第一篇：招商銀行 內部控制分析

內部控制

程超群 丁曉明

近年來，國際金融領域風險不斷顯現與發生，且有愈演愈烈之勢，嚴重威脅著金融業的安全和發展，對世界經濟產生不良的影響。特別是1997年的東南亞金融風暴，給我國商業銀行敲響了警鐘。目前，我國商業銀行的經營風險也正在逐步由隱性轉向顯性，主要是貸款質量下降、呆帳增加、經營虧損嚴重、支付能力不足而引起的信用風險，從業人員欺詐與越權經營而產生的操作風險，決策管理層缺乏科學管理和經營而導致的管理風險等。這些風險的產生，無不與商業銀行的內部控制體系相關聯。

招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招行”）依照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》等法律法規的規定，以及中國證券監督管理委員會、中國銀行業監督管理委員會和上海、香港兩地證券交易所的要求，按照《商業銀行內部控制指引》、《上海證券交易所上市公司內部控制指引》和《企業內部控制基本規范》，建立了對招行各項經營管理活動全方位覆蓋、全過程控制的，能夠有效實施風險識別、計量、評估、監測和緩釋的內部控制體系，并持續在業務實踐中加以完善改進，以提升和增強招行內部控制體系的充分性、有效性，確保其高效發揮作用，促進了招行穩健經營和長遠發展。

建立健全并有效實施內部控制是對商業銀行內部的經營管理活動及其內容進行衡量和校正，以保證銀行目標以及為此而擬定的計劃得以實現的過程。招行內部控制的目標是：確保國家法律、法規和本行內部規章制度的貫徹執行，合理保證業務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完整，提高風險管理體系的有效性，促進招行發展戰略和經營目標的全面實施和充分實現。

招行目前的內控體系在強化管理監督及約束機制、防范金融風險，保障業務、管理體系安全穩健運行等方面體現出了較好的充分性、有效性。由于內部控制存在固有局限性，故僅能對達到內部控制目標提供合理保證；而且，內部控制的有效性亦可能隨招行內、外部環境及經營情況的改變而改變。招行內部控制設有檢查監督機制，內控缺陷一經識別，招行將立即采取整改措施。

招行已建立和實施的內部控制制度考慮了以下要素：

一、內部環境

2010年，在全球經濟艱難復蘇、國內經濟金融運行錯綜復雜的情況下，招行認真貫徹國家宏觀調控政策，積極落實監管機構的各項要求，按照“應對危機、創新求變、二次轉型、再創輝煌”的工作方針，克服種種不利因素，及時調整應對策略，實現了資產負債業務的較快發展，并確保了年末資本充足率高于 10%，全面完成了全年各項任務，總體保持了良好發展態勢。同時增強了合規意識，強化了內部控制工作，提升了風險防范手段，完善了風險管理體系，促進了招行內部控制水平的提高。

（一）公司治理

根據《股份制商業銀行公司治理指引》、《上市公司治理準則》和香港聯交所上市規則等要求，招行建立了較為完善的股東大會、董事會、監事會、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結構和治理機制。股東大會是本行最高的權力機構，所有股東通過股東大會行使股東權利。董事會對股東大會負責，是公司治理的核心，對招行的重大方針政策、發展規劃、高級管理層聘任及利潤分配進行決策。董事會下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風險與資本管理委員會、審計委員會、關聯交易控制委員會共 6個專門委員會，各專門委員會通過加強對專業問題的研究，有效提高了董事會的運作效率和科學決策水平。監事會對本行財務及合法經營情況進行監督。監事會下設監督委員會和提名委員會。管理層對銀行的資本和資產行使充分的經營管理權，并向董事會負責。

2010年，招行繼續進行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股東大會、董事會、監事會及董監事會下屬各專門委員會積極圍繞銀行經營管理中重大事項進行研究審議，充分發揮領導決策職責。二是改進公司治理機制，切實提升公司治理水平。首先，加強了內控體系建設。董事會審議通過了《董事會關于 2009年度內部控制的自我評估報告》、《2009年度關聯交易情況報告》、《招商銀行股份有限公司風險偏好陳述書（集團層面）》、《招商銀行股份有限公司風險偏好管理辦法》、《授權董事會風險管理委員會和高級管理層審批信用風險內部評級體系的相關事項》、《招商銀行股份有限公司操作風險管理政策》、《戰略風險管理辦法》、《信息科技風險管理政策》、《年報信息披露重大差錯責任追究辦法》等相關制度。其次，董事會專門委員會加強了調研考察工作和對重大事項的審議力度，提升了公司治理和內部控制工作的有效性和效率；第三，專職監事會主席赴任，監事會辦公室獨立辦公，監事會及其專門委員會加強了監督和調研工作，監督董事會、高級管理層完善內部控制體系、履行內部控制職責。

（二）合規管理

招行董事會和經營班子從招行發展戰略、管理架構、風險偏好以及年度內監管重點出發，著力推進招行《合規政策》的有效實施，積極倡導和培育“合規是發展的基石”、“合規創造價值”、“合規從高層做起”等合規理念，要求全行準確把握“管法人、管風險、管內控、提高透明度”的監管理念，以及“以風險為本”、“實質重于形式”和創新業務“風險可控、成本可算、信息充分披露”的監管原則，在市場沖動和業績考核的壓力下保持清醒的頭腦，堅守合規底線。在招行董事會和高管層率先垂范、反復宣講與倡導下，本行強化了合規風險管理在全行經營管理中的地位，將合規風險管理作為風險管理控制活動和實施全面風險管理的基本底線和核心內容，作為招行經營管理的重要抓手、實現可持續發展的前提和關鍵以及本行的內在自律行為、法定義務和企業責任。

2010年，招行通過建立分行合規官及合規部第一負責人的準入審查機制，不斷提升組織體系的有效性；通過推進第一道防線開展合規風險自我管控，促進體系內各組織機構充分發揮合規風險管理作用，提升了組織體系的充分性；通過規范制度評審專家、制度管理員、合同管理員與反洗錢管理員的工作，提升了相關管理隊伍的素質與組織體系的適當性；通過制定下發《招商銀行異地機構內部控制管理辦法》、《招商銀行股份有限公司內部交易管理辦法》、《招商銀行合規手冊管理辦法》、修訂下發《招商銀行股份有限公司關聯交易管理實施細則（第二版）》、《招商銀行制度電子文檔管理辦法（第二版）》等，對合規、法律和關聯交易的細微環節進行查漏補缺，改善了招行合規管理的制度環境；通過成功運行合規風險管理系統，改進了合規風險識別、評估、監測和管控的流程與技術，優化了合規風險管理的技術環境；通過建立并完善覆蓋全員、由總、分、支行分層實施的合規管理培訓機制，推出并引導《合規手冊》在合規教育培訓、合規知識測試、資格準入及合規審查與檢查等方面的運用，促進了合規教育培訓與業務經營管理結合緊密以及合規管理要求在業務部門的落實，營造了良好的合規文化氛圍與環境。

