第一篇：嘉華員工晉升(降職)制度范文

今日發線員工晉升（降職）制度

一、今日發線員工晉升制度

1、員工在本崗位工作表現出色，業績突出者由直屬上司提名，店長審批，根據其能力而調整為適當的級別職位。

2、員工晉升不受入職時間長短限制，只要其能力（業績評估）及表現達到某一職位的要求，則隨時可以晉升。

3、員工晉升的提議經店長審批同意后，將晉升通告張貼于店內顯眼位置以表彰先進，該名員工的職位及薪將于晉升通告發出之日起生效。

4、對于違反今日發線制度的員工，由店長與該員工面談，做口頭警告，若情節嚴重的做書面警告。對于情節惡劣，嚴重損害今日發線利益的員工，由店長將該員工的處理意見（降職或開除）提交總經理審批同意后，將處罰通告張貼于店內明顯位置以示告誡，該員工將被扣減工資或做開除處理，由通告之日起生效。

附：晉升通告

XXX同事自加入我公司擔任XX一職，工作認真負責，自律自強，商品銷售屢創佳績，為表彰其表現，肯定其能力，經其上級主管推薦，我公司決定：晉升XXX為XX，從X年X月X日起執行，望其在新的工作崗位再接再厲，再創佳績。

各部門同事應以XXX為榜樣，在本職崗位上不斷提高自我素質和能力，超越自我，我們將一如既往提供廣闊的發展空間給每一位員工。

店長：XXX

XXX美發連鎖企業X年X月X日

二、今日發線員工考核制度

員考核主要包括日常考勤、績效考核、任職資格考核等幾個方面，每一種考核都有它特定的作用和目的，只有綜合運用這幾種考核方式，才能得到完善、公正、真實的考核結果。

（一）員工日常考勤規范

員工日常考勤是員工工作考核的基礎，首先各店使用輪班表和考

勤卡對本店員工日常考勤情況進行考核，然后根據店內考核情況制作員工出勤月報表，上報人事部門，作為獎懲和薪金發放的依據。

（二）員工任職資格考核與評價

員工任職資格的考核首先由個人填寫自我評價表，由店長審核、批示，作為人事調整的依據。

（三）工作績效考核

績效考核是一種對員工能力、成績及態度進行科學評價，以提示員工工作有效性及工作潛能的評估體系。

1、總體目標：為進行薪資分配、職務升降、獎懲等人事管理提供合理客觀依據，發現并解決員工工作中存在問題，并改善其工作表現，提高其工作積極性，制定切實可行的人力資源規劃，使人力資源合理配置。

2、考證原則：

（1）“公開、公正、公平”原則：考核標準、考核內容、考核方式等向被考評者予以公開。考評程序合理，考評程序合理，考評過程公正，考核結果公開，保證考核結果的客觀性、準確性。

（2）“質量評分與定性評價”相結合原則。分數評價與評語評價相互補充，從多個角度立體地評價被考評者，增強考評方式的科學性與合理性。

3、考評內容：

（1）工作成績評價：對被考評者的工作量大小進行考核。工作量是指下達給每位考評者的任務指標。

（2）工作能力評價：工作能力評價不進入月度績效考證成績。原則上美發店每半年進行一次晉升考核，該考核成績直接影響晉升。工作能力考核分為理論知識和專業技能（實際操作能力）考核，其中理論知識考核占該項考核總分的40%，專業技能考核分數占該項考核總分的60%。

（3）工作態度評價；包括團結協作性、責任意識、考勤等三項因素，評價這三項由直接上級根據平時觀察予以評定。

4、考核方法：目標考評與小組評價相結合。

（1）目標考評法：根據被考評者完成工作目標（定量評價）的情況進行考核。

（2）小組評價法：由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行考核。

5、考核實施程序：

（1）制訂績效考評標準；

（2）實施績效考評，對員工工作績效進行考核、測定和記錄；

（3）考評結果的分析與評定：根據記錄與既定標準進行對照，分析

與評判，獲得正確的考評結果；

（4）結果反饋與實施糾正：保證員工了解績效考核結果，保持員工

與組織之間的縱向溝通。

（5）結果反饋：以考評結果及考評要素進行適當調整。

6、晉升程序：

（1）晉升發型師：凡晉升發型師者，首先應符合晉升申請條件，并且晉升考核達到合格（指達到或超過77分），由店長和技術總監共同簽字同意后予以晉升；未達到合格（低于77分）者，不予晉升。

