第一篇：華為培訓體系分析

華為員工培訓體系

1久負盛譽的華為培訓體系華為素有IT界的“黃埔軍校”的盛譽，華為培養出來的員工在為華為創造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時，也成為了通信業各大企業爭相追逐的對象。工作1~2年的華為員工，大多數人都接到過獵頭公司的電話。中國人民大學教授、著名人力資源管理與管理咨詢專家彭劍鋒認為，在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注熱情最大、資金投入最多的公司。

2華為培訓體系簡析《華為基本法》第九條寫到：“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。”第七十三條寫到：“我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。”為達到這樣的目標和規范，華為建立了完善的員工培訓體系，為員工創造了豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍。總結起來，華為的培訓體系具有這樣的幾個特點：

(1)培訓規模大、系統完善。華為建立了一個全球性的培訓中心網絡，對全球數萬名員工進行培訓。目前，華為的海外培訓中心已達31個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯體等地區。在國內，除了位于深圳的培訓總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區域培訓中心。2014年，僅華為總部培訓中心就對71 848人次的員工 進 行 了 培 訓，總 培 訓 時 間 達 到104 915.6天(1天以7小時計)。華為培訓體系是一個“分類分層、系統完善”的體系，包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。

(2)培訓方法和手段多樣化。華為培訓包括在職培訓和脫產培訓。包括華為大學在內的華為全球培訓中心為員工提供了眾多培訓課程，培訓廣泛采用了課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習、多媒體培訓、小-電-影演示培訓等教學手段，并逐步發展基于Internet和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到公司系統化、規范化的培訓。華為還建立了一套有效的導師制度，每位新員工到崗后，部門都會安排一位資深員工作為其導師，在工作生活等方面為其提供幫助和指導，以助新員工盡快適應華為。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責。同時，華為建立了3MS內部共享平臺，該平臺包含豐富的業務資料信息、案例、社區欄目和WIKI知識共享欄目等，為公司員工提供了便捷的在線知識共享和合作平臺。此外，華為還以座談會、老專家溝通與訪談的方式促進員工學習發展。

(3)培訓內容廣而專。華為的培訓內容涉及眾多領域。以崗前培訓為例，為了幫助新員工盡快融入華為，華為大學對新員工進行企業文化、組織流程、產品知識、營銷技巧等多方面培訓。此外，華為為不同的職業資格、級別及類別的在職在崗員工制定了不同的培訓計劃，有針對性地對員工進行技術、管理培訓，為每個員工的事業發展提代寫論文供有力的幫助。為適應國際化發展戰略，公司要求廣大員工學英語、懂英語。各體系、各部門根據自身業務狀況，推出了相應舉措和辦法，包括聯系外語培訓機構開展集中培訓、開辦英語角、引進托業考試、開發專業英語學習小冊子、開展海內外員工輪換交流活動等等。

(4)培訓質量有保證。華為培訓體系聚集了一流的教師隊伍、教學技術和教學環境，擁有專、兼職培訓教師千余名。這些教師都經過了嚴格的程序評估和篩選。他們中間既有資深的培訓師，也有經驗豐富的華為專家和工程師，這是員工通過培訓獲得工作相關知識技能的保障。此外，華為還定期特邀業內權威專家及知名大學資深教授前來授課，以保證公司總處在最新技術、業務及管理科學發展的前沿。為使廣大員工以更好的心態面對工作和生活，華為還聘用了一批德高望重的退休專家和教授來華為工作，他們擁有豐富的人生經驗和科學的研究方法，通過思想交流和情緒疏導，他們能有效地幫助員工樹立正確觀念、掌握科學方法，促進員工成長、發展。

