第一篇：績效管理的解決方案培訓課程

績效管理的解決方案培訓課程

課程意義

績效管理很重要也很根本，這是每一個企業都有的共識！因此，幾乎每家企業都會引進各式各樣的績效考核體系來實現現代化管理的夢想，問題是結果能讓企業老總滿意的占幾成？

據“就業條件綜合調查”統計，89.4%實施過績效考核的企業反映得不到很好的成效！原因何在？

企業作績效考核不是為了發獎金，也不是為了給員工套一個金箍咒，更不只是簡簡單單建立一套KPI體系的事！說到底，績效考核只是企業營運管理的一個環節而已，績效考核能不能在企業落地生根，能否“落到實處”幫企業解決現實問題、不斷提升競爭力，進而協助完成企業戰略目標，并使之成為一套永續經營的體制是關鍵！

二、參加對象: 制造業企業生產廠長、人力資源管理總監、經理、管理人員。

三、課程目標

摒棄傳統的舊觀念，樹立全新的績效觀，為績效管理明確方向；

明確績效管理過程中的重點工作；

掌握績效目標分解、量化指標設定、績效監督機制、績效面談與績效改善工作的實施技巧，為企業建立健全與合諧的績效管理工作打下堅實的基礎。

讓制造業的人力資源管理者更貼切的了解生產管理的績效管理方法。

四、教學方式

☆ 主題講授

☆ 個案研討

☆ 專題討論

五、課程大綱

一、績效管理是什么

1.績效、績效考核、績效管理

2.績效管理的基本概念

3.績效管理流程

※案例：飛行儀表板上的指針

二、績效管理的目的和意義

1.對企業/主管/下屬

2.績效管理的三大使命

※個案研討：美國西南航空公司

三、如何建立有效的績效管理體系

1.績效考核認認真真走形式十大原因

2.績效管理的四大瓶頸問題

3.績效管理的成功關鍵因素與最佳解決方案

※個案研討：小蜜蜂與養蜂人的故事

四、如何讓全體員工的所有努力聚焦于企業的戰略目標

1.當今世界的幾種績效管理方法

2.以戰略為導向KPI體系的目標分解法

3.以流程為導向KPI體系的目標聚焦法

※案例：某化工廠的戰略目標分解輔導實例

※案例：某電器廠的流程目標聚焦輔導實例

五、如何量化指標

1.何謂考核指標

2.指標的來源

3.指標的種類

4.為何需量化指標

5.量化定性指標的各種方法

※學員練習：

六、如何進行績效面談

1.績效面談的目的2.績效面談的流程

3.績效面談的技巧方法

4.績效面談時應注意事項

※學員練習

七、如何進行績效分析與改善

1.績效分析與改善的技巧

2.問題分析改善的8D步驟

3.如何招開績效會議

4.常用的績效問題分析改善工具

※案例：某造紙廠問題分析改善8D法實例

※案例：某電器廠績效分析與改善實例

八、如何建立績效激勵機制

1.月度考核成績如何與績效工資掛鉤

2.年度考核成績如何與年終獎金掛鉤

3.年度考核成績如何與薪資調整掛鉤

4.年度考核成績如何與培訓發展掛鉤

5.年度考核成績如何與職位晉升掛鉤

九、如何建立績效監督機制

1.績效監督的目的2.績效監督的流程

3.績效監督的技巧方法

4.績效監督時應注意事項

※案例：某紡織廠績效監督體系實例

六、講師介紹林希澤

權威績效管理、執行力文化建設專家；

林先生擁有臺灣中國生產力中心經營管理師資格，具有超過15年的制造業工作經驗，歷任工業工程工程師、生產課長、生產廠長、運營總監及集團副總裁等職，有近10年人力資源工作經歷,并擔任人力資源總監多年, 先后服務于世界五百強企業海外總部及國內的外資和民營等制造型企業和咨詢機構。

林先生早年畢業于臺灣成功大學工業管理系,擁有工業工程學位，并在臺灣中山大學人力資源研究所修人力資源管理碩士課程, 結合近10年的專業講師及咨詢顧問的經歷, 使他對機械、電子、電器、通信、石油化工、紡織、服裝、建筑建設及零售等行業有豐富的實踐, 特別是針對人力資源在各行各業中的差異化績效體現有著成功經驗及體系化的成果。

基于林先生豐富的工作經驗及扎實的教育背景, 他主導并受客戶好評的培訓課程包括：制造業HR績效管理的最佳解決方案、卓越執行文化建設、IE降低成本與浪費的手法、精益生產、現場績效改善ABC+D模式、如何選用育留才、非人力資源的人力資源管理、怎樣制定合理的員工薪酬體系等系列課程。