（2）晉升助理：凡晉升助理者，首先應符合晉升申請條件，并且晉升考核達到合格（指達到或超過71分），由店長簽字同意予以晉升；未達到合格（低于71分），不予晉升。

7、晉升考核：晉升考核包括工作成績、工作能力、工作態度三項考核內容。

（1）晉升發型師：工作成績、工作能力、工作態度考試成績比例為5：4：1，即晉升考核成績=工作成績考核分數×50%+工作能力考核分數×40%+工作態度考核分數×10%。

（2）晉升助理：工作成績、工作能力、工作態度考核成績比例為3：4：3，即晉升考核成績=工作成績考核分數×30%+工作能力考核分數×40%+工作態度考核分數×30%。

第二篇：總部員工晉升、晉級、降級、降職實施辦法

總部員工晉升、晉級、降級、降職實施辦法

第一章 總則 為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，并在集團總部內部營造公平、公正、公開的競爭機制，規范集團總部員工的晉升、晉級、降職、降級工作流程，特制定本辦法。2 概念定義：

2.1 晉升是指在依據“適才適用”原則，對績效突出、能力較強員工給予職位的晉升。其變化是職務和工資的上調。

2.2 降職是指在依據“適才適用”原則，對績效差、能力不適合崗位要求的管理人員給予職位的下調。其變化是職務和工資的下調。

2.3 晉級是指依據“多勞多得”原則，對績效好、業績突出但暫時不適合晉升到管理崗位的人員，予以的工資等級上調。其變化是職務不變，而進行工資的上調。

2.4 降級是指依據“多勞多得”原則，對績效差、業績不達崗位要求人員，予以的工資等級下調。其變化是職務不變，而進行工資的下調。本辦法適用于集團董事長及總裁以下所有人員。

第二章 晉升規定 基本原則

4.1 德能和業績并重的原則。晉升需全面考慮員工的個人素質、能力以及在工作中取得的成績。

4.2 逐級晉升與越級晉升相結合的原則。員工一般逐級晉升，為公司做出了突出貢獻或有特殊才干者，可以越級晉升。

4.3 縱向晉升與橫向晉升相結合的原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發展方向的變化而調整晉升通道。

4.4 能升能降的原則。根據績效考核結果等情況，員工職位可升可降。4.5 職位空缺時，首先考慮內部人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。

5.晉升周期 ：晉升分為定期和不定期兩種。

5.1 定期：人力資源部每年三月份組織對各部門所有員工過往一年的業績進行分析，對績效優秀的員工進行推薦。5.2 不定期：是指規定時間外的晉升或破格晉升。6 晉升需具備的條件：

須具備公司服務年限、職業素養及綜合素質、業務水平三個方面的條件。

6.1 公司服務年限：在公司且在本崗位連續連續就職半年以上； 6.2 職業素養及綜合素質：

6.2.1 有較強責任心、主動性； 6.2.2 有較強敬業精神、工作熱情； 6.2.3 對企業有極高的忠誠度；

6.2.4 出勤情況（一年內：病假沒超過1個月；事假沒超過7天；遲到、早退沒超過10次；無曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計核）。

