第一篇：怎樣讓員工快樂的工作

解決方案一：員工快樂，公司賺錢

哪里會有這么好的事情： 員工沒有老板來管；所有員工不論職位高低，頭銜都是一樣的；員工有機會接受大量培訓—員工之間的相互培訓；擁有眾多車間，卻比絕大多數辦公室都安靜的工廠；人力資源經理從不拒絕員工提出的彈性工時的要求。

所有這些看似異想天開的想法卻導致了一個非常現實的結果：企業(yè)經營的成功。實施這些先進人員管理理念的企業(yè)無一不是世界上聲譽卓著的企業(yè)，同時也是本行業(yè)中最為成功的企業(yè)。兩者之間的關聯(lián)不言而喻。

讓我們進入并觀察一個陌生的世界，在這里，員工滿意度與股東滿意度同等重要。

這并不是什么新奇的事情：杰出企業(yè)的表現一定會優(yōu)于其競爭對手。研究表明，員工滿意度高，有利于企業(yè)經營業(yè)績的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企業(yè)”，其股票盈利率一直遠遠超過股市的平均表現。

本文中調查的企業(yè)全部躋身于世界上最優(yōu)秀的雇主企業(yè)之列，并且屢獲杰出雇主企業(yè)的殊榮。這些企業(yè)有一些共同的特點：其產品和服務在質量與客戶歡迎度上在本行業(yè)中居于領先地位；企業(yè)員工非常熱愛生產其產品或提供其服務。

最佳雇主企業(yè)之一的W.L.Gore & Associates坦陳：“我們的一貫宗旨就是賺錢，同時獲得快樂。”

深入了解這些最佳雇主企業(yè)，就可以發(fā)現它們是如何“賺錢并快樂著”的。

HEAT公司：團隊精神

怎樣才能保證為客戶提供優(yōu)異的服務？一家最佳雇主企業(yè)的答案是：

首先保證企業(yè)員工的滿意度。

這家企業(yè)就是在客戶滿意度和員工滿意度評選中均獲得過大獎的HEAT。今年，該公司又位列英國《星期日泰晤士報》舉辦的“百佳雇主企業(yè)”的名單之中。HEAT公司為英國社會福利住房提供中央供熱系統(tǒng)的設計、安裝與維護。公司每年安裝五千多套新的供熱系統(tǒng)，并為九萬多套供熱系統(tǒng)提供維護服務。公司的客戶高興地看到，HEAT公司的電話客服中心最近榮獲了一項大獎，以表彰其長期為客戶提供的優(yōu)質服務。評委會高度評價了公司對待客戶主動、周到、耐心的工作態(tài)度。HEAT公司行政經理卡爾森（Linda Carson）在公司的網站上寫下了這樣的獲獎感言：“我們擁有一個杰出的服務團隊！每個人都極其敬業(yè)，對能為客戶排憂解難而感到無比自豪。他們是客戶和我們的工程設計人員之間最可信賴的橋梁。”

HEAT公司在打造團隊合作精神方面所付出的努力，與它在為客戶排憂解難方面所下的功夫不相上下。對一個90%的員工遠離辦公室從事現場工作的公司來說，團隊精神是至關重要的。

那些服務團隊中的員工已經共事很久了，而且將繼續(xù)合作下去—人員的離職率低達4%，而超過40%的人員都是工齡在五年以上的資深員工。

為保持這種高質量的團隊精神，并使員工在高度的工作壓力下保持工作熱情，公司非常專注于企業(yè)的核心價值、領導的交流機制與徒工培訓系統(tǒng)。

核心價值：健康、安全、富裕。公司的核心價值就是健康與安全—這實際上成為了企業(yè)經營中的第一要務。為此目標，企業(yè)員工享受到各種福利待遇：個人健康保險、手足部保健、視力聽力檢查、身體與頭部按摩。為方便職工就醫(yī)，HEAT公司專門聘用了企業(yè)醫(yī)師。公司還出資組織各種戶外活動與體育運動，為員工購買了價值一百萬英鎊的運動及娛樂設施。

工作與家庭的平衡也是HEAT公司關注的重點。除了彈性工作時間之外，公司對推行的工作分享制度、在家工作、減低工時、靈活工作制與錯開工時等便利措施也深感自豪。女性員工是這些便利制度的主要受惠人，靈活的工作安排不但滿足了她們的需要，同時保證了她們的工作效率。

所有員工的家庭同樣得到企業(yè)的關心。每逢公司員工慶祝生日或者結婚紀念日，都能收到公司送出的一百英鎊的禮券。

所有這些措施在保證員工完成工作任務的同時，成功地紓解了工作壓力—90%的公司員工誠懇地表示，他們并沒有因為工作的壓力而感到緊張，而且，由于公司的醫(yī)療保障系統(tǒng)，他們沒有出現健康方面的問題。

HEAT公司的執(zhí)行董事麥坎德利斯（Bill McCandless）強調：“對HEAT公司來說，員工的健康與快樂是最為重要的。” 領導的交流機制。麥坎德利斯本人代表了這個最佳雇主企業(yè)的另一主要特點—領導交流機制。

麥坎德利斯善于設身處地為員工著想，因此以對待員工體貼周到而聞名。他經常會自問，自己作為一名員工希望獲得什么樣的對待，并據此制訂政策。HEAT公司的許多人力資源規(guī)劃都來源于他的這種思考。

在他看來，交流是關鍵。他說：“我們努力工作，使交流變得簡便易行。可是這項工作并不簡單。如果你能使它變得簡單，人人就都能理解，這一方法也就更有可能長久地持續(xù)下去。”

麥坎德利斯為員工配備了便利的交流工具。公司員工普遍配有手機、黑莓手機和手提式電腦等便攜交流工具。去年，HEAT公司為所有員工購買家用電腦補貼了25%的費用，并提供一年期的免息貸款，就是為了確保每位員工都能在家中及時接收電子郵件與網絡信息。

公司員工非常認可麥坎德利斯的領導方式。《星期日泰晤士報》的調查表明，公司員工受到了麥坎德利斯的激勵，認為他的企業(yè)運營理念與方式是非常合理的。

徒工培訓系統(tǒng)。在員工聘用方面，公司面臨著一個難題—由于本行業(yè)普遍的技術短缺，技術工人供不應求。為了解決人員短缺的問題，HEAT公司實施了一項“徒工培訓計劃”，并為此在去年獲得了另一個獎項，“全國培訓大獎”。這一獎項專門頒給在員工培訓與發(fā)展方面做出優(yōu)異成績的企業(yè)。