林先生近年來在亞洲地區所培訓或咨詢的部分客戶有：頂新集團、統一集團、好又多、富士康、美浮石油、關西涂料、臺灣玻璃、寶成工業、飛鴕鞋業、中化興中石化、富鋁化工、友友建設、中天建設、方太廚具、雅戈爾服裝、永盛集團、艾雅美斯服裝、三鼎織造、嘉欣絲綢、華樂制衣、富強紡織、三裕木業、方太廚具、優比家具、博美家具、瑞富家具、立輝家具、豐貝衛浴、天通電子、卓力電器、三國電機、耐吉科技、東驊科技、麗正科技、新毅帆科技、藍天計算機、建準電機、日立家電、米諾雅家電、誠陽電子、偉峰電子、波

導手機、展勝電器、先鋒電器、國力真空電器、臺豐印刷電路、國合旭東、得力文具、榮事文具、蔡倫紙業、藍達工藝、欣欣飼料、永發工業、富維金屬、同心電鍍、宜成制罐、恒宇輪胎...等。

第二篇：績效管理整體解決方案

績效管理整體解決方案

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR經理的角色轉換，從高級辦事員到戰略伙伴伙伴。

可以說，績效管理是HR經理的二次創業，是HR經理發起的一場戰斗和管理革命。要想在這場戰斗中勝出，HR經理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力的管理方案用來支持自己。

一、績效管理的目標

績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。

HR經理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具，以此提高自己的地位，實現從高級辦事員到戰略合作伙伴的角色轉換。

二、績效管理的方案

擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據主動，才能前瞻性、戰略地做好績效管理。

因此，在實施績效管理之前，HR經理必須坐下來，認真細致地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。

什么是績效管理

做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執行，愿意為此而改變。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

績效管理的流程

一個完整的績效管理過程應包括以下五個組成部分：

設定績效目標；

經理與員工保持持續不斷的溝通；

記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄；

年終的績效評估；

績效管理系統的診斷和提高。

績效管理中的角色分配

實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔一些責任，這個必須明確，否則，流于形式將不可避免。

通常，一個組織有四個層面的角色，總經理、HR經理、直線經理和員工，根據每個人的分工不同，每個人的績效角色也有所不同。

總經理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；

HR經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；

直線經理：執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝通；幫助員工提高績效。

員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效；

取得總經理的支持

績效管理是企業的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業，總經理的態度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。

因此，績效管理方案必須首先獲得總經理的支持，HR經理必須與總經理達成一致，并請總經理參與其中，給予持續的關心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。

培訓直線經理

組織直線經理參加有關績效管理的培訓和研討，賦予他們相關的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，真正喜歡并愿意參與

直線經理如何落實績效管理

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。

只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

根據績效管理的流程，直線經理需要做以下四個方面的工作，扮演四種角色，進而使企業的績效管理方案落到實處。

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員 一）合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

員工應該做什么工作？

工作應該做得多好？

為什么做這些工作？

什么時候應該完成這些工作？

為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

二）輔導員

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

三）記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。

三、績效管理的實現—項目管理

僅僅達成共識，完成培訓是不夠的，如何有效實施才是關鍵。根據績效管理的經驗，成立績效管理項目，組建管理團隊非常重要。

績效管理團隊應由總經理、HR經理、直線經理組成，總經理任項目經理，負責項目的推動的落實，HR經理任項目組長，負責項目的組織和實施，提供方案和咨詢，直線經理具體負責項目的落實。一）研究立項

研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將計劃書說給總經理聽，與總經理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。HR經理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續不斷地與總經理保持績效的溝通，使總經理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支持，并讓總經理參與其中，任項目經理。

這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐心和信心，不斷地與總經理舉行績效會談，讓總經理認可績效管理并愿意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經理這個堡壘，占領績效管理的高地。

有了總經理的支持，績效管理就是成功了一大半。二）組建績效管理團隊

直線經理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。

所以，團結各直線經理是HR經理的又一個艱巨的任務。

HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當仁不讓的主力。

吸引他們的加入進來組成績效管理團隊應是立項之后最為重要的事情。

成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。

這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規劃和運作。三）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。

HR經理可以根據企業的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標任務

戰略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業的管理的水平。

從這個觀點出發，企業的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不斷檢查調整，完善提高。

在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。

五）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計系統化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。

一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經理和員工對話的過程，而不要只做考核。六）項目的實施

七）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結和提高，使之不斷地完善和發展。

四、不是結束

績效管理沒有結束，只有不斷地完善和提高，持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率發展。

第三篇：績效管理(培訓)

