第一篇：如何激發員工的變革熱情

如何激發員工的變革熱情？

在這個市場瞬息萬變的時代，變革與創新是企業保持活力的“修復因子”。企業的變革要靠人來推動，僅僅制訂了計劃、指定了負責人，變革不會自動實現。因為人都是有惰性的，員工們常常滿足于企業現有的進展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費時間和精力開展可能有風險的創新活動。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當他們聽說一個宏偉的變革計劃（譬如引進全面質量管理機制）時，他們可能會口頭應付照辦，實際上將變革的計劃束之高閣，繼續按過去的做法行事，變革的執行力微弱。所以，只有從內心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進入“戰斗狀態”，才能為企業的持續發展注入活力。孔夫子說的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。

“道者，令民與上同意也”

企業的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，要充分煥發“士兵”的戰斗精神，必須透過充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊，就可能有被競爭對手擊敗的危機。無論你是首席執行官還是部門經理，你的主要職能就是確保組織充滿活力

要給組織注入創新的活力，確定變革的方式很關鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應該根據每個企業自身的情況以及改革的外部環境相機抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產生于上層，按照組織結構順著往下捋。在這種情況下，首先要激發中層經理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅動變革，則必須先在基層“點火”，并設法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。在整個變革過程中，領導者必須確定并相對穩定地持有某種被大多數員工認可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業的組織結構和運轉程序出現癱瘓。

聰明的領導者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權力最先進也是最微妙的表現形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”只有在加強溝通的基礎上導入新的企業文化，并通過培訓強化灌輸，讓員工在工作中學習和理解，邊理解邊調整便工作，才能在每一個組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補充。只有在全體員工意識到企業必須變革時，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發積極進取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標齊心協力地工作，并尋求使企業最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業冒險，更真心地維護企業的利益。

攻心術是產生變革緊迫感的關鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現實當中，有的企業近乎崩潰時，內部也沒有誰感覺到危機，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。相反，當員工真正把企業當家一樣去關心時，朦朧地發現任何對企業發展不利的苗頭，就會有人去預測和防范危機。

高層管理者應具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長懂得如何煽動船員戰勝狂風惡浪到達勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出海可能會經歷重重危險，遠行也許踏上不歸之路。船員們聽到這里，通常會豪情萬丈，會更覺得自己有責任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長馬上啟航。

組織企業變革一般要經歷以下過程：傳統觀念、保守思想“解凍”——經營方向、戰略規劃等調整——新的制度、技術、組織結構等形成。變革的領導者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進行重大變革，企業將失去重要的發展機遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運作可以爭取更大的成功。你也可以運用新技術——比如通過工藝流程再造——來引進變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡單去宣傳新技術的應用原理，而是問一下員工們：“新技術能做哪些我們過去做不了的事情？新技術可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？”有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關系，便在自己的生產計劃里安裝了一個反映本企業需求動態的數據庫，供貨商通過因特網可以直接進入這個數據庫，于是便可以讓供貨商及時根據信息主動向該公司發送部件，而無須等到斷貨時再催貨。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內部網絡的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無反顧地執行變革計劃，領導者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統率有意不給部下準備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創新才可能生存和發展。為了激勵星島的人們不斷地創新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產。這一寓理于情的忠告激發了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。企業首席執行官在領導變革時，也必須表現出對變革成功的強烈欲望和戰勝困難的堅強意志。

作為企業的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業的行動。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。即便你不關心道德問題而只是追求策略，當你的員工們發現被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無上下之交也”。一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標邁進。交流方案要細述目標群、關鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。中國的公司經常是重“內視”而忽略外部環境，為避免這種危險，你不妨分別對內部和外部“微服私訪”，充分了解內部員工、股東、新聞界、顧客、債權人、供貨商、政府以及當地社區對本企業變革計劃的看法。

變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會議的精神切實傳達到前線經理，因為人們通常希望從一線經理處獲得信息，而不是首席執行官的錄音。在日本企業，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統一意見（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現狀的審視和發現新的突破點。

提高變革執行力的“能見度”