6.3 業務水平：

6.3.1 完全清晰本崗位和晉升崗位的工作職責，且有晉升到新崗位的專業技能；

6.3.2 有晉升到新崗位要求的深度和廣度；

6.3.3 在現崗位任務完成且達成率90%以上，半年內績效考核綜合排名在前10%；

6.3.4 在現崗位做出過集團總部部門經理及以上人員大部分人員認同的工作業績；

6.3.5 在現崗位未出現重大工作失誤；

6.3.6 具有一定的組織、計劃、指揮、協調、控制等管理能力，其他員工對其有一定的認同度；

6.3.7 符合晉升崗位《崗位說明書》任職資格的大部分要求 注：以上要求6.1、6.2、6.3.1、6.3.3、6.3.4、6.3.5、6.3.7是必備條件；而6.3.2、6.3.6是選擇性備選條件。6.4 有下列情況的，不得參加晉升:

受到《勞動用工管理辦法》記過及以上處罰者未滿一年。晉升流程

由部門推薦或個人自薦（必須符合晉升三個方面的條件），填寫晉升申請表（附件一）交人力資源部。人力資源部將申請表報集團總裁，由集團總裁指定人員組成考核小組，對其是否晉升進行評價。對通過評價的，予以晉升，人力資源部辦理相關手續，其待遇按照晉升后崗位標準執行。

第三章 降職規定

8.降職周期 ：降職分為定期和不定期兩種。

8.1 定期：人力資源部每年三月份組織對各部門所有員工過往一年的業績進行分析，根據適用情況對相關管理人員提請降職動議。8.2 不定期：是指規定時間外的因工作需要的降職。9 降職適用情況：

9.1 職業素養及綜合素質：

9.1.1 敬業精神、工作熱情、責任心、主動性不合崗位要求； 9.1.2 對企業的忠誠度不合崗位要求；

9.1.3 出勤情況（一年內：病假超過1個月；事假超過7天；遲到、早退超過10次；出現曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計核）。

9.2 業務水平：

9.2.1 專業技能及深度和廣度不匹配崗位要求；

9.2.2 崗位要求的前瞻性、預見性、計劃性不足，工作長期處于被動狀態；

9.2.3 崗位任務完成且達成率低于70%，半年內績效考核綜合排名在末20%以內；

9.2.4 集團總部部門經理及以上人員有70%以上的，認為不適合現崗位要求；

9.2.5 在現崗位出現過重大工作失誤；

9.2.6 不具崗位要求的組織、計劃、指揮、協調、控制等管理能力；

9.2.7 出現《勞動用工管理辦法》等集團制度規定降職處罰的情況；

注：以上情況出現得有5項以上的，就可予以降職處理。10 降職流程：

由人力資源部提出動議或分管領導及以上人員提出。經集團總裁指定人員組成考核小組，對其是否降職進行評價。對通過評價的，予以降職，人力資源部辦理相關手續，其待遇按照降職后崗位標準執行。

第四章 晉級規定 基本原則

11.1 各盡所能、按勞分配、按績分配的原則。員工薪資級別與工作態度和責任心、專業技能、擔負工作難易程度、責任輕重、工作業績和貢獻大小相對應。

11.2 逐檔晉升的原則。員工一般在本崗位薪酬級別中，逐檔晉升工資等級。11.3 能升能降的原則。根據績效考核結果等情況，員工薪資可升可降。12.晉級周期 ：晉級分為定期和不定期兩種。

15.1 定期：人力資源部每半年組織對各部門所有員工過往半年的業績進行分析，根據適用情況對相關人員提請薪資晉級動議。15.2 不定期：是指規定時間外的晉級或破格晉級。13 晉級適用情況：

13.1 公司服務年限：在公司且在本崗位連續連續就職半年以上； 13.2 職業素養及綜合素質：

16.2.1 有較強責任心、主動性； 16.2.2 有較強敬業精神、工作熱情； 16.2.3 對企業有極高的忠誠度； 13.3 業務水平：

13.3.1 在現崗位任務完成且達成率90%以上，半年內績效考核綜合排名在前20%；

13.3.2 在現崗位做出過集團總部部門經理及以上人員大部分人員認同的工作業績；

13.3.3 在現崗位未出現重大工作失誤；

注：符合以上所有條件，就可予以晉級。

13.4 有下列情況的，不得參加晉級: 受到《勞動用工管理辦法》記過及以上處罰者未滿一年。晉級流程

由部門負責人、分管領導或人力資源部提出動議。由集團總裁指定人員組成考核小組，對其是否晉級進行評價。對通過評價的，予以晉級，人力資源部辦理相關手續，其待遇按照晉級后崗位標準執行。

