第一篇：從員工生日禮物談HR管理

從員工生日禮物談HR管理

一個朋友的公司為了增強企業凝聚力，體現公司對員工的關懷，增進企業與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮 品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經過一段時間的運作，有些員工便產生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當地享受生日禮物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長 效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發一 些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業已經放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業的高福利來辯解。事實上，壟斷企業的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯想員工寫的《公司不是家》的文章時 說：“不能把企業當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女 如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規定的公共福利：養老、醫療、失業保險等是必需的。有調查證明：近期企業的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續激勵作 用，體現公司對員工成效回報的有區別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經失去 它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發放些福利也是皆 大歡喜的事情。

人力資源管理的實質是“優化員工，優化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業的戰略發展 緊密聯系的。這也是與以前人事管理的區別。通過人力資源管理系統制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位 上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發展需要的要調整甚至淘汰，從而地實現個人和公司的快速發展。這樣才能調動員工的積極性，增強 企業凝聚力，提高對企業的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業政策、原則和制度體系；一個嚴謹的組織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有 一定的難度，不經過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總 是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第二篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個朋友的公司為了增強企業凝聚力，體現公司對員工的關懷，增進企業與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經過一段時間的運作，有些員工便產生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當地享受生日禮物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發一些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業已經放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業的高福利來辯解。事實上，壟斷企業的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯想員工寫的《公司不是家》的文章時說：“不能把企業當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規定的公共福利：養老、醫療、失業保險等是必需的。有調查證明：近期企業的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續激勵作用，體現公司對員工成效回報的有區別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實質是“優化員工，優化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業的戰略發展緊密聯系的。這也是與以前人事管理的區別。通過人力資源管理系統制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發展需要的要調整甚至淘汰，從而地實現個人和公司的快速發展。這樣才能調動員工的積極性，增強企業凝聚力，提高對企業的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業政策、原則和制度體系；一個嚴謹的組織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有一定的難度，不經過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第三篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請書，說它特別，就是不像別人那樣表達對公司無限感激、無限熱愛而不得不無奈的離去，或者完全公事公辦的態度不咸不淡的寫著由于“家中有事”之類的原因離開。這個人明確地說明了自己的真實離職原因，而誠懇地向公司領導者提出了改進建議。詳見下文：

離職申請

尊敬的各位領導：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發展的平臺，感謝各位領導對我的支持與幫助，尤其是分公司經理對我工作的認可與支持，更要感謝廣大客戶對我的認可，謝謝！但由于以下原因，本人申請辭去在管理崗位上的一切職務：

1.從進入公司至今，本人工資變動三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉崗為城市經理就沒有了十三薪；

3.在**城市任經理六個月，一直沒有轉正，發試用期工資，理由就是領導忙，沒有時間安排轉正答辯；

4.到省級公司任**工資下調。

所有這一切我覺得是對本人付出的不認可，不能體現出本人價值，故申請辭去一切職務！

另有兩點個人意見如下：

一、公司制度要明確，加強崗前培訓。從進入公司沒有接收過一次任何崗前培訓，包括對公司文化、制度的培訓。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風格、性格，要體現出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請人：***

時間：**年**月**日

這份離職申請有很多值得玩味的地方。

首先，可以說，這個人有點不幸。

不幸之一：.入司時為外派員工，與公司簽訂勞動合同派往分公司，后來又轉崗為城市經理，由于公司對分公司員工當地化的政策，就需要在總部辦理離職，與分公司簽訂勞動合同。導致年底時發放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續計算。其當年總部外派出勤近一年，偏趕上發放“十三薪”前申請轉崗（晉升），造成損失。

但實際上，該員工對此有意見也說明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對在職員工必須發放。在隨后的時間里，公司就對此進行了完善和解釋：將“十三薪”改為“忠誠服務獎”即明確定義，忠誠服務獎：屬于獎金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績效考核成績計算并發放該項獎金。

發放范圍：合同類型為管理類的人員，包括：

集團本部各中心管理人員；

各區域及分公司外派（不包括本地化員工及當地員工）管理人員，包括中國區總部管理人員；

投資集團、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國）**等管理人員。發放日期：每年四月份單獨計發。