績效管理——企業的多元化培訓同等重要

影片《天下無賊》中有一句至理名言：“二十一世紀什么最重要?人才最重要。”企業獲取高質量、高素質的人力資源有兩個途徑：一是從外部高薪招聘；二是對內部員工進行培訓，提高員工素質。但是，許多企業往往傾向于外部招聘人才，而有意無意地忽視了內部員工的培養教育，這對企業的長遠發展是極其不利的。因此，從戰略高度重視員工培訓，對企業人力資源的開發與利用具有十分重要的意義。

企業重視員工培訓有以下幾方面的好處：第一，培訓是提高員工素質，建立人才儲備的良好手段。第二，員工培訓本身就是對員工的重要激勵。第三，員工培訓也是灌輸企業文化，建立學習型組織的基礎。

一、新員工困惑的問題：

向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什么事情與誰協調（同事是誰），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我們的目標是什么。

目前對新入職的員工沒有完善培訓機制，新入職員工很難第一時間全部知道上述問題。公司和各個部門之間也沒有深入的去剖析，從而導致新員工沒有方向感（很迷茫）。而許多大企業就做得很完善，在入職時進行了系統的培訓，對公司有所了解，根據實際職位需要形成制度列明上述問題，一目了然。

現今一些大中型企業的發展遇到了一種潛在的發展瓶頸——過快的增長速度和發展需求與員工的各種不達標的素質的矛盾。因而對員工進行各種各樣的培訓成為企業走向成功的重要推動力，于是企業的培訓風也是刮的越來越紅火。但是據調查，80％以上的企業培訓經理表示“錢花了，培訓效果卻不明顯”、“時間花了，培訓需求還是確定不了”，最后鬧得個員工認為，形式主義，沒有效果；領導覺得：勞民傷財，沒有人愛的結果，而這種現象已經成為眾多的HR經理們、企業培訓師們共同苦惱的問題。

員工培訓真的無用嗎?該如何進行培訓才能發揮起作用呢?據很多專家分析，出現無用論的根源在于我們很多的企業沒有一個合理的、有效的培訓模式。目前的一個普遍的問題就是，國內的企業培訓多是應急式的，85％以上的培訓計劃都是臨時敲定的，因此培訓的隨意性很大，沒有計劃。最后就會導致培訓只是流于形式，而根本不會轉化成生產力。

分析了企業培訓無用論調的原因，并對企業培訓的幾個階段的條件要求作了深入分析，提出只是達到了基礎條件要求的培訓還不是成功的培訓，只有注重培訓課程結束后的實踐(模擬實踐)環節的有效操作，把培訓的內容融入到實際工作生活中來，形成一種理念和行為習慣，才能夠把培訓真正的轉化成生產力，為促進企業的發展作出積極的貢獻。

二、培訓轉化成生產力（創造效益）

企業的培訓一般可以分為三個階段，培訓前的準備階段；培訓進行階段；培訓后的反饋階段。筆者對比了許多的企業的培訓模式，發現前兩個階段的工作有些相似，而且進行的路子比較清晰，也比較容易做到位，所以將這些工作歸為企業成功培訓的基礎條件要求。那么拋除一些主觀的、人為的管理制度上的障礙，培訓轉化成生產力的基礎條件要求要做到以下幾點：

1、深入調查、分析，制訂培訓計劃。目前許多企業的培訓都沒有建立一個合理有效的培訓模

式，大多都是一種應急的培訓，臨時制定培訓計劃，隨意性很大，是一種“貼膏藥”的做法，陷入一種“亡羊補牢”的惡性循環狀態。相比之下國外的一些企業，每年在年初或季度初都會在一個比較全面的調查基礎上，根據往年的經驗以及目前的發展趨勢分析制訂一個比較翔實的培訓計劃。所以其培訓一般能夠做到有理可依，有據可循，當然就不會出現企業培訓“應激性障礙”，而達到預期效果。

2、針對培訓內容，選擇適合的培訓方式。培訓應有著直接目的。所以首先要明確培訓什么?達到什么目的?然后確定培訓的內容。公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。一般專業的培訓應該更多倚重于業務一線部門的分析和判斷，采用內部交流和逐步積累的方式進行。對于內部管理和文化培訓。需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握（要有一個中心和一種理念），對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，結合公司整體管理步驟和培訓計劃，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。

3、注重培訓師的選擇。培訓師是培訓過程中的核心力量，好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。所以，聘請什么樣的培訓師對于企業的培訓效果影響也是非常之大。有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念以及如何激發員工工作動機等的培訓就可以選擇一些正規的經驗相對比較好的培訓機構。那些規范的大公司且有過從業經驗，或者在咨詢行業有過較多的經驗，或者有著較深專業背景的培訓師一般是企業培訓的首選。

