工激情？

經過這一年不斷的實踐和總結，東莞公司歸納出了由領導、目標、環境和員工四要素組成的激情管理運作模式，即分別從領導、環境和目標三個方面來激發員工工作激情。

領導方面，主要是樹立真情管理的領導理念，塑造真情管理的領導行為，要求各級領導貼近員工，了解員工，關心員工，推倒領導與員工之間的那堵墻，架起領導與員工之間的連心橋。

具體來說，一是實行走動管理。鼓勵各級領導深入基層、聽取一線意見，充分開展與員工的溝通交流。為此東莞公司實施了服務廳走訪、掛靠分公司、掛靠服務廳、真情面訪等系列活動。通過這種看得見的管理方式，促進領導與員工之間的溝通交流，使領導聽取員工意見的機會經常化，拉近了領導與員工之間的距離，改變了領導高高在上的形象，增強了領導親和力，保證了高層與一線溝通渠道的順暢，激發了員工的思考和創新精神。

二是建立與完善溝通機制，搭建領導與員工之間的溝通平臺。一方面通過總經理溝通會、職工代表會、員工座談會、總經理信箱、績效面談等方式拓寬正式溝通渠道；另一方面還建立了員工BBS論壇，推出了各個層級的營銷管理論壇，并不定期舉辦一些非正式的活動，不斷拓寬非正式渠道，增加領導與員工之間交流的機會。正式溝通渠道與非正式溝通渠道相輔相成，使得領導與員工之間的溝通，即有對業務、績效的理性分析，又有對生活、工作、學習細致關懷的感性交流，打造出了極富特色的溝通平臺。

三是關注員工需求，開展關愛活動。東莞公司強調領導為員工服務的理念，制定并推行了“員工關懷”制度，近一年來，各部門主動為員工提供了專業知識培訓、業余生活關懷、健康關懷等九個方面的服務近100項；還組織各種體育、文娛活動，成立了藝術團、跆拳道協會、舞蹈團等業余活動團隊16個，舉辦心理講座，以緩解員工工作壓力，平衡員工工作與生活。

我們還規定了員工最晚加班時間，制定了加班員工的調休和補休制度，組織員工進行身體健康檢查，并推出健康積分計劃，鼓勵員工參加體育鍛煉，保證員工的身心健康。同時，還從員工親屬入手，連線員工家屬，開展親情東莞行活動，組織優秀員工家屬到公司參觀。讓企業對員工的關懷，深入滲透到員工工作、生活的每一個環節中。

除此之外，還有很重要的一點：關注日常細節，細微處見真情。比如，對員工微笑、與員工打招呼、看望加班的員工、與員工一起排隊就餐、記住普通員工的姓名等。領導對員工的關懷，不一定都是大政方針的制訂，細節上的溫暖，往往更能讓員工深深感動。我們這里有一個案例，中秋節前夕，公司給員工家里寄了月餅和慰問信。

環境方面，主要是從關愛出發，改善員工的物質環境，并創造公平合理的制度環境，構建和諧的企業環境，從而保證良性的員工工作氛圍，實現管理制勝，文化制勝。

一是改善物質環境，讓員工全心投入工作。一方面，優化后勤保障，為員工解除后顧之憂，使員工全心投入工作；另一方面，積極改善員工、特別是社會化員工的福利待遇，讓員工真真切切感受到企業對他的重視和關愛，從而激發他們的工作熱情。

二是在承認兩種用工制度并存的現實的基礎上，針對兩種用工之間細微敏感的待遇差別進行改革，在就餐、員工零星福利、黨工團組織建設及管理等方面，做到兩種用工一視同仁，縮小了兩種用工待遇的差異，改善了社會化員工的心理感知，增強了其對公司的歸屬感和被認同感。

目標方面，以公司為著眼點，以員工為著力點，協同企業與員工目標，實現企業與員工共同發展。一方面實施了目標管理，以績效為導向，強化了KPI考核體系：將公司績效指標合理分解，明確對各層級人員的績效目標要求；并將績效考核結果與轉正、評優、競聘、晉級等掛鉤，使員工重視績效，以績效目標為導向釋放工作激情，促進公司業績的提升。另一方面，完善了激勵體系，鋪平員工成長道路，擴大員工激勵范圍，幫助員工完成個人價值、業績目標、能力目標與成長目標4方面目標與能力的共同實現與提升，并通過員工目標的實現與積聚，最終達成企業的目標，實現企業可持續發展，打造企業與員工和諧發展、共同進步的發展模式。

