第一篇：如何激發知識型員工的工作激情

如何激發知識型員工的工作激情

一、知識型員工的特點分析

知識經濟的發展，在帶動傳統產業轉型、催生大量知識型企業的同時，也造就了一大批以知識創造、利用和增值為主要工作內容的特殊群體 知識型員工，也稱知識工作者（Knowledge Workers）。20世紀50年代，美國學者、管理大師彼得`德魯克（Druker）在《明天的里程碑》一書中首次提出并界定了“知識工作者（knowledge workers）”的概念，認為知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。到了上世紀70年代，德魯克則進一步將知識工作者的定義闡述為那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念，以及行為方式等方面與非知識型員工相比有諸多的不同。

1.具有相應的專業特長和較高的個人素質。一般來說，知識型員工大多受過系統的專業教育，或具有較高的學歷，或掌握一定的專業知識和技能。與此相適應，他們往往也會表現出較好的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲、較強的學習能力、廣闊的知識面，以及其他方面的能力和素養。

2.高度重視成就激勵和精神激勵。由于知識型員工追求自我價值實現的強烈動機，他們在工作中往往比較關注自己的工作成果，并以此來證明自己的能力和價值。不僅如此，由于對自我價值的高度關注，知識型員工往往會格外注重社會、組織和他人對自己的評價，并強烈渴望得到社會的認可和尊重。

3.具有較高的創造性和自主性。在組織中，知識型員工主要從事創造性工作。他們憑借自身擁有的專業知識和技能，運用智慧進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，并在工作中表現出較高的自我管理能力。

4.工作成果難以直接加以控制和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新等形式出現，因而難以直接測量。由于知識工作的綜合性和復雜性，許多創新性工作往往需要許多人協同合作。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，往往無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這無疑又為企業正確評價知識型員工的個人價值和薪酬給付帶來一定的困難。

5.知識型員工的高流動性。由于知識型員工占有特殊的生產要素，即隱含在他們頭腦中的知識和技能，且具有較好的環境適應能力，因而他們擁有遠高于非知識型員工的職業選擇能力。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，如缺乏充分的個人發展機會和發展空間，他們很容易轉向其他公司，尋找新的職業機會。因為從某種程度上來說，知識型員工更多的忠誠于對職業的承諾，而非對組織的承諾。

二、知識型員工激勵性薪酬構建的原則

1.薪酬激勵長期性原則。目前我國企業知識型員工的離職率越來越高，知識型員工頻繁的流動給企業帶來的損失是顯而易見的。這些知識型員工的流失，意味著企業資源的流失。員工離職的一個根本原因是企業對其長期激勵力度不夠，在薪酬發放上大多企業實行基本工資加年終獎的形式，而較少采用具有長期激勵作用的期權、股權等形式。所以，企業在進行薪酬設計時應考慮能產生長期激勵作用的薪酬形式。

2.薪酬激勵公平原則。薪酬是吸引人才的一個重要因素。知識型員工憑借他們擁有的知識或技能，就業機會很多，當他們意識到與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，就會去尋找更高薪酬的工作。相反，高出社會平均水平的薪酬會讓他們感到自身價值得以體現。薪酬水平的高低直接影響著企業的競爭力，薪酬水平太低或太高，均不利于企業的健康發展。薪酬的公平程度對于薪酬本身的激勵效果起著至關重要的作用。

3.薪酬結構多元化原則。由于知識型員 受教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們普遍具有對物質生活和精神生活有較高追求，同時又具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達和心理需求隨著社會的不斷進步，在保證自身生理需求和安全需求的前提下，知識型員工的需求向個性化和多元化發展，需求層次變得日益無序。薪酬也不是傳統意義上的勞動報酬，而是一種人力資本投資和勞動付出的回報體系。為了滿足知識型員工這種多樣化的需求，企業應該改變趨于簡單的薪酬結構，建立一種以員工的個人需求為中心，可根據自己需求選擇的多元化薪酬體系。

4.長短期激勵相結合原則。知識員工隊伍的穩定性對于企業非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期獎勵計劃、福利計劃等構成；長期激勵主要有股票期權、員工持股計劃、技術入股等方式。激勵知識員工更需要長短期激勵相結合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業命運緊緊聯系到一起，并鼓勵員工從戰略的高度考慮公司的發展前景。