http://www.tmdps.cn/ 3華為員工培訓體系帶來的啟示3.1培訓服務于企業發展戰略行之有效的員工培訓體系應該是以企業發展戰略為基礎的。而企業在制定發展戰略目標時，通常都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力來設定戰略目標，這就使得這種未來戰略要求總是與企業現有的人力資源存在差距。解決這種矛盾主要有兩種形式：一是按戰略要求，引進“短缺人才”;二是按戰略要求，依靠強大的培訓開發系統企業自行培養所需人才。對此，華為是兩者并用。在華為中文網站上可以看到：基于客戶需求驅動，我們逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有成本，實現商業成功。為了實現這一戰略，華為投入了巨大的財力、物力、人力。如華為投入43 600多名員工(占總人數的46%)進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。華為采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使公司產品一上市，技術就與全球同步。而這些機構、員工能順利完成華為戰略目標的任務要求，是與華為強大的培訓體系支持分不開的。例如，華為按照戰略目標要求，通過對組織研發能力分析，對各研發團隊需要具備的基礎知識技能、專業知識技能分析，使每位研發人員能夠清楚認識自己已具備的技能及欠缺技能，據此確定提升目標，然后參與組織培訓活動，以提升其研發能力。

華為實施全球化經營戰略，并且已成長為一個全球化公司。目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場成為了華為銷售的主要來源。華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，為支持這些分支機構工作的開展，華為在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員。在中國以外的地區，華為大力推行員工的本地化，并對本地化員工加強培訓，以確保本地員工能深入了解企業戰略、文化、產品等等，從而更好地為當地顧客服務。隨著公司國際化成熟度的提高，不單是公司與外部客戶會實現無縫隙英文連接，公司內部員工之間也會實現無縫隙英文連接，特別表現在中方員工與本地員工的融合，雙方知識、業務的共享上。因此，可以看出華為重視和加強了對中國員工的英語培訓。

3.2培訓尋求對員工職業生涯發展需要的滿足

企業培訓如果不能切實考慮員工的職業生涯發展需要，或兩者關系不大，則會失去員工的參與和支持，這樣就無法真正發揮培訓在實現企業戰略及經營目標中的作用。實際上，企業培訓可以為員工職業生涯發展起到了補充營養與水分的作用，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現。華為公司建立了一套任職資格管理體系為員工的職業生涯規劃設置了基本的發展跑道，并提供了制度上的保障。任職資格是針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規定了從事某一種任職角色的人所必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為的總和。華為明確建立任職資格體系的目的：規范人才的培養和選拔;樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工順利成長為某個專業業務領域的專家，這為員工的職業成長提供了廣闊的空間。比如，公司在研發人員內部推行職業訓練與職業牽引，通過設計專門針對研發人員的培訓體系，牽引其系統全面地提高技術能力。研發培訓課程包括適應性培訓與提高性培訓，適應性培訓促進每一個角色適應現有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三部分;提高性培訓則為需要向更高層次發展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。在培訓管理上，華為的研發人員每人都擁有自己的培訓檔案，以記錄員工在不同階段接受的不同培訓。達到一定的工作期限會有一個任職資格提升培訓，把任職資格的要求融入到平常的工作中，根據業績進行提升。總之，員工從加入公司到職位不斷提升的過程中，每個階段都借助培訓來實現順利過渡。

3.3培訓緊密聯系企業文化建設《華為基本法》第六條講到：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。??要堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。《華為基本法》第四條寫到：責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是企業文化的精髓。第五十五條寫到：華為的可持續成長從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。正因為華為對企業文化如此重視，公司將企業文化建設滲透到了經營管理的方方面面，自然也彰顯在企業員工培訓當中，實際上員工培訓也成為了企業文化建設的重要手段。

。華為的企業文化是千方百計滿足客戶需求的文化。“天底下惟一向華為給錢的，只有客戶。從根本上看，企業要活下去就得有利潤，而利潤只能從客戶那里來。??”華為這種經過“活下去”的市場磨礪總結出的生存準則，在公司已具體地落實于以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理中。基于客戶需求導向的人力資源及干部管理，是華為實現目標的保障。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標，客戶需求導向和為客戶服務蘊含在人力資源及干部管理的整個過程，當然也體現在其培訓開發中，以此來強化對服務貢獻的關注。如華為在培訓中，使用諸如《優秀客戶經理模型》等自己編寫的教材及提供一些優質客戶服務的故事，從實際案例中提煉出思想，以傳遞以客戶需求為導向的企業文化。

