第一篇：如何讓員工賣力工作

沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。企業能否生存與發展，說到底，關鍵在于能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。

沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢?

員工第二，領導第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆?沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆?沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。

沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。

門戶開發：讓員工參與管理

門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。

離了職，還是顧客

沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，并為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理或去協助開設新店等;若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生于公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業內相對優勢的條件，所以，人才流出也比較少。

在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經驗不足而無法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。

沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質高效。眾所周知，由于工作單調乏味，零售業成了人員流動最大的一種職業，適當的崗位輪換和職務調動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內耗，達到信息分享。譬如讓采購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀念，從而減少公司的經營成本，為公司創造更多的利潤。

拿什么留住我的骨干員工？

崢 來源：中外管理 作者：謝 2011-8-16

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標簽：職業發展裁員管理薪酬管理人性化管理

又到早春跳槽季，金三銀四。所謂跳槽，一定是指那些有一定工作經驗的員工。新雇主固然高興，老雇主就發愁了。該怎么留住那些有工作經驗的人呢？

“2011中國最受推崇雇主品牌榜單”調查是針對具有3年以上相關行業經驗的雇員、經理和總監進行的調查。此次調查由國際人力資源咨詢公司安拓國際（ANTAL）發起，涵蓋了國內10大主要行業，除問及2011你最希望跳入的企業是哪家外，同時調查了他們為什么選擇此家公司。其結果顯示出的總體趨勢與行業特征還真是頗具啟發意義。

薪酬的輕與重

薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統工具，甚至很多人力資源專業人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業進入帶來的高薪確實吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專家說：“要想得到中國的軟件技術并不困難，只要花重金買下中關村5～10個關鍵軟件人才即可。”可見當時薪水的巨大作用！但此次調查卻顯示：公司規模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實上，這一現象恰好體現了馬斯洛需求五層次理論。在大多數企業可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激發出來。人性化的管理與公司的規模口碑恰好從內外兩方面滿足了這種需要。

比如：在以汽車行業為代表的制造業里，僅23%的行業人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。究其內在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒的。

當然并不是所有的行業都不是以薪酬為主導其跳槽原因的。快速消費品行業可以說是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業內人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實這并不是說明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業為代表的銷售崗位薪酬結構所決定的。相對來說，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當員工有了一定行業經驗后，自然而然產生獲得與自己經驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠超越這些工資成本所帶來的高級人才。而人才的制勝，必然帶來利潤與行業地位的廣泛提升。

不管是否排在第一位，顯而易見的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關鍵的平衡和杠桿作用。薪酬結構設計對人力資源管理提出越來越大的挑戰。

培訓的尷尬

培訓體系作為近來越來越受關注的一點，并沒有獲得專業人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內的培訓體系還沒有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒有發展到發達國家水平，短期內培訓無法顯示其立竿見影的效果。第二，受到經濟環境和發展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業的成長并不重視。第三，資深員工本身的實力與經驗積累已經達到一定水準，對培訓沒有需求。

當然，不可否認的是，培訓對于吸引畢業生就不一樣了。在中華英才進行的“中國大學生心目中最佳雇主企業調查”中，高達51%的畢業生將最大吸引力投票給了培訓和發展機會。

人性化的意義？

人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業的人才都看重這個指標。比如在金融業。金融行業人才一直被普遍認為是精英中的精英，然而看起來精英們的需求卻與我們所想有別——僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行業專業人才們青睞的是公司規模與公眾形象。

高收益往往伴隨著高壓力與高強度，精英們又大多具有一種永不服輸的勁頭，在這種情況下，人性化管理與否已經不能左右他們的工作——他們希望甚至強迫自己力爭上游。而在金融業，良好的公司口碑與規模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑戰時更相信自己的解決能力，成就其自我發展。當然，公司形象這個指標在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現為以下幾點：企業文化與大眾評價搭建的事業平臺；招聘策略；工作環境；業績管理；對員工職業發展的支持策略；

另外，常被忽略但實則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個木桶的容積一樣，是一個雇主受推崇程度的關鍵因素。從雇主品牌建設上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業在行業內和社會上樹立了正面形象，另一方面對于“幸存者”們，工作熱情不僅不會受到影響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強。

有些公司在裁員時會主動找咨詢公司，希望咨詢公司幫助被辭退員工在就業市場上尋找新的機會，并為員工提供心理咨詢，幫助其從精神上正面接受這個變化，同時請顧問到其公司進行找工作培訓，從寫簡歷教起。而這些舉措，不僅能幫助被裁員工迅速順利尋找到新的機會，更讓余下的人員對其雇主更加信任。正如一家這樣做的公司人力資源總監所說：“我們的被裁員工，只是我們公司目前沒有辦法發揮他們的作用，并不意味著他們的價值不存在或貶值。他們可以并且應該擁有一個更適合他們的職業發展。”

