第一篇：學習課程：如何進行高效的績效管理試題答案

學習課程：如何進行高效的績效管理

單選題

1.以下有關對企業核心競爭力的分析錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術

普拉哈德和哈默爾給出的核心競爭力的定義在企業界的操作層面上看來還是過于的模糊，缺乏直觀性

3.C 4.D 對于具體企業的高層管理者來說，確切地表述核心競爭力是輕易的

所謂的企業核心競爭力“靶心說”，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況

2.以下有關聯想核心競爭力的分析觀點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 創新企業經營模式的能力

響應變化的能力

企業管理的“九字真經”

運用拐大彎的智慧解決制約企業發展的根本問題

3.企業核心競爭力三駕馬車所涉及的三個問題不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 我應該實現怎樣的規范化管理

我應該提供什么樣的產品

我應該建立一個怎樣的文化

我要對人形成深刻的理解

4.以下有關現代企業家應思考的戰略問題之一——“我們可能到何處”的論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 可能會受到企業高管層不同人員個性、偏好以及對企業使命的認知等因素的引導

既跟國家宏觀的環境有關，也跟所處行業以及企業內部的管控條件有關

可以通過在企業內部的進行大范圍的交流、調研，了解情況來獲得答案 4.D 是指如何調整各個方面的資源來實施新的戰略的問題了

5.下列有關績效考核的內容表述錯誤的是： 回答：正確

1.A 工作

2.B 3.C 4.D 企業的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為

考核績效需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效

績效考核沒有必要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析 在績效考核方面并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意的問題，是其必須做的一項6.績效考核的循環流程不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 準備階段

實施階段

教育階段

改善階段

7.作為績效考核中的人員的一種，職責管理群的特點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活動較為固定和量化

“項目”方式管理，首先應有可行性論證和風險分析，過程中注意授權、資源以及風險規避等要素

3.C 4.D 管理重點在于規范化，保證穩定的個人績效產出

強調基本技能、紀律性和熟練程度

8.設計對研發人員的績效考核內容時，需要考慮其自身的特點，其中不包括： 回答：錯誤

1.A 2.B 3.C 4.D 個性和自尊心極強

擁有自己的價值觀，對行業中的技術能手的認同多過直接的行政領導

強調價值的認同，蔑視權威

獨立工作能力強 9.績效反饋面談是考核者推進績效考核的重要內容之一，其中的技巧不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 建立并維持彼此信賴

清楚地說明面談的目的主要以上級發言為主

在平等立場上進行商討

10.對于由于自身態度問題而績效不佳的員工，不應該： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 爭取他們的配合協調與他們的關系

調整他們的知識結構

盡可能與他們加強溝通

11.在企業績效管理體系中，有關薪酬的表述錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 薪酬則是企業績效考核的一個支撐系統

在薪酬方面無法體現績效管理為企業戰略提供的服務

只有激勵政策到位，企業整個績效考核體系才會執行到位

薪酬可分為短期和長期兩類

12.績效考核的公平原則所強調需要公布的內容不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 考核的標準

考核的程序

考核的結果

考核的范圍

13.作為績效考核中的人員的一種，素質管理群的特點不包括： 回答：正確

1.A 定期考察與評估 2.B 3.C 動態管理，注重素質評估與開發

滿足組織實現和長期發展需要，保證持續穩定的組織績效

4.D 通過戰略性活動實現組織績效的突破

14.為避免績效考核的不公正性應該： 回答：正確

1.A 運用單一標準

2.B 允許投訴

3.C 運用唯一的評估者

4.D 注重主觀意見

15.如果員工績效不佳的原因在于態度問題，其可能的癥結是：

1.A 知識結構的缺陷

2.B 認知

3.C 技能

4.D 經驗

回答：正確

第二篇：如何進行績效管理

何理解績效管理的不同方法：

工作描述、目標管理和平衡計分卡

(雜志刊期：2003年02月)

平衡計分卡是戰略管理工具，它縱、橫連結各部門，使各部門與企業戰略之間的目標保持一致。

Irv Beiman博士, 博意門咨詢有限公司董事長 著

隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。

如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術(而不是戰略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。

但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然后才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節也會與公司的成功相距千里。

案例1 背景

我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂?？偨浝硪肆Y源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析

這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰略掛鉤。

目標管理（MBO）

有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發達經濟國家運用了30多年。

這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響獎金和工資晉升。

這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。

案例2 背景

一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

分析

這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

經過仔細分析總結出幾個基本問題：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。

4.修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。

平衡計分卡

應對這個挑戰的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓發明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現目標業績。我們知道如何使之適應中國的經營環境和文化，幫助公司設計并實施戰略績效管理系統。

注：羅伯特.卡普蘭教授將于三月份來北京和上海演講。有關本次活動的更多資訊，請發送郵件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相關信息。

根據我們的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點和戰略實施的成功。這個方法可以和薪資系統聯系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現戰略的實施。

平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經理在國內一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。他們運用平衡計分卡戰略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動

薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也重新設計過?；竟べY也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析

這個案例中有幾個關鍵的成功要素：

1.總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。

2.目標不但被縱向聯結起來（貫穿組織的各個級別），還被橫向聯結起來（橫跨各部門的業務流程）。

3.每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。

4.明確的戰略方案對經理和員工實施戰略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。

5.由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰略的成功實施。

6.由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業實踐設計，這就更容易定義和執行公司戰略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業文化，加強對市場變化的應變速度和能力。

結語

中國進行管理現代化有多種方式。在關注細節之前，首先要考慮企業的戰略。薪資和工作描述的設計必須與戰略相鏈接，必須在完成戰略分析之后，作為戰略實施的一部分，促使戰略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰略管理，并結合浮動薪資系統和流程改進，中國公司將會很快實現先進的現代化管理，實現企業文化的飛躍。

第三篇：學習課程：企業規范化管理試題答案

學習課程：企業規范化管理試題答案

單選題

1.職業經理人在審查自己或部門內部時需要考量的問題有()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D部門有幾個控制的大模塊？每個模塊有幾個控制點？ 每個控制點信息反饋頻率是多少？ 信息來源及接收分析部門是什么？ 以上都包括

2.對公司戰略意圖起確定性作用的流程是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D核心業務流程 主營業務流程 日常工作流程 以上都不正確

3.企業員工打卡、支取工資等具體細節上的流程屬于()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D核心業務流程 主營業務流程 日常工作流程 以上都不正確

4.我們通常講部門的三定是指()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D定員，定崗、定編 定向、定時、定量 定人、定物、定財 以上都不正確

5.為了規范部門崗位的具體職責，我們需要()回答：正確

1.A

2.B用任職資格描述規范授權功能 用崗位價值分析規范付酬標準

3.C4.D用能力模型規范判斷功能 以上都包括

6.拉式流程相對于推式流程，優勢在于()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D流程更加簡便 使得各部門具有目標導向，目標更明確 更加符合國際潮流 以上都不作正確

7.管理者在參與管理控制系統的設計時，如果在技術知識方面存在不足，可以()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D借鑒他人的意見 雇用專業人才 A和B都正確 A和B都不正確

8.通常情況下對企業的規章制度破壞力最大的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D員工不遵守制度 管理者濫用權利 制度執行不暢 A和C都正確

9.下面哪一項應該寫進企業的規章制度中()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D程序流程文件 崗位職責文件 工資、考勤、獎懲管理辦法 部門組織生活

10.寶塔式的組織結構自身的缺點會使企業產生哪些問題()回答：正確

1.A

2.B各部門都會最大限度的利用總公司的資源 部門建設越健全，部門之間的問題摩擦就越大

3.C4.D有效溝通和優選授權不通暢 以上都包括

11.在控制系統的設計過程中，其控制決策來源于()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D對系統內的信息收集 對系統外的信息收集 對整體市場的信息收集 以上都包括

12.企業在對員工進行崗位價值分析時，主要應考察員工的()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D對公司戰略意圖和戰略目標的貢獻 學歷和資歷 崗位在社會中的稀缺程度 風險的承擔

13.規范化管理系統的六大系統重要性程度有所不同，其中最重要的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D戰略規劃的規范 管理控制的規范 A和B都正確 A和B都不正確

14.主營業務的作業流程如果出現問題，對企業的影響是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D影響整個公司的戰略意圖 威脅企業的收入，帶來財務的流動性風險 妨礙企業的日常運轉 以上都不正確

15.企業在發展的過程中往往會有困惑，即想把公司做大，又擔心做大以后失控，解決這個困惑的方法是

()回答：正確

1.A滿足于目前的狀況

2.B3.C

4.D先發展了再說 進行組織結構變革 以上都不正確

第四篇：目標與績效管理試題答案

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得6.0學分！得分: 100

學習課程：目標與績效管理

單選題

1.與德、能、勤、績考核模型相比，目標標準考核模型的優越性表現在()回答：正確

1.A 2.B 3.C 經理和員工必須就目標和標準達成一致

雙方對目標和標準進行檢查，并確定員工是否達到預期的目標

績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要診斷存在的問題并提出解決的建議

4.D 以上都是

2.為了與員工達成一致，需要鼓勵員工參與并提出建議，在這個過程中不應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮 通過提問，摸清員工的問題所在 對于員工的抱怨要進行正面引導

4.D 站在管理者自己的角度考慮問題

3.“德能勤績”考核模型存在的問題不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 考核指標龐雜

無針對性、無明確標準、無考核重點 人情分嚴重

4.D 真正反映員工的實際業績

4.現代企業管理的重心之一是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 通過考核、績效管理來達到公平服從命令式的領導方式 模仿照搬的經驗主義

4.D 強調絕對平均的“公平觀”

