第一篇：用企業(yè)文化打造執(zhí)行力（精選）

用企業(yè)文化打造執(zhí)行力

【課程背景】：

執(zhí)行力是企業(yè)將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力，也是企業(yè)家在公司內(nèi)部開會提到最多的一個詞匯，改革開放以來，中國企業(yè)一直在強調(diào)科學的管理制度來抓管理，提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力，然而隨著知識型社會的發(fā)展，以及人的意識形態(tài)發(fā)生的變化，西方的科學管理制度也暴露出了他的致命弱點---見物見事不見人，從而導致在中國領導者與被領導之間互不信任，導致在執(zhí)行力問題上出現(xiàn)“上有政策，下有對策；再出政策，再想對策”的貓鼠游戲，如2012年麥當勞將過期食品出售就是其中一個例子。所以單靠制度約束并不能保證執(zhí)行力的順暢，還需要執(zhí)行者的思想做基礎。因為制度是否能被很好的執(zhí)行，在于執(zhí)行者是否愿意執(zhí)行，因此思想掌握一切，思想改變一切，管理主要是管人，管人就要管思想。因為人的行為主要受思想支配，不掌握人的思想及其變化規(guī)律，很難管控住人的行為．思想管理不僅必要，而且可行。因為人的思想都是后天形成的，是教育和環(huán)境的產(chǎn)物。改變了教育和環(huán)境，就可以改變?nèi)说乃枷耄M而改變?nèi)说男袨椤?/p>

本課程詳細闡述了用企業(yè)文化打造執(zhí)行力的基本思路，以及一系列配套的具體原理、方法與工具。使企業(yè)文化不再是虛無的墻上的標語和口號，不再是幾次文化活動，而是真正使企業(yè)文化生根落地，變?yōu)槿w企業(yè)員工的工作作風、行為活動；成為塑造執(zhí)行力的有力保障。【培訓對象】：總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、企業(yè)中高層

【授課方式】：講授+案例分析+視頻+小組研討+針對具體問題輔導+模擬演練+講師點評 【培訓時長】：2天，12小時 【培訓講師】：邱柏森 【課程收獲】：

1、使學員意識到企業(yè)文化對于執(zhí)行力的重要作用；使學員掌握利用軟管理如何提升執(zhí)行力；

2、掌握使員工真正執(zhí)行的動力要素構成，用文化打造執(zhí)行動力要素

3、使學員掌握以文化宗旨來凝聚激勵人心

4、掌握說服員工接受企業(yè)理念的方法

5、掌握打造上下一心的“帶兵”方法

6、掌握企業(yè)思想建設的方法

7、掌握打造企業(yè)工作作風的方法

8、確保執(zhí)行力文化的組織建設

9、掌握用培養(yǎng)思想骨干帶動全員執(zhí)行力 【本課程區(qū)別于其他同類課程的特色】

1、講師的大集團企業(yè)副總，并主抓企業(yè)文化及組織建設的經(jīng)歷使效果更有保障。

服務熱線：***

2、課程中融合大量的實際工作中的具體問題進行剖析，結合著解決具體問題的處理方案使各種方法接地氣，學員掌握具體運用的方法

3、一改其他課程理論，原則居多的風格，重點以輔導式培訓方法為主，課堂上現(xiàn)場即可對學員提出的具體問題提供解決方案，當場實用有效。

4、課程所用案例，活動等均出自講師實際工作經(jīng)歷以及針對企業(yè)前期調(diào)研，而非杜撰，抄襲或固定模式。課程真實性、針對性、實用性、實效性更強。

5、一改其他課程僅停留在外在進行企業(yè)文化傳播的形式上，而是真正面對企業(yè)文化落地的根本入手，從系統(tǒng)著眼，方法入手，使學員全面掌握使企業(yè)文化真正能夠落地的訣竅。

6、依據(jù)國外心理學、教育學研究的最新成果，對人的心靈結構進行剖析，將其分為認知結構、需求結構和行為習慣三大部分，并分別闡述各部分的運行機制、形成規(guī)律及其相互關系。在此基礎上，提煉思想管理原則，將傳統(tǒng)思想工作經(jīng)驗和現(xiàn)代企業(yè)文化現(xiàn)象進行了全新的解讀，為有針對性地開展思想教育打下堅實的基礎。