第五章 降級規定

15.降級周期 ：降級分為定期和不定期兩種。

15.1 定期：人力資源部每半年組織對各部門所有員工過往半年的業績進行分析，根據適用情況對相關人員提請薪資降級動議。15.2 不定期：是指規定時間外的因工作需要的降級。16 降級適用情況：

16.1 職業素養及綜合素質：

16.1.1 敬業精神、工作熱情、責任心、主動性不合崗位要求； 16.1.2 對企業的忠誠度不合崗位要求；

16.1.3 出勤情況（一年內：病假超過1個月；事假超過7天；遲到、早退超過10次；出現曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計核）。

16.2 業務水平

16.2.1 專業技能不匹配崗位要求；

16.2.2 崗位任務完成且達成率低于70%，半年內績效考核綜合排名在末20%以內；

16.2.3 集團總部部門經理及以上人員有70%以上的，認為不適合現崗位要求；

16.2.4 在現崗位出現過重大工作失誤；

16.2.5 出現《勞動用工管理辦法》等集團制度規定降級處罰的情況；

注：以上情況出現得有5項以上的，就可予以降級處理。17 降級流程：

由人力資源部提出動議或分管領導及以上人員提出。經集團總裁指定人員組成考核小組，對其是否降級進行評價。對通過評價的，予以降級，人力資源部辦理相關手續，其待遇按照降級后崗位標準執行。

第六章 18 本辦法由人力資源部附則解釋。19 本辦法經集團總裁審批后予以實施。

附則

第三篇：員工降職程序

公司員工調動管理制度

一、目的

為了進一步規范公司內部員工的人事調動，根據相關績效考核，完善內部人員配置，給員工制造一個公平競爭共同發展能上能下的氛圍，特制定本制度。

二、適用范圍

公司所有在職員工

三、調職種類

公司內部員工崗位調動分為晉升、降職（降薪）；主要調動方式劃分為公司任命、內部工作調配、組織架構調整等。

四、調動管理制度

每位員工通過努力工作，以及在工作中表現的才干能力，都可能獲得職務晉升。與此相適應，建立職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考核結果，讓最有能力、最有責任心的人擔負重要的職務；將員工放在適合自己的崗位上，讓能力欠缺、工作不努力的員工擔任他所能承擔的職務。按公司組織發展目標，依據制度性甄別程序，對有突出才干和貢獻突出者實施晉升，對因工作需要的個人給予崗位輪換，對因組織精簡或工作能力不勝任的員工給予降職（降薪）。

1、晉升管理

1.1 員工通過努力工作，工作成績突出，具有相應的管理水平、工作能力、專業知識等，并適合空缺的較高職位工作，可以給予職位晉升。1.2晉升具體條件

①個人成績特別突出，工作能力較強；

②有其它突出貢獻，公司高層研究決定給予晉升者；

③半年之內被公司行政處罰者不給予晉升。1.3晉升程序管理

①人事行政部會同各相關部門負責人進行晉升前的篩選準備工作。

②人事行政部確定需晉升的崗位、人員、人數、工作要求。

③人事行政部同用人部門負責人對提出晉升的人員進行面試考核。

④人事行政部對面試考核通過的晉升人員給予填寫《員工調動表》相關部門負責人簽名確認，報公司總經理審批后進行全廠公告。

2、降職（降薪）管理

2.1員工工作不努力，思想作風差，工作成績不佳，在考核中被評定為不合格的；或因以下原因不能擔任現職工作的：缺乏相關專業知識和技能、因組織結構調整應予以轉任、不服從工作安排、組織結構精簡等。2.2降職（降薪）具體條件