4、豐富培訓形式，增加培訓效果。培訓師在整個培訓過程中應發揮核心能量，一般要對學員從宏觀上給與引導，提出某種先進的觀念；從微觀上對存在的問題進行破析，提供解決的方法!那么培訓師采取的培訓形式應讓學員有著濃厚的興趣、深刻的直觀效果。一般有經驗的培訓師能夠觀察培訓過程中學員的反應，調節培訓的氛圍。

三、關鍵因素——模擬實踐

一次培訓結束，并不意味著培訓真正結束了。因為此時所有的培訓內容還都只停留在接受培訓人員的腦子里，沒有真正的被他們應用于實際中，轉化成企業的生產力。但很多企業往往意識不到這一點，造成了學而不用、會而不用的局面。究其原因就在于企業沒有進行有效的監督跟進。員工在培訓后，需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，即有效將培訓轉化為生產力。我們將這個環節或因素稱為實踐環節，但是由于企業在日常工作的實踐機會畢竟不是很多，不能滿足培訓轉化的實踐要求，所以要想更有效地將企業培訓轉化成生產力，就要變通一下，創造更多的機會，那么就需要進行模擬實踐來進行轉化了。

1、制定匹配的考核機制。(1)對所培訓的內容做不定期文字測試，以強化員工的培訓內容掌握，做好應用準備。(2)利用神秘顧客檢查終端攔截技巧，幫助員工提高危機意識和培訓轉化為實踐目標意識。(3)以月為單位考核員工的完成情況，促進員工工作目標最大化，同時作為整個員工薪酬績效獎勵的一個項目，增強員工的主動性、積極性。(4)要求員工每天準確填寫工作記錄，上級領導給予及時回復，保障信息鏈暢通，及時解決問題，靈活應對突發問題，提高處理問題的效率。

2、組織匹配的評比活動。(1)開展評比活動：根據具體情況給出標準，作為考核和獎勵的一個指標。(2)服務之星評比：為攔截技巧的充分發揮提供了服務能力的支持。努力營造一種親和力，融合力的服務理念和模式，贏得顧客的心理好感。(3)“問題英雄”評比：要求每一位員工善于發現問題，并及時匯報給上級，同時鼓勵員工在匯報問題的時候，拿出合理化建議。這種方式幫助員工形成一種問題意識，不斷地發現問題、解決問題，幫助工作的各個方面不斷提高。

在公司內部開展與培訓內容相配套的評比活動，創造一種積極的競爭氛圍，幫助員工把培訓

內容的每一個具體標準變成日常工作中的良好習慣，提高生產力。

3、提供匹配的獎勵措施。與考核和評比相應的獎勵措施能夠強化、激勵員工快速且準確地將培訓內容用于實踐，轉化成生產力。除了正常的工作任務完成獎勵措施外，針對上述所提到的相應的重點考核內容及各項評比活動，同樣要給予不同程度的獎勵，提高業務人員的積極性。這樣使得員工不僅對此次培訓能夠有效執行，同時還能激發員工自動自發的培訓需求。

四、結論

培訓是一種提高生產力的手段。通過培訓這種手段，來增強企業的管理、文化、專業方面的素質，從而形成一種比較有效的生產力。然而很多企業并沒有很好地把握好培訓的三階段，沒有轉化成生產力的措施。應做好培訓后的實踐(模擬實踐)環節的監督和促進工作，只有將培訓內容應用到日常的生活中，才能轉化為日常工作中的生產力。

五、討論

企業做培訓計劃的同時要考慮好培訓的評估和反饋問題，將培訓后的實踐環節也應做好周密的計劃和安排，作為培訓計劃的一個必要部分處理，而且要給予這個環節高度重視。只有一體化、精確化、可操作化的培訓才是一個完整的有效的培訓。

如何實現企業的培訓后的實踐(模擬實踐)環節，要根據培訓的內容、本公司的具體情況來設計和操作，切不可完全照搬其他企業的實踐模式，要做到有針對性、有時效性，只有這樣才能讓企業的培訓為企業的發展帶來積極的動力，而不是漫天的“培訓無用”抱怨。