7、以心、體、技三層結構組織課程內(nèi)容，從理念——結構、流程——方法、工具三層次逐級展開，確保學員聽著激動，想著沖動，實際會用

8、靈活運用多種培訓手段：精彩故事、視頻資料分析、現(xiàn)場模擬演練等，使參訓者在笑聲中成長，在觸動中進步，在實際中自由運用，真正提高業(yè)績。

9、如預算允許，在授課后3個星期進行針對性應用輔導教練，可保證效果固化。【課程大綱】

第一部分

文化管理思想的靈魂 1.案例分析：麥當勞為何也這樣 2.知識經(jīng)濟條件下科學管理遇到的新挑戰(zhàn) 3.國內(nèi)在激勵問題上面臨的博弈 4.小組案例分析：富士康的教訓和啟示 5.管理的核心是管人、管人的真諦是管心 6.關于管好人心的一系列論述 7.建設新型企業(yè)的成功經(jīng)驗 8.立于不敗之地的可靠保證 第二部分 企業(yè)執(zhí)行力動力要素分析

1、執(zhí)行力三大要素：動力、能力、合力

2、員工執(zhí)行動力的來源分析

3、案例分析：用企業(yè)文化打造執(zhí)行動力

服務熱線：***

4、企業(yè)文化作用：教育并組織員工為根本利益奮斗 第三部分 樹立明確的企業(yè)宗旨

1、明確企業(yè)宗旨的四大作用

決策指揮有了最終依據(jù)

凝聚軍心有了精神支柱

奮斗犧牲有了力量源泉

樹立品牌的核心武器

2、如何樹立企業(yè)宗旨：

明定位——找準企業(yè)文化的個性和特征

創(chuàng)模型——搭好企業(yè)文化的骨架

繪愿景——為企業(yè)指明前進的方向

提理念——明確企業(yè)的價值觀

互動練習：提煉你企業(yè)魂，明確你企業(yè)的宗旨 第四部分

如何利用文化打造執(zhí)行力 1.文化打造執(zhí)行力根本招法 2.員工認同企業(yè)的5種體驗

3.管人的要義是管心——怎樣說服員工接受企業(yè)管理理念

“管心”的科學內(nèi)涵：人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關

有效管好人心的基本要領十六字決 案例分析研討：員工為何要奉獻 ? 兩需結合 ? 事理相符 ? 誠信搭橋 ? 交流互補

案例分析研討：管好人心的必備條件

思想建設訓練和教育的內(nèi)容--解決會做的問題

思想教育的三大有效措施—解決做好的問題

案例分析：毛總的企業(yè)文化與管理工作的結合搞好思想工作與管理工作的7大有效結合談心疏導的十要十不要

服務熱線：*** ? 案例分析：毛董事長的談心溝通 ? 互動練習：你與下屬的溝通 第五部分 保障文化打造執(zhí)行力的組織建設

1、“一崗兩責”的組織建設

2、企業(yè)骨干隊伍的培養(yǎng)

如何定義思想工作骨干

如何選拔思想工作骨干

如何培養(yǎng)思想工作骨干

如何激勵和使用思想工作骨干

3、案例分析：強渡大渡河中思想骨干的作用 第六部分 企業(yè)作風養(yǎng)成 1.什么是作風的養(yǎng)成

2.為什么要養(yǎng)成（養(yǎng)成的重要意義）3.案例分析：某企業(yè)的作風體現(xiàn) 4.小組研討：根據(jù)宗旨如何總結工作作風 5.如何凝練工作作風的行為標準 6.作風養(yǎng)成的主要內(nèi)容 7.作風養(yǎng)成的基本要求 8.作風養(yǎng)成作風的四大途徑