具體來說，公司贏得這項大獎是因為它們改變了員工聘用與培訓的方式。舊有的方式是僅僅對員工進行某一專門技術的培訓。現在這種方式已經不適用了，因為員工必須擁有眾多方面的技術。HEAT公司首先從歐盟國家，尤其是捷克，招募熟練工人。然后，再對新招募的工人進行系統(tǒng)培訓，使他們成為管道、電力和煤氣方面的專業(yè)技師。

在頒獎典禮上，北愛爾蘭就業(yè)及培訓部部長恩皮爵士（Sir Reg Empey）說：“HEAT公司的貢獻在于采用了革新性的方法，解決了企業(yè)技術人員短缺的問題。徒工培訓系統(tǒng)是解決技術短缺的行之有效的方式。”

W.L.Gore & Associates公司:結構創(chuàng)新

Gore-Tex是一種獨特的涂料。它的發(fā)明本來是被用于太空技術。由于這種涂料防水而透氣，因此被成功應用于戶外運動服裝。與之相應，生產這種涂料的企業(yè)W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于獨特的企業(yè)文化。公司擁有八千名員工，毫無疑問這些員工普遍對企業(yè)感到滿意。該公司多年以來一直在美國和一些歐洲國家的“最佳雇主企業(yè)”名單中榜上有名。并且，公司連續(xù)四年在英國《星期日泰晤士報》的“百家雇主企業(yè)”評選中名列榜首。

獨特的產品，加上獨特的企業(yè)文化，造就了非同尋常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各種產品的全球銷售總額達到二十億美元。企業(yè)的成功很大程度上歸功于“Gore模式”。這種模式中最突出的特點就是：“無障礙”企業(yè)結構、結構性創(chuàng)新與自然領導法。

“無障礙”企業(yè)結構。新面料的主要發(fā)明者戈爾（Bill Gore）創(chuàng)造了一種“扁平化的”點陣式企業(yè)結構。這就是說，企業(yè)是由眾多很小的任務小組組成，并不存在那種自上而下的指令系統(tǒng)或者預設的交流渠道。

企業(yè)里沒有“老板”，有的只是團隊的“負責人”。說到底，團隊才是老板。工作伙伴自主選擇自己的“負責人”，而不是由高層派來的“老板”。個人的業(yè)績評估不是由老板負責，而是靠同事的評審。

公司在企業(yè)網站上描述道：“我們的公司里沒有傳統(tǒng)企業(yè)中那些常見的障礙。我們取消了各種職務頭銜和特殊的權利。我們鼓勵成員之間一對一的直接交流。眾多工廠中各個不同職責的工作伙伴團隊根據技術需要和市場機遇的要求有效地進行自主組織結合。”

盡管總體規(guī)模龐大，公司的組織規(guī)模卻很小。即使是最大的單位部門也不超過二百人。good2work.com網站上披露了一個在W.L.Gore & Associates公司流傳的傳奇故事：1965年，戈爾在視察一個新工廠時，忽然發(fā)現了很多自己不認識的員工。這促使他制定了一條原則：在同一工廠或部門工作的員工不準超過二百人。員工之間必須互相認識，并叫得出對方的名字。

結構性創(chuàng)新。獨特的企業(yè)結構反過來激發(fā)了創(chuàng)新的熱情。這種熱情轉化為公司每年數以百計的專利發(fā)明。W.L.Gore & Associates公司生產的產品總計約一千種。它并未對外公布其財務統(tǒng)計數據，但是據外界估計，它數年以來利潤額一直保持著兩位數的增長。公司公開宣稱：“在過去的五十多年間，公司依靠著工作伙伴們的天賦、決心、好奇心與創(chuàng)新精神，推出了大量新型產品，其速度之快令任何國際化大企業(yè)望塵莫及。”

公司產品的多樣性證明了這一點。W.L.Gore & Associates公司大力鼓勵其員工進行創(chuàng)新發(fā)明，結果使得該公司的產品數量僅在過去幾年之內就增加了一倍。

媒體的調查提供了進一步的證實。Fast Company雜志去年十二月的一篇文章說：“全美最具創(chuàng)新精神的企業(yè)當推W.L.Gore & Associates。” Fast Company在走訪W.L.Gore & Associates公司的過程中，發(fā)現了不少創(chuàng)新的工作方式。比如說，產品研發(fā)技術人員、銷售人員與生產人員在同一幢樓里工作，這就使得整個團隊的交流與分工協(xié)作更加方便。

企業(yè)員工在業(yè)余時間進行創(chuàng)新科研，既無需向任何人申請，也不會受到任何形式的監(jiān)管。Gore公司鼓勵其工作伙伴把將近十分之一的工作時間用于創(chuàng)新上。自然領導法。W.L.Gore & Associates公司還鼓勵每一位工作伙伴爭當負責人。領導權是自愿承擔的，傳統(tǒng)意義上的領導只有各大部門的首腦。反之，“負責人”的職位也不是靠指派或任命得來的。“團隊圍繞著市場機遇進行組織，負責人自然就會出現。”公司對這一程序的描述言簡意賅。

人們依靠實際的領導行動獲得領導地位，Fast Company發(fā)現：“你如果想獲得負責人的位置，就必須自己爭取追隨者。因為公司中沒有固定的指令傳達系統(tǒng)，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對工作的激情和積累起來的聲望把別人團結到自己身邊。” “那些習慣于指手畫腳就能一呼百應的人會很失望，”一名公司領導者在接受新聞雜志Industrial Maintenance & Plant Operation的采訪時說，“如果我指手畫腳，是不會有人理睬我的。我的任務是爭取同伴，設定目標，努力實現……并希望其他人認為我的計劃是可行的。”

如果有足夠的人認為你的目標是值得努力的，你就會成為一名負責人—或許也能得到與職務相應的薪金待遇。這種“同伴決策”的結構意味著團隊擁有最大的決策權，包括你的薪酬待遇，要由一個委員會通過評估你的貢獻做出決定。公司員工的股票收入非常豐厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作滿一年的員工都能得到相當于年薪15%的公司股票，離職時可以按市值兌現。

只有那些煞有介事的頭銜是這里的員工無法獲得的。企業(yè)中的每個人都被稱為“工作伙伴”。

解決方案二：要快樂還是要結果？

我們可以很輕松地回答：最好是兩者都要。但實際上并不這么簡單。我建議管理者，最好對此持懷疑態(tài)度，不要輕率地接受。

毫無疑問，快樂地工作聽起來很有道理，也很人性化。正因為如此，我希望人們能夠認真地對待這個問題，并在經過深思熟慮后得出合理的結論。這種做法不但適用于上述觀點，也普遍地適用于任何聽起來很有道理并且很人性化的觀點。通常，這些觀點都有嚴重的錯誤或被嚴重誤讀，有時候會導致和管理者預期完全相反的不利后果。