下面將以一個制藥企業的培訓經歷的案例來闡述模擬實踐環節過程。

某藥品公司以往的銷售模式主要是以醫院終端為主，但是隨著OTC(非處方)藥品市場在整個醫藥市場中顯得越來越重要，銷售周期很短，而且利潤也更加豐厚，這家公司意識到，OTC藥品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過調查和請專家分析后，根據公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的狀況，請專家為員工做了關于OTC藥品的終端營銷培訓。培訓中氛圍非常好，所有接受培訓的營銷一線業務人員都覺得獲益匪淺，掌握了很多OTC藥品市場的運作技巧。可以說該公司的基礎條件要求做的已基本到位，使得當時整個企業上下對運作OTC藥品市場信心十足。

但是三個月以后。該公司的OTC市場的銷售局面并沒有向預期目標那樣全面打開，銷售狀態不良。出現投入產出比失衡情況。后來經過聘請專家對市場進行了調查，發現該公司在營銷的時候出現了許多的不良行為，產品陳列位置好壞不一，擺放隨意現象非常普遍，而且產品包裝很多被污染，促銷人員的溝通態度和技巧生澀，傳達信息缺乏準確，面對市場上出現的問題喜歡單打獨斗，沒有及時匯報的意識，而且該企業自身也沒有任何針對上述內容的考核管理制度。

從上面的問題我們不難發現，該公司的業務人員并沒有將培訓所學內容準確實踐在OTC市場上，也就是學而不用，會而不用!后來該公司意識到問題的根源所在，決定

隨著現代企業培訓逐漸走向深入，培訓項目管理作為一種全新的培訓管理模式開始走進企業培訓工作。中油集團公司“十一五”員工教育培訓規劃的部署中，明確提出要用兩年時間培養100名培訓項目經理，培訓項目管理將在中油集團公司各家企業中逐步推進。作為新生事物的企業培訓項目管理，必將作為企業培訓管理上的創新，在未來企業培訓工作中占有重要的一席之地。

一、認識企業培訓項目管理

作為現代管理科學的一個重要分支—— 項目管理，是在20世紀80年代進入我國的，在各級政府、部門的大力推動和努力實踐下，項目管理迅速與相關產業、行業相結合，并取得了顯著的效果。

但是把項目管理與企業的培訓工作相結合，在中油企業之中尚屬新生事物。所謂培訓項目是指由培訓項目經理人負責，項目團隊共同實施的，有明確的教學目的、明確資源要求和具體操作過程的培訓活動組合。每一個培訓項目都有明確的培訓對象、培訓目的、培訓組織方式、培訓內容和組織者。培訓項目管理的過程包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目督導、項目評估這樣五個環節，涉及的管理技術包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理九大知識領域。

一直以來，企業培訓工作由教務主任一人負責所有培訓的課程設置及相關問題的安排，實行班主任負責制，培訓中出現的問題都由班主任負責解決。項目管理則是以一個項目團隊來面對和解決這些問題，激發了培訓管理者的工作主動性，這對提高培訓質量，改善培訓效果，無疑具有不可估量的作用。原有的培訓組織是一個常設組織，權力主要依賴于上級，而項目團隊則是隨著項目而產生和消失的，是臨時性組織，權力主要依賴自身的影響和說服力，這對企業合理配置人力資源，調動培訓管理者的積極性，也具有重要的意義。

推進培訓項目管理正是中國石油根據企業多年培訓工作實踐所做出的一項科學決策，它借鑒了企業工程項目管理的模式和經驗，集現代培訓的理念、流程、方法于一身，更加符合現代企業發展的需要。

二、企業推進培訓項目管理的意義

培訓項目管理作為一種培訓管理模式上的創新，不僅能使我們的培訓工作更加規范化，提高培訓質量，而且能夠加速培訓工作與國際接軌的進程。

1．培訓項目管理有助于提高培訓針對性。培訓項目管理對培訓實施全過程監控，動態化管理，以培訓團隊的形式面對培訓，給予培訓各環節以及時的關注，更有利于發現培訓中出現的問題。比如以前由于培訓管理人員有限，有時沒有足夠的精力進行需求調查，結果造成培訓需求“錯位”。而項目管理是團隊作戰，項目團隊更加注重了需求導向，根據不同單位、不同學員的不同口味，配置不同的菜單，培訓教師可以直接了解到學員的培訓需求，學員也能夠參與到培訓計劃的制定上來，增強了學員學習的積極性和主動性。

在培訓的實施環節，項目組可以根據事先對培訓需求的掌握和了解，有針對性地就培訓內容、培訓目的與相關事宜和內部培訓教師多次溝通，講清培訓意圖，組織各位老師進行試講。因為培訓教師的選聘、薪酬都由項目組統一管理，這一點與以往的培訓不同，所以由項目組直接與授課教師溝通，有利于教師的授課內容更貼近培訓目的和目標，從源頭上解決培訓內容與學員需求脫節的問題，進而提高培訓質量。

