第一篇：績效考核讓員工成長

財年即將結束，和員工談一年的績效是公司的規定，要按照一定提綱來談、并記錄、雙方簽字確認。但是，很多領導把這項工作當成形式，把員工叫過來，基本是自己說，最后讓員工簽字，員工根本沒有或者沒有完全表達自己的想法就完成了這項工作。之前我的上級和我談年終考核基本是在5分鐘之內結束的，好像特別怕我說話。但是，我在對待我的下屬時還是認真的做了一次溝通交流，也對員工有了更深的了解，也發現自己的一些問題。以下是其中2位的交流記錄。會談對象：員工A，1.5小時。

老白：按照公司規定我們要做一次溝通，希望通過溝通能夠找到工作改進、個人提高的一些方法，首先還是由你說一下對自己過去一年工作成果的看法、主客觀原因。

員工A：我感覺工作還可以，從ABC軟件開發項目調過來后做系統實施推廣，后來又學一些數據庫、Java開發，基本還可以。

老白：那你的意思是還不夠好，為什么？

員工A：其實有時我覺得我們這個系統很差，用戶花了上億元就是為了看幾條數據嗎，而且弄的勞民傷財。我有時不知道自己在干啥，為啥這么干，公司讓干什么就干什么。

老白：這個項目的意義我們先不詳細說，從公司角度講我們賣給用戶這么多東西，用戶還滿意，利潤也不錯，所以我們做這些工作還是有意義的。你現在對這個項目實施工作有什么感覺，全憑自己感覺，隨便怎么說都行？

員工A：其實我也不知道什么叫做系統實施顧問，反正前期給用戶培訓，也不是我們自己講，后來下現場去按照東西了，用戶有什么問題都找我們，就象是系統支持人員。

老白：你是X分公司的實施組長，怎么看自己的工作？

員工A：和用戶溝通的還行，基本能夠按計劃完成任務。

老白：你對專業方向怎么看？

員工A：我學的是計算機，也沒有好好做過代碼開發，剛來公司就在這個項目，跟著你做需求，和售前一樣，項目也沒簽約，也不清楚能不能簽約。做完需求又做了XX軟件測試（本項目的核心，是由協作方開發的），后來又停了，我又調回公司去上海某項目做售前咨詢，做方案、做原型界面之類，后來沒有中標。最后又去了ABC項目做售后維護，也不用寫代碼。到今年，這個項目開始實施推廣，就又到這兒來了。轉眼就兩年了，就跟打雜一樣，每一次做的工作都不一樣，很多工作不需要計算機知識都能干。今年參加公司系統分析師培訓、需求培訓，好像專業方向是系統分析，但是自己感覺也不靠譜，什么都不懂，也沒有系統設計經驗。去年考核也沒有面談，也不知道考核結果。

老白：（其實沒有想到A會說這么多，本來只是談今年，他卻從進如公司說起，而且這些都是事實）這是咱們公司的毛病，別人以前總結過說我們的技術人員通用技能強、專業技能不足。什么都干，什么都不專業。所以你覺得做系統實施工作也做的不專業，不夠好嗎？

員工A：我覺得關鍵問題是不知道干什么，而且時間過的很快，自己和咱們的實習生水平也差不多，真不知道以后怎么辦？

老白：（問題已經清楚，我和他說了公司的問題，系統分析、需求分析、咨詢顧問、系統實施工作區別和發展，此處省略若干字）那我們現在基本上明確去年業績情況，你認為做的不好或者一般。我的看法是你和實施組20多人相比，只能算中游。我認為原因第一是客觀上工作頻繁變換，工作能力跟不上要求；第二個人積極性也提不起來，不去想怎么把工作做的更好。