由于這些原因，我想對這個問題進行一些討論。首先，我承認：如果工作能夠讓人很快樂，那自然是再好不過的了。如果提出其他要求（例如，讓工作成為痛苦的來源）就會顯得毫無意義。但我毫不懷疑：只要盡可能地讓工作成為一種快樂，我們就可以取得重大進步。如果一個人能夠擁有一份可以給他帶來快樂的工作，那確實是太幸運了。因此，作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。這就是對“工作應當是快樂的”這一觀點的正確解釋。

但是，當一個理想目標變成了一項正當要求（人們相信，他們有“權利”擁有快樂的工作）時，就出問題了。

工作應當是快樂的？

我建議必須考慮以下要素，并且要讓下屬清楚而明確地了解：

沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。有些人認為并且希望他們的工作應當整天、整年都是快樂的。當然，這是一種天真的幻想，因此，當有了這種預期之后，失望將不可避免。

如果總體而言，一項工作在大部分時間內都很有意思，并且能夠給我們帶來一定程度的滿足感，那我們就應當快樂，這是一種幸運。如果還想要求更多的話，那就根本不現實了。因此，我們必須要經歷不同的工作階段，包括那些快樂的階段、不太快樂的階段以及根本不快樂的階段——這是一項非常關鍵的考驗。如果我們的頭腦中已經有了錯誤的預期，那么，不可能會順利通過這項考驗。

每一項工作中都存在使人不快樂的因素。即使是最有意思的工作任務和活動，也有其讓人不快的一面。所有的工作都會讓人厭倦、帶來麻煩，但這也是工作的組成部分之一。即使我們通過細致的工作設計來把這些不快樂因素降到了最低程度，它們偶爾仍然會讓員工相當不滿。

即使是那些大多數人都認為很有意思的工作，例如樂隊指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個職業(yè)必然會遇到的。如果同一首交響曲已經表演了125次，那么，樂隊和指揮就會對它習以為常了。據我所知，有些人正是因為這個原因已經不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個外科醫(yī)生已經做過864次膽囊手術，那么這會變成一種讓他有點厭煩的常規(guī)手術。這種手術幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務，這對于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團的董事長也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。

有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動化程度已經得到了很大改善，但是，在各種社會里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會永遠存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術的低級勞動——這些工作即使是對于那些滿足于最低生活標準的人來說，也是無法讓人感到快樂的。

對于那些在工作中天天都會碰到苦難的工作人員（例如，有時無法真正進行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現象的社會工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護病房工作、經常看到治療失敗的醫(yī)生和護士）來說，快樂工作可能就更有問題了。

那么，在這種情況下，如何讓這些人響應在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。

也許有幾種動機會讓這些人主動承擔此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動機是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現樂趣而從事它，而是因為不得不做這件工作。他們是出于責任感而從事它，盡管對于許多人而言這種說法有點過時。

在過去20年間，“責任感”一詞已經越來越少聽到。在研究管理和動機的文獻中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當中的一員。盡管我在大學時親眼目睹過相關運動，并且曾經被它們短暫地吸引過，但是現在，我認為它是20世紀后半葉最有害的思想之一。

負責任的行為和責任感之類的詞匯現在已經遠離了所謂的知識分子語言。但是，對于現代社會的經理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時候）。

有些事情之所以要做，只是因為必須要做，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關（特別是在它們并無樂趣的時候）。

上述分析表明：我們在概括總結“工作應當是快樂的”這一觀點時，必須小心謹慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢非常困難時，只有在我們發(fā)現工作并不快樂，但任務又必須執(zhí)行時，組織的管理才會經受考驗。盡管我們贊同“快樂工作”的本質要點及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結推廣也是有害的。它會引發(fā)預期，其后果就是員工的預期無法得到滿足。因此，我不但對此觀點持保留態(tài)度，而且我本人從來不會使用這一觀點。

解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？

看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領導的你，怎樣才能調動員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，不妨借鑒inc.com上一篇文章的建議——首先，向不快樂的員工提出下面九個問題：

一問員工：如果你可以改變與我們公司有關的一件事，那將是什么？

員工發(fā)自心底的真實回答，可能會讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會讓你發(fā)現公司內部的共識性問題。

二問員工：對于公司和你的團隊正在做的，你有何感受？

員工的回應可以讓你明確，你的員工對于公司到底有多大的信心。

三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評價我現在的工作？

換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現在，你應當開始或停止哪些措施？

四問員工：對于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？

一年或半年一次的業(yè)績評估，不是你對員工提出意見的唯一時候。反饋，應當是一種持續(xù)的過程，從而及時幫助員工改進他的表現，并提升對自己工作的成就感。

五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？

知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動機，并據此調整自己的領導任務或領導角色，成為員工心目中的好上司。

六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？

與上一個問題相反，發(fā)現下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團隊。

七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？

下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責要求，以增加這個位置上員工的成就感。

八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓？

培訓不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。

九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實現你的職業(yè)目標？

讓下屬知道，你對每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計劃，是留住好員工的一個好方法。

美國人力資源專家Timothy Augustine認為，員工對這九個問題的忠實回答，以及你對此采取的后續(xù)行動，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。

顯然，這種坦率的美式溝通在中國并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現出來。親愛的讀者，你有何建議？

解決方案四：你的員工快樂嗎

經理人常常問員工：“工作愉快嗎？”

這樣問的經理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。

他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個問題時，并沒有說出心里話。

這些經理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。

如果長假前后員工表現一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動，他們也會比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因為長假而對工作意興闌珊，并且在假日結束后較長的一段時間內，如一個星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。

發(fā)現員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經理人知道，幫助員工實現工作與生活的平衡，是一個不錯的辦法——就像領導力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。

弗里德曼是福特汽車公司領導力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經理人提出的建議有三條。

明確什么是最重要的。經理人應讓員工知道企業(yè)的最重要目標，同時幫助員工找到自己的個人利益和目標。然后根據這兩者，制定出能夠幫助兩個目標同時實現的計劃。

把員工當作一個完整人來看待。經理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經理人要鼓勵員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項原則的成功實踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動率。

經理人還要全面地認識員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。

持續(xù)嘗試最好的工作方式。經理人應該不斷反省和調整自己的工作方式，同時支持員工實現個人和企業(yè)的目標。在企業(yè)運營過程中，個人目標和企業(yè)目標總是會出現一些沖突，需要經理人從中調解，改變工作方式，化解這些沖突，實現團隊的高效。