9.小組研討：本企業(yè)養(yǎng)成工作作風的具體措施

服務熱線：***

第二篇：用企業(yè)文化打造新一代優(yōu)秀團隊

用企業(yè)文化打造新一代優(yōu)秀團隊

尊敬的各位領導、與會同仁大家上午好，我今天發(fā)言的題目是《用企業(yè)文化打造新一代優(yōu)秀團隊》。

在集團召開的第200次論壇會上，閆董事長再次談到企業(yè)文化建設的重要性。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂和基石，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠凝聚士氣、提升企業(yè)的核心競爭力。相反，企業(yè)文化的缺失會導致企業(yè)人心渙散、競爭力下降。燕東水泥在西楊黨委和集團領導班子的帶領下，始終把企業(yè)文化建設當作一項重點工作來抓。

回顧燕東水泥的前進足跡，正是企業(yè)文化建設過程的完整展現(xiàn)。從最初的生產(chǎn)線建設，到投產(chǎn)十個月年產(chǎn)達標，再到秉承“四個一流”的經(jīng)營理念、規(guī)范各項制度和行為規(guī)范、推行5S管理和全預算績效管理、建立獎勵創(chuàng)新機制、建設員工文娛場所、創(chuàng)辦燕東水泥報和快訊、組建文藝演出隊伍、組織內(nèi)部培訓等。以不同的方式，從多個角度，圍繞企業(yè)文化建設的幾項重點，讓員工逐步達成共識、建立正確的價值觀念、培養(yǎng)良好的職業(yè)道德、規(guī)范各項行為準則，真正做到了企業(yè)文化全方位的提升和完善。

在燕東水泥工作的這段時間里，我真切感受到了企業(yè)文化對于一個企業(yè)生存發(fā)展的重要意義和作用。

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上-1-

人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務的基礎。

企業(yè)文化的目的，就是以精神的、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)和精神方面的需要，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的目的。

當前，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，境外商品不斷輸入我國，國際競爭和國內(nèi)競爭愈演愈烈。企業(yè)文化的重要性就要求我們解放思想、更新觀念，樹立只爭朝夕、與時俱進、開拓創(chuàng)新、勇于進取的競爭觀念。破除平均主義的分配觀念，樹立按勞取酬、效益優(yōu)先、多勞多得的分配觀念。破除迷茫困惑、遲疑停滯、無所適從的思想，樹立終身學習、不斷更新知識、主動完善自我的求知觀念。在深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，不僅要用經(jīng)濟的紐帶來協(xié)調(diào)利益關系，更要用文化的紐帶來調(diào)整員工的思想觀念，為深化改革提供精神動力和思想保證。

通過這段時間的學習，我將企業(yè)文化的作用總結出如下五點：

一、導向作用。即把企業(yè)員工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一目標，很難參與市場角逐，更難在競爭中求得生存與發(fā)展。在一般的管理概念中，為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，需要制定一系列的策略來引導員工，而如果有了一個適合的企業(yè)文化，員工就會在潛移默化中接受共同的價值理

念，形成一股合力向既定的方向努力。而我們燕東水泥也正是在利用這種方法推行全預算績效管理，將員工的事業(yè)心和成功的欲望化成具體的工作目標、信條和行為準則，形成員工的精神支柱和精神動力，促使員工自覺為企業(yè)共同的目標而努力，逐步建立和完善企業(yè)內(nèi)部的動力機制。

二、約束作用。作為一個組織，企業(yè)常常不得不制定出許多規(guī)章制度來保證生產(chǎn)的正常運行，這當然是完全必要的。但是即使有了千萬規(guī)章制度，也很難規(guī)范每個員工的行為。而企業(yè)文化是用一種無形的文化上的約束力量，形成一種行為規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足。它使信念在員工的心理深層形成一種定勢，構造出一種響應機制，只要外部誘導信號發(fā)生，即可以得到積極的響應，并迅速轉(zhuǎn)化為預期的行為。這就形成了有效的“軟約束”，它可以減弱硬約束對員工心理的沖撞，緩解自治心理與被治理現(xiàn)實形成的沖突，削弱由其引起的一種心理抵抗力，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一、和諧和默契。

三、凝聚作用。文化是一種極強的凝聚力量。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，使員工個人思想和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最為神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運。