員工A：我覺得也是這樣，我想自始至終做一件事，提高某方面的技能。老白：你說一下你的設想，你想做什么，打算怎么做？

員工A：說實話，不清楚，聽公司安排。

老白：如果你有明確的想法，也許可以盡量往你的發展方向上安排。

員工A：我覺得再做軟件開發，寫代碼有點晚了，還是想做項目管理、需求分析。

老白：（好像項目經理似乎比程序好干多了，我就項目管理和需求分析工作進行了詳細說明，此略）我建議你還是往需求分析方向發展，第一你溝通能力比較強，適合與用戶打交道的工作；第二需求工作需要的知識比較雜，前期的積累也不會白費；第三你在公司參加了相關的培訓，好歹也混個臉熟。另外，從基礎知識上我的建議是多研究一下我們這個系統，和很多項目的MIS相比，這是一個很專業的系統，一定要吃透，包括你說的易用性等問題。也要多了解軟件技術，包括數據庫設計、SOA、服務器設備等各方面，參加公司的系統架構方面的培訓。員工A：我也覺得做需求分析還有很多工作要做，我會再好好看看原來學軟件需求的一些書籍，也希望能多安排一些這方面的工作。

老白：（大多數內容談完了，自由溝通后進行總結）你的綜合考評結果是及格，改進空間還很大。今天談的內容我會整理好發給你先看一下，確認無誤后打印出來簽字。

員工A：同意，我覺得今天收獲很大。

會談對象：員工B，0.5小時電話。

老白：（先和B約好時間，讓他想一想，然后撥通了B的電話，寒暄過后進入正題）你談一下去年工作成果情況吧。

員工B：在項目半年時間：作為實施組組長，負責Y分公司實施工作，業績比較優秀，分公司的工作進展在所有分公司位于前列。具體原因是整個項目組織比較清晰，職責分明，遇到問題能夠及時找到相關人員解決。和各組配合的比較好，平時交流也比較多。和用戶這邊關系維護的比較好，分公司基本上把我們當成他們自己人，問題溝通很及時。從個人角度講，我的性格開朗，善于溝通、協調，所以各種問題能夠及時解決。

離開項目后，在C銀行、D大學項目期間：作為咨詢顧問，服從項目經理安排，能夠獨立完成用戶調研、流程繪制、方案編寫，得到用戶和項目經理的認可。但是，這兩個項目最終都沒有中標，要從業績上說就不能算好了，個人表現也只能說一般。我覺得客觀原因是項目處于售前階段，目標不明確，用戶也沒有錢，我們工作反反復復有很多是無用功。另外，因為行業跨度太大，以前沒有銀行、學校業務知識和系統建設經驗，基本是邊學邊干，所以做的不好。

老白：（顯然員工B經過了精心準備，說明他對考核結果很在乎）你的成績應該說得到大家的認可，你覺得Y分公司做的好與用戶關系很大，這個我很贊同。的確在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最積極，我覺得這是一個很重要的原因。從實施組所有人來看，你的能力很強，但也不是最好的。另外，你的費用報銷非常大，大大超出了預算。

員工B：費用是我控制不好，和用戶在一起基本是我拿錢，所以費用很高，上次你說了之后我就注意了。

老白：在其他項目期間我不是很清楚，我尊重你的意見，我覺得你說的也很中肯。盡管項目沒有簽約，但是這并不是售前人員的問題，不是你們做的不夠好。主要原因應該是商務上以及銷售人員除了問題，因為客戶可能就沒有打算上項目，或者用戶沒有錢，也不給我們說實話。所以，我覺得你在這個項目中表現是很不錯的，能夠在較短時間適應工作需要，并獨立完成部分子系統的工作，我認為你學習能力、資料收集整理能力很強。

員工B：謝謝。我覺得你說的比較客觀。

老白：那談談以后的想法吧。

員工B：我的目標是做一個好的項目經理，我現在讀中科院IT項目管理在職研究生，希望公司能夠多給我一些項目管理方面的實踐機會。

老白：個人覺得IT行業的項目經理有一點很重要，就是必須有專業特長，因為我們做的是很專業的項目，需要很多專業技術人員實現。如果項目經理的專業知識不夠，管理起來難度很大。有些項目經理就是協調型，在IT項目中就很受傷。另外，對于多數小項目來說，項目經理并不是專職管理人員，也還是要做很多具體技術工作。所以，我感覺你也應該從專業技術方面談一下自己的想法。員工B：具體工作方面，我在需求分析、軟件工程方面理論基礎扎實，我個人對軟件工程也很干興趣。去年也參加了公司的系統分析師培訓，也希望在這方面能夠取得一些成績。另外，在做需求分析時希望多做一些同一類型（同一行業領域）的項目，多做一些經驗積累。希望能夠參加公司組織的ＰＭＰ項目管理認證培訓。