十年重中之重

總體而言，中國高端人才已經顯現出對雇主“內外兼修”的需求，而且越來越注重企業“以人為本”文化的建設。在《2010全球首席人力資源官調研》中在全球不同地區增加人力的比例數據顯示：中國以40%的比例高居榜首，遠超過西歐的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以說是在華各公司未來10年計劃的重中之重。

值得注意的是，每個行業的人才都有著不同的需求，這并不是說明行業發展的優劣，反倒是我們可以從這些特性中，找出針對不同行業真正行之有效的保留、吸引人才之法寶。管理

第二篇：成功經理人-主管午茶時間-如何讓員工賣力

成功經理人（摘要）

主管下午茶時間

如何讓員工賣力

今天看到一篇文章，內有孟子的言論：“君之視臣如手足，則臣事君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣事君如國人；君之視臣如土芥，則臣事君如寇仇。”

其實這是一個很樸素的道理：將心比心。人生來無所謂好壞，人的好與壞很大程度上是環境使然。大部分情況下，人很難做到以德報怨，經常會以牙還牙、以眼還眼，但是也不太可能以怨報德。所以，只要你對別人好，別人對你都不會太差。而當你希望別人對你好時，你首先要對別人好。同樣的，企業領導者、老板希望員工以主人翁的心態去工作時，其首先應該把員工當成家人。在當今社會里，企業掌握的資源和話語權，遠大于員工。當企業希望員工賣力時，其應該首先踏出善意的一步。

我們都說顧客第一，殊不知我們的企業經常忽略了企業的第一個顧客其實是它的員工。如果連你自己內部的顧客都不滿意，你如何能奢望外部的顧客會滿意？

人是世界上最復雜的動物，有些東西并不是KPI可以完全考量的。同樣一件事，一個人可以用120%的精力去超額完成，同樣也可以用100%的精力去交差，也可以用80%的精力去敷衍。怎么樣才能讓員工發揮120%的精力呢？要攻心。員工只有將心交給了企業的時候，他才會想著法子超額完成任務。員工用心的時候，他的創造力、他的功效才能達到最大。我們見過很多成功的企業家或成功的將軍，他們都是有極大人格魅力的人。他們的成功正是因為他們的人格魅力俘獲了下屬的心，使他們賣命追隨。在21世紀里，企業發的工資不應該看成是成本，而應該看成是長期投資。（只可惜會計準則改不過來。）當一個企業家不是立足于為自己賺多少錢，而是首先立足于為員工謀福祉時，他將更加容易成功。這不僅又讓我想起了那句話：大財靠德，小財靠智。

摘自《成功經理人》半月刊

2010-12-13

總經辦——秘書

第三篇：如何讓員工把工作做好

如何讓員工把工作做好

沒有人想把工作搞砸，可是也不是想做好就能夠做好的，員工做不好工作，往往并非員工的能力問題。

員工比領導者更加渴望把自己的工作做好，可是要想把工作做好，不能指望員工自動自發，這是不現實的。做好工作需要具備三個基本條件：一是有正確的目標，二是有正確的方法，三是付出足夠的努力。

正確的目標和正確的方法是客觀存在的，屬于科學的范疇。無論是誰，都應該朝著一個正確的目標去努力，而要想實現這個目標，也一定有正確的方法。給員工指明一個正確的目標，是領導者的首要責任。員工能否做好工作，關鍵是領導者要能夠作出正確的決策，沒有什么比讓員工瞎忙更打擊員工的積極性了。當員工對領導者失去信心的時候，就不要指望員工能夠做好工作，因為他們根本就沒有動機付出任何努力，即使在做，也只是應付了事。當你看到員工對待工作似乎沒有任何的動力和責任心時，不要急著去批評他們，先檢討一下領導者自己是不是做了哪些有損自己權威的事情。

即使有了目標，還要有正確的方法，否則就是瞎耽誤功夫。

對你來說，最重要的不是員工的自動自發，而是把工作做好。而你作為領導者的責任，就是幫助員工把他們的工作完成好。如果只是發布命令，恐怕在你的員工中，就有許多人會比你做得還好。

很多時候，員工在工作上令領導者失望，原因并不是員工的能力問題，而是員工不知道該如何去做，做不到是因為不知道，因此，當你交代任務給員工的時候，同時還要把你所知道的對完成這項任務有益的信息以及行動方案統統告訴員工，這有助于他們更加高效地完成任務。當你這樣做的時候，實際上也是在培訓和指導你的員工，這會讓他們迅速成長起來，當以后再執行類似的任務的時候，他們就不需要你操心了。

作為一個領導者，你做了多少授之以漁的工作呢？如果你沒有做很多，你就不要抱怨你的員工總是令你失望，因為是你先讓你的員工們失望了，你沒有履行一個領導者的責任。

領導者應該是一個好的教練，而不只是一支發令槍。有時候你會發現，即使你的員工知道了正確的目標，也掌握了正確的方法的時候，他們還是不能把工作做好。原因只有一個，你立刻就能夠說出來：他們沒有付出足夠的努力。為什么員工不努力呢？