三、知識型員工激勵性薪酬的構建途徑

人們總是為了滿足某種需要而去行動的。在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。同時，它在組織實現自己的競爭優勢和戰略目標的過程中也具有十分重要的作用。傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業工作所獲得的大部分報酬，一般按照工資等級進行評定和發放，加薪按照等級和職務逐級進行，雖然作為員工的主要收入來源，但卻沒有什么激勵效果。獎金是作為對員工超出預期績效的獎勵，但由于績效管理往往難以落實，使獎金變成了一種激勵作用不大的“大鍋飯”，員工將其視為自己應得的一種權利，而不是對自己工作表現好的獎勵。福利是企業對員工工資獎金外的一種額外補助，雖然企業花錢不少，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標及公司戰略目標服務，因此效果并不明顯。為改進激勵效果，傳統薪酬戰略往往會采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，卻很難奏效，因為別的企業可以支付更高的薪酬來挽留員工，其結果是人工成本不斷增加而激勵效果卻達不到。

由此可見，傳統薪酬戰略在激勵員工的目標是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略、財務戰略及人力資源管理戰略的一種直接延伸，其結果往往導致激勵在事實上的失敗。鑒于傳統薪酬戰略的種種局限，許多國外的知名企業已開始實施針對知識型員工激勵的“全面薪酬戰略”。所謂“全面薪酬戰略”，是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，例如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公

司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，例如對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦、汽車），培訓的機會，提高個人名望的機會，具有吸引力的企業文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對員工的表彰和謝意等。

全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰略突破了傳統薪酬戰略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學地設計了包括外在薪酬和內在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。

第二篇：領導如何激發員工激情

領導如何激發員工的激情和興奮度

不管承不承認，所有人的行為在內心里都是被這樣一個問題所驅使：“這事到底對我有什么好處？”因此，要制造積極向上的工作環境，首先就應該聘用自立自強的員工。

目標明確之后，負責人就可以用下面一些方法來激勵員工：

（1）為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

（2）定期的反饋。

（3）聽取員工的意見。邀請他們參與制定與其工作相關的決策。

（4）建立便于各方面交流的渠道。員工可以通過這些渠道提問題，訴說關心的事，或者獲得問題的答復。

（5）從員工身上找到激勵員工的動力。

（6）了解有哪些工作，即使是在空閑時員工也會去做。幫他們創造機會，讓他們有更多機會做這些工作。

（7）當員工出色完成工作時，負責人當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。

（8）經常與手下員工保持聯系。

（9）寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能讓員工看得見負責人、區長的賞識，那份“美滋滋的感覺”也會持久一些。

（10）當眾表揚員工工作出色。這就等于告訴他，他業績值得所有人關注和贊許。

（11）開晨會、交接班會鼓舞士氣。

（12）給員工提供一份良好的工作。經理們不公要指導員工如何在工作中成長，還要給他們提供學習最新技能的機會。

（13）確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。

（14）了解員工的個人需要。

（15）以工作業績為標準提拔員工或良好的工作表現。

（17）強調客戶經理愿意長期聘用員工。應向員工表明，工作保障問題最終取決于他們自己。但公司會盡力保證長期聘用。

（18）店鋪如果洋溢著社區般的氣氛，就說明公司已竭心盡力要建立一種人人想為之效力的組織結構。背后捅刀子、辦公室的政治紛爭及士氣低落，即使讓最有成功欲的人碰上，也會變得死氣沉沉。

第三篇：激發潛能激情工作培訓總結

激發潛能，激情工作

--《讓生命更精彩》訓練營培訓心得

兩天兩夜的《讓生命更精彩》訓練營，讓我體力匱乏，精神飽滿。在這次訓練營中身兼組訓人、助教和學員三個身份的我，感悟頗多。

一、做好自己，學會負責

培訓的第一天下午，洪老師引導大家做了一個名為《意愿行》的游戲，其實只是一個相當簡單的報數游戲，但是在頭兩輪報數都出現錯報、漏報、搶報的現象。游戲很簡單，但頻頻出差錯，這說明大家并未認真地對待這個游戲，不難聯想到大家對待工作的態度：是不是吊兒郎當？是不是事不關己，高高掛起呢？在兩隊隊長付出沉重代價和老師嚴厲批評及引導后，大家改變態度，積極參與，認真對待。較前兩輪，后兩輪兩隊的成績都有了明顯的提高。同理，若大家都能用正確的態度對待工作，積極認真的投入工作，我們的工作效率必然會有明顯的提高。道理很簡單，無論是生活中還是工作中，只要我們做好自己份內的事情，百分之百地履行自己職責，在我們的生活和工作中，慢慢地就會看不見相互推諉、相互扯皮的現象。若我們每一個人都能很好地做好自己的份內的事情，不僅我們的工作流程會變得通暢、高效；我們的心情也會變得舒暢，愉悅。