老白：我同意你的想法。項目經理需要的知識面比較寬，做需求分析、咨詢方案的同時，希望你多參加公司技術架構、解決方案等方面培訓，擴展自己的技術知識。綜合以上的幾個項目表現，我給你的綜合考評結果是良好，你的看法是什么？

員工B：我覺得自己表現也還不夠，需要加強，聽說公司今年指標卡的緊，我也同意。

老白：今天的溝通內容我會發郵件給你，如果沒有問題你回復確認郵件給我?？偨Y，我發現每個員工個性差異很大。領導者必須認真對待每一個人，多了解他們的想法，也為他們著想，才能真正建立高效的團隊。

本文由鹽城英才網整理提供 績效管理是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人都認為它是管理者進行高效管理的工具，實施績 效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會自己負責，進而可以 解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制定、員工培 養等。因此，很多企業老板費盡心思地想引進績效管理系統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備 實施績效管理。另一方面，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的 都是痛苦。負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責 抱怨中間，備受煎熬； 高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什么企業實施 了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？ 中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙

了，還要 花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正 內涵？ 所以，績效管理在我國始終都處于一個尷尬的境地，一方面企業希望通過實施績效管理改變 企業的現狀，一方面管理者在實施的過程中被動應付，做表面文章，使得績效管理流于形式。在人們心目中，經常把績效考核和績效管理等同起來，認為所謂績效管理其實就是編制考核 表格，然后對員工進行打分，把結果和工資調整關聯起來。其實，績效考核和績效管理是兩回事?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統，包括績效計劃、績效輔 導、績效考核與面談、績效改進與激勵等環節，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環節。概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業操作績效管理的時候，經常忽視績效管理 的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標、目標值還是衡量標準 都由人力資源部確定。由于時間緊、任務重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關部門討 論。當然，相關部門也基本上不愿意理會人力資源部這些“莫名其妙”的動作。于是，績效考 核表就這樣被人力資源部炮制出來。所謂填寫表格，是指績效考核表經由人力資源部編制后，下發到各部門，要求各部門負責人 本文由鹽城英才網整理提供 在規定時間內對員工進行考核打分。于是，平常忙于業務的經理們開始研究這些讓人摸不著 頭腦的考核表，并按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素。所謂交表匯總，是指各部門負責人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進 行匯總，算是完成了任務。他們把對員工的考核當成了人力資源部交代的任務，而沒有認識 到，其實，績效管理真正目的應該在于幫助員工提升績效。編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業反復上演。所以，有管理學者把這種做法戲稱為“填表表演”。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源 部都在認真地準備考核表，各部門負責人都認真地在考核表上打分，并在規定的時間內交給 人力資源部，當打完分之后，大家都長出一口氣，“嗯，煩人的績效考核終于結束了，得趕 緊忙自己的業務了?！?這樣形式化的績效管理，讓包括老板、高管、中層干部和基層員工在內的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭地，卻收效甚微，幾乎看不到什么效果。因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的圣杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落 實？并且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？ 那么，到底該怎么擺脫這個魔咒，讓經理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否 有一個萬全之策可以扭轉乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？ 恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關系密切，績效管理非常強 調經理和員工的互動，制訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面 談改進需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和 他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關系越來越緊密，績效管 理把這種互賴關系發展到了極致。所以，不要希望短時間內就能找到一個萬能的辦法，企業要跳出績效管理的本身，從更高的 層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設計績效管理體系。當企業這樣設計績效 管理體系，并要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發現原來的問題都 將不再重要?？冃Ч芾淼年P注點改變了，企業面臨的問題也隨之發生了改變。這樣設計績效管理體系的時 候，企業將不再糾結于到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結于是否該把