解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展

面臨全球經濟的走低，大部分企業(yè)準備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點的日本企業(yè)也開始了裁員。

在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強員工的忠誠度？本文作者認為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個不僅限于某一個企業(yè)、某一個崗位的“終身飯碗”。對于企業(yè)來說，通過這樣的努力，員工能體會到企業(yè)的關心，建立起另一種意義上的“忠誠度”，盡心盡力地工作。

本文很適合企業(yè)的行政總裁和人力資源主管一讀，面對巨變的未來，企業(yè)和個人都有必要建立這種新的雇傭約定，以求共同發(fā)展。

為了迎接越來越激烈的市場競爭，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內容。大規(guī)模裁減工作職位和匯報層級加重了經理和專員們的工作量，同時還有很多崗位的工作要求發(fā)生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡。

很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應付，對工作失去滿足感和成就感，擔心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻有意義。

最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態(tài)下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會再次改組或裁員嗎？對我有怎樣的影響？還會有我的位置嗎？我將向誰匯報？我的部屬將何去何從？

多數員工期望一個更加井然有序的世界--未來相對來說是可以預料的，而且從事某項工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔心，因為人們試圖應付一個當前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預測和控制的世界。面對這么一個長期捉摸不定的局面，他們的個人價值感將喪失殆盡。

解決方案六：舍得為員工付出才有回報

俗話說：“舍得舍得，有舍才有得。”藍色之星科技有限公司的總經理肖剛對此體會很深。2000年，看準了監(jiān)控市場從模擬錄像機到硬盤錄像機的更新?lián)Q代的機會，他聯(lián)合10個合伙人籌集了1,000萬元成立了這家公司，并開始研制產品，推向市場。

當時進入這個行業(yè)的有很多公司，大部分規(guī)模都不大。找一些親戚幫忙，再用低工資招來一些員工，大家窩在簡陋的工作場所辦公，這是當時這一類公司普遍的情形。然而肖剛卻走了完全不同的另外一條路，“從一開始我就打定主意要依靠員工的力量”。他們在高檔寫字樓里辦公，花高薪聘請員工。幾年過去了，當年千方百計在員工身上降成本、在辦公場所上降成本的那些公司幾乎都銷聲匿跡了，而藍色之星卻以每年100%到120%的業(yè)績增長速度飛快地成長起來，它的6個系列、30余款產品在金融、交通、樓宇、社區(qū)、場館等多個行業(yè)和領域得到了廣泛應用，特別是在金融行業(yè)等高端市場占有絕對優(yōu)勢。年銷售額已經超過了3億元。

總結過去的經驗，肖剛說，還是要舍得，不光要舍得為員工投資，還要舍得花時間跟他們溝通，鼓勵他們，讓他們感到公司的成功和自己的努力是分不開的。

舍得為工作環(huán)境投資

我們發(fā)現一個有趣的現象：這里員工的辦公桌都比普通的辦公桌明顯大一塊。這是為什么呢？的確是這樣，很多人來我們公司都會注意到這一點。甚至有人說：你們員工的辦公桌大了，浪費空間。我去過很多公司，看到它們一般在這方面都很“節(jié)省”，包括一些大公司，他們外面的開放區(qū)很大，但是員工在里面辦公的空間其實很小。

但是我覺得這樣做并不是浪費，相反很值得。為什么？員工每天8小時來這里上班，至少你應該給他一個舒適的辦公環(huán)境，大一點的桌子不僅可以滿足辦公的需要，還可以讓員工感到有一個寬闊的辦公空間，使他們有更好的心情投入工作。

辦公桌大一些其實只是我們給員工提供良好的辦公環(huán)境的一個方面。一個員工到公司來上班，怎樣才能讓他有飽滿的工作熱情，而且能在公司扎下根來，穩(wěn)定、長期地做出貢獻？這是每個公司的管理層都應該用心思考的問題。我們想來想去，不外乎要滿足三個條件：

第一，員工做的工作是自己喜歡的；第二，員工有良好的工作環(huán)境和氛圍；第三，員工對自己的收入滿意。

為什么給員工一個良好的工作環(huán)境和氛圍這么重要？原因很簡單，達不到這一條，真正好的人才就不會愿意來，即使來了，也會很快走了。我們所從事的行業(yè)是一個新興的行業(yè)，研發(fā)非常關鍵，那么你想，一個高素質的人才會每天騎著自行車，到一個沒有地鐵的、偏僻的、環(huán)境很差的地方去辦公嗎？在這樣的環(huán)境里辦公會對公司有自豪感和歸屬感嗎？所以公司從一開始，我們的辦公場地總是在很氣派的寫字樓里，而且辦公室里也裝修得很講究。我們還配備了液晶電視、專用衣柜、冰箱和微波爐，還定期購買可樂、咖啡、茶葉等飲品，每個月我們都會為過生日的員工買蛋糕，每個周五的下午公司都會組織員工去運動，我們還組織了公司自己的足球隊。所有的這些就是為了營造一個舒適、輕松的工作氛圍。

聽說搬到現在這個寫字樓還是員工投票決定的？

前年因為我們業(yè)務發(fā)展得很快，原來的辦公場地不夠用了，所以公司決定要租用新的辦公場所。本來有兩個選擇，其實我心里還比較中意另一個地方，倒不是因為便宜，而是因為那里整個一層就是一個大開間，很通透，我比較喜歡那樣的風格。但是工作地點和每個員工息息相關，是他們非常在意的事情，所以我們決定讓大家投票來決定。事先我們還用車拉了很多員工到兩邊看看，以便有一個比較。

解決方案七：打造一支熱情團隊

在熱情團隊里，工作意味著樂趣。一天結束了，員工就迫不急待地期盼著明天的到來。熱情團隊里，每個人都能在更短的時間里完成更多的工作，而沒有一個人抱怨。

在熱情團隊里，努力工作并不是什么費神的事情，自我犧牲也沒什么大不了的。如果出現分歧，熱情團隊會以成熟的方式加以討論，并很快又團結起來。

熱情團隊是高效的團隊，每個經理人都希望擁有這樣一支熱情團隊。怎樣打造熱情團隊呢？管理顧問和商業(yè)暢銷書作者勞倫斯·霍頓在《持續(xù)執(zhí)行的四個關鍵》一書（機械工業(yè)出版社2006年6月出版）中指出，盡管各個組織打造熱情團隊的具體方法不同，但這些方法有一些共同的特征。做好下面這五件事情，經理人就可以打造出一支熱情、高效的團隊。