①因不能勝任本職工作，平調又沒有空缺；

②因自身能力不足或健康等原因，本人申請降職者；

③多違反公司相關規定，公司高層研究決定給予降職（降薪）者；

④由于組織結構調整或組織結構精簡，從而進行的人員分流調崗。2.3降職（降薪）程序管理

①用人部門負責人或本人向人事行政部申請調職（降職）。

②人事行政部會同各相關部門負責人對需要降職的人員進行溝通協商，根據公司規定確認降職后的職位、薪資等事宜。

③人事行政部填寫《員工調動表》相關部門負責人簽名確認后，報總經理審批。

④人事行政部與需降職的員工進行談話，就相關事宜給予告知，并進行工作勉勵。

⑤降職人員與所在部門負責人進行協商工作交接事宜（一般3－10天），交接完畢后到新部門或新崗位報到上班。2.4降職（降薪）注意事項

①員工收到降職通知后，應于指定日期內辦理好相關工作交接手續，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。

②如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人事行政部提出申請，未經核準前不得出現離開新職或怠工現象。

第四篇：員工晉升晉級制度

新概念科技集團

員工晉升（降）職位職級管理制度

一、目的

1.提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，實現自下而上的推動公司人才隊伍整體水平不斷提升；

2.指導員工規劃個人職業生涯，并在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制，讓員工實現個人發展計劃；

3.明確公司的“選人、用人、留人”的人才策略，促進公司發展對人才的需求與個人發展計劃的對接；

4.規范公司員工的晉升、晉級工作流程。

二、適用范圍

本制度適用于全體員工。

三、權責

人力資源部負責本制度的修訂、監督、審查等管理工作，公司各部門負責制度的執行工作。

四、定義

晉升：指職位在不同職等上的提升； 降職：指職位在不同職等上的下降； 晉級：指職級在同一職等職位上的提升； 降級：指職級在同一職等職位上的下降；

公益事業：公益事業是員工參與其職責外公司發展工作的行為，指由某部門發起的，因人力不足但仍要完成的某項臨時項目或緊急任務，且該項目或任務對非本部門員工提供的協助而言是無任何報酬的，其完成的該項目或任務才稱為公益事業。（以上所稱的“本部門”，范指一個小團隊，而不是一個大部門。例：A店面的大型促銷活動，需要B店面的人員協助。）

任職時限：指員工自入職后在公司服務的時間；

五、內容

5.1職位職級結構說明

5.1.1公司管理層級分4層，即基層、中層、高層和高管；

5.1.2公司各職位共分12等，由下至上依次為經辦、主辦、主管、副經理、經理、副總監、總監、副總經理、總經理、副總裁、常務副總裁、總裁；

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5.1.3公司各職系分按職能不同共分5類，即后勤類、業務類、零售類、技術類和管理類；

5.1.4晉升順序：依不同層級、不同職等，按從低層往高層、從低等往高等的順序進行縱向晉升；降職反之。

5.1.5晉級順序：依同一職等職位，按從低級往高級的順序進行橫向晉級；降級反之。5.1.6具體晉升晉級路徑請參照《晉升晉級結構圖》。

5.2晉升晉級條件說明

5.2.1晉升晉級條件由公司要求、部門要求和崗位要求這三個層面評定項組成。5.2.2晉升晉級條件評定項：

1．任職時限：依不同職位設定在公司服務的時限，即司齡；晉級標準； 2．考核期限：依不同職位設定考核期限，從到新職位職級起計至連續時限結束；

3．制度分：依公司制度分管理規定執行；

4．績效考核：參加公司績效考核管理，并依不同職位設定晉升晉級標準； 5．受訓：參加公司或部門組織的培訓，并依不同職位設定參加培訓合格次數和課時的晉升晉級 標準；

6．公益事業：依不同職位設定公益事業任務標準，并執行公益事業管理規定； 7．帶訓：依不同職位設定培養接替人數的標準和開發內部課程數的標準； 8．競聘：參加公司組織的競聘工作或內部多人晉升同一職位時通過競聘方式擇優；