（三）案件防范

招行認真落實監管要求，層層落實案件防控責任制，高度重視案件防控管理工作。將廉政文化、安全文化建設納入企業文化的組成部分，通過法紀誠信和案例警示教育提升員工的案件防控意識，深化內部控制，建立案件防控長效機制。2010年，在案件防控方面，突出強調和落實了一把手的案件防控責任，案件防控的重大舉措有：通過層層簽訂責任書進一步細化反腐倡廉和案件防控責任；組織開展《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》、《廉政準則》教育和反腐倡廉警示教育活動；繼續開展治理商業賄賂活動；根據銀監會部署開展“銀行業內控和案防制度執行年”活動、案件風險排查和社保基金賬戶排查；組織開展反腐倡廉與案件防控專項工作“回頭看”檢查；組織兩次全行性的員工異常行為集中排查；繼續開展執法監察；加大信訪核查和重大違規違紀行為的問責力度；通過教育、排查、檢查、整改，不斷完善案件防控機制，有效遏制了內部案件的發生。

（四）并表管理

隨著招行國際化、綜合化經營進程的不斷推進，與之相伴的潛在風險也隨之加大。通過并表管理，把附屬機構納入全面風險管理體系，是提高風險管理水平、防止風險在集團內部傳遞和蔓延的有效辦法，也是招行一項重要、緊迫且長期的任務。

2010年，招行按照監管要求和年初制定的工作計劃內容，積極開展、落實并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理組織架構。形成了由董事會、高級管理層、總行并表管理部門和并表公司四個層級組成的并表管理組織體系，明確了各自的職責分工，建立了清晰的報告路線。二是大力推動并表管理制度建設。按照“審慎、全面、規范”的并表管理理念，建立了以《招商銀行并表管理辦法》為基本制度、《招商銀行風險防火墻制度》等多個制度與之配套的制度體系。三是規劃建設并表管理信息系統。招行已將并表管理信息系統納入 IT建設規劃，并本著“自上而下、總體把握、分類處理、先易后難”的原則，逐步建立和完善并表管理相關信息系統。目前部分系統已經上線。四是全面開展各項要素并表管理。招行各并表要素管理部門按照職責分工和工作計劃要求，通過采取制定中長期資本管理規劃、完善市場和流動性風險監測預警機制、建立大額風險暴露垂直報告體系等措施，扎實有序地開展各并表要素管理。

（五）人力資源管理

人力資源管理部門負責制定人力資源管理政策，規范員工招聘、調配、培訓、考核、崗位輪換、職務任免和人才開發等流程，重視對員工職業道德和專業勝任能力等的培養和考評，確保高級管理層和全體員工能夠完成其承擔的內部控制方面的任務和職責。

2010年，招行在進一步優化崗位管理基礎上，著重規范內部機構設置，制訂了《招商銀行內設機構管理辦法》和《招商銀行異地機構人力資源管理辦法》，明確了行內各級機構設置和調整的原則、要求、程序等，為各級機構合規高效運作提供了制度上的保障；組織各行部按照 2009年度修訂的崗位體系，對人力資源管理系統中的各項信息進行全面維護，做到人力資源信息的及時更新；實施關鍵崗位人員輪換和強制休假制度，對各機構此項措施落實情況進行考核；完善員工離職手續辦理要求和流程，發布《招商銀行員工離職管理辦法》，防范因疏于離職管理造成的信息安全風險；加強人崗適配度分析，建立員工效能分析框架，定期跟蹤員工效能，推進員工績效與能力雙維度考評；強化人才隊伍建設，探索職務和職級并行的雙通道發展方案，拓展員工職業生涯發展路徑，有針對性地開展管理人員培訓，提升二次轉型背景下各級管理者的領導素質；優化薪酬福利體系，加強員工關系管理，打造和諧積極的工作氛圍。此外，本行還積極推動總、分、支行培訓工作的開展，創建矩陣式培訓組織管理體系，優化培訓管理流程，強化業務條線培訓管理職能；推廣實施提升管理干部綜合素質能力的各種培訓計劃和培訓項目。

（六）內控激勵約束機制建設

招行在團隊績效考核工作中，進一步強化和完善了對一級分行及總行部門內控管理和案件防范的考核。其中：在對一級分行的績效考核方面，設置了案件事故、內控評價、合規評價、信用風險管理評價、服務質量監督評價、數據質量評價等多個方面的基礎管理考核指標。在對總行各部門的內控管理及案件事故責任考核方面，設置了部門自身管理責任和條線管理責任等考核指標。同時進一步修訂和完善了評價標準。

二、風險評估

招行建立了涵蓋各項業務的風險管理體系，運用風險評估方法和工具，對信用風險、市場風險、流動性風險、合規風險、操作風險、關聯交易風險等各類風險進行識別、計量和持續的監控。

（一）信用風險方面

招行建立了職能獨立、相互制衡的全面信用風險管理體系，并執行覆蓋全行范圍的信用風險識別、計量、監控、管理政策和流程，以確保本行的風險和收益得到均衡。2010年，招行以“信用風險管理全流程優化和管理基礎全面提升”為抓手，優化信用風險操作流程、夯實信用風險管理基礎，提升信用風險經營和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和優化信用風險管理流程，從“業務發起、盡職調查、授信審批、貸款發放、貸后管理”五大環節進行流程優化，提高貸款“三查”質量，增強風險識別和控制能力，簡化信用風險操作流程，提高信貸業務核心競爭力。從文化、制度、機制、基礎和隊伍等方面夯實信用風險管理基礎，提升信用風險應對和處置能力。制定和完善了 35個重點行業信貸政策，從行業、客戶、業務、區域四個維度明確準入的邊界和底線，統一信用風險偏好。全力推進新一代信用風險管理系統全行上線，打造先進信用風險操作和管理平臺；繼續完善信貸政策制度，加強信用風險文化傳導；推進新資本協議實施，進一步提升風險量化能力；強化對地方政府融資平臺、房地產和“兩高一剩”等敏感行業貸款管理，防范系統性風險；扎實開展信貸檢查、預警和監測，對 28家分行實施了信用風險全面或專項檢查，強化問題整改，提升管理基礎；完善分類撥備及關聯交易管理，研究推進貸款十級分類工作；進一步加強不良資產清收、核銷與問責的管理力度；強化隊伍建設，提升員工素質等。