喜愛你的下屬。一個經理人對他的下屬的感覺將鼓舞或打擊團隊的士氣。向你的團隊成員表達你對他們喜愛的最簡單的方法，就是從尋找你喜愛的人來組成團隊開始。當你有了一支你所喜愛的團隊時，確保他們知道這一點。找出辦法告訴他們你喜愛和尊重他們。

某個銀行的經理通過保護他的團隊來向團隊成員們表現出他對他們的喜愛。他使團隊不受銀行官僚主義的困擾，并且不遺余力地使每一個項目都充滿樂趣并能帶來很好的回報。員工們回報他的，是他們發(fā)揮所有非同尋常的技能和格外高漲的士氣來為銀行提高競爭優(yōu)勢。

相信他們。一位出色的經理人會在結果出現之前，不惜拿他的名譽冒險，信任和支持他的團隊成員。人們會因為你僅僅信任他們而做得比你預期的好。

傾聽他們。傾聽提高信任度，使期望更加清晰，打破人與人之間的隔閡，并增強人們的自尊心，而且，傾聽是使你的團隊充滿熱情的一個簡單步驟。

使團隊投入地工作。熱情團隊不必從事最令人興奮的項目，即使員工做的是最平凡的工作，也可以找到創(chuàng)造熱情團隊的方法。一個有效的辦法是，為團隊中的每個人創(chuàng)造一個角色，以提升他們“被選中”的感覺。比如，某個團隊成員被賦予提出愿景或提出質疑的角色，而有的成員則擔任技術人員和支持者的角色。角色可以讓人們覺得與眾不同。

讓他們做決定。讓團隊自己來決定自己的事情，這是使團隊熱情的一部分。給員工自己做決定的權力，而不是用規(guī)定和等級制度來束縛他們。與信任人們一樣，它讓人們工作時考慮得更加周到、更加寬宏大量。

解決方案八：快樂創(chuàng)造高績效

如何激勵員工是經理人最頭疼的問題之一。最近的一個調查顯示，一部分員工不愿意接受升職。他們有的熱愛技術工作，不喜歡做行政事務；有的不愿面對復雜的人際關系，甘做基層員工。這些員工，已經不再僅僅追求更多的金錢或更高的職位，不過，他們的出發(fā)點還是相同的：為了追求快樂。

如果能讓員工感受到工作的樂趣，他們的工作效率就會大大提高。這是《快樂團隊》一書的作者大衛(wèi)·海姆薩斯堅持的觀點。最近幾年，他一直在為大公司做演講，主題就是快樂工作。

快樂公司績效高

大衛(wèi)在美國俄亥俄州創(chuàng)辦了耐力極限圖書公司——全美最大的網絡會議圖書的供應商。在“最讓人羨慕的十家快樂公司”排行榜上，大衛(wèi)把耐力極限圖書公司排在第十位。他說：“我們的公司也有很多快樂”。

排在第一位的是西南航空公司，大衛(wèi)稱它為“世界上最愉快的工作場所”。

這個擅長制造快樂的公司，把快樂寫進了規(guī)章制度。它要求：任何人都不要對快樂皺眉；各個階層都要加入快樂之中；選擇新員工要選擇快樂的人；給大家創(chuàng)造快樂的自由……。

赫伯·凱萊赫，西南航空公司的創(chuàng)始人之一，有著很強的幽默感，他會在星期五這個公司規(guī)定的快樂日子，把自己打扮成貓王。

西南航空制造了一個驚奇，自從1973年它首次實現盈利以來就再沒有賠過一分錢。西南航空取得了令人矚目的成就，快樂的文化功不可沒。

制造快樂有方法

在《快樂團隊》一書中，作者不僅介紹了有著快樂工作環(huán)境的公司，還教給經理人怎么樣利用快樂的方法，提高員工的創(chuàng)造性、生產力、士氣和滿意度。

以身作則制造快樂。領導者有責任像凱萊赫那樣親自帶頭，制造快樂的工作氛圍，并且要鼓勵其他人把快樂和幽默帶到工作場所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫納設立了“夏威夷日”，每三個月一次，讓員工在辦公室里享受“海灘假日”，幫助員工減輕壓力。在這一天，員工們可以穿上夏威夷式的花襯衫，戴夏威夷花冠，喝雞尾酒。快樂帶來的成果是驚人的。自從設立了夏威夷日后，他們的銷售量從原來的5%上升到了25%。

建立“成功檔案”。記錄下員工的工作成績，以及他們是如何努力的。當要對員工進行表揚時，拿出檔案來回顧一下。這種激勵方法可以幫助員工實現最大的潛能。

書中還提到了大量的制造快樂的技巧。比如接電話比賽：飛奔著去接電話，要跨越各種障礙物，并且手中還要拿著一杯咖啡，勝利取決于咖啡杯中最后還剩多少咖啡。

扔老板比賽也是一個有趣的游戲。每個人把娃娃打扮成老板的樣子，然后看誰扔得更遠。

第二篇：怎樣讓員工團結

尊重員工

在管理工作中，將員工當作工具、封建家長式的作風應當被拋棄。應取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體管理工作中。

經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

充分授權

授權是在管理中比較有效的激勵方法。授權意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任。當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項決策都由管理人員作出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和監(jiān)督者。

信守諾言

也許管理者不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者認為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應他們的每一件事。身為管理者，任何看似細小的行為都會對其他人產生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應該對之負責。如果管理者必須改變計劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達變化的原因，員工會認為管理者食言，這種情況經常發(fā)生的話，員工就會失去對管理者的信任。

多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標準，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

允許失敗

要對員工有益的嘗試予以支持。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感到非常難過了，管理者應該更多地強調積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是必要的。可以對各個崗位做詳細的崗位描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在規(guī)定的范圍內行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工事前應得到管理層的許可。

希望能幫到朋友！

第三篇：怎樣讓員工完全投入工作

怎樣讓員工完全投入工作？

作者：羅偉霞 文章來源：本站原創(chuàng) 點擊數：197 更新時間：2005-6-28

企業(yè)希望的是什么？擴大？還不是時候。當然希望業(yè)績上升是每個老板們轉透腦筋的問題，不過，要提升企業(yè)的業(yè)績必須先提高員工的表現。員工的工作表現除了基于他本身的能力和態(tài)度外，工作環(huán)境也是一個很重要的因素。一個死氣沉沉的環(huán)境會使員工工作進入昏睡狀態(tài)，無精打采，提不起勁兒；只有一個喜氣洋洋的環(huán)境，才可以誘使員工努力工作。但是，如何營造一個開心的工作環(huán)境，使員工可以快樂工作？