2006年，東莞公司在完善員工激勵體系方面做了很多努力。過去，在省公司的統一指導下，公司合同制員工形成了完善的人力資源政策，但社會化員工在使用、福利和上升通道方面有很多的歷史遺留問題。因此，2006年我們針對這些問題，研究推出了社會員工的轉聘、評優、晉升、套崗定級、輪崗及學歷教育等激勵方案，并完善了合同制員工與經理人員的輪崗、晉級、專家人才與后備人才培養等激勵措施。經過一年的努力，基本上建立了一套較為完善的、面向全體干部員工（包括合同制員工、社會化員工及經理人員）的、以績效為導向的激情激勵體系。無可否認，因為國家政策和制度的要求，合同制員工和社會化員工的實際薪酬和福利有一定的區別，但我們針對所有員工所設計的激勵管理體系是一致的，這對員工起到了極大的激勵作用。

激情管理的效果？

在激情管理的大力實施下，東莞公司2006年取得了令人驚喜的成果。

首先，公司經營業績與競爭力大幅提升：2006年，東莞公司各項ABC類指標均達到省公司要求；并在經營指標完成、收入利潤增長、新業務增長、凈增用戶、市場掌控能力、綜合競爭優勢六個方面都刷新了歷史紀錄，激情管理的有效實施，幫助東莞公司在高基數、高增長的基礎上，實現了新的超越。

其次，員工歸屬感也明顯增強，滿意度空前提高，員工與企業的發展實現了前所未有的和諧與健康：2005年，省公司做過一次員工滿意度調查，東莞公司排名全省倒數第二；但經過2006年的一系列努力，在2006年上半年中國移動集團組織的員工滿意度調查中，東莞公司綜合排名全省第一，位列全集團前列；測評的95個要素全部進入前5名，其中有83項名列全省第一。

同時，員工士氣和凝聚力空前高漲。通過激情管理活動，推倒了企業內領導與員工之間、合同制員工與社會化員工之間的兩堵墻，建立了兩座連心橋，企業內形成了“員工自覺理解和支持公司的規定，自我管理，自我加強，主動思考、創造性地開展工作，積極爭取好績效”的良好氛圍。在今年舉辦的廣東移動“優勢100”網絡優化競賽中，東莞公司代表隊榮獲筆試團體第一名，總成績第二名的好成績，在“感謝廣東、我愛客戶”服務在線競賽及企業文化宣貫競賽中，東莞公司服務廳代表隊榮獲冠軍，實現了發展史上零的突破。

激情管理在企業內外也都引起了較好的反響，前來調研的王建宙總裁、魯向東副總裁，都肯定了東莞公司在員工管理方面的探索和取得的成績；國防郵電工會姜桂云主席兩次到公司就激情管理進行調研，并邀請公司在其舉辦的全國《創建勞動關系和諧企業活動推進會》上作經驗介紹；集團公司黨群工作部也就該項目進行了調研，并要求對成果進行總結，申報思想政治管理創新成果獎，獲得了一等獎。在他們的帶動和宣傳下，還陸續有其他省份兄弟公司代表團到公司就激情管理進行交流。

激情管理的核心？

要特別指出的是，領導的真情，是實施激情管理的核心和關鍵。激情管理就是以心交心，以真情換激情，領導風格、企業環境與發展目標，都是真情的外在表現。它絕非簡單地增加人工成本：物質對員工來說雖然重要，但它不是唯一的，員工更看重的是企業對自己的認同和自身價值的體現，以及個人發展的前途，是比物質更重要的情感因素。如果缺少真情的投入，即使投入大量的成本，激勵的效果也會大打折扣；即便是受限于物質的不足，也可以通過真情來彌補，起到四兩撥千金的作用。而且，激情管理也不一定要增加成本投入，在現有政策框架以及資源條件下，完全可以開展。激情管理，并不就是簡單的轉聘、評優，增加人工成本，不是簡單的幾項重大措施或一場文化運動。它更多的是依靠公司各級管理人員的互動，各級領導的真情潤物細無聲的作用去影響員工的內心，領導干部日常的一些細節，一舉手、一投足、一點頭、一微笑、一個短信、一封郵件、幾句噓寒問暖的話、叫出員工的名字、與員工一起吃飯??都會對員工有意想不到的激勵效果。它是一些很細微的、很細節的東西，是一種風格，是一種習慣，它就在我們身邊。