績效考核表設 計得更完美一些。這時候，企業的目標會轉向組織績效層面，從公司戰略的角度考慮問題，企業會關注還有哪 些戰略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關注為了實現戰略目標，管理者 和員工需要進行哪些轉變，才能更加符合公司的價值觀和戰略要求？ 本書以“績效管理是經理和員工之間持續的對話過程”為核心理念，緊緊圍繞組織戰略目標的 本文由鹽城英才網整理提供 落實和經理幫助員工成長兩個定位來系統地解讀什么是績效管理，如何從戰略角度制定目 標、分解目標、形成關鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導，幫助員工完成績效指標，為 了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區需要避免； 為了推動績效管理體系有效開 展，企業應該如何在績效導向的企業文化塑造和管理者的領導力提升方面下功夫等。本書共分為八章。

第一章主題內容是全面系統解讀績效管理，讓員工認識什么是績效，什么 是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。一直以來，人們都有一種誤區認識，認為所謂績效就是填表打分，就是評價員工的優劣，對 員工做出判斷，盡管現在大家嘴上說的是幫助員工成長，實際上人們的這一觀念未發生根本 性的轉變?？冃Ч芾硪欢ㄊ巧舷录夒p方共同的事情，是上下級之間持續對話的過程，必須把 這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理才能真正發揮作用。在績效管理體系設計中，績效指標提取是一個關鍵環節，因為它決定了企業的績效規劃是否 有效。每次績效管理培訓課上，學員最關心的一個問題也是績效指標提取。那么，到底該如 何提取績效指標才能保證員工和組織一起成長呢？本書對這個話題給予高度關注。要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂 正確的道路，是指員工的績效指標來自于公司的大目標，企業必須首先制定戰略目標，然后 在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎，如何進行戰略梳理，制定組織的大目標，如何基于戰略提取績效 指標，把員工和組織的績效關聯起來，讓員工和組織一起成長?？冃Ч芾眢w系之所以經常在執行環節里流于形式，非常關鍵的一個環節是績效輔導沒有做 好。一直以來，企業在設計績效體系的時候，往往只關注績效指標的制訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還在很多障礙。如果忽略或者忽 視了績效輔導這一個環節，那么，績效管理體系肯定會流于形式，讓員工和組織一起成長也 就無從談起。第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發員工思考，以 及績效輔導中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導的技能。績效管理中存在很多誤區，這些誤區認識如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。第四章幫助讀者梳理認識這些誤區，包括四個經典誤區、避免“表格依賴陷阱”等。在績效管理體系推行中，績效導向的企業文化和管理者領導力的缺失或不足導致績效體系推 行困難。如果企業文化不支撐，管理者自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只 會變成一句口號。第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經理的領導力等內容。

第二篇：員工績效考核

員工績效考核

員工績效考核細則

一、目的1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

二、適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

三、考評分類及考評內容

根據考評崗位不同，分三類：普通員工、辦公室人員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。

1、普通員工績效考評

（1）普通員工包括：前臺、雜務、司機、展示廳工作人員等在公司工作的普通員工；

（2）普通員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃完成和工作目標達成評定等

（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格（10%）：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀

服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總。考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均折合后才具有可比性）

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等?？荚u員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優良行為卻感知不到）

注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。

（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）

① 工作業績（40%）：平均工作任務完成率；換算成40分制。

② 工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷提高工作質量和效率）

③ 臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。

④ 業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。

2、辦公室人員考評

（1）辦公室人員包括綜合管理部、財務部、設計部、工程部四部門的主辦級以下人員（不含主辦）

（2）辦公室人員每月考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等

（4）品行考評（占績效考評成績的25%）

① 行為品格（5%）：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀

從言語行為等典型事件 考評員工職業素質

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣5分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加3分。

合作精神 各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加3分，無故推卸扣5分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策?？荚u員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之如語言不當使公司聲譽愛損扣3至5分）員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）

① 業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）

③ 臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束后對所有工作人員進行評定）

④ 工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤ 工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評

（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2）考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）

①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件?？荚u管理人員是否支持和正確宣貫

公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。

②職業素質(10%)：（評議一次，上級評、下級評、同級評等）

u 行政——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

u 人事——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

u 后勤——主動、熱情、靈活、敏銳等；

u 設計部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；

u 財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；

u 工程部——靈活、熱情、應變、敏銳、耐心、節儉等

③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣2分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加3分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣5分。部門間、同事間工作協調配合情況 考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策、是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。