原因也只有一個：努力的結果對他們沒有吸引力。在這種情況下，不要貿然指責員工沒有責任心。你有沒有思考過員工為什么沒有責任心呢？

如果工作沒有做好，一般來說，都不是責任心或者態度問題，雖然領導者會這樣來歸咎于員工，但事實只是員工沒有找到付出足夠努力的理由而已，如果你沒有給他們這樣的理由，那說明你是一個不合格的領導者。

員工之所以在主觀上不愿意付出那么多，是因為他們沒有在自己的行動和行動的結果之間找到密切的聯系。如果做好工作的結果對你沒有足夠的吸引力，你是不可能把它做好的，你甚至根本就不會去做。不要以為給錢就可以讓人把工作做好，如果只靠錢來讓員工努力工作，再多的錢也不夠，更何況你是不愿意支付很高的薪水給員工的。所以，你要幫助員工在金錢之外找到工作的理由，幫助他們在應該采取的行動和行動的結果之間建立起更多、更緊密的關聯，這樣員工才有動力去付出足夠的努力，不至于半途而廢。

隨隨便便就可以做好的事情，是沒有什么價值的，不會給人成就感，也不會有什么回報。要取得任何值得言說的成績，都需要人們在臨界狀態下有出色的發揮，而這種臨界狀態，往往就是需要咬牙堅持的時候，如果不是因為對努力工作的結果懷有強烈的欲望，我們是不可能堅持到底的。

第四篇：如何讓員工享受工作的快樂

如何讓員工享受工作的快樂

調查顯示，70%人度假之后都想換一份新工作。原因固然有很多，但員工工作不開心可能是一項重要原因。別小看員工的情緒，從中也反映出企業文化、團隊士氣以及管理方式等問題。如何讓員工快樂工作？我們總結了以下五點策略。

1、賦予員工權力

沒有人喜歡被管理的感覺。當員工擁有一定的權力，按照自己的方式解決問題，每個人都會表現出獨特的個人魅力，這樣員工就會以最好的狀態完成工作。當員工真切的感受到自己可以影響公司策略的時候，就會有一種舍我其誰的榮譽感。讓員工明白他們的工作，并讓員工感受到自己受到了足夠的重視，是非常重要的。

2、促進員工溝通

各部門員工之間容易陷入一個怪圈，那就是只跟自己部門的人交談合作。如果您的公司正在迅速成長，有多個辦事處或遠程員工，甚至一些員工彼此互不相識，就有必要通過某種形式的活動，讓他們相互認識，讓彼此有機會看到其他部門在做什么，每個人是如何為總任務而努力的。所以應通過多種形式促進部門之間的對話交流。

3、傾聽員工反饋

在每個出色的團隊中，都需要讓團隊中的每個人都明白，他們可以有自己的聲音，而且無論職位高低，自己的聲音都可以在任何時間，清楚明確地傳達到企業高級管理人員那里。所以要留住人才，關鍵策略就是每周、每季度和團隊成員之間保持聯絡。別等到年末才通知員工，他們做得不好或沒有達到他們預期得那么好。

4、點燃員工激情

你的員工需要對企業品牌和使命充滿激情，而身為企業管理者，你的工作就是要鼓勵他們為打造百年品牌而努力。這會產生雙倍的效果：首先，這么做可以不斷

提醒員工工作的目的是什么；其次，你所點燃的這股激情也會感染到你的客戶。當公司的員工完全浸入到企業之中，每個人都變成了企業的品牌大使。當然，良好的福利和額外的津貼也是激勵員工的策略之一。

5、重視員工健康

員工離職率很低的公司有一個共同點，就是他們都意識到，只有員工身體健康，才是企業生產力的保證。比如imo公司的員工，如果是步行或騎自行車上班，會獲得公司的健康補貼。

健康不僅體現在身體上，精神健康也同樣重要。如果你感到員工開始厭倦工作，企業可以設置一個時間放松一下，也可以組織出游，或是大家一起聚餐。

第五篇：激勵技巧：讓員工激情工作

企業管理，最重要的就是人。對于員工，有激情的工作對企業是最有利的。那么，怎樣才能激勵員工，讓員工激情工作?

激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

怎樣激勵員工呢?下面教你一些方法。

作風激勵

每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。

水平激勵

領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感激勵

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。

賞識激勵

社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

1、主題活動法

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

2、多設標兵法

拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

3、感情投資法

感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動(領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等)，生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

4、心理疏導法

由于企業企業采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

5、輪崗激勵法

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

6、興趣激勵法

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

7、文體活動法

業余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業余生活，使員工業余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業余生活混亂而出現的意外事故。

8、物質激勵法

除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干” 的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

9、形象激勵法

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。

10、參與激勵法

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

以下是許多企業經常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。

*物質激勵。成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會等。

*培訓機會。給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

*富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

*授權激勵。人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

*榮譽激勵。榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。

*贊揚激勵。榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

*目標激勵。目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動積極性的目的。

*參與激勵。一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。

*危機激勵。上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢?董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。