第二篇：如何培養員工工作激情

如何培養員工工作激情

有企業提出過這樣一個口號：“有才有德，破格使用；有才無德，堅決不用；有德無才，培養使用。”我本人對這種觀點持否定態度，因為它忽略了企業本身對人的影響。不同的企業環境對人成長的各個階段都有很大的塑造作用，在使人迸發激情方面同樣如此。

事實上，在我看來，每個人都是富有激情的，關鍵是這種激情是在什么時候迸發出來，有沒有營造一個良好的環境，促使和培養其迸發出來。

消除“莫名危機”

不管周圍環境如何，一直能保持高昂斗志，或者能讓激情得到百分百釋放的人是不存在的。作為一種市場化的商品，目前人力資源管理的各個環節已經相當成熟。從選人角度看，企業能夠選擇的人的素質、綜合能力等方面基本上沒有特別大的差異。人力資源的分布狀態正在向“橄欖形”發展，特別差的人和特別好的人，特別有激情的人和特別沒激情的人，就是所謂的“橄欖”的兩頭，所占的比例越來越小，具有職業性和職業精神的人所占的比例越來越大。

可能從FPA性格分析，人確實有工作型、激情型等不同的性格特質，但我認為，這種性格特質更多是在企業的整個組織結構比較正規、發展比較良性的情況下才能體現出來。也就是說，在已經形成良好的氛圍、文化和企業流程的情況下，員工才會有工作的激情。反之，若一個企業讓每個員工都有過重的危機感，特別是除工作目標、績效考核等工作危機之外的一些“莫名危機”，譬如信任危機、公司政治危機等等，這些危機比例過大，就很難讓員工的激情迸發出來。還有一些企業，員工的生存和安全等不確定的危機和壓力比較大，也很難使人迸發激情。

了解員工需求

一個生機勃勃、斗志昂場的人和團隊，其壓力一定是正向的，是一種基于公司明確的戰略目標、績效考核和目標管理體制所產生的正向壓力，這種企業的公司政治、人事糾紛，以及由于企業家本身的個性所造成的非正向壓力一定很少。

要讓員工迸發激情，很重要的一點是，企業主和高層管理者要了解員工的需求，并能把這種需求與公司的發展戰略、發展目標、績效考核等有效結合起來。此外，在工作中盡量地加強溝通和交流，多舉辦文化活動等等，也是催生員工激情的有效方法。說起來，這些道理和作法都是老調重彈，但是，有多少企業能真正地做到位？有多少企業能扎扎實實、持之以恒地做下去？在面臨巨大市場競爭壓力的情況下，一貫地、堅持不懈地把這些方法貫徹落實下去，是使員工和團隊激情勃勃的關鍵。

我曾經在一個紙業公司做過高層領導，剛踏入這個企業時，我發現，由于行業競爭非常激烈，過高的目標和績效壓力使員工們簡直成了工作的機器，毫無激情和創造力可言。

于是，我多次和投資者溝通交流，讓他了解整個人力資源市場不同層面的人對自身發展的追求，并開始在企業分層次地進行員工愿景的規劃。另外，盡量營造一種民主的氛圍，使員工了解管理層的思想，使管理層了解員工的需求，使企

業和個人的發展目標保持一致；開展不同層級的傳、幫、帶活動和培訓活動，使每個人都能看到自己的發展空間。半年后，整個公司的面貌發生了脫胎換骨的變化，形成了一種積極向上、富有激情和創造性的工作氛圍。