1、了解員工需求

深入認識你的員工，探討他們的喜好，加強與員工之間的溝通，看看你能否滿足他們的要求。但要記住，他們的喜好，不一定是金錢的。很多時候，員工在工廠里工作，除了能每個月領到應該的工資外，他們更重視的是能否開心地在工廠里工作，這是我們深入企業(yè)工作調查所得的結論。確實，企業(yè)的工作環(huán)境能直接影響員工的工作態(tài)度和心理因素，能否開心地在企業(yè)里工作是每個員工都思考過的問題。特別是企業(yè)的上班加班時間、工作地方光亮、住宿、娛樂方面問題，我們金安源公司曾在一間某皮革廠作過員工調查，其中有80%的員工在興趣里填寫的是“喜歡玩”，調查證明，企業(yè)設置一些娛樂設施還是必要的，比如設置一些：籃球、羽毛球等娛樂設施，這樣不但滿足了員工需求，還促進員工之間的溝通。

２、適當激勵員工

想想有哪一個員工你是敬佩的，不過，他并不知道。嘗試走到他的工作崗位，告訴他你如何欣賞他，適當時候作一些表揚語句，但不要太多，有時員工會因為自滿而影響工作，這是對員工激勵的一種方法之一。一旦員工覺得自己被重視，不但在行動上讓員工努力工作，爭取更好成績，而且在心理上也給了員工很大的鼓勵。

3、體會員工工作問題

為表揚一個表現極好的員工，你可以嘗試親身到他們的崗位工作一天，這樣，你會更加明白員工在工作上面對的困難；可以融入員工的工作生活當中，會使讓員工覺得您很親切，沒有上下級之分，這樣可以凝聚團隊志氣，加強員工主動與積極工作的心理。

4、營造開心的工作環(huán)境

為了使你的部門、企業(yè)有一個開心氣氛，可以透明化的事情應該盡量透明處理，然后積極進行，不然有些員工不清楚領導在干些什么，做些什么，心理上會有不平衡行為，然而與其它同事一起議論一翻，影響了整個企業(yè)的風氣。應以一個團隊為中心，作為企業(yè)主管或領導應作帶頭作用。營造開心的環(huán)境，員工會快樂工作，提供優(yōu)質服務，企業(yè)的業(yè)績自然會提升。

5、在工作中學習

社會經濟市場競爭越來越激烈，應讓員工有學習的機會，讓他們在工作中學習，給予員工機會學習新的知識，學習新的技能。只有不斷學習，才能鞏固企業(yè)的正常營業(yè)；不斷學習新的知識和技能才能讓企業(yè)不斷地發(fā)展和跟上時代的步伐；員工感受企業(yè)重視自己，才會完全投入到工作中去，才會為企業(yè)付出努力和汗水。

第四篇：企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

摘要：在二十一世紀“以人為本”的觀念逐漸引領企業(yè)人力管理的背景下，淺談如何將企業(yè)使命，企業(yè)的愿景更好的與員工的個人需求融合在一起，達到一種“上下同欲”的境界。同時將企業(yè)文化中的一部分以員工快樂工作為基本，以企業(yè)的大愛為目標來對企業(yè)進行管理。提出“家庭式管理”模式，以“愛人、敬人”為根本，從“情”這一方面讓員工對企業(yè)產生一種歸屬感。最后分析這樣做的結果會從另一個角度更快的實現企業(yè)目標，因為人的因素是影響企業(yè)發(fā)展終極問題。

關鍵詞： 企業(yè)使命 企業(yè)文化 家庭式管理 以人為本

一、“以人為本”的發(fā)展趨勢

2007年10月，黨的十七大報告提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”。這是黨中央首次將人文關懷列入國有企業(yè)思想政治工作，同時也是新的經濟形勢下引導企業(yè)發(fā)展的新方向。人文關懷的根本是“以人為本”，其核心是將人的發(fā)展作為第一要素，以促進企業(yè)的整體發(fā)展。進入二十一世紀，已不同于二十世紀，科技、創(chuàng)新能力的高速發(fā)展，緊靠機器生產的年代已經過時了，科技、創(chuàng)新、企業(yè)核心能力的發(fā)展越來越需要人的智慧，其根本也是人才的發(fā)展，所以只要有人才，貧民窟里也能出現百萬富翁。

就近幾年而言，發(fā)展最快的當屬娛樂行業(yè)、服務行業(yè)、服裝行業(yè)等，可見人本的需求已從原來的滿足溫飽、滿足物質的需求慢慢的向享受生活，追求精神生活的層次發(fā)展，所以企業(yè)要想發(fā)展，就必須注意到這一點。把員工作為企業(yè)發(fā)展的核心，關注員工的工作、生活、心情等狀態(tài)，為員工提供能夠滿足學習、自我提升的條件，促進員工與企業(yè)之間的密切度，忠誠度，提高員工工作的快樂度。只有這樣企業(yè)才能在激烈的競爭形勢下留住人才，吸引人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)應該如何結合自身去培養(yǎng)員工

老子說，員工是老板選擇來的，在企業(yè)表現的好不好是老板的事。因此企業(yè)如何培育自己的員工是一件很重要的事。現在一些企業(yè)業(yè)績不好總是責怪員工，但早在《孫子兵法》中說“是故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”，善于打勝仗的人總是營造一種必勝的形勢，然后靠兵將以勢取勝，而不苛責下屬，因此它能夠很好的選擇人才來讓自己營造這種必勝的形勢。

經濟學和管理學領域主要把公司看作是一個贏利性的組織，也就是企業(yè)的目的是獲取最大的利潤，但實現最大利潤的過程是一個靠不斷的引進人才，培養(yǎng)人才的過程。所以我們要把企業(yè)看成一個整體，企業(yè)里的每一個員工都與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的聯(lián)系。他們共同的目標是企業(yè)使命，努力的方向是企業(yè)愿景，精神支柱是企業(yè)文化，企業(yè)在實現共同愿景過程的外在表現形式是企業(yè)的盈利，因此企業(yè)的一個目標是盈利，只有盈利才能保證企業(yè)正常的運營，但是在過多只注重盈利的企業(yè)來說，他們的發(fā)展是逐漸衰退的，因為他們忽略了創(chuàng)造利潤的終端——員工。所以這不應該是企業(yè)最重要的，企業(yè)作為社會的一個細胞，它應為社會做出貢獻，而企業(yè)在生產產品時，所接觸的第一類社會人群就是自己的員工，他們與企業(yè)之間存在一種相互選擇的關系，員工的最初目的是得到更多的報酬來維持自己最基本生活，但對于80、90后，生活在21世紀，更多的是追求精神生活，自我價值的實現，因此一個企業(yè)要想在社會競爭中中游刃有余，更多的應該考慮如何將企業(yè)使命、愿景與員工的個人價值觀融合在一起，讓企業(yè)文化成為每一個員工精神生活的一部分，這樣，企業(yè)不必刻意的去爭奪市場，卻能贏得市場。