（二）市場風險方面

程超群

14:26:02 2010年，招行將市場風險管理推進提升至一個新的臺階。進一步完善了市場風險管理方面的政策制度，制定了匯率風險管理辦法、利率風險計量辦法和市場風險主動管理制度等。改進了風險計量方法，梳理了計量系統中的設置，開發和引入多項計量模型，提高了風險計量水平。在科學計量的基礎上，對市場風險進行前瞻性的主動管理，成功嘗試運用了表外對沖工具管理人民幣和外幣的利率風險，為今后大規模開展風險對沖操作打下基礎。在風險監測方面，完善了市場風險計量報表，搭建了全新的市場風險管理報告框架，采用市場風險綜合評估機制反映各項風險總體狀況，建立了定性及定量評估相結合的市場風險評分體系；啟動了集團并表層面銀行賬戶市場風險定期溝通、監測、報告機制。在交易業務方面，通過優化市場風險限額制定和監控工作、完善成本中心審批流程等具體措施，加強了對于交易業務市場風險的管理力度、提高了管理效率；在計量工具開發的基礎上對其進行深度應用，形成了覆蓋境內外市場概述、市場風險提示、限額監控指標、市場風險壓力測試、內部模型返回檢驗等內容的市場風險報告機制；通過進一步向境外分行及附屬機構明確市場風險管理的統一要求、優化市場風險報告制度，加強了對于境外分行及附屬機構金融市場業務的指導和管理能力。

（三）流動性風險方面

招行按照監管要求和審慎原則管理流動性風險，通過內部資金轉移定價體系對流動性實行統一管理，引導分行調整資產負債期限、品種結構。2010年，完善了流動性風險管理方面的政策制度，搭建了完整的流動性風險限額體系；拉長了流動性風險的管理時間維度，強化了對中長期流動性風險管理以及壓力測試方法在流動性風險管理中的應用；建立了定性及定量評估相結合的流動性風險評分體系。招行對各項限額指標進行監測，并深入開展壓力測試評判本行是否能應對極端情況下的流動性需求，從日常流動性管理和極端情況多個方面跟蹤監測流動性狀況。借助流動性風險管理項目，結合新資本協議要求，豐富了科學管理的方法，充實完善了流動性風險監測報告。建立了與并表管理機構之間的流動性定價溝通機制，制定下發了流動性并表管理辦法，并對并表管理機構的流動性風險水平實施定期監測和報告。此外，本行還制定了流動性風險預警體系和流動性應急計劃，以防備流動性危機的發生。

（四）合規風險方面

招行遵循中國銀監會《商業銀行合規風險管理指引》及巴塞爾委員會《銀行與銀行內部合規部門》的原則和要求，建立了完整、有效的合規風險管理體系，并通過不斷改進和完善合規風險管理工作機制、防控技術和管理程序，實現對合規風險的有效管控。一是開發并全面運行了合規風險管理系統，規范了本行合規風險識別、評估、監測、控制和緩釋的流程與方法，提高了運行管理效率及對合規風險管控的及時性與有效性。二是深入開展合規風險點梳理，建立了總分行合規風險點庫與合規事件庫，展現了合規風險的重點分布區域。三是加強重點領域的合規風險管理，提高對重點領域風險識別與提示的全面性和深度，服務業務發展并堅守合規底線。四是結合監管重點開展了合規檢查與測試，促進合規風險防范長效機制建設。強化反洗錢管理。本行構建了比較健全反洗錢內部控制制度，建立了健全的反洗錢組織體系和專業的反洗錢工作隊伍，制訂了完善的反洗錢基本制度，擁有了較先進的反洗錢監測分析系統，自主開發了名單數據庫及過濾系統、監測報送系統、監管報表系統、大額現金交易監測數據采集系統等。2010年度，本行進一步強化了客戶盡職調查和可疑交易監測分析工作，提高了可疑交易報告的有效性；開展了反洗錢監督檢查和反洗錢培訓，進一步增強了風險防控能力。

（五）操作風險方面

2010年，招行從管理制度、管理流程、管理工具、管理系統和資本計量等方面入手，全面加強操作風險管理基礎建設，努力完善操作風險管理體系，提升操作風險防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作風險管理框架，完善管理組織體系、政策制度體系、管理流程及工具體系和風險資本計量體系。開發和試點管理工具，加強操作風險識別、評估和監測。梳理業務流程，編制操作風險控制手冊。規范操作風險報告標準，完善操作風險報告制度。全力推進操作風險管理信息系統建設；編制集團操作風險管理三年工作規劃；大力開展操作風險管理培訓；積極推進新資本協議實施工作。

（六）關聯交易及內部交易風險方面

招行及時根據香港聯交所上市規則的變更修訂下發了《招商銀行股份有限公司關聯交易管理實施細則（第二版）》，進一步完善關聯交易管理制度，更好地滿足境內外的監管要求。繼續推行授信類關聯交易授信總額審批制，提高了授信類重大關聯交易的審批效率。加強了對主要關聯交易業務的日常監測和管理力度，保證關聯交易合規進行。同時優化了關聯交易管理信息系統，加強了對關聯交易的監測和統計。此外，董事會關聯交易控制委員會的高效運作，為董事會審議關聯交易事項進行了事前把關并提供了科學的決策意見，保證了關聯交易事項能夠按照一般商業原則和有利于整體股東和銀行整體利益的原則進行。招行高度重視對附屬公司的內部交易管理，制訂了《招商銀行股份有限公司內部交易管理辦法》，明確了附屬機構認定、內部交易審批原則、內部交易統計及披露的相關要求，進一步強化了內部交易的統計和監測管理。

