第一篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號: 小 中 大 |打印發布: 2011-6-13 13:00 作者: 網絡轉載 來源: 天下商機 查看: 1095次

降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態各異

員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經

了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力;而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點與對策

所謂GFT理論，即個性風格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項?？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非?？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。

不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。

找到逃避價值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。

根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。

一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養要點

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。

應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。

通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。

第二篇：(方法論)HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

來源:阿里巴巴

-------------降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍。

-------------降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態各異

員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進

步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力;而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點與對策

所謂GFT理論，即個性風格圖理論(GraphforTalent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。

A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項?？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創意充分發

揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非?？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。

不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公

司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。

找到逃避價值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。

根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效

系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養要點

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。

應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。

通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。

第三篇：員工降職程序

公司員工調動管理制度

一、目的

為了進一步規范公司內部員工的人事調動，根據相關績效考核，完善內部人員配置，給員工制造一個公平競爭共同發展能上能下的氛圍，特制定本制度。

二、適用范圍

公司所有在職員工

三、調職種類

公司內部員工崗位調動分為晉升、降職（降薪）；主要調動方式劃分為公司任命、內部工作調配、組織架構調整等。

四、調動管理制度

每位員工通過努力工作，以及在工作中表現的才干能力，都可能獲得職務晉升。與此相適應，建立職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考核結果，讓最有能力、最有責任心的人擔負重要的職務；將員工放在適合自己的崗位上，讓能力欠缺、工作不努力的員工擔任他所能承擔的職務。按公司組織發展目標，依據制度性甄別程序，對有突出才干和貢獻突出者實施晉升，對因工作需要的個人給予崗位輪換，對因組織精簡或工作能力不勝任的員工給予降職（降薪）。

1、晉升管理

1.1 員工通過努力工作，工作成績突出，具有相應的管理水平、工作能力、專業知識等，并適合空缺的較高職位工作，可以給予職位晉升。1.2晉升具體條件

①個人成績特別突出，工作能力較強；

②有其它突出貢獻，公司高層研究決定給予晉升者；

③半年之內被公司行政處罰者不給予晉升。1.3晉升程序管理

①人事行政部會同各相關部門負責人進行晉升前的篩選準備工作。

②人事行政部確定需晉升的崗位、人員、人數、工作要求。

③人事行政部同用人部門負責人對提出晉升的人員進行面試考核。

④人事行政部對面試考核通過的晉升人員給予填寫《員工調動表》相關部門負責人簽名確認，報公司總經理審批后進行全廠公告。

2、降職（降薪）管理

2.1員工工作不努力，思想作風差，工作成績不佳，在考核中被評定為不合格的；或因以下原因不能擔任現職工作的：缺乏相關專業知識和技能、因組織結構調整應予以轉任、不服從工作安排、組織結構精簡等。2.2降職（降薪）具體條件

①因不能勝任本職工作，平調又沒有空缺；

②因自身能力不足或健康等原因，本人申請降職者；

③多違反公司相關規定，公司高層研究決定給予降職（降薪）者；

④由于組織結構調整或組織結構精簡，從而進行的人員分流調崗。2.3降職（降薪）程序管理

①用人部門負責人或本人向人事行政部申請調職（降職）。

②人事行政部會同各相關部門負責人對需要降職的人員進行溝通協商，根據公司規定確認降職后的職位、薪資等事宜。

③人事行政部填寫《員工調動表》相關部門負責人簽名確認后，報總經理審批。

④人事行政部與需降職的員工進行談話，就相關事宜給予告知，并進行工作勉勵。

⑤降職人員與所在部門負責人進行協商工作交接事宜（一般3－10天），交接完畢后到新部門或新崗位報到上班。2.4降職（降薪）注意事項

①員工收到降職通知后，應于指定日期內辦理好相關工作交接手續，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。

②如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人事行政部提出申請，未經核準前不得出現離開新職或怠工現象。

第四篇：HR中員工關系管理

HR中員工關系管理

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。從管理職責來看，CubicHR團隊認為員工關系管理主要有九個方面：

一是勞動關系管理。勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。

二是員工紀律管理。引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。要制訂清晰可見的規則和制度，激發促使員工更多的正面行為導向。