企業(yè)使命闡述的企業(yè)的發(fā)展方向，更重要的應該是讓每一位員工明確工作的真正價值，能夠自覺的，真誠的去接受使命，完成使命，當他覺得這是自己該做的事的時候，他才會不去顧及利益的驅使，把這件事去做的更完美。孫子兵法謀攻篇提到“上下同欲者勝”，在這方面，軍隊的管理是值得研究的，因為他們在面臨敵軍時，可以達到上下同欲這一境界。前幾年《亮劍》的上映，引發(fā)了不少企業(yè)開始研究李云龍的領導方式，也正因為他知道如何凝聚軍心，關心下屬，同時嚴格的規(guī)章制度，以身作則，“其身正，不令而行”，更重要的是在他部隊里狹路相逢勇者勝的“亮劍精神”，正是這種企業(yè)文化，凝聚每一個士兵的精神，從而每一次戰(zhàn)斗攻無不克。毛主席領導工農紅軍經歷了常人沒有經歷過的艱難，但不曾有一個人放棄過，不會為裝備條件去選擇國民黨的部隊，不會為保命而茍且偷生，因為一種解放全中國的使命在每一個人心中，上下同欲，這是贏得最終勝利的關鍵。

當企業(yè)使命扎根于員工心中，他們才會把企業(yè)的愿景當做自己的愿景，會產生動力，努力的去工作。首先要讓員工了解企業(yè)使命，了解企業(yè)的性質的目標，然后將使命分解到每一具體的部分，分配到每一位員工身上，讓他們明白他們所做的每一份工作都是很重要的，都是在促進企業(yè)完成最終的使命，包括每一個清潔員，企業(yè)都必須給予足夠的重視，只有員工被重視、被尊重，他們才會尊重自己的工作。同時企業(yè)應該試著去整合員工的個人愿景，了解員工真正的需求，從而更好的將企業(yè)愿景與員工的個人愿景融合在一起，在促進企業(yè)發(fā)展、進步的前提下，滿足員工的期望，促進企業(yè)內部的和諧。每個人都有一種不甘落后的心態(tài)，每一個員工都想在企業(yè)中得到更多的發(fā)展機會，這也是他們之所以選擇這個企業(yè)的一個原因，所以企業(yè)還要了解員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供學習、培訓的機會，創(chuàng)造一個學習型企業(yè)，這樣才能使員工的創(chuàng)造力和自我實現的精神達到最佳狀態(tài)，才能有權利讓一些人才放棄高薪選擇我們的企業(yè)。

三、“家庭式管理”與企業(yè)“大愛”文化

“治大國，若烹小鮮”，一個能把家庭管理好的人，就一定有能力在企業(yè)中管理好自己那一部分。對于員工而言，與自己的家人能夠和睦相處，那么他也就能夠和同事處的很好。仔細思考這種“家庭式管理”，對我們在企業(yè)中管理下屬及員工起到至關重要的作用。

如果將企業(yè)看成一個大家庭，那么企業(yè)使命是這個家庭奮斗的目標，但這樣的過程難免使家庭成員之間產生矛盾，因此要有企業(yè)文化作為家庭的精神生活，它是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，它是企業(yè)的原則，當這種文化滲透到每個人心中，每個人都被這種文化所同化時，家庭成員之間有著共同的價值觀，他們的默契程度，共同努力所達到的效果也會逐漸提升，這也是創(chuàng)造和諧家庭的基礎。

在中國這樣的一個社會是以家庭為單位存在的，再怎么自私的人他也會為自己的家庭考慮，因為家庭是他的避風港，感情的寄托處，這種感情包括家這樣一個百平米大的憩息的地方，更包括家里每個人彼此之間相互關愛的溫暖、快樂，這樣的情感彌漫在整個家。從一開始出生我們就生活在某一個家庭中，當我們過生日、過節(jié)時會有家陪在身邊給我們快樂；家庭提供給我們學習、成長的機會，讓我們從無知懵懂的孩子培養(yǎng)成有所作為的人才；在我們生病時，會有人關心我們，陪在我們身邊給予安慰；在遠方時，會有人牽掛等，家給我們這樣的感覺讓我們對他產生一種歸屬感。這種歸屬感來自于家庭成員中彼此的相互信任，相互理解，相互關心，相互尊重，相互支持，為了家庭而無怨無悔的工作，重要的是，他們覺得這是自己該做的。就像《孫子兵法》九變篇中提到的“役諸侯以業(yè)”，“業(yè)”的基本意思就是你認同那是你該做的事。因此這句話可以這樣解釋：你讓別人做事，做的心甘情愿無怨無悔，那就必須讓他認為這是他應該做的事，這樣他就不會跟你計較其他事情。孟子曰：愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。老子說：貴以身為天下，若可寄天下，愛以身為天下，若可托天下。以貴身的態(tài)度對待天下之事，就可以把天下托付給他，以愛惜自己的態(tài)度對待天下之事，就可以把天下托付給他。因此老板要試著把員工當成自己的家人去對待，讓員工感覺企業(yè)是他的第二個家庭，這樣他就會對企業(yè)產生歸屬感，就會做到全心全意為企業(yè)服務。同時這也可以作為企業(yè)文化來傳播，當老板能做到讓企業(yè)的每一個員工都能成為“愛人者、敬人者”，那么這里的員工得到的不僅僅只是學習、提升自己的機會，更是一種精神價值的提高，員工對企業(yè)的感情也會遠遠超過歸屬感。一個能為社會服務的企業(yè)，也就能培養(yǎng)出為社會服務的人才，這樣的企業(yè)，這樣的核心價值，又怎么能會不越做越強呢？

四、以其無私成其私

也許會有人認為企業(yè)本身就是一個盈利的組織，這樣把重點放在關心員工上會影響企業(yè)的發(fā)展。老子《道德經》第七章：天長地久，天地所以長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其無私邪，故能成其私。況且企業(yè)最終的競爭是人才的競爭，如果企業(yè)真能做到“員工為重，利益次之，領導為輕”，那么每一位員工都能盡心為企業(yè)工作，企業(yè)使命在每一個人的心中，不用老板每天的督促，他們自然的會完成自己那一份任務。而且這樣的企業(yè)會在同行業(yè)甚至不同行業(yè)的知名度會大大提高，也會有很多的人才紛至沓來，“桃李不言，下自成蹊”，也許他們?yōu)榈牟皇切剿窃谶@樣的企業(yè)中能給他們自我價值實現的機會，精神層面的滿足。企業(yè)作為社會的一個細胞，源自于社會，服務于社會，去完成的并不是一個實現利益目標的過程，而是自我人生觀、價值觀的追求，和幫助更多人實現自我價值的過程。