（七）有效發揮內控評審會作用

2010年，招行進一步規范了全行內控評審會的管理，繼續充分利用定期召開內控評審會的形式，分析、識別風險，評價全行內部控制充分性和有效性，研究制定改進完善內部控制的措施。全行共組織了148次內控評審會，共評審議題412項。內容涵蓋了經營管理的各個方面和各個條線。同時，還對各次內控評審會決議事項的落實情況進行了跟蹤。本行通過內控專題評審的方式持續不斷地進行自我診斷、梳理風險點，客觀評價存在的差距與不足，提出改進的工作措施與建議，確保了各項內控制度的有效實施，強化了內控制度的執行力，完善了風險自評機制，進一步提升了內控管理水平。

（八）推進實施新資本協議工作

按照監管部門要求，2010年招行繼續推進新資本協議的全面實施與達標工作。按期完成銀監會預評估現場核查、公司債務人內部評級體系優化、零售信用風險計量模型優化、流動性與利率風險計量項目、等工作，啟動信用風險內評體系及市場風險驗證項目，開展三輪合規自評。進一步完善了本行新協議實施項目工作模式，完善了項目群管理機制和合規自評機制，建立了專門的文檔管理平臺對項目文檔進行保密管理，強化了新資本協議實施的普及教育工作，大大提高了風險管理水平。

三、控制活動

招行依照內部控制體系建設的總體目標和原則，建立了基本覆蓋各個業務領域和滲透到業務活動全過程的內部控制制度和業務流程規范，并通過開展制度管理，完善業務控制機制，建立應急事件制度等措施，落實和強化內部控制措施。

（一）信貸業務控制

一是實施準入控制。在貸前由市場部門準入核準，調查階段實施風險經理與客戶經理協同作業，前移風險關口，提高貸前調查的真實性、完整性和授信報告的質量；二是強化授信材料審查，簡化審批流程，調整分行授權。授信審批申報階段增加受理審查，提高授信報告質量；實施授信業務“一級審批”和“主審批人”制，簡化審批流程；實行專業審貸會開放制度，規范了審批意見與條件設置。三是開辟綠色通道，實施分道審批；四是強化管理制度建設，新制訂了《招商銀行授信審批授權手冊（2010）》、《招商銀行統一授信管理辦法》、《招商銀行流動資金貸款管理辦法》等 15項制度和辦法；五是加強了對信貸檢查、審計檢查的整改督導。

（二）柜面業務控制

會計業務方面。一是大力推進柜面流程改造一期項目，通過前后臺分離作業模式，實現會計柜面風險防范能力和運營效率的提升。二是規范會計制度編寫模板，強化會計制度的建設和落實。三是秉承控制風險、提高效率的理念，全面推進系統建設，減少業務流程中的人工處理環節，通過系統控制降低操作風險發生概率。四是通過全行“會計工作月度視頻會議”、“會計業務論壇”等渠道構建順暢的業務信息交流和反饋機制。五是強化會計監督，在全行范圍內選拔會計檢查專家，改進督導檢查手段和方式，切實堵塞管理漏洞和薄弱環節。

零售業務方面。一是注重零售業務風險識別與評估，在業務、產品設計開發階段嚴把合規關、風險關。二是注重在業務營運管理和流程控制環節識別風險、防范風險。建立零售條線定期評審制度，對現有規章制度、操作流程、負債及中間業務的風險進行了全面梳理。通過收集監管政策變化情況、內外部審計檢查發現問題、客戶咨詢投訴意見、基層諫言與建議、國內外同業最新動態等，對現有進行制度、流程、系統進行持續優化改進。同時積極借鑒國內外先進經驗，依托技術手段評估、識別并控制各項業務風險。三是強化管理監督，加大對分支機構的督導檢查力度，跟蹤落實問題整改，保障了各項制度的貫徹執行。

（三）資金業務控制

招行資金業務主要包括人民幣資金業務和外幣資金業務。根據中國人民銀行、中國銀監會等監管機構的有關規定，本行制定了《招商銀行資金業務管理辦法》，形成了前臺操作、中臺監控與后臺清算核算相互分離、相互制約的機制，形成自營業務與代客業務分離、業務運作與風險監控分離的相互制衡體系。

總行計劃財務部是全行資金業務的主管部門，構建了相對完備的司庫管理和運作機制，負責全行資金業務的統籌管理，承擔內部資金調度、調控和配置及以風險管理為目標的市場運作等職責?？傂袑I化管理和經營部門，包括金融市場部、計劃財務部司庫等，須嚴格按照總行下達的授權和限額文件開展業務經營和市場運作，各分行按總行制定的《招商銀行資金業務彈性授權管理辦法》，負責授權范圍內的資金運作及管理。未經批準，任何機構和部門均不得開展未設權限或超出權限的資金交易。本行已建立資金業務的風險責任制，明確規定了各個部門、崗位的風險責任。

（四）應急事件處置

招行建立了比較完備的應急管理體系，在各級機構都設立了突發事件應急處置領導小組，建立了一把手負責制，應急預案體系包括了總體應急預案、專業應急預案、區域應急預案和特定事項應急預案，并且在信息系統及網絡安全、重點業務和產品、聲譽風險、安全保衛等方面都制定了應急預案，定期組織排查、演練和培訓。我行一旦發生應急事件，都能夠按照職責、流程快速報告和處置，防止事態擴大危及到業務運行和本行的聲譽。

（五）計算機信息系統控制

2010年，招行董事會審議通過了《招商銀行股份有限公司信息科技風險管理政策》，明確界定了全行信息科技風險管理組織架構、分工職責、資源配置、工作內容方式和匯報路線。招行繼續強化信息系統建設，啟動了本行第三代系統規劃工作，開展全行信息系統標準建設，全面加強信息系統管理。推行了管理流程改造，加快了系統建設，進一步提升了現有系統的運行穩定性，加強了信息安全和保密工作。

此外，招行持續推進基于 CMMI和 ITIL等業內最佳實踐的信息系統開發和運維管理流程建設。2010年本行完成重大軟件項目 79項，有力地支持了業務的發展。信息系統運行總體穩定，銀聯交易成功率繼續位居全國性入網機構前列。2010年，本行加強了計算機信息系統的持續運作管理機制和容災系統建設，進行了多項信息系統應急演練，同時正在積極建設上海數據中心。

（六）服務管理控制

招行在總分行分別成立了服務監督管理委員會，建立了服務評審會制度；在全行組織開展“專注2010”優質服務競賽；組織編寫崗位服務標準和內訓教材，選拔培養服務內訓師；加強對營業網點的服務監測，并分業務條線進行客戶滿意度和忠誠度調查；加強了客戶投訴管理，客戶滿意度保持穩定；繼續推動網點改造，加強了網點形象管理。