本文來源于人事資料網（http://www.tmdps.cn/），轉載請保留此標記，謝謝！華為有著濃厚的軍事文化，這在培訓當中彰顯無疑。如華為素有“魔鬼訓練”之稱的崗前培訓，華為招聘的大學生到華為報到后，立即就進入1個月的軍事訓練在內的5個月嚴格封閉式培訓，負責訓練的主教官是中-央-警-衛-團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校，經過幾輪篩選幸存下來的員工才能正式進入華為，很多員工總結這段漫長的培訓過程用的都是這幾個字：苦、累、考試多。最后生存下來的人都有獲得“新生”的感覺，此時華為的軍事文化已滲入了他們的血液。軍隊文化還滲透于華為的日常工作生活中，比如公司號召員工齊唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲，這種戰斗激-情的灌輸對員工影響很大。組織性、紀律性和集體主義意識明顯增強;增強了工作責任心;形成了不怕吃苦，迎難而上的精神。

華為的學習型文化也同樣體現在員工培訓中，并得到員工培訓的支持。在無時無刻都處于激烈競爭的通訊行業里，如果沒有強大的學習能力，就一定會慘遭淘汰。對此，華為CEO任正非看得非常清楚，他一再強調，所有的員工都必須不斷學習。而培訓是學習型企業的必備要素，華為為各類員工設計的培訓針對性強，體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進員工的相互學習交流。通過這些方式各異的培訓和引導，華為內部形成了獨特的學習型文化：學習成為了一種習慣，堅持持續學習、系統化學習。

4結語華為完善的培訓體系既為員工提供了快速成長的通道，又為企業的發展創造和保持了競爭優勢。華為的成功經驗表明，培訓和學習是企業的主要源動力。對現在的知識型經濟而言，一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為滿足顧客需求的行動的能力，只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工，不斷更新和完善企業人才的知識和能力結構，才能應對經濟社會層出不窮的挑戰。

第二篇：華為人力資源體系分析

華為人力資源體系分析

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為如今已經儼然成為了中國國產手機的標桿，在全國乃至于全世界的范圍都得以銷售。但是在1988年成立的時候，華為是個只有兩萬元注冊資本、20 個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。在 20 世紀末，向旋風一樣席卷了國內市場，研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險。到了今天，它是行業內的領軍者，在國內市場占領了巨大的份額，并已經展開國際化發展的征程。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于 1996 年。1996 年 1 月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約 30% 的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

2000 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的 HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門 HR 們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門 HR 們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。

懂業務的 HR 什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于 2002 年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。

第三篇：華為員工培訓體系

華為員工培訓體系介紹

華為員工培訓體系介紹...................................................................................................................1 新員工培訓.......................................................................................................................................2

一、開發流程培訓..................................................................................................................2

二、編程基礎培訓..................................................................................................................2

三、業務知識培訓..................................................................................................................3

四、答辯考核..........................................................................................................................4 普通員工培訓...................................................................................................................................5

一、經典案例庫......................................................................................................................5

二、培訓講師制......................................................................................................................5

三、技術等級劃分..................................................................................................................6

四、培訓的組織形式..............................................................................................................6

新員工培訓

華為每年都會從高校招聘大量應屆畢業生，應屆本科畢業生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規模軟件開發缺乏實際經驗，為了使畢業生能快速適應規模軟件開發，公司開發了新員工培訓體系，主要包含：1 開發流程培訓；2 編程基礎培訓；3業務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規模軟件開發所需要的基礎知識并養成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發打下堅實的基礎，華為的研發實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。

一、開發流程培訓

新員工入職三個月內，質量部會組織開發流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發，在開發過程中詳細講解公司的開發流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。

這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發。

二、編程基礎培訓

新員工在三個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試：1 編程基礎；2 編程規范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。

1．編程基礎考試

根據語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。

內容主要包含數據結構、c/c++編程以及公司總結的在開發過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數、運算符/函數重載、虛函數/多態、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個月內，部門組織技術骨干進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。2．編程規范考試

編程規范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規范文檔，內容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規范，涵蓋內容比較多，word文檔有50多頁。考試形式為選擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規范”為依據出題。

統一的編程規范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。

部分應屆畢業生編程基礎不扎實，編碼不規范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養成良好的編碼習慣，為項目的開發打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養成較好的學習習慣。