參考文獻：

第五篇：讓員工體會到快樂工作（xiexiebang推薦）

1、讓員工體會到快樂工作，幸福生活心理資本管理的目標就是讓員工“快樂工作，幸福生活”，當企業(yè)能很有低氣的對員工說：“你所需要的一切，公司都早已為你準備了”時，當牽扯員工精力的所有影響因素被有效的化解了時，當員工感受到業(yè)余生活的幸福美滿時，相信員工心里牽掛的就只剩下工作，快樂的工作，高效的工作。

1、從關注物質到關注精神

2、從關注現在到關注未來

3、從關注工作到關注生活

4、從關注“前線”到關注“后院

2、談薪要讀心

薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它原于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，只有以充足的信心，堅定的立場，開放的思想，親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到滿意的效果。

1、定薪原則：有據可依，內外兼顧

要參考同行業(yè)職位的薪酬水平來確定本企業(yè)該職位的薪酬水平。薪酬要體現員工的本身的市場價值，包括其素質，能力，經驗與過往業(yè)績狀況 薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，薪酬的水平與結構要避免給內部員工造成較大沖擊

2、談薪策略“壓、拉、隱、放”四步走

壓出談薪空間，拉長企業(yè)優(yōu)勢，隱去薪酬計算細節(jié)，放慢薪酬談判節(jié)奏

3、給員工幸福的感覺

隨著社會競爭的加劇，員工的工作壓力尤其是心理壓力逐漸增大，過勞死、抑郁癥、自殺等問題幾度成為社會的焦點話題。在倡導和諧社會的大環(huán)境下，用人單位該關注員工的心理健康，設法規(guī)避這些不和諧的音符，在不斷提升企業(yè)整體績效的同時，讓員工的工作變得快樂有趣，讓員工的幸福感有所提升。

1、是什么奪走了員工的幸福兼顧

(A)員工面臨怎樣的職場環(huán)境

(B)壓力相對論：壓力大并非必然不幸福

(C)壓力與能力：人崗要匹配，認知需協(xié)調

(D)到底是什么原因讓員工感到不幸福

2、給員工帶來幸福的六大源泉

(A)員工與企業(yè)雙方的責任

(B)關注個性需求，做好“自助餐”

(C)經理的有效管理是員工幸福感的重要來源

(D)讓員工找到工作的價值和意義

(E)工作設計也能帶來愉悅感

(F)彈性工作制，彈出工作好心情

要講員工的滿意度或幸福感，其實是跟人力資源管理的各個方面息息相關的，無論是薪酬福利，還是培訓與發(fā)展以及企業(yè)文化建設，甚至人員招聘，都會對員工的幸福感產生重要的影響。所以，從某種程度上說，人力資源管理工作的目標就是讓員工滿意，就是提升員工的幸福感，這正應了那句管理名言，有滿意的員工才會有滿意的客戶，才會有滿意的企業(yè)績效。

4、道德領導乃企業(yè)長壽之道

1、鎖定職業(yè)品格與崗位人格構建企業(yè)員工的職業(yè)道德標準，員工職業(yè)道德標準應從職業(yè)品格和崗位人格兩個方面建立。職業(yè)品格是企業(yè)全體員工應遵循的通用品德標準。崗位人格是該崗位員工應遵循的特有品德標準。

(A)職業(yè)品格：主要從崗位、團隊、利益、商業(yè)、發(fā)展五個方面建設，明確“敬業(yè)、協(xié)作、利人、誠信、學習”品格，品格行為和不良品行特質。對每一個品格行為特質進行詳細描述（略），并以此作為員工職業(yè)道德的評判標準。

(B)崗位人格：企業(yè)可以根據組織行為學中“大五”人格特質的五個方面（即責任心、穩(wěn)定性、可信賴、外向性、開朗性），來明確員工的崗位人格。特定人格要求從崗位匹配的性格、興趣和特長等來考慮。對每一個人格特質進行詳細描述（略），并以此作為職業(yè)道德評判標準。

2、建立防范文化污染的體系，凈化企業(yè)倫理環(huán)境

引領全員建設道德型企業(yè)，高層領導者要提升自身的道德水平。美國沃克信息咨詢公司2001年進行的一次對美國員工的調查發(fā)現，只有6%的發(fā)現高級管理人員有不道德行為的員工愿意留在原公司，而40%的人則認為是領導者道德高尚自己才愿意留下來。領導者應注意領導行為是否符合道德規(guī)范，是否因地制宜，而不應盲目追求所謂魅力，因為魅力型領導同樣存在非道德特征。領導者不當的道德言行是文化污染之源。具體來看，建立防范文化污染體系、凈化倫理環(huán)境要從以下方面入手：

(A)堅守企業(yè)文化陣地是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的根本，道德標準不落后是前提。(B)引導健康向上的企業(yè)文化是凈化文化環(huán)境、減少污染的基礎，領導干部是關鍵

(C)企業(yè)文化建設的制度化是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的保證，建立防污染預警機制是屏障。(D)企業(yè)文化的整頓是凈化文化環(huán)境、減少污染的手段，針對重大問題進行專項整頓是一個行之有效的方法。

5、績效管理，錯在哪里？

績效管理往往是最令管理者頭疼的問題之一，大部分企業(yè)都或多或少地面臨這樣的困境：盡管理論上績效管理效用巨大，但實踐中企業(yè)卻不得不面對績效管理勞而無功的現實。

1、指標確定，定準方向好向前

(A)指標設計既要系統(tǒng)全面又要關鍵易用

(B)指標究竟是定量好還是定性好

(A)個人指標優(yōu)先還是團隊指標優(yōu)先

(B)關鍵業(yè)績指標之外的工作怎么考

2、過程與監(jiān)控：溝通與輔導不能聲

(E)從“秋后算帳”到過程管理

(F)怎樣讓業(yè)務經理做績效輔導

3、考核評價：既要考核指標也要排出先后

(A)認清績效考核的四大誤區(qū)

(B)人與人比還是人與指標比

4、結果應用，績效激勵的辯證法

(A)績效考核是否應與薪酬強相關

(B)績效提升源于能力和態(tài)度的改善