四、信息與溝通

2010年，招行在信息交流與反饋方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度許可的范圍內，努力做到及時、詳盡和主動地向投資者披露信息，使投資者對本行有足夠的了解。

二、加強與投資者溝通。在做好常規信息披露的基礎上，本行高度重視與投資者的面對面溝通。包括定期舉辦業績推介會和發布會、組織投資者活動日、進行配股網上路演、安排國內外路演活動等。通過以上推介活動，達到了與投資者和媒體充分溝通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立順暢的內部信息交流與溝通平臺。本行依托“一事通”辦公系統平臺，確保了總行管理部門能夠將戰略、政策、制度及相關管理規定等信息資料及時傳達給各職能部門和員工，同時也支持員工將業務經營、內部控制和風險管理等相關信息及時向管理層報告。

五、內部監督

招行將內部檢查監督作為一項常規性、制度性的工作常抓不懈。通過建立完善不同部門、不同崗位之間的制衡體系，形成一種相互制約的機制。通過各項內部檢查監督工作，及時發現工作中的問題，采取有效措施整改和糾正，保障了各項業務的健康發展。

（一）檢查與評價。2010年度，招行各業務部門和審計部門進一步加大了檢查力度和深度，重點整治嚴重違規及屢查屢犯行為。招行以員工行為禁令的執行和關鍵風險點的管控為重點，加強了內控檢查、評審及后續跟蹤。審計部門還全面推進了非現場審計工作，完成了“鷹眼”系統一期的上線與二期的開發，“一審通”項目榮獲深圳市金融創新二等獎。

（二）強化檢查發現問題的分類、整改和問責工作。2010年，招行繼續實行審計發現問題分類辦法，根據風險和性質的嚴重程度，將審計發現問題分為重大、重要、一般三類，并在審計報告和問責處理上實行區別對待。

在審計整改方面，一是突出對整改率的考核力度，加大了整改情況在分行年度內控審計評價以及平衡計分卡內控扣分中的比重。二是總行現場驗證被審計單位的整改效果，并在審計結論中對整改的及時性和有效性進行評價。三是繼續做好雙向整改，在向被審計單位下達審計結論的同時，也將問題移送給相關業務管理部門，推動條線管理部門履行共同整改的責任。在違規行為責任問責方面，繼續加大問責力度，對相關責任人分別進行了行政處分、行政處理、經濟處罰等相關處理，起到了強烈的教育和警示作用。

（三）持續開展對內控管理薄弱分支行的督導。2010年，招行對內控管理相對薄弱的分支行實施了重點督導工作，幫助其提高內控合規意識，梳理、分析、改進重點督導項目和重點督導網點的內控管理薄弱環節。并按照一行一策的原則，有針對性地采取全面與專項相結合、現場檢查與非現場督導相結合、條線督導檢查與審計驗證相結合的方式實施督導，使相關分支行的內控管理意識和能力得到明顯提升。

（四）推進全行建立健全內控自律機制。建立健全內控自律機制是招行進一步加強和完善內部控制的重要舉措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印發了《招商銀行內部控制“自行查核”和“內控自評”管理辦法》，將員工行為禁令的執行情況和關鍵風險點的管控情況作為全行自行查核的重點，積極推動各分行全面落實了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自糾的自律機制。

招行董事會對自 2010年 1月 1日起至本報告期末上述所有方面的內部控制進行了自我評估。董事會評估后認為：本行內部控制體系健全，內部控制執行有效，未發現本行存在內部控制設計或執行方面的重大缺陷。一般缺陷可能導致的風險均在可控范圍之內，不會對招行經營管理活動質量和財務目標的實現造成重大影響。董事會同時認為，面對復雜的國內外經濟形勢、金融環境和日益嚴格的外部監管要求，為全面實現我行的經營戰略目標，本行還需進一步倡導、培育合規文化；在風險的識別、計量、評估和監控方面，相關方法和手段需進一步完善和加強；全面風險管理水平需進一步提升；IT系統建設的全局性、一致性、前瞻性和先進性還需進一步提高。

六、2011年度進一步完善內部控制的主要舉措

2011年招行將以“面向未來、把握機遇、開拓創新、持續發展、以管理變革深化二次轉型”為各項工作指導思想，不斷完善內部控制。

一、繼續秉承合規經營的理念，進一步強化合規文化建設及合規管理要求在業務經營中的有效落實，努力營造良好的內部控制環境，保障各項業務健康、協調、持續發展；

二、深入推進新資本協議的實施，提升風險量化的技術和手段，持續開展風險監測和評估；

三、強化風險防范意識，建立健全風險管理體制，不斷提升風險防范水平和風險管控能力；

四、大力推進業務流程改造和 IT系統的規劃整合，完成數據標準編制，并啟動落地實施；

五、在繼續加大檢查監督力度和做好分支機構內控評價工作的同時，著力推進全行內控自律機制的建立健全。

第二篇：中航油內部控制分析

摘 要

內部控制作為企業自我調節和自行制約的內在機制，處于單位中樞神經系統的重要位置。成功的企業由于內控有效而擴張，內控失敗必使企業蒙受重大損失。美國忠誠與保證公司的調查發現：70%的公司破產是由于內控不力導致的?？梢哉f，沒有健全完善的內控制度，就談不上現代化的企業生產和經營管理。目前，我國國有企業的內部控制仍存在諸多問題，以中航油為例，運用COSO報告的標準評價方法，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面討論我國國有企業在內控中存在的現實問題。

關鍵字：中航油；內部控制；控制環境；啟示

一、中航油案例

中航油，一個因成功進行海外收購曾被稱為“買來個石油帝國”的企業，一個被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司，一個被作為中國國有企業走向世界的明星企業，因從事石油投機行為造成5.54億美元的巨額虧損，2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護;其原總裁陳久霖也因隱瞞公司巨額虧損5.5億美元，且涉入內線交易等罪被判刑四年零三個月。這個消息如同一個重磅炸彈，一時輿論嘩然，將此事件稱為“中國的巴林銀行事件”。“中航油事件”成為國資委成立以來遇到的影響最大的央企丑聞事件，不僅給企業自身造成了巨額虧損，而且損害了中央企業的形象，使人們對央企的財務制度和監管制度充滿了疑問。