《意愿行》游戲的懲罰環節，我們A隊和B隊的四位隊長讓我十分的敬佩，敬佩他們勇于為自己的團隊爭光添彩；敬佩他們敢于為自己的承諾負責；敬佩他們挑戰自己挑戰生理極限。我們隊員尤其是B

隊的隊員讓我感動，當大家看見隊長體力不支趴在地上，男女隊員紛紛自發地上前做俯臥撐以示自己對隊長的鼓勵和感激。當老師同意以十個換一個代做俯臥撐后，我們的懲罰區域一下就被隊員沾滿了，大家都盡最大努力為自己隊長分擔。那個時刻，我真的非常感動，我們南星這個大家庭是很有凝聚力的，我們的員工都是很有擔當的。

二、體驗心靈，學會感恩

也許在不經意間我們的生活走了浮躁的怪圈，試問自己：“我們是否時常認真地關注我們的心靈需求？”在這次培訓中，洪老師給了我們一個和自己心靈對話的機會，幫助我們挖掘塵封在心底的感動和感情。感謝父母辛勤養育之恩和無私奉獻；感謝家人給予我們無限的支持和歸屬感；感謝公司給予我們奮斗的平臺；感謝我們的朋友和同事給予我們幫助和歡樂。時常告訴自己：多一點感恩，少一點抱怨，真誠地面對我們周圍的每一個人，積極地對待我們身邊的每一件事情，我們的生活和工作將被和諧、友好、真誠、積極、快樂包圍。

三、微笑待人，共創和諧

俗話說：“百年修得同船渡”，能在漫漫人海中相遇、相識、相處，原本就是一件非常難得的事情，善待和珍惜身邊的人。也許這個道理太簡單，以至于大家忽略它的重要性。通過洪老師引導大家做的《兄弟姐妹》的游戲，真誠待人，是他人真誠待己的基礎和開始；敞開心扉、接納他人，是自己融入集體的必要條件；包容他人，是他人包容

自己的前提，也是建立和諧團隊的必要的奉獻。

我們在培訓中的表現就是我們平時生活、工作中的縮影，通過這次培訓我經歷了一次心靈的洗禮。這次培訓使我從不同層面和角度去檢視自己的生活和工作，增強我對南星的歸屬感、對培訓職業的忠誠度；增進了我對集體活動的參與意識與責任心；提高我面對問題的解決能力；磨練了我克服困難的毅力。希望此次培訓能幫助我們向打造一個無障礙溝通、責任、互信、協作、付出、積極、感恩的“學習型+愛心型”企業邁進一步！

總結人：淳安人 力 資 源 部2011-6-29

第四篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第五篇：激發干事創業激情

激發創業激情，促進跨越發展

大 漠

當前，南票正處在地區經濟轉型和實現跨越發展的關鍵時期，新事物層出不窮。實現區劃調整后的南票已具備發展的基礎條件，但我們部分干部仍缺少干事創業的激情，這在一定程度上影響了群眾對干部的信任。俗話說得好，群眾手里有把尺，眼里有面鏡，心里有桿秤。尺量干部長與短，鏡照干部昏與明，秤稱干部重與輕。我們的干部能否干事創業，群眾心里最清楚。干事業需要一種激情，有激情就能最大限度地發揮創造潛能，就能最大程度地釋放創業創新、奮發做事的活力。這就需要全區干部樹立思進思變思發展的思想，迸發創業創新創一流的激情。只有強烈的責任心和事業心，才能振作精神，樹立在群眾中的良好形象，為南票發展獻策出力。

一要激發不斷加強學習的激情。在當下日新月異的社會中，知識更新的步伐日益加快，我們只有激發不斷學習的激情，才能跟上時代的脈搏和腳步。如果一有松懈，就會被時代和歷史所淘汰。只有不斷加強政治理論和業務素質的學習，才能形成促進工作的動力和合力。

二要激發轉變工作作風的激情。我們要積極轉變工作作風，改變懶散工作狀態，不斷深入群眾之中，夯實各項工作基礎。同時，在社會發展的過程中，受一些不良因素的影響，部分干部造成了優良傳統和道德品質的缺失。我們要激發積極向上樂觀生活態度，樹立正確的人生觀和價值觀，轉變作風，形成創先爭優的動力，為建設沿海開放新城區貢獻力量。