9.部門要求：由各部門根據管理需要制定；

10．崗位要求：由各部門根據崗位說明書任職資格條件來制定； 以上降職降級可參照《評定項說明表》

5.3降職降級條件說明

5.3.1降職降級由公司要求這個層面3個評定項組成。

5.3.2降職降級條件評定項：

1．制度分：依公司制度分管理規定執行； 2．考核期限：同晉升晉級考核期限一致；

3．績效考核：參加公司績效考核管理，并依不同職位設定降職降級標準；

以上降職降級可參照《評定項說明表》

5.4職位職級調整流程

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5.4.1在考核期滿足條件下，由直接上級填寫《職位職級調整申請表》并審批。5.4.2在考核期限未到時，因公司規劃和決議出現職位職級調整的，由人力資源部填寫《職位職級調整申請表》后逐級審批。

5.4.3由直接上級根據考評情況進行職位職級調整性質的判定。遇職位職級不變的，則只需批至直接上級即可；遇晉級或降級或降職的，則需批至部門最高主管；遇晉升的，則需參加競聘競崗評比，競聘成功的則給予晉升，競聘失敗的則轉晉級。

5.4.4部門審批后的《職位職級調整申請表》轉至人資料部復核審批，如符合規定的，則報董事長審批；如不符合規定的，則退回原部門重新申請。

5.4.5經董事長批準的職位職級調整情況由人資部交員工本人會簽，并在公司EIS和宣傳欄上公布。

5.4.6人資部根據調整結果作員工信息薪酬、組織架構等檔案調整和歸檔。5.5員工職位職級調整規定

5.5.1員工晉級一般按每次1個等級進行調整，最高不超過2級；降級反之。5.5.2當員工出現本職位最低級且有降級情形時，則降職降級同時進行，依標準調整至下一職等對應的職級。

5.5.3當員工出現違反公司規章制度而降職情形時，則一般降到下一職等1級，特殊的可連降3個職等。

5.5.4當員工出現因公司管理需要或工作表現突出而晉升情形時，則晉升晉級同時進行，由部門主管依《職位職級調整申請表》按最近1-6個月評定結果擬定對應的職等職級，并附晉升報告后逐級審批。

5.5.5當員工出現既滿足晉升條件又晉級條件時，按先晉升后晉級。即晉升競聘成功時可晉升，晉升競聘失敗時則晉級。

5.5.6申請晉升副經理級及以上的必須有對應的帶訓人數和開發內部培訓課程數，并做好《部門帶訓登記表》

5.5.7申請晉升副經理級及以上的必須參加公司或部門組織的競聘上崗評比活動，獲得第一名方可晉升，其他人員則轉晉級辦理。5.6員工職級規定

5.6.1試用期內員工的職級工資按本崗位1級的80%發放，轉正一般按本崗位1級的標準評定；綜合能力比較優秀的，可直接給予本崗位1級的評定。

5.6.2個別綜合能力特別突出的，可給予本崗位1-3級的評定，但不得超過3級，且

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需報董事長審批。

六、相關文件

6.1績效管理辦法 6.2制度分管理規定 6.3公益事業管理規定 6.4培訓管理制度 6.5崗位說明書 6.6薪酬制度

七、相關表單

7.1《職位職級調整申請表》 7.2《員工職位職級考評跟蹤表》 7.3《晉升晉級結構圖》 7.4《評定項說明表》 7.5《職等職位對照表》 7.6《晉升降職條件對照表》 7.7《晉級降級條件對照表》 7.8《職級工資對照表》 7.9《公益事業統計表》

7.10《月職位職級調整情況匯總表》 7.11《部門帶訓登記表》

八、附則

8.1本規定自董事長批準之日起執行。8.2本規定最終解釋權歸人力資源部所有。

8.3本規定未盡事宜，由人力資源部報董事長裁定。

第五篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號: 小 中 大 |打印發布: 2011-6-13 13:00 作者: 網絡轉載 來源: 天下商機 查看: 1095次

降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態各異

員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經

了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力;而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點與對策

所謂GFT理論，即個性風格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。

不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。

找到逃避價值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。

根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。

一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養要點

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。

應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。

通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。