二、中航油內部控制失敗分析

(一)控制環境失效

企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他因素作用的基礎，直接影響企業內控的貫徹執行，是企業內控的核心。中航油事件正是由于內部治理結構存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導致的。在中航油新加坡公司的股權結構中，集團公司一股獨大，股東會中沒有對集團公司決策有約束力的大股東，眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益，對重大決策基本沒有話語權。董事會組成中，絕大多數董事是中航油新加坡公司和集團公司的高管，而獨立董事被邊緣化，構不成重大決策的制約因素。這樣，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執行合一，最終發展成由經營者一人獨裁統治，市場規則和內部制度失效，決策與運作過程神秘化、保密化，獨斷專行決策的流程化和日?；?。公司總裁陳久霖兼集團公司副總經理，中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖從新加坡雇了當地人擔任財務經理，只聽他一個人的，而堅決不用集團公司派出的財務經理：原擬任財務經理派到后，被陳久霖以外語不好為由，調任旅游公司經理；第二任財務經理則被安排為公司總裁助理。集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。

(二)風險意識薄弱

中航油內部的《風險管理手冊》設計完善，規定了相應的審批程序和各級管理人員的權限，通過聯簽的方式降低資金使用風險;采用世界上最先進的風險管理軟件系統將現貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權交易;陳久霖聲稱，自己并不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損后，陳久霖本人同意了風險管理委員會主任和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的“當任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損”的風險管理條例，也無異于對手下“先斬后奏”的做法給予了事實上的認可。就在2004年2月陳久霖作為企業家代表在《2004全國企業管理創新大會》上演講時，把“風險管理”作為自己發言的主題，用了近三分之一的篇幅對中國航油的風險管理系統作介紹。此中，他引用“巴林銀行”作為前車之鑒，還特別提到“50萬美元”的平倉止損線。而這些教條和規則，全都在虧損來臨、頭腦發熱的時候被拋之腦后。

（三）信息系統失真

中航油通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73%。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向“做空”的資金，但在財務賬面上沒有任何顯示。由于陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務報表沒有發現陳久霖的秘密。新加坡當地的監督機構也沒有發現，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至于事情的發生毫無征兆。

(四)管理與監督失敗

管理者素質不僅僅是指知識與技能，還包括操守、道德觀、價值觀、世界觀等各方面，直接影響到企業的行為，進而影響到企業內部控制的效率和效果。陳久霖有很多弱點，最明顯的就是賭性重，花了太多的時間和精力在投機交易的博弈上，把現貨交易看得淡如水，而這正是期貨市場上最忌諱的。其次是盲目自大，作為一個將凈資產從21.9萬美元迅速擴張到過億美元的企業總裁，確有過人之處，但是盲目自大卻導致了盲動，不尊重市場規律，不肯承認并糾正錯誤。陳久霖說過：“如果再給我5億美元，我就翻身了?！边@番話表明，陳久霖還不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。中航油董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務報表中發現公司已經開始從事期權交易。同時，由于監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等于沒有。在經營過程中內部控制失效、董事會和監事會監督功能虛化、缺乏必要的內部審計，中航油的悲劇就這樣產生了。

三、中航油事件的教訓與啟示

中航油事件的教訓給我國的企業帶來了很大的啟示。內部控制的重要性已經引起企業的重視。主要是建立機制,既完善對企業負責人行為的監督,又能發揮個人主觀能動性,中航油內部控制的失敗，使得很多企業必須健全管理機構，理清管理職責，現代企業制度中所有權和經營權的分離。中航油事件的致命原因從根本上說是個人權力過大，缺乏對個人權力的有效制約和監管，人權過大就會導致一個企業獨斷現象的產生，一個表面看起來制度規章明確、組織健全、人員齊備、技術先進的內控或風險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風險和防止重大損失的發生，關鍵在于高層領導在這個體系中所發揮的作用。在中航油事件中，集團公司始終處于一種被動、失控的局面，中航油在2004年10月就意識到問題的嚴重性，當時賬面虧損8000萬美元，而集團領導大部分在休假，直到最后虧損達到了5.54億美元。這些事實說明，一旦公司的控制失效，出現風險時，公司必須建立一套補救措施，將損失盡可能降低。在公司發現問題的時候，應該及時召開董事會，并提出解決方案，財務人員和管理人員不能夠同流合污，企業內部相互制約和監督，內控分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，每個階段都不能忽視，事前控制起到一個防患于未然的作用，董事會和管理當局要站在戰略目標的高度重新審時度勢，制定適合時宜的政策方針，減少決策失誤產生的不利影響。

加強對管理者素質的提高。另外，注冊會計師對企業內控也具有一定的鑒定作用。關于內控的重大缺陷，注冊會計師與管理當局進行一定的溝通，并出具“管理建議書”提出建議。企業內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環境及企業內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環節，因此，企業要在整個組織內部制定協調一致的目標，找出企業關鍵性的風險因素，設置關鍵控制點。企業進行風險評估一般要經過風險辨別、分析、管理和控制等過程。

中航油事件內部控制分析

專 業：班 級：姓 名：張士同學 號：

11財會教育 1103 9115110329

第三篇：分析行政事業單位內部控制

分析行政事業單位內部控制

姓名：________________________

學號：________________________

專業：________________________

摘要：行政事業單位要達到財政資金使用的“高效”要求，主要靠其自我約束和“自律”。為了使這種“自律”產生成效，可將現代經濟管理中的內部控制理論引入行政事業單位的財政資金管理。同時由于種種原因，各地對實行內部控制制度的做法不一，存在很多問題。本文主要針對當前行政事業單位內部控制方面的現狀進行分析，旨在探求規范內部控制制度、提高資金管理效率。

關鍵詞：行政事業單位 內部控制 措施

一．行政事業單位內部控制概述

內部控制是指單位組織為保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部會計控制是指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內部控制包含內部會計控制，內部會計控制是內部控制的重要組成部分，是內部控制的基礎。

行政事業單位內部控制的基本目標是確保行政事業單位各項資金的安全運行，提高資金的使用效率，保障單位管理的合法合規、資產安全完整，財務報告及相關信息真實完整。主要有以下幾個特點: 行政事業單位內部控制制度建設不應以經濟效益為前提，而應以服務公共為目標來設計和建設內部控制制度；行政事業單位的組織結構、部門設置、職能權限等會受到外來制度和規定的約束，內部控制制度建設的空間相對企業來說要小；行政事業單位在資金來源、資本結構、會計處理等方面與企業有著很大的區別，內部控制制度建設的內容相對簡單。