企業首席執行官和高層管人員，除了要若隱若現地散發其個人魅力之外，還要提高變更計劃執行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續創新的“風向標”。為此，高層經理們應當經常采取一些樣板性的行動。比如，為了促使整個組織改善顧客服務，首席執行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題（一家美國大航空公司的總裁就曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客）；為了表現要加大對市場的關注力度，你可抽調生產管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導員工關注業績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔任擁有顯著權力的職位等等。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來顯露高層對于變革的決心，也可潛移默化地煥發員工的變革激情。

當然，公司也可采取大張旗鼓地引進變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司為其制定發展戰略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發布會，除內部主要高層領導、部門經理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現實和潛在的利益相關人參加，以此向社會表明其推進變革、盡快與國際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國冰激凌制造商Ben & Jerry在其創始人退出后，希望把自己打造成更加專業化的冷凍食品公司。為了表現這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執行官，并邀請顧客申請企業高級職位。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優秀首席執行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位經驗豐富的管理顧問作為首席執行官。此公后來不僅為該公司制定了明確的發展戰略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。

中國的首席執行官們往往不習慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個變革領導者的角色，首席執行官既要對他的追隨者立下高標準，更要對自己嚴要求。領導者必須身體力行，自己履行不了的職責別要求部下履行。上層領導以身作則表達自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強一百倍。杜邦公司生產危險的化學品，老板杜邦先生要求他的員工要有強烈的安全意識。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對他的船員來說是種強有力的象征

變革的領導者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業的長遠發展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強變革計劃的執行力。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽只為老板一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國不少企業的首席執行官往往不善于用良好的溝通方式來激發員工的緊迫感，而是簡單地用施加外在壓力的手段下達命令；不去問問他們是否理解上級的旨意，只要求下屬們簡單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個人魅力的“磁感應”。

一個優秀的變革領導者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領導者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現狀尚可的企業來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來。

人的自信往往可以激發其潛能。當所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非常肯定地聲稱知道出路的人——即使他實際上不完全知道。作為一個領導者，你也要在關鍵的時候向大家發出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險才能把企業引向光明的坦途。

如果領導者表現出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感動，進而義無反顧地跟隨你推進變革。孫子曰：“故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢

第二篇：如何激發員工工作熱情

如何激發員工工作熱情

根據美國蓋洛普顧問公司，對大企業員工進行的40項調查顯示，員工可分為3類。

（1）投入的員工——是指追求效率、充滿創新能力，視完成目標為挑戰的一群。

（2）不投入的員工——往往占公司員工人數高達75％，在工作表現中，反映出不愿意承擔風險，缺乏成就感。

（3）極度不投入的員工——則時常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團隊之外等特征。

蓋洛普認為，企業要以員工為本的經營方向，才能讓員工對工作采取熱誠的態度。公司管理層不妨考慮以下建議：

1.明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設定每一步應該怎么做。給予員工信賴感和自由度，增強員工的自信心。

2.傾聽員工心聲和意見：美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議。

3.針對崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對每個工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔任，以提升工作滿意度。

4.及時贊揚：在員工做出成績時，應及時贊揚，讓員工覺得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。

5.營造良好工作環境：不同部門的員工能協同合作時，也能推動業績。不妨營造有且增進員工融和的工作環境。

6.關切員工成長：真心關切員工的成長，不怕員工的能力會超越自己。當員工發現有其他公司適合長期發展時，要大方地協助他們另謀他職。

7.提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，并協助其取得所需的技能。

8.跟進事業發展：幫助員工區分“天性的長處”和“從學習得來的技能

和知識”，提供靈活的調配，安排員工嘗試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業發展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。

第三篇：如何激發員工的熱情干勁

作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是很復雜的，要讓他們努力工作，需要你施展更細微的手段。

有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們的熱情和干勁，提高工作效率

(1)向他們描繪遠景

領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發展需要。

所以領導要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

(2)授予他們的權力

授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責。

方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之后，就不再干涉。

(3)給他們好的評價

有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。

(4)聽他們訴苦

不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。

就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。

(5)獎勵他們的成就

認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。

(6)提供必要的訓練

支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。

第四篇：如何激發一線員工的工作熱情

淺談如何激發一線員工的工作熱情，并高效、高質量的完成各項工作

在市場競爭日益深入的今天，越來越多的企業意識到，公司的競爭實力主要來自于擁有一批高素質的員工隊伍，他們是企業的寶貴財富，是企業成功的關鍵，能否使這一財富保值增值又主要取決于能不能充分發揮員工的干勁和能力。這已經成為現代企業人力資源管理的核心問題。員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的工作熱情，使員工更加忠誠于企業，高效、高質量地完成工作，是每一個企業都要應對的問題。