目前，中國的民營企業已經占到企業總數的90%以上，許多企業主急功近利，一味追求利潤、業績和市場空間，不惜消耗性地使用人力資源，結果得不償失，造成員工也消耗性地利用企業。有些員工甚至認為，他與企業之間就是互相利用的關系，對工作沒有激情，對企業沒有忠誠度，對企業的長遠發展也漠不關心。所以，企業主要學會培養性地使用人才，學會對每個人內心的揣摸和分析，盡量將自己的精力放一些在關注員工需求上，尊重員工、尊重核心團隊、建立有效的責權利分配機制，給員工創造發展的空間，創造切切實實的愿景，也創造迸發激情的機會。

富有激情的員工能為公司帶來意想不到的價值，富有激情的團隊及企業文化是企業最有力的競爭武器之一，也是競爭對手最難抄襲、最難克隆的。這一點，幾乎是世界所有優秀企業的共識。但是，想要團隊有激情，這種激情就會從天而降嗎？

當然不能！要讓團隊有激情，首先是要有激情勃勃的員工，這要求企業在選人時，就要從員工自身品質出發，選到富有激情的優秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種體現，是自身品質、精神狀態和對事物認知程度的一種外化表現，如果沒有這些做后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓，肯定是不行的。

激情來自自身潛質

也曾與一位在某著名企業做人力資源總監的朋友交流，他主張，一定要招聘和吸納受過高等教育的人入職。他認為，大學的幾年對一個人的潛質、品格、工作嚴謹性和創造性的形成至關重要，企業千萬不能寄希望于在工作中進行二次塑造和培養，工作中的培訓更多的是業務知識的傳播和業務技能的提高，對一個人的態度、性格和認知程度的培養作用是極其有限的。

這位朋友還生動地以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達西天取得真經立地成佛。豬八戒好吃懶做、天生愚鈍、貪戀女色、遇到困難就要求散伙，他在取經這個“戰略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中頌經，對“團隊”進行時時提醒、不斷教誨(培訓)，亦對八戒不起任何作用。孫悟空以金箍棒進行武力威脅，才得以一路督促他配合大家最終完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質，自我成就感、自我創新、自我超越等內在心態最為重要，后天培養充其量是錦上添花。

選人至關重要

現實世界中，無論是國內企業還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質的高低和個人未來發展潛能的大小，譬如良好的職業操守、誠實正直、創新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領導才能和團隊合作精神等。美國西南航空公司就認為，要培養富有激情、能夠融入公司以客戶服務為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴格，該公司的用人哲學是“態度最重要，本事靠培訓”。隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，在雇傭員工時，非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力和激情承擔起更大的挑戰，他們認為，只有這樣的員工，才能支持百安居的長期發展。摩托羅拉的“激情5E法則”，則更直接地詮釋了員工激情是潛在的基本素質——

● Envision：對科學技術和公司的前景有所了解，對未來有憧憬(激情的動力)；

● Energy：要有創造力，并且靈活地適應各種變化，具有凝聚力，帶領團隊共同進步(激情的創造力)；

● Execution：不能光說不做，要行動迅速、有步驟、有條理、有系統性(激情的表現力)；

● Edge：有判斷力、是非分明、敢于并且能做出正確的決定(激情的果敢判斷力)；

● Ethics：品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有合作精神(激情的道德力)。

總之，靠培養和培訓來獲得員工和團隊激情是不現實的，培訓是對技能起作用，而激情則是一種心理內在固有的基因。員工能不能擁有激情，擁有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中進行培訓和培養來獲得，而是要從選擇員工時就著手準備的。比爾.蓋茨就說過這樣的話：在我的公司里，我愿意雇傭有潛質和激情的人，而不是那些有經驗的人，經驗可以從后天所進行的培訓和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質更有價值。

第三篇：早會提高員工激情小游戲

早會提高員工激情小游戲

一、“我的夢中情人” 規則：

1、主持人從每組學員中各請一位選手上臺，拿出事先準備好的白板和筆。

2、主持人講解游戲規則，選手眼睛將被蒙上不透光的布條，然后拿筆在白板上根據自己夢中出現的理想情人模樣畫出來供大家欣賞（亦可當作是對某人公開示愛的絕好機會！）。

3、全部選手完成之后，最成人型之畫像的作者勝出。（觀眾可在期間故意誤導、瞎指揮臺上選手）

4、主持人宣布獲勝者，請領導頒獎。

二、“瘋狂購物” 規則：

1、主持人請各區選派一對選手上臺（1男1女）。相互站在隔壁區的后面。

2、主持人講解游戲規則，告知由男士扮演丈夫，女士扮演妻子，本區內的其他成員扮演超市，聽到需要購買的物品時，妻子就到本區以最快的速度把東西買回來，速度最快的組為獲勝組。請輔導員當裁判。