三是員工人際關系管理。引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。

四是溝通管理。保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。

五是員工績效管理。制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。六是員工情況管理。組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。

七是企業文化建設。建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。

八是服務于支持。為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

九是員工關系管理培訓。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

第五篇：員工升降級、升降職管理辦法（范文模版）

山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

員工升降級、升降職管理辦法

第一章 總則

一、目的

為加強和規范公司員工升降級、升降職管理，充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性，挖掘員工的內在潛能，達到人盡其才、各盡其能的目的，真正體現能者上、平者讓、庸者下的晉升機制，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

本管理辦法適用于公司所有員工。

三、術語和定義

1、晉級，是根據員工的日常工作表現及績效考核成績，在一定周期內按薪酬標準規定，在同崗位上調整薪資級別標準的激勵機制。

2、晉升，是指員工從低職位向高職位升遷的過程，如：一般員工晉升到主管，主管晉升到部門經理等。按晉升條件及薪酬規定執行。

3、降級、降職，是指員工因違規違紀或工作績效較差等情況，公司給予降低職務或下調工資級別的處分。

四、職責

1、總經理負責員工晉（降）級及晉（降）職的審批；

2、綜合管理部負責員工晉（降）級及晉（降）職的管理；負責員工晉升考查及組織晉升考核；發布員工晉（降）級及晉（降）職通知和中高層管理人員的任免通知。

山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

3、用人部門負責培養及推薦本部門優秀員工；協助綜合管理部做好員工晉升考查及晉升考核等工作。

第二章 員工晉級管理

一、員工晉級原則

1、員工晉級必須符合晉級條件；

2、員工在一個內最多上調2次薪資；

3、員工薪資調整必須逐級調整，不得跨級調整，特殊原因需跨級調薪的，需經總經理特批方可。

4、員工薪資晉級最高不得超過對應崗位的頂點薪資。工資已達到本崗位頂點薪資的，如再獲晉級資格，可以獎金或獎勵的形式，按檔級工資的一半予以獎勵。

二、員工晉級條件

1、身兼多職，本崗位工作飽滿，固定兼管本崗位之外的工作，且不再配備人員，崗位工資仍等于或低于同崗位工資水平的；

2、試用期結束，考核優秀，轉正獲批，可晉升到面試約定的轉正工資標準。

3、本職工作滿2年以上，2年內績效考核成績優秀（85分以上），且2年內沒有其他上調薪資的，可申請晉升1級工資標準；獲批后的次月執行。

4、員工獲得職務晉升，獲批準后可享受新崗位最低檔工資標準；員工受降級處分，在處分公布之日起按降級后的工資標準執行；員工受降職處分，在處分公布之日起按降職后的崗位工資標準執行；

5、公司內部或部門內部崗位調整，獲批準后，按調整后對應崗位的薪資標準執行；原薪資標準比新崗位對應的薪資標準高的，降為現崗位對應的薪

3山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

第四章 員工降級、降職管理

一、員工降級、降職的情形

1、公司發展的需要，優化調整崗位；

2、季度、績效考核成績70分以下；

3、季度、績效考核70分以上，80分以下，經培訓后仍不能勝任本職工作；

4、未完成與公司簽訂的目標任務責任書的；

5、因自身身體狀況不能承擔現任工作；

6、因嚴重違規違紀收到降級、降職處分的。

二、員工降級規定

1、員工每次降級最少1個工資級別，最多3個工資級別；

2、員工被降級兩次以上，公司予以辭退；

三、員工降職規定

1、降職的第一個月為考察期，考核期間的績效按新崗位的標準進行考核，考核不合格，繼續降職，直至解除勞動合同；

2、員工在降職的同時，其薪資標準對應下降；

3、一個月考察期結束后降職員工要提交述職報告。

四、降級、降職程序

1、部長以下崗位員工降級，由員工所在部門填寫《員工薪資調整申請表》報綜合部呈報相關領導核批后備案、執行，并通知降級員工本人。

2、部長級以上崗位員工降級，由綜合管理部填寫《員工薪資調整申請表》，呈報相關領導核批后備案、執行，并通知降級員工本人。