日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等。

考評管理人員的精神狀態和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）

① 部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由經理辦公室評準時性、計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）

② 部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）③ 部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（經理辦公室根據監督情況進行評定，公司例會對各部門的計劃完成情況進行評定）

④ 部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時活動或任務的執行情況。（每一次活動結束由活動總負責人評定，同時進行典型事件記錄）

⑤ 下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥ 各項財務指標考核（10%）——考評職能部門的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）

⑧ 二票制考核：每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執行步驟

1、每個月行政專員提供員工百分考評情況，人事專員對每人的百分考核進行分類、統計記錄；

2、人事專員同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。行政專員負責收集資料信息交人事專員。

4、每月人事專員進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門當月的記錄和評定表，每月初組織上月的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績。

5、每年七月份人事專員將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事專員把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報（作為下半年考評的依據），注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。

7、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

8、每年底員工考評。每月考評成績，再加上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分

（一）人事專員是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人事專員具體擔負如下職責：

l 提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標準和與此相關的各項處理政策；

l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；

l 收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。l 組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和的民主評議； l 監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；

l 針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，并根據領導批示進行執行；

l 收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平； l 整理各各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。

（二）績效管理的直接責任人是各部門的主管。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管直接執行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管主要擔負如下職責：

l 設立本部門工作計劃和目標，并指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求； l 對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；

l 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，并定期上交人事專員；

l 為下屬員工提供績效考評結果反饋，并幫助下屬制定改進和提高實施計劃。

l 協助人事專員宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三）行政專員按期向人事專員提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的5天之內，向

行政專員或人事專員提出申訴。行政專員或人事專員接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。

2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴當事人的溝通和理解，與申訴當事人探討協商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴當事人和所在部門領導并監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果

1.辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；

2.了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么？

3.幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；

4.了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5.公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；

6.加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

八、績效考評結果處理

1.考評成績匯總后對普通員工、辦公室人員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最后的5%作為降級或調整的對象。

3.前10%作為進入人才儲備庫，人事專員將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4.后25%作為重點培訓教育和改進的對象，人事專員將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。

5.對于不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。

6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。

九、本考核辦法自頒布之日起執行。

第三篇：員工績效考核

員工績效考核

為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分數 優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目 標準與要求 評分 權重

工作業績

1．項目完成工作量

2．項目完成質量

3． 能否擔任項目負責人

4.能否獨立完成份內工作

5.工作態度

1．服從工作安排，任勞任怨，竭盡所能達成任務

2．團結協作，團隊意識

3．及時、守規，、主動、積極

4．、與客戶溝通主動、積極、友善

5.責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

6.職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形

考評人簽名 本人： 項目 經理： 所長

評估得分 工作業績平均分×4+工作態度平均 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

第四篇：如何讓績效考核落到實處

如何讓績效考核落到實處

目前對于任何一間國內企業而言，績效管理仍然是一個持續實踐的過程。對于HR經理人來講，如何把通用的績效管理技術與公司的實際情況相結合，跳脫績效考核的迷思，實施高效能績效管理，推進公司與員工的“雙贏”，將是一個永恒的課題。因為績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，績效與戰略的掛鉤，“人”是關鍵，左一撇是執行，右一捺是獎勵。

績效管理的“閉環”是怎樣形成的我目前所任職的公司，是一間大型的集團化上市公司，于2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續性的溝通和改進的雙向交互過程，改善員工的工作表現與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發員工成長并整合成為公司成長，并且達到提高公司經營效績的目的，使績效與戰略有機結合，相互促進。

從公司實際出發，我們在績效管理過程中，采取了三種考核方式。一是目前較為先進有效的目標管理（MBO）的做法，由公司主管副總經理或總經理，對部門月度工作計劃與月度工作進度完成的時間、數量、質量等進行考評，并提出具體的改進方案與改進措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經充分溝通后，依據考核指標與評分標準進行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達成共識與承諾的過程。三是360度調查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地考核員工的工作業績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確?？冃Э己私Y果的準確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。

為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環”，集團公司針對員工績效考核情況，結合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定培訓開發計劃與措施，并于年末檢討其實施效果。