3、主持人請大家一起喊：“老公，老公，你要啥？”主持人說：“領帶。”然后妻子以最快的速度去本區將領帶取回。

4、主持人再請大家一起喊：“老公，老公，你要啥？”主持人說：“左腳皮鞋。”然后女士迅速去本區買一只左腳皮鞋。第三輪，取皮帶等。

5、主持人宣布獲勝者，并頒發紀念品。

三、“謀殺游戲” 規則：

1、準備階段：

大家圍坐一圈（人數少至七八人，多至幾十人），由一個主持人發給每人一張牌，做了好人、壞人標記（壞人占總人數的約1/4），每人只知道自己的身份。

（從每人隨機選擇座位可看出，大家都愿意與自己相熟或相交甚厚的人坐在一起，也就是說都選擇了舒適區而避免了受壓區。）

2、“謀殺”階段：

所有的人都嚴格按主持人的口令行事： 主持人說： ⑴、所有的人閉上眼睛。⑵、壞人睜開眼睛。

（壞人之間通過眉目傳情眨眼之間就把某一個好人殺掉）⑶、壞人閉上眼睛。⑷、所有人睜開眼睛。主持人通告某人被殺。

3、“緝拿兇手”階段：（也是此游戲最熱烈、最精彩的階段）

首先，被殺者指控兇手，并舉證，被殺者可以從細微的聲音、動作或直覺進行舉證，然后，大家進行充分討論。

這就象一個激烈的頭腦風暴會議，這個夾雜著壞人和好人的群體要把壞人繩之以法。最后，好人和壞人的所剩人數多的為勝。

四、“含沙射影” 規則：

1、主持人請3-4名參與者上臺。

2、被詢問者背對白板站立。

3、主持人在白板上寫出題目，如：上廁所、談戀愛、洗澡等日常活動。

4、主持人將白板推過面對觀眾。

5、主持人問以下幾個問題： ⑴這件事你愿不愿意做？ ⑵你喜歡每天做幾次？ ⑶你喜歡一個人做還是和誰一起做？ ⑷你喜歡白天做還是晚上做？ ⑸你喜歡在家里做還是在外面做？

對于每個問題，回答者都必須選擇其中一個答案。最后，主持人請回答者自己看看黑板上的主題，回答的最搞笑者勝出。

五、“眉目傳情” 規則：

1、主持人事先準備好一套說辭和相應的動作（越有趣越好）。

2、請3男3女上臺，交叉排列成一行。

3、主持人將1號學員叫到一邊，將內容和動作教給他。

4、當1號學員熟悉后，回到位置上，只是將動作做給2號，不能說明。5、2號學員領悟后（也許不領悟更好），再繼續表演給3號，依此類推，直至傳到最后一名。

6、請最后一名學員說出他理解的意思，然后依次往前直到1號學員。

7、請裁判選出一名表演出色者，予以頒獎。

第四篇：缺乏激情型員工案例

缺乏激情型員工案例

【案例】

我部門原來有個員工A某，不論做什么事情都是拖拖拉拉，萎靡不振的樣子，讓你看著是恨不得親自去幫她做了得了。有幾次開玩笑地問她，看你這么不情不愿的樣子，我幫你做了好不好？她居然還信以為真了。不過她總的來說還是能夠服從工作安排的，但工作的過程沒有帶著激情，實在是讓人頭疼。

期間，我試了好幾種方法希望能夠把她這毛病改過來：

一、描繪公司遠景。我心想，讓她明白了公司在教育領域的地位和發展前景后應該會對公司更有信心，對崗位更加珍惜了吧？可幾次下來，效果并不明顯。

二、解釋公司政策變化。后來通過各種途徑了解到她對公司政策的變化感到無所適從，所以才顯得毫無激情。我就多次和她講解公司政策變化的原因，以及公司變化一直往好的方向發展等等，經多次聊天，后來情況總算有所好轉。