二．行政事業單位內部控制的現狀

（1）內部控制意識不足 內部控制意識是內控環境中的一項重要內容，良好的內部控制意識是確保內控制度得以健全和實施的重要保證。許多單位的領導缺乏對內部控制知識的基本了解，因此，對建立健全單位內部控制的重要性和現實意義的認識不夠。某些管理者錯誤地認為，建立內部控制制度就是建章立制，沒有認識到內部控制制度是一種業務運作過程中環環相扣的動態監督機制，也沒有意識到管理者和相關業務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把內部控制當作上級對下級的管理手段。有的單位在制定內部控制制度時，要么照抄照搬，好高騖遠，不切實際，要么根據單位現在的工作實際，隨高就低，安于現狀，內部控制制度起不到應有的作用。

（2）內部控制制度不健全 迄今為止，我國還缺乏一套對事業單位行之有效的內部控制指導性規范，也很少有事業單位結合自身業務特點和時間經驗研究設計一套系統完整、規范合理的內部控制制度體系。財政部制定的《內部會計控制規范》雖然在基本理念、原則、方法也方面適用于行政事業單位，但設計思路主要針對企業，對事業單位的針對性與適應性相對較弱。實際上大部分事業單位沒有書面成文的內部控制制度，只是以一般財經規章制度代替內控制度，憑經驗加以簡單控制，僅就其開支范圍、標準加以限制，對業務流程控制過于簡單，出現問題時缺乏統一規范的處置依據和標準。

（3）會計基礎工作薄弱 行政事業單位會計基礎工作方面存在的主要問題有：會計人員綜合素質不高，有的單位會計人員是一崗多職，崗位之間沒有起到相互牽制、相互監督的作用；原始憑證審核不嚴、不合規、不合法；會計核算不符合制度要求，許多單位不按照《事業單位會計準則》和《事業單位會計制度》的要求，自行設置和隨意使用、混用會計科目，造成會計核算不倫不類、會計信息大量失真。

（4）預算控制相對弱化 隨著部門預算改革的推進，預算控制得到了一定程度加強，但仍較薄弱，主要表現為：一是預算編制還比較粗糙。目前部門預算的編制一般仍根據當年財政狀況、上年收支實績、預算單位自身的特點和業務進行核定，大部分都還沒有細化到具體項目，預算支出達不到逐筆進行核定的要求。二是預算剛性不夠。預算的計劃性、科學性不強，預算調整追加較為頻繁，資金使用缺乏預見性，削弱了預算的約束控制力。

（5）監督考核機制不到位 目前，內審機構大多與會計部門平行，依附于執行機構，權威性和獨立性不夠；在審計內容上對單位內各組織機構執行指定職能的效率評價涉及不多，無法起到監督資金的使用和管理情況。同時，行政事業單位忽視內部會計控制制度與考核掛鉤的監督機制，形成了重考核，輕內部控制的現象。

三．加強行政事業單位內部控制的措施

（1）增強內部控制意識 按照《會計法》和《內部會計控制基本規范》的規定，單位負責人是單位財務與會計工作的第一責任主體，對本單位財務會計報告的真實性、完整性以及內部控制制度的合理性、有效性負主要責任?？梢酝ㄟ^各級財政部門組織單位負責人進行培訓學習，以及各單位財務部門在日常工作中適時宣傳等多種形式，使單位負責人真正確立起對財務會計工作和內部控制制度建設的“第一責任主體”意識，重視內部會計控制制度建設，創造良好的內部控制環境。

（2）健全內控制度制度 《會計法》第二十七條規定“國家機關、社會團體和企事業單位必須建立健全內部控制制度，以確保會計信息的真實可靠，國家財產安全穩定”。不能用一般財經法規替代內控制度。要找準失控環節，明確自控重點，重視倫理道德規范建設，建立良好的單位文化氛圍。對于預算管理、資金撥付與費用支出管理、報銷審批程序以及對錯誤核算與錯誤支出的糾正等等經濟活動等方面，確定單位自控的重點和目標，設立合理的組織結構，確認相關的管理職能和關系，為每個組織劃分責任權限，明確建立授權和分配責任的方法，因事設人，視能授權，責任到位，且責權對等，以增加組織的控制意識。加強單位內部牽制制度，建立健全授權批準控制和職務分離控制制度。在具體業務分工上，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須有其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門或個人能自動地對前面已完成工作的正確性進行檢查。

（3）做好會計基礎工作 首先堅持不相容職務相互分離，確保不相容機構和崗位之間全責分明，相互制約、相互監督，從而預防發生錯誤和弊端，做到防范于未然，以保證會計記錄的真實與完整。其次認真抓好會計基礎工作規范，使會計業務處理規范化、標準化，避免會計工作手續不嚴與職責不清的現象發生。三是建立完善的會計處理程序。按照會計處理程序所包括的會計科目的設置、會計憑證的審核傳遞、會計核算的方法、會計賬簿設置與記賬要求等內容。通過會計處理程序控制、手續控制和復核控制等措施，確保會計信息的真實性、及時性和完整性。四是嚴格內部核對制度。對已完成的經濟業務記錄進行復查核對，是強化內部控制制度的一項基本措施，是控制記錄使其正確可靠的重要方法。會計復查核對主要在預算、經濟業務的合法性、會計資料的合法性、真實性和財產物資安全性等方面加以控制。（4）完善部門預算制度 財政預算制度從過去的功能預算到現在的部門預算，是對行政事業單位預算控制的一次重要改革和重大進步。完善部門預算制度，首先是要進一步擴大部門預算的范圍，力爭將各部門單位的全部財務收支事項均納入部門預算的實施范圍，并嚴格預算的調整和追加程度；.其次是將部門預算與單位內部的責任預算有機結合。預算單位要增強法制意識，嚴格按照制度辦事，控制集體舞弊行為的發生。著重抓好專項資金的使用和管理、財政授權支付資金的管理，財政資金使用效率低下、套取財政資金、挪用專項資金、挪用專項資金、隨意更改預算以及占有、破壞集體資產以及不按照財政體制改革的要求申請使用財政性資金等問題要加以解決。（5）加強內部審計監督和考核 行政事業單位要提高內部審計機構層次，強化其權威性和獨立性。對內部單位定期進行各項審計，并對單位的內部控制制度設計的效果及其實施的有效程度作出評價，發現問題及時糾正，做到財務制度健全、會計核算合規。內部審計人員要提高政治素質、審計業務素質、審計法規素質，不斷增強服務意識。加強跟蹤落實審計決定、審計意見，真正做到通過內部審計加強內部會計控制，提高單位各項管理水平。

參考文獻：

［1］蔡洪清.淺談如何建立健全事業單位的內部會計控制制度［J］.財務與會計,2004.［2］黃偉伶.健全事業單位內部控制制度的路徑［J］.時代經貿(下旬刊)，2007(10).［3］張靖.事業單位內部控制制度建設淺探［J］.財會通訊(理財版)，2006(6).