四、激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造出一種人人受重視、受尊

重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻都能及時得到員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)發(fā)展而獻身、不斷進取。

五、輻射作用。企業(yè)文化塑造著企業(yè)的形象。優(yōu)良的企業(yè)形象是企業(yè)成功的標志，它包括兩個方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)企業(yè)員工對本企業(yè)的自豪感，責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻的反映出企業(yè)文化的特點及內(nèi)涵。企業(yè)形象除了對本企業(yè)有很大的影響之外，還會對本地區(qū)乃至國內(nèi)外的其他一些企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。成功的企業(yè)文化展示，可以為企業(yè)贏得更多的客戶，為企業(yè)創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間。因些，企業(yè)文化有著巨大的輻射作用。

切實搞好企業(yè)文化建設絕非一日之功，而是一項長期而艱巨的工程。我相信通過燕東人的努力，在燕東精神的引領下，燕東水泥終將成為一支奮發(fā)向上、勇于奉獻、永保活力的優(yōu)秀團隊。

第三篇：企業(yè)文化執(zhí)行力

企業(yè)文化執(zhí)行力的認同和習慣

譚小芳

開宗明義地講，沒有危機感是執(zhí)行力差的重要原因。記得海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說過：我們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說過：我們離破產(chǎn)永遠只有十八個月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟。可太多太多的企業(yè)缺乏危機感，獲得一點成就就沾沾自喜，就認為自己無所不能從而失去去環(huán)境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿足現(xiàn)狀，才想方設法改進自己的不足，才時刻保持前進的動力。沒有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動于衷。具體到企業(yè)，也要有危機意識。全球化的競爭環(huán)境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個企業(yè)都會面對來自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。在這種環(huán)境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業(yè)在本土市場上很強大，但還沒有哪個品牌強大到世界上沒有對手的地步。與世界同類型的企業(yè)相比，絕大部分的中國企業(yè)只能算是小兔子。

培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。工作中我們經(jīng)常談到執(zhí)行力的認同的問題。我個人認為，執(zhí)行力的來源是執(zhí)行的人的互相認同，對事情的共同執(zhí)行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經(jīng)常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執(zhí)行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規(guī)范化的外企或合資企業(yè)不存在這個問題。為什么？因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會？任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。

執(zhí)行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執(zhí)行力培訓就是培養(yǎng)員工在企業(yè)戰(zhàn)略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業(yè)要將執(zhí)行力培訓作為企業(yè)自身的文化來修煉是一個企業(yè)優(yōu)秀習慣的養(yǎng)成，是企業(yè)文化形成的一個過程。所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨椤Ｒ虼耍鄶?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

對員工而言，執(zhí)行就是完成任務的過程。但對企業(yè)領導者而言，執(zhí)行力培訓培養(yǎng)則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)、以及將獎勵與產(chǎn)出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監(jiān)督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。

就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執(zhí)行力培訓為重點的企業(yè)中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時，企業(yè)就會變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形。

那么，如果在國有企業(yè)或民營企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說，項目中我派個監(jiān)理，天經(jīng)地義，上海現(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業(yè)法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內(nèi)耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽到很多私營企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務等問題，多數(shù)情況下原因在執(zhí)行力培養(yǎng)推行的問題。執(zhí)行力培訓應該在一開始施行時，由企業(yè)高層領導自上而下的推進，當執(zhí)行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動。

就像是人們會有嗑瓜子的習慣，當人開始嗑的時候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現(xiàn)：無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆?停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。

優(yōu)秀企業(yè)必須首先認同執(zhí)行力文化，然后將企業(yè)所想要的執(zhí)行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執(zhí)行力培訓將使企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。

第四篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶鳎蛘撸煽偨?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業(yè)文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業(yè)文化？我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結果是什么呢？蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執(zhí)行力也是一種文化執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。

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第五篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路

過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。

“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶鳎蛘撸煽偨?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口

可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。

那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？

顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。

而最關鍵就是身體力行的復制。

上司就是企業(yè)文化？

我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結果是什么呢？

蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。

顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。

很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。

企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。

鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。

但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

執(zhí)行力也是一種文化

執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。

執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。

首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。

而不是其它。