在整個培訓過程中，項目管理以項目為單位，實施全過程、全方位、多角度監控，并能夠做到及時溝通反饋。其間可以由項目組對培訓相關內容進行評估、也可以組織學員進行評估，還可以引進第三方評估，確保評估結果的真實、可靠。改變了傳統評估環節滯后，評估結果無法及時反饋到培訓實踐中，以及評估過程敷衍了事、無法反映真實培訓效果的情況，使培訓工作可以在項目組的監控之中順利實施，保證了培訓質量。

2．培訓項目管理使組織更高效。項目管理是由項目經理根據項目內容組建項目組。這樣做不僅使培訓資源合理配置，提高了工作效率，保證培訓工作事事有人負責，時時有人負責，而且用更少的人力在更短的時間內完成更多的工作，從人員上保障組織的高效運行。

培訓項目組負責整個培訓項目的運作，項目的任何一個環節出現了疏漏，項目組都有不可推脫的責任，無形當中增加了項目組成員的責任感和使命感，避免培訓的各環節由不同部門掌握而出現銜接不緊，傳達走樣或是脫節現象。項目組的每個決定可以直接傳達到學員，增加了與學員的互動，密切了同學員之間的關系，從形式上保障了組織的高效運行。

撫順石化公司教培中心曾對公司中青年骨干培訓班實施了項目管理。在培訓中，我們注重需求導向，嚴格監控培訓的各個環節，項目組成員全程跟班，融入到學員中去，及時發現問題，及時反饋，及時解決。同時，也十分重視營造培訓學員間的溝通氛圍，為學員配備了提供茶點的休息室、活動室，為學員建立了良好的交流、研討的平臺。培訓結束后，學員及公司領導都對此次培訓給予了高度評價，這個培訓項目也被評為教培中心的優秀培訓項目，這也更加堅定了我們對推進項目管理的信心。

3．培訓項目管理使培訓費用得到有效控制。項目管理本著確保質量、控制成本的原則，對培訓經費進行預算和控制。一直以來，培訓投入和培訓效果不成正比的現象，是困擾企業管理者的一個難題。高投入、低產出，將會極大損害企業培訓的熱情。項目管理改變了過去培訓經費預算與支出脫節的現象，培訓經費由項目組統一管理，避免了不必要的浪費，讓有限的資源能夠得到最大的利用。

三、企業培訓項目管理存在的問題及努力方向

1．現行體制制約問題。有了領導的重視，很容易形成萬眾一心的局面，開展工作也容易得到各方面的協助。但如果把所有項目的成功與否都系于領導一身，勢必不是長久之計。所以應該考慮，如何把項目管理科學化、規范化，按照項目管理的流程對培訓的各個環節精心策劃，全過程監控并及時反饋，實行動態管理，進行成本控制，以確保培訓的質量。因此，項目管理規范化運作是我們當前亟待解決的問題。

2．高素質培訓項目管理者缺乏的問題。任何一個成功的項目都離不開團隊的合作，項目組成員的群策群力是每個培訓項目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要問題的發生，這就要求項目組的成員要具有較高的素質。尤其是項目經理，不僅要是培訓方面的行家，有深厚的培訓理論、經驗，有職業操守，而且要學會授權，懂得授權，善于與人溝通，能夠協調各方面的關系，調動項目成員的積極性。因此，提高培訓管理者的素質，特別是培養一批有水平、有能力、有操守、有責任感的培訓項目經理就成了推進項目管理的當務之急。

3．責、權、利不對等的問題。中油集團公司各家培訓中心都有自己的實際情況，在推進項目管理過程中會遇到各種的問題。在短時間內由于方方面面的原因可能會出現諸如責、權、利不對等等一系列問題。培訓項目經理承擔了培訓項目管理中的責、但是權和利卻不能如約兌現，非職務的責、權、利掛鉤很難。集團公司推行項目管理，沒有先例可循，只能在實踐中摸索，不斷解決實踐中出現的問題，現在這個問題大家都意識到了，解決它的時刻就會隨之而來，這可能是個時間問題。

4．推進項目管理的范圍問題。培訓項目管理的推進應該是個循序漸進的過程，不能對所有培訓實行“一刀切”。作為一個培訓中心，要有精品項目，對這些項目我們可以集中優勢資源，引進先進流程，推進項目管理，同時利用它的輻射作用，在其他班次上借鑒這種先進的做法，達到培訓質量的提升。但并不是說所有的培訓都要用項目管理來做，有些項目還要用運營管理的方法來做。