三、業務知識培訓

業務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干）。培訓主要有三項：1 熟悉項目；3 學習經典案例；2 修改bug。

1．熟悉項目

新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。

部門會組織業務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發使用的平臺或組件以及開發過程中需要的業務知識。

2．學習經典案例

公司有經典案例庫，案例都是員工在實際開發過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。

3．修改bug 3 業務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發學習的欲望。

實際過程中發現，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業論文答辯差不多。考核內容包括公司文化，編程技術，業務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓

在華為近三年里，我印象深刻的是項目開發中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經歷的項目有兩次在將要完成開發轉測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協助，公司有那么一批人確實經驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結一下，大的方面主要有四個：1 經典案例庫；2 培訓講師制；3技術等級制；4培訓組織形式。

一、經典案例庫

軟件開發過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發質量和開發能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經典案例庫，并組織員工學習經典案例庫。華為公司有很龐大的經典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發過程中典型問題的解決方法。

經典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經典案例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。

各個項目組一般也有經典案例庫，這些案例就是自己項目開發維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓講師制

經驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發一線，因此在他離開開發一線前，要最大程度的讓他的經驗得到傳承。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。

三、技術等級劃分

剛從大學畢業的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發期，已經掌握的知識就能夠滿足項目開發的需求，學習主動性下降。

實際上，對于軟件開發，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質量的高低依賴于開發人員的技能，熟悉內存管理機制、對象模型、設計模式的開發人員能夠使代碼有更好的穩定性、效率和可維護性。

為了激發員工提高技能的主動性，華為實行了技術等級制，從4個方面來正向牽引： 1.技術級別初級到七級，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績效指標；2）業務能力；3）技術能力；級別越高對技術要求越深入，越強調設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構設計能力；

2.強調培訓輸出，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；

3.為所有員工建立培訓檔案，申請升級的員工必須完成本級別規定課程的培訓，并通過考試，培訓課程由公司設計，有網課，也有講座課程；

4.升3級以上的員工必須有申請的專利。

華為公司的工作機是不能連接外網的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術論壇發帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。

四、培訓的組織形式

公司在組織上通過設立技術委員會、技術資源池和培訓經理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。

每個產品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統籌產品線的技術規劃研究和技術培訓、技術考核。各個部門設立技術人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統分析組重點培養，目標是成為系統分析組成員和某方面技術專家，資源池保證每月至少 6 有一次技術交流。

每個部門設培訓經理和項目組培訓接口人，培訓經理：一般為兼職，根據各項目組的需求，安排培訓，包括協調培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。

項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經理。部門內培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經理。

產品線每個季度會組織培訓滿意度調查，并進行排名，督促各個部門的培訓。

第四篇：華為公司員工培訓體系

華為公司員工培訓體系

將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。華為公司員工培訓體系

將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。

華為公司員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。

華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時實施2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、TBT（Technologies Based Training）輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活娛樂體育設施，為培訓學員提供舒適的學習生活條件。

華為員工培訓的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式，廣泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教學手段，并逐步發展基于internet和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到華為系統化、個性化的培訓。新員工培訓系統

華為新員工培訓采取全封閉、半軍事化的培訓方式，將操練、課堂教學、分組討論、團隊競賽、集體活動有效的結合，使新員工在學習中引發思考，在討論中互相啟發，在競賽中實踐演練，在活動中展示才華。華為新員工培訓致力于培養具備開放意識、合作精神和服務意識，富有責任心，具有自我批判能力，理解公司的價值觀和經營理念，認同公司文化，掌握基本的工作常識和專業技能，具有可持續發展性的新一代華為人。

管理培訓系統

管理培訓系統是面向公司各級管理者進行的管理實務培訓，其課程體系是在圍繞公司對管理者任職資格標準要求的基礎上設計和開發的，運用“學習--練習--行動”的培訓模式，采用案例研討、角色扮演、管理游戲等多種教學方法，使參培人員迅速有效的接受并理解培訓內容，養成有效的管理行為習慣，逐步走上職業化管理的道路。