《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進一步從認識上提高，如：怎樣正確把握目標管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進度考評在操作上到位；怎樣通過持續的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約；如何發揮領導的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當中，我們發現如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應有的意義。

目標管理：利劍，還是雞肋

管理專家認為，目標管理（MBO：Management by Object）是考核者與被考核者雙方就目標及如何實現目標達成共識，以激勵員工成功地達至目標，提升績效，創造優秀業績的管理方法。

在集團公司的目標管理實踐中，有一種矛盾的心態：一方面，認為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。這給我們以深刻的啟示：“我們如何推行目標管理”直接決定著我們員工績效考核的效果和它對公司業績的“貢獻率”。因此，如何把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立明確的落到實處的目標管理體系，是做好績效考核的基礎。

那么，我們對組織內部流程的業績指標又是如何設置、分析、衡量與把握的？這些指標對于績效考核

實施者是否是明明白白的？公司的業績指標是否缺乏量化的依據？其檢測方法是否是科學而適用的？

有關專業人士的理念值得我們借鑒。他們認為，目標管理體系應是這樣建立的：首先，明確公司的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法找出公司的關鍵業績指標（KPI），即公司的KPI，并制定出公司總目標。其次，由公司主管副總經理或總經理依據公司的KPI建立部門級KPI，并對相應主管部門的KPI進行分解，確定相關計劃目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程。然后，由各部門經理和部門員工一起再將KPI進一步細化分解至各崗位及員工個人。這些細化的指標和要素就是對員工進行績效考核的要素和依據。只有這樣，把公司的戰略目標與公司的績效管理體系緊密地結合在一起，才能統一全體員工朝著企業戰略目標而努力，才能保證每位員工，每個工作崗位都是按照公司要求的方向去邁進。

另外，建立有效的目標管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個員工每個月都做財務報表，他本月完成了整個目標的10%，那么下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是籠統概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標必須要用數量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數據或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現，指每項目標雖是比能力范圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達到的。因為，達不到的目標，定與不定效果是一樣的；如果目標過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標的可行性。R-Relevant每項目標必須與其直接報告的主管的目標相結合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標要在規定的期限內完成。

有效溝通，愛你沒商量

“團隊內部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的”，一位資深企業家的感慨令人深思。HR業界人士中亦流傳這樣一句話“做好績效考核，有效溝通，愛你沒商量”。在集團公司推行績效考核的過程中，我們也發現，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，這與帕雷托定律（也稱80/20效率法則）有著驚人的相似。事實說明，只有通過持續有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約，才能取得績效考核的成功，才能使我們的團隊成為一個強大的價值創造中心。

這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通?？傊瑴贤o處不在。

所謂“心理契約”，是指企業與員工心理上的契約，也是上下級之間在工作中共同達成的一致的愿望和期望。國際一個知名調查機構有一項特別有意思的調查結論是“因不明不白而主動辭職的員工永遠比明明白白被動辭退的員工多”，這說明企業與員工簽訂一份“心理契約”往往比與員工簽訂一份《勞動合同》更為有用。即企業必須讓員工明白企業對任職者的期望是什么，員工對企業從事工作的期望是什么。

績效管理是什么？績效管理就是一個持續溝通的過程，通過有效溝通，發現員工學習和發展的意愿，并與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，來促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理需要對員工既定的工作任務，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協助員工進行職業生涯規劃等方面有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組

織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

博能顧問公司的績效考核能夠一直貫徹下來并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持續地、有效地溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣導。每個部門也會把部門目標告訴員工，并逐項分解至員工個人。通過目標管理，確定一個時間，讓員工和直接上級坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會，并且使員工保持長期動力。

由此看來，以集團公司企業文化為依托，暢通渠道，實施有效溝通，是我們把績效考核工作落到實處，實現高績效管理的關鍵。

績效教練，領導者的新角色

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，在學習型組織中，領導者的新角色是設計師、仆人和教練。我們認為，在績效管理過程中，領導者的新角色就是績效教練。

通過有效溝通，運用目標管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領導者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現，也就難以保證最佳績效考核效果的實現。