雖然項目管理目前還存在這樣那樣的問題，但我們不能因噎廢食，拒絕接受新理念，停滯了對培訓規律的探索。

項目管理給了我們一種新理念，使我們的培訓工作更符合培訓規律，但如何使項目管理與國企的培訓工作合理碰撞，最終建成具有中國石油特色的新的培訓模式，還需要我們進一步的探索和探討。因為這種項目經理負責制所帶來的不僅僅是稱謂的變化，而應該是從內容到形式的完全的改變。這還需要我們在工作實踐中繼續深入的探索、不斷的完善

第四篇：學習戰略績效管理培訓課程的心得體會

學習戰略績效管理培訓課程的心得體會

劉世寶 2014-11-18 經過一段時間緊張的招聘工作，我們的新員工也陸續加入公司。目前大家也在積極的投入到培訓過程中，當我看到培訓課程的時候，覺得我們的新員工很幸運，課程安排的很棒，很全面，老師們也很厲害，通過兩周的培訓，大家肯定也會有不一樣的收獲。這幾天我在想培訓之后的事情，也可能受到了上次參加培訓課程的影響，看著之前做的筆記，覺得受益匪淺，但是理論歸理論，要將理論跟我們公司實際情況相匹配時，該從何下手呢？公司的戰略目標在哪里？公司要不要做績效管理？要從考核員工開始嗎？開始了我們怎么跟進？公司要通過什么樣的方式？要不要堅持做下去？......很多問題我也不是很明白，也很未知，但是我肯定是，這只是時間問題！

也許很多同事在聽到績效管理的時候會認為它是一種考核員工的工具，一種獎懲措施，跟自己的工資有緊密聯系，會給人一種緊張感。對于一些領導來說，有可能認為它是費時費力費錢的工具，但是我感覺對于一個專業的HR人士或者一個想要尋求戰略目標和長期發展的企業而言，是必須的。這里我想跟大家介紹三個概念，可能我的理解會不全面或不準確，希望大家在學習的同時，也能夠多提意見，在這個層面，我們每個人都可以參與~ 第一個概念：績效

在談及績效的時候，我要先提組織績效。因為個體績效如果不以組織績效的提升為導向，是無法實現公司戰略目標的。所謂績效是一種表現，更是一種結果，無論你從事什么工作，我們最終衡量的是結果。總的來說，績效管理的核心就是持續提升員工的績效，進而促進企業戰略的達成，實習員工與組織的雙贏。第二個概念：績效管理體系

簡單地說，對組織或員工工作結果的評價是需要一定流程的。一個完善的績效管理體系要考慮到三個方面：目標體系，執行體系，激勵體系，即從戰略性到落地實施再到激發員工動力。

第一方面：確定公司級、部門級、員工級目標-指標體系； 第二方面：開始實施，從計劃展開，到具體評估，再到結果改進； 第三方面：為確保績效管理的持續性，需要采取一些激勵策略。第三個概念：制定公司戰略目標的工具

對于我們公司目前業務范圍越來越廣，從源頭到源尾的每一個環節都在拓展和完善，獲取利潤已經不是公司未來發展的唯一目標。因此，在戰略目標的制定上，我們要采取更全面的工具來衡量——平衡積分卡和戰略地圖。

簡單來說，就是從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面來規劃公司的戰略目標。以下是我總結的部分公司戰略目標，可能不太準確，請大家提意見~

*財務層面——領導們關注的核心層面 除了考慮公司利潤額，還要考慮客戶價值的提升，為此，我們可以制定：降低成本、提高銷售收入、提供增值服務等目標； *客戶層面——公司資金的來源

我們可以考慮產品價格、廠家選擇、樹立公司品牌、建立長期合作關系、服務全面等目標；

*內部流程——公司價值創造者

對于我們公司，應該強調客戶管理流程，即客戶維護、新客戶開發、報價合理、供貨及時、客戶服務等。

*學習與成長——公司目標實現的源動力

表現在營銷團隊建設、客戶管理系統平臺建設等。因為流程可以復制，但是員工本身及企業文化無法復制。

以上三個概念是我認為戰略績效管理當中比較重要的部分，當然真正做好公司的績效管理不止如此，希望我公司在績效管理系統，整個人力資源管理系統，以及公司各個層面的管理體系都能日趨完善和規范。相信大洋，一定會做到！