發放標準：以本月平均固定薪酬為標準計發。

實施細則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠服務獎

曠工累計達三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計達一個月（以30天為標準）以上者；

入司時間不滿一年者；

員工在發放日期前提出離職或者過失、非過失解除勞動合同的；

月累計遲到/早退3次，年遲到/早退累計5次及以上；

公司處罰條款中明確規定扣除忠誠服務獎的管理人員；

因違反《工作紀律獎懲制度》或《隱形業務問題防治辦法》，不享受忠誠服務獎的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經理之后，按照這一級別的管理人員的轉正審批流程，一直需要總部的答辯委員會面試通過才可以。但是偏偏趕上公司業務模式進行調整期，領導都忙得不得了，后來還發生了高層離職的震動。導致其一直沒有轉正。可是他等不了了，又申請轉崗轉回了省級分公司做一個小主管。按照薪資標準當然會有所下調。但是就在其轉回省級不久，公司即組織了答辯轉正，同期的六位經理均獲得了轉正面試，并補發轉正工資。

不幸之三：公司實行的是薪資保密制，也許在轉崗之前，這個人并不了解公司的薪資體系。也沒有人在其申請轉崗的環節中為其指導薪資隨著崗位的變化。還單純的認為：薪資是和部分領導談出來的。但其實這些環節上的很多人都沒有權利去對工資結構進行界定和施加影響。這個人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉崗，崗位就相對下調了，工資必然下降。

不幸之四：他來的這段時間公司的培訓經理還沒到位，現在幾乎每個月都會有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓。但是這個人在的期間也組織過一次大型的，他也作為二級分公司的經理從大西北趕來了，印象深刻的是這一個近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級經理出面與接待人員協調、交涉，自己躲在老領導的身后。說到底，還是性格太面了。有了問題不及時跟公司反應、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應該有點耐心呢？很多事情在員工看來都是易如反掌的，領導一句話的事，可是真實的背景和影響因素卻是盤根錯節的。尚需時日和機會去調整。

由于公司在HR管理上的相對規范，公司的員工維權意識肯定比別的公司的員工要強些。可是這個人，走雖走了，卻沒有拿起法律的武器要求索回自己應得的轉正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問題：按照HR的職業規范，似乎應該對其提醒有此權益，但是作為公司的HR，在對方沒有提出此項要求的情況下，我也就當沒事兒發生了。

可能有的HR看到這里會指責，拖延轉正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點兒錢而影響公司聲譽的事也是HR的失職和失策。可是，在公司內部審計猛于虎的情況下，會問你，員工沒有仲裁，也沒有跟公司要這個錢，你為什么要給這個錢？給你個隱性業務的帽子，罰你10％的月工資都不為過。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個跟自己不相干的人去爭取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權益？權益就是要靠個人自己爭取的才能享受的應得權利和利益。你不爭取，沒有人會主動送給你。包括法制健全的西方國家也一樣，民不舉官不究。

說得有點遠了，正象我曾經聽過的流程優化培訓課上老師說的，優秀的流程必然是結合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實文化，或者說潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規要求的同時，也是必然地帶有著公司管理文化的個性特點的。這種認識，也許能讓我們HR人更心態平和地開展工作。

其實，從辭職申請中可以看出來，他對公司還是很有感情的，如果進行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個申請書上簽字的兩個領導地位的管理者均寫著“尊重本人選擇、同意離職”的批復。最后按照業務匯報線簽批完，再到我這時，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請和交接單。從這里也能看出來，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優化，一個人決定離開了，難道還有誰不同意就能強迫別人不走的么？這種離職申請的簽批最多是在離職時間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項告知程序（告知一些業務負責人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒有打開，離職面談工作沒有專門負責的人做，而現有人員的力量也不足以延伸過去。

第四篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號: 小 中 大 |打印發布: 2011-6-13 13:00 作者: 網絡轉載 來源: 天下商機 查看: 1095次

降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態各異

員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經

了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力;而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點與對策

所謂GFT理論，即個性風格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。

不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。

找到逃避價值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。

根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。

一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養要點

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。

應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。

通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。

第五篇：(方法論)HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

來源:阿里巴巴

-------------降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍。

-------------降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態各異

員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進

步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力;而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點與對策

所謂GFT理論，即個性風格圖理論(GraphforTalent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。

A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發

揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。

不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公

司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。

找到逃避價值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。

根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效

系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養要點

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。

應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。

通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。