5.平衡計分法的四個維度不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 信息化程度 財務 客戶

4.D 內部的運作

6.關于關鍵業績指標（KPI）錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C KPI是向經營層提供重點管理訊息的體制 KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標平衡計分卡每項指標應該包含10～15項KPI 4.D KPI能評估企業、部門、員工的經營績效 7.屬于現代企業管理者的工作側重的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 完善部門建設平衡邊際矛盾 制定規章制度

4.D 設定工作目標并實施績效管理

8.在對目標過程的管理中，企業的高級主管應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 制定宏觀的、面向幾十年以后的“戰略”，然后把執行交給手下 每年定指標、下達指標，然后就等著看結果 參與到流程中去，對整個的運作過程進行控制

4.D 忽略計劃的過程和跟進

9.目標過程管理中對員工進行稱贊和指導不應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 對下屬主動的努力應當給予肯定 對于明顯的行為轉變，給予贊揚 如果對方失敗，忽略責任和壓力

4.D 輕易給予下屬肯定或贊揚

10.對于員工職業生涯階段劃分正確的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 職業探索期、建立期、職業中期、職業晚期、退出期 建立期、職業中期、職業晚期

建立期、職業中期、職業晚期、退出期

4.D 職業探索期、職業中期、職業晚期

11.對目標設定的SMART原則表達錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C S：Specific，明確可行的 M：Measurable，能夠衡量的 A：Attainable，可以達成的

4.D Related，相互聯系的

12.在形成目標績效管理體系的過程中，企業應該要()回答：正確

1.A 2.B 3.C 根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動 忽略認同管理和過程管理

簡單地確定一些指標，隨后在考核管理的環節進行考核

4.D 簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理

13.在進行目標過程管理第二步——演示的時候不要()回答：正確

1.A 隨時停下觀察對方是否在聆聽 2.B 3.C 和對方同處于不同的位置和方向 一次只針對一個目的進行演示

4.D 確認對方已經對問題清楚明白

14.經過目標承諾的過程所獲得的結果不應該是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 雙向承諾責任，進入績效考核 雙向提出完成目標需要的資源

通過命令、指派等方式來領導員工工作

4.D 按時終止會談，安排下次會談

15.在員工管理過程中設計員工發展通路時，最大的誤區在于()回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考慮員工各自的特性和個性 用加薪和升官來管理所有的員工

認識到不同的人適合做技術、生產、銷售或管理等不同的道路 意識到某一種激勵方式并不是適合于所有的員工

第五篇：學習課程：高效會議管理技巧

學習課程：高效會議管理技巧

1.哪種情況需要開會：回答：正確

A

B

C已經按慣例每周聚會你是唯一做決策并知道該如何做的人還有比開會更好的辦法D必須把信息傳達給許多人

2.會議開場白一般控制在幾分鐘之內？回答：正確

A

B

C1-2分鐘2-3分鐘3-5分鐘D6-7分鐘

3.面對一些非常容易滔滔不絕的發言者，主持人不應做的而是：回答：正確A

B

C轉移說話對象盡量縮短其發言的時間讓其最后發言D采用一帶而過的方法

4.達成協議與解決問題一般需要經過幾個步驟？回答：正確

A

B

C三個四個五個D六個

5.能提高成員實施決策的積極性的決策方式是哪種？回答：正確

A

B

C權威決策少數服從多數決策共識決策D無異議決策

6.對會議成本說法不正確的是：回答：錯誤

A

B

C會議的時間成本不直觀時，可以轉換為金錢成本由于管理效率下降而造成的損失，是效率損失成本會議場地費、文件準備費屬于直接的會議成本D因不能及時接聽重要客戶的電話而損失一大筆生意屬于會議的金錢成本

7.對于處理突發事件的會議，開會頻率應為：回答：正確

A

B

C至少每月一次至少每兩月一次隨時D按需要

8.一對一會議的建議頻率是：回答：正確

A

B

C至少每月一次至少每兩月一次隨時D按需要

9.在溝通漏斗中，你心里想的是100%，真正被別人理解并消化了的是：回答：正確A80%B60%C40%D20%

10.不屬于主持人責任的是：回答：正確

A減少與議題無關的爭論B按照議程進行C保持中立態度D積極發表自己的見解

11.對會議記錄者的說法錯誤的是：回答：正確

A會議記錄者的一個主要功能是記錄和維持議程所設計的程序B可以起到“和事佬”的作用C會議記錄者是會議中最“簡單”的角色D會議記錄者最好由與會者輪流擔任

12.因不及時接聽重要客戶的電話而損失一大筆生意，屬于會議的哪種成本：

A會議的時間成本B會議的金錢成本C會議的直接成本D效率損失成本

13.哪一個不屬于高效會議的特征？回答：正確

A一切按部就班B遵守時間C擬訂和分發日程表D定期開會

14.哪一個不屬于高效會議的特征？回答：正確

A只有在必要時才召集B記錄所有決定，建議和負責人C會議在即將午飯時進行D一切按部就班

15.如果是全體會議，會議布局應該是：回答：正確

A“Ｕ”字型回答：正確

B

C

D階梯教室的形式圓桌型半島型