概括來說，有以下幾點需要注意的地方：

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

四、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

總而言之，我覺得企業應采取扁平的“倒金字塔”管理模式。上世紀90年代以來，長期居于主流地位的企業“金字塔”式組織結構正在逐步轉向更加適應信息時代和更加民主的網絡形結構。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顧客與第一線員工擺在最上端，高層主管擺在底部，即顧客處在最重要的核心位置，一線員工次之，各級主管支援一線員工。這種模式重點顯示的不是歸屬關系和劃分職能，而是整個組織如何運作。對顧客來講，第一線員工是服務的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務品質，進而影響整個公司的信譽和形象。因此，服務卓越的公司都會有一句警語：那些不直接為顧客提供服務的人最好為做這種事的人提供服務。

其次，要激發員工奮進的潛能。據有關資料顯示：一個人工作了五年以后，就不再以工作的觀念來考慮自己的前途，而是以職業的眼光來審視未來。因此要鼓勵員工向自己的潛能發出挑戰，給每位員工發揮所長及嘗試的機會，給每位員工內部晉升的機會。是否給員工帶來快樂，將成為現代企業經營管理的主流，管理人員就是要提供使這些因素都存在的環境，具體說就是企業要具備優厚的福利待遇、公正的評估體系、真正的人格尊嚴、開放的溝通渠道等要素，從而使員工能夠激發潛能，更好地工作。

第五篇：激發兼職員工的全職熱情

激發兼職員工的全職熱情

管理著1萬名以兼職為主的設計師的杰西卡-赫林告訴我們如何激發自由職業員工的積極性。要激發正式員工的工作熱情已經夠難的了，而面對在家工作或兼職的人員就更難了。對杰西卡。赫林（Jessica Herrin）來說，這是她在Stella & Dot公司的日常工作。這位曾經的WeddingChannel.com共同創始人如今管理著1萬名以兼職為主的設計師。他們通過網絡和家庭非公開時裝表演銷售配飾。激發自由職業員工積極性的關鍵是什么？把他們當作內行來對待，事實上他們也的確是內行。“對他們的贊賞，是你手中作用最大的酬勞。它不需要任何成本。”她說。這就是為什么她強調聘請的經理要有感恩意識。“你需要細心地去發現誰做什么做得好，并希望他們能保持下去。”她補充道。下面是她的一些建議。

提供自己設計的培訓

我們擁有一所網上大學，幫助員工實現職業上的發展，就像許多大公司提供不斷學習的機會那樣，讓員工進一步成長。課程內容都是我們自己編寫的，因為外面許多現成的東西并不適合我們。這種課程會與人交流。每當有人參加測驗并答對了一道題目，一個小視頻就會出現在屏幕上說：“你答對了，寶貝兒，你可以繼續了。”它立刻就能給銷售人員很大的滿足感。我們是專業人員，但這并不代表我們沒有幽默感。

了解你的員工

盡管設計師很少來我的辦公室，但我每天至少給十個人親自發電子郵件和打電話。我給他們發短信，在他們的Facebook網頁上留言。我的日常工作清單中就有一項是尋找并慶祝成功。如果某人升了職，我們會送鮮花、香檳或巧克力。上一次你的上司給你送花說“我欣賞你”，那是什么時候的事了？這么做很簡單，而且對員工很有效。

成為優秀員工的訣竅

與其規定一個成功的員工應該怎么做，還不如讓他們告訴我們大家成功的因素有哪些。我們讓一位設計師對著網絡攝像機講述自己的故事。她站在家里，在她自己的生活背景里得到認可，通過這種方式向每個人傳遞信息。我喜歡跟別人說并不是只有你在忙。你要知道這個人有五個孩子，看看她的成績。這就是她的成功經歷，你們也可以。我們試圖從中獲得具體的經驗。例如，如果他們這個月成績很好，那么他們為取得這一成績克服了哪些困難？當我們認可別人時，我們不能顯得是在說教或者讓別人泄氣。