這里所指的績效教練，在集團公司來看，分三個層面。第一層面，公司高層教練。其主要角色在于設計績效管理的基本理念——我們進行績效考核時所依據的組織愿景、核心價值觀、組織的終極目標和企業的文化導向；建立高績效團隊隊伍和對中層管理人員的有效教練。第二層面，公司中層教練，即部門經理級人員。其主要角色在于通過提高下屬技能解決工作中的問題，減輕自己的負擔，開發下屬的能力，使他們靈活運用教授的技能，并且提高自我學習能力，不斷創造高績效。第三層面，協調教練。即人力資源部應發揮績效考核過程中的協調作用，對績效考核結果作品質的稽核，指導教練各部門、員工在績效考核中的缺失，并給予協助；教練考核者懂得如何使用績效考核方法。

如何發揮績效教練的角色作用？成功的績效教練往往注重以過程為導向，以改進為目的來實施績效管理。設計組織的政策、策略和管理系統，通過“績效計劃”，進行系統整合，并導入公司的經營文化理念，將公司的經營戰略目標逐層分解，形成一定時期內員工的工作計劃和責任；通過“績效追蹤”，推進人力資源管理部門和各職能或事業部門，最大限度地保證績效計劃的正確執行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進各級主管對員工績效進行教練，提出改進意見與建議，并在以后的工作中對其績效進行持續教練，促進績效提升，通過與他們的協作完成公司既定的目標，同時，促進員工職業生涯的發展。

總之，績效教練即是教練與被教練者進行互動、有方向性、有策略性的對話，使被教練者洞察信念、提升表現、達成目標，創造更大的成就。在企業中，應該充分發揮各層面績效教練的角色作用，促進公司與員工一起投入解決問題，持續改進個人和組織績效的過程中。所以，績效教練，是使績效考核落到實處的脊梁。

第五篇：讓員工與企業一起成長

目前，眾多企業存在著招人難、用人難、留人難的現象，這現象的背面往往是忽略了對內部員工的穩定，以及對內部人力資源的開發和運用。只有保證企業人力資源長期有效地促進企業發展，就必須在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業發展的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。

企業如何做到員工與企業共同發展，謀求雙贏呢，關鍵在于通過企業文化、制度體系等輔助性措施，從外部加以指導。企業恰當地規劃員工職業生涯，可以使企業及時掌握員工的個性發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標、特長。公司要強化培訓功能，充分挖掘員工潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好互動氛圍。

首先，企業要了解員工自我發展的意愿，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工發展的起點。當員工加入到企業時，對其灌輸企業經營理念、核心價值觀、行為觀等企業規范，使其盡量按照企業指引的職業方向、路徑向前發展，融入團隊，這便成為員工實施職業發展管理的開始。

其次，要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力和創新能力。

員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理，實現企業與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業文化。在企業中創造出進取、和諧、平等的企業精神和氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次上達到企業內部的和諧一致。企業要為員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺。同時善于引導，讓員工在企業中能找到一條發展的道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，變利用員工能力為開發員工潛力，這是人才資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力為基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作轉換、國際派遣、職務提升等具體的發展手段，每年為員工定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大的發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發展員工的新思路、新想法，了解其對企業管理的反應和要求。對員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認識自身的長處和不足。

再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯。企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如海爾公司文化中“斜坡理論”所提到的止動力和拉動力那樣，如果沒有有效的激勵機制和約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發展。管理者首先應明確員工的職位升遷不是企業對員工的賞賜或酬謝，而是雙方共同的目標。員工的自我實現通過橫向的(薪酬)和縱向的(職位)發展來體現，企業須提供相應的、可證明其自我實現的內部條件(職位、權責、待遇、福利)，本著“以人為本”的思路，從尊重員工發展的需要，幫助員工發展角度出發，制定個性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。在大多數的外資企業中，在設置管理職位的同時，會留有充裕的、平行的非管理

職位，以避免員工職業通道的堵塞，使每個員工都有實現自我價值而努力工作的動力。

企業的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業發展道路，讓員工與企業一起成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求。企業只有適應知識經濟新趨勢，贏得人力資源，才能在未來的競爭中保持強勁的人力資源優勢。