技術培訓系統

技術培訓系統的宗旨是響應公司“人力資本的增值優于財務資本增值”的企業價值觀，站在全流程培養的高度，基于系統化培訓與例行化指導培養相結合的工作思路，對每一種角色從任職要求與職業發展兩方面進行規劃并提供系統化的培訓培養措施，從而使人才成長與公司發展相互促進，培養職業化的工程師與職業化的經理人。

技術培訓系統為每一個技術角色與管理角色提供職業發展過程中從低到高的系統化的培訓課程與培養手段。

培訓包括適應性培訓與提高性培訓兩大類，適應性培訓促進每一個角色適應現有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三個部分；提高性培訓則為需要向更高層次發展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。技術培訓系統在角色課程基礎上形成角色工作手冊，努力創造學習型氛圍，推動例行化指導與“干中學”，為更快、更多地培育職業化工程師、經理人創造一個良好的環境與支撐條件。

營銷培訓系統

營銷培訓系統包括營銷上崗培訓、提高培訓和專項業務培訓三大類，分別對應營銷專業任職資格。此系統既滿足公司對各級營銷干部任職資格的要求，又滿足營銷人員的個人職業發展需要。營銷培訓整合了公司內、外部資源，聘請最優秀的教師開發課程和進行教學。經過多年探索和實踐，為廣大學員提供了科學的學習方法并倡導學習的意識，達到從人的知識、素質、技能等方面發展營銷人員的綜合能力的目的。

專業培訓系統

專業培訓系統涵蓋人力資源、IT、計劃、流程管理、采購等專業的培訓，培訓課程是按專業職位任職要求和員工專業發展進行設計和開發的，為員工業務提高、職業發展提供有計劃的系統培訓。致力于為公司培養人力資源管理專家、IT網絡專家、計劃專家、流程管理專家和采購專家。

生產培訓系統

生產培訓系統針對各個崗位之間學歷重心及技能難度要求均有較大跨度的特點，實行“集中管理，分層實施”的培訓管理體制，即根據各個不同的崗位自身特點分別組織業務培訓和崗位技能培訓，并在此基礎上，就多個崗位共同需求的知識技能組織統一培訓。培訓內容緊密結合公司崗位任職資格要求，以達到在本崗位的任職能力要求并不斷提升為目的，分別設置了上崗培訓課程和崗位提高課程。培訓形式多樣，既有課堂式的脫崗培訓，又有大量“手把手，從做中學”的在崗培訓，確保了學員有足夠的操作機會和深入思考的時間，較大程度上滿足了生產系統廣大員工學習和發展的需要。

第五篇：華為的渠道體系

華為的渠道體系包括高級分銷商、區域分銷商、一級代理商、行業集成商、高級認證代理商、區域代理商以及增值服務代理商。

高級分銷商是華為產品全國或區域性（可覆蓋多個省份）供貨中心，為授權區域范圍內的二級代理商供貨，但不允許向未經授權的經銷商及最終用戶供貨。

區域分銷商是省級范圍內的供貨、服務中心，履行區域壓貨職能，由高級分銷商供貨，主要負責為授權區域內的授權經銷商供貨，同時為行業內各級代理商（行業集成商、高級認證代理商、區域代理商）的小于30萬元的訂單供貨，并可向非授權經銷商及中小企業用戶進行銷售和提供服務。

一級代理商業務聚焦在一個重點行業，并具有深厚的行業背景和影響力，由華為直接供貨，可在授權的行業范圍內向高級認證代理商或行業集成商供貨，也可向授權范圍內的最終用戶進行直接銷售并承擔華為產品的技術支持和售后服務職責，但不允許向分銷市場渠道供貨。

行業集成商是跨區域性重點行業用戶的解決方案提供商，在授權區域和重點行業內具有為最終用戶提供整體業務服務，由高級分銷商、一級代理商、或華為供貨，不允許向其它代理商或經銷商供貨

高級認證商是華為網絡產品區域性行業解決方案提供商和服務提供商，由高級分銷商、一級代理商、或華為供貨，不允許向其它代理商或經銷商供貨

區域代理商是華為網絡產品本地化的行業用戶解決方案提供商和服務提供商，由高級分銷商或區域分銷商供貨，不允許向其它代理商或經銷商供貨

哇哈哈的營銷模式是“聯銷體”路線，其組織結構是：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端