三、闡釋個人發展與薪金的關系。她缺乏激情的另外一個重要原因是薪金問題（她轉正后兩個月的崗位津貼都畢竟少，平均也就六百左右吧）。我和她說，薪金不應該是初出社會的新鮮人所重視的首要目標，而更應該注重于自身發展，關鍵在于要喜歡自己的工作，從工作當中得到自身發展。雖然她認為我講得在理，但由于她家境問題，這次談話收效甚微。

總之，我認為，對于此類員工，首先應該通過各種途徑了解原因，剖析其缺乏激情的原因，再針對具體情況對癥下藥。

第五篇：如何點燃員工的工作激情

如何點燃員工的工作激情

--明陽天下拓展培訓

我認識兩位首席執行官，一位是在出版業工作的朋友，另一位在制造業供職，是我的一個電子郵件通信者。他們兩人有一個共同點：都是60多歲，而且他們的行為看上去就像快到22歲的年輕人。他們的活力來自他們對自己工作的激情。

兩人都對自己領導的企業充滿自豪感，更重要的是，兩人都以極大的活力將各自的組織推向了新高度，而這種活力通常是比他們年輕得多的人才擁有的。他們這種“我能做到”（can-do）的心態看上去有點陳腐，似乎來自久遠的年代，或者至少也可以追溯到《歡樂音樂妙無窮》（The Music Man）（美國1962年的一部電影――譯者注）這樣的音樂劇時代。但是，他們兩人都在恰當的時間待在了恰當的位置上。

煥發熱情或者激情，對你的工作來說是必不可少的。在危機四伏的時期尤其如此。當我們身邊的一切似乎都在分崩離析的時候，領導者充滿激情對他的工作而言是不可或缺的。這種熱情，為激勵企業所需要的“熱情引擎”提供了燃料。更重要的是，對于讓他人確信工作的重要性來說，這種激情也是至關重要的。現在的市場信息很容易讓我們沮喪，所以，有人――可以是組織的首席執行官，也可以是另一位高層領導者――為組織擔綱拉拉隊長的角色確實至關重要。

最后一點，為工作注入激情并不是大喊加油，而是對意義和重要性的追求。那么，你怎么才能培育他人對工作的激情，并以鄭重其事的方式去做呢？下面是幾條建議：

專注于正面的事情。領導者的激情是很容易被察覺到的，你立刻就能知道公司高管對公司的關切。就我自己的經驗來說，那些不時點頭稱許地走過大廳的高級領導者，那些對所有人表示稱贊的高級領導者，也是能取得成果的公司高管。這是因為他們總是四處走動，而不是關在桃花木裝修的辦公室里。他們會與員工和客戶、供應商和投資者面談，以了解問題和擔憂。此外，他們還會利用這些時間暢談好的事情。

處理負面的問題。充滿激情的領導者并不是盲目樂觀的人，他們了解實情，因為他們把很多時間花在辦公室之外。他們能親眼看到什么行之有效、什么無效，因為他們與公司所有層面的人都建立了關系，他們能更及時地動員員工解決問題。

設定很高的期望值。那些關心工作并設定很高標準的人，會激發他人起而仿效，不過，他們也應該謹記，要給自己的方式找到平衡點――知道有時候需要減輕工作負擔，但永遠也不要降低期望值。

為工作煥發盡可能多的激情確實很重要，但這絕不是成功的保障，甚至也不能確保企業的存活。此外，散發激情也不是忽視基本原則的理由。

然而，成功的組織遠不止是財務穩健造就的。優秀的企業就是選擇在這里工作的男男女女的集體價值觀和抱負。這樣的組織，無論身處衛生保健業還是制造業，無論是消費品生產商還是政府組織，為了能順暢運轉，最終都要依靠大家同心協力、敬業投入。這也是為什么你需要領導者對自己的工作充滿激情，同時又能將自己的激情傳播給他人，從而讓人們對自己的工作感覺更好并最終能把工作做得更好的原因。