第五篇：銀行績效管理課程介紹

績效管理課程介紹

主講老師：孫軍正博士

一、課程背景

企業中層干部一直是企業管理系統的中堅力量，但事實上，不少企業的中層管理干部因為各類原因難以勝任這樣的重擔！大部分企業中層干部從企業基層一步步晉升上來，對企業認同，熟悉企業，個人工作能力尚可，但沒有管理意識和系統的管理技能，不懂得管理下屬，不懂得激勵團隊，更沒有目標管理能力和工作計劃性。在市場競爭日趨激烈的今天，對外對內，對上對下，中層管理干部身上的擔子并不輕松，但是，頂起這個擔子，沒有很強的管理觀念和優秀的管理素養又怎么能行呢。如果頂梁柱患了軟骨病，對于企業來說，會是一個真正危機的開始。MTP(Management Training Program /Plan)，原義為管理培訓計劃，是由美國在1950年，為有效提高企業管理水平而研究開發的一套培訓體系。先后歷經11次改版，日臻完善，成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美日經濟的飛速發展有著不可估量的推動作用。90年代末，MTP由日本及臺灣引進大陸，廣泛為各地企業運用，并取得了良好的成果。

二、課程介紹

企業中層管理人員必備的管理知識和技能構成了本培訓課程的主體內容，包括:

1、管理的真正涵義和作為管理者到底都該做些什么；

2、如何有效設定目標和制定工作計劃；

3、怎樣恰當地制定決策和創造性地解決問題；

4、培養領導魅力和實現良好管理溝通和人際交流的方法和技巧等。

課程在保證知識點的完整性和管理工具的實用性的前提下，讓全體參訓人員通過培訓游戲、案例研討等靈活多樣的授課形式，在不知不覺間實現一次管理認知觀念的轉換。通過對管理者的管理技能訓練以提升其工作業績和執行力。學員通過培訓了解主管在工作中應發揮的管理者作用，培養主管作為管理者應有的正確態度，掌握科學化的思維方法和應用PDCA的程序，發揮組織效能，以團隊力量完成企業目標。課程以通過理論與案例、分享、教練等方式來學習，并整合學員以往的管理經驗、檢視管理中的問題點，提供有效的管理工具和方法。

三、培訓形式：老師講授、現場訓練、典型案例分析、學員互動研討、激勵、游戲、引導、分享、疑難問題解答

四、培訓對象：企業中高層管理人員

五、培訓時間：2天2晚（每天6小時）

六、培訓方法

引入全程體驗培訓模式（培訓全過程始終滲透互動體驗的元素，讓培訓輕松、趣味、自然，并在這種形式下很好的融入培訓內容所涉及的知識、技能和理念，與培訓線索同路，不離培訓主題，讓學員能始終主動的關注培訓進程）。具體培訓方法有案例分析、分組討論、、互動教學、模擬訓練、教練演示、游戲體驗。

七、核心模塊

模塊1：目標管理

為什么有的公司“一千個人，兩千條心”，為什么目標變來變去，為什么計劃趕不上變化，為什么下屬們對目標不滿，如何解決？

一、目標與目的的區別

二、定量目標與定性目標

三、總目標與子目標

四、目標與計劃

五、SMART原則

六、設定目標的七個步驟

模塊2：如何激勵員工

加薪、晉升等等當然是激勵下屬的“當家菜”，可是絕大多數經理是無權決定下屬的加薪、晉升等方面的，難道他們在激勵下屬上就無事可做了嗎？

一、制度性激勵

二、職業發展激勵的四種方式

三、金錢激勵問題

四、非制度性激勵

1.世界上最偉大的管理原則 2.如何PMP 3.學會批評

五、獎勵與懲戒的關系

模塊3：績效管理 為什么績效評估難搞，為什么考核往往難以量化；作為一位職業經理自己扮演什么角色才能使績效評估起到發展員工績效的目標。

一、為什么績效管理難

二、回到原點——為什么要考核 1.一個閘門問題 2.兩大目標問題

三、誰來考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小組 3.考核者三：人力資源部 4.考核者四：職能部門 5.考核者五：同級 6.考核者六：下級 7.考核者七：自我 8.考核者八：副職 9.考核者九：上司

四、考核當事人角色 1.當事人一：上司 2.當事人二：公司

3.當事人三：人力資源部 4.當事人四：被考核者

五、績效標準怎么定 1.績效循環

2.演練：設計考核表 3.制定績效標準的原則 4.關鍵績效指標（KPI）5.目標管理

6.設定績效標準的三個原則

六、標準如何可衡量化 1.量化與可衡量化

2.第一類：定性目標的可衡量化問題

3.第二類：態度、能力、品德等的可衡量化問題 4.第三類：行政、事務類可衡量化問題

七、績效面談

1.績效面談為什么流于形式？ 2.如何寫述職報告 3.績效面談一般程序

4.如何使績效面談富于實效而不是流于形式？

總結答疑與行動計劃

以上課程安排僅供參考，具體情況以現場授課為準！