第四篇：中小學內部控制分析

中小學內部控制分析

摘要：較之其他部門的管理，學校的管理比較獨特，其管理目標在于學校的教學工作，學校的各項資金主要來自于財政撥款，這也使得學校常常忽略了內部控制，財務資金的使用長時間處于失控狀態，資金浪費現象較為突出，因此，學校必須加強重視內部控制，提高資金的使用效率，保障中小學的日?；顒诱＿M行，以利于教育教學工作效率的提升。本文首先簡要闡述了中小學內部控制的特征，針對中小學內部控制存在的問題進行詳細探究，進而針對現階段中小學在實行內控過程中存在的普遍問題，提出了改進以及改進措施。

關鍵詞：中小學 內部控制 特點 問題 對策

中小學實施內部控制的目的在于促進教學目標的實現，保障資金的安全性，規避資產使用過程中出現的營私舞弊現象，推動教學政策的落實，促進教學工作有序開展，保障財會信息的合法、有效。中小學的教育經費來源一般來自財政撥款，國家對教育的資金投入越來越大，面對這種情況，學校必須強化自身內部控制，確保學校的穩步發展。根據相關內控規定，筆者結合當前中小學內部控制現狀，詳細分析了內控實行過程中存在的一些問題，進而針對具體的問題闡述了自己觀點。

一、中小學內部控制的特點

學校實行內部控制主要是為了更好的實現學校的長遠、穩步發展。學校的所有的資金、經費全來自國家財政，因此，內控的目的就是為了強化學校財務管理，進一步完善內控制度，加強內部管理，保障資金、經費運用的恰到好處，提升資金利用率，保障資金的安全，推動學校的穩健發展，提高財政資金使用效益。不同于企業，中小學內控制度的制定實施的前提并非經濟利益，而是為了追求更好的社會經濟效益，充分履行學校的辦學理念，完成辦學目標，實現資源的合理分配。學校是嚴格按照《行政事業單位內部控制規范》，同時有效結合自身發展實際，組織自身內控制度建設工作的，確保制度符合學校發展現狀。較之企業以及一般意義的事業單位，學校在具體的工作中，涉及的具體業務面較窄單一，財務核算也相對固定，因此所建立實行的內控制度更具有簡單可操作些。

二、現階段中小學內部控制存在的問題

（一）內控制度有待進一步完善

現階段，中小學內控制度具有較多缺陷和不足，需要采取一定的措施予以改進和完善。這些不足和缺陷表現在，缺乏完善的內部審批機制，審批程序存在一定的問題；經濟活動工作流程太過簡單。學校各個部門權責模糊，操作隨意，經濟活動運行成效不穩定，極大的制約了工作效率的提升。部分學校盲目將財務制度頂替內控制度，缺乏完善的內控制度和規范的操作。在對問題實施處理的過程中雜亂無章，單純依靠財務工作者的經驗進行。這種情況下，學校的財務面臨很大的風險，因為制度欠缺，所以學校的資金難以得到安全的保障，會計信息存在失準的可能。

（二）財務會計核算基礎工作不夠扎實

公立中小學屬于非贏利單位，由此多數學校往往忽略會計核算問題，同時基本的財會工作存在問題、不牢固。部分學校進行職務安排時，違背了基本的崗位原則，常常出現一人負責多項職務，從業人員缺乏專業素質修養，會計從業人員業務水平參差不齊；部分學校由于人員緊張等因素，啟用不具備專業資質的人負責會計工作，具體的會計工作非常隨意，核算水平和質量均偏低，甚至會出現數據差錯。

（三）缺乏有效的監督機制

欠缺監督機制，主要表現在內外監督沒有起到應有的作用。因為學校屬于公共性質，政府部門則主要監督中小學的資金利用狀況，缺乏學校內控的監督和管理。學校內部大多不存在專門審計組織，往往對牽頭部門的確定也不嚴格，因此，從審計成效來看，并沒有發揮很好的監督作用，最終效果并不理想。

三、改進中小學內部控制的措施

（一）加強對內部控制管理工作的重視

為了合理保證單位經濟活動的合法合規，保證資產的安全和使用有效，以及財務信息的真實完整和有效防范舞弊、預防腐敗，保證最大程度的使用財政資金辦好教育教學工作，使學校真正發揮促進國民素質進步的功能，《行政事業單位內部控制規范》的實施，表明了單位內控的重要性和必要性。因此，學校加強重視內控制度的建設和實施也要形成機制。單位負責人作為內控制度的總負責人，必須對內部控制有足夠的重視。在學校里，教育教學工作是主要業務，單位負責人往往對于教學工作更加專業，同時把注意力和精力用于教育教學方面，而忽略了對經濟活動的管理控制，重視程度不夠，人員權限、工作分工、過程監督等比較模糊和混亂，造成部門和人員對經濟活動的決策，執行、監督等不相容活動同時參與，不能合理有效的保證內部控制的執行，致使單位內控工作相同虛設。因此，單位負責人對內控制的重視程度尤為重要。

（二）完善會計基礎

鑒于中小學校規模和人員編制的限制，單位財務部門大多肩負著牽頭內部控制工作，協調各部門共同完成內部控制目標的作用，財務工作人員的專業能力和素質可以在很大程度上推動內控制度的運行。在日常工作中，財務人員不僅需要完成部門內部財務工作，同時內控制的建設問題也需要財務人員進行負責，因此，財務人員必須具備綜合的素質，一方面需要精通會計核算業務，另一方面必須具有審計、內控等多方面的專業知識水平和業務能力，充分了解學校的特點和具體業務，組織本單位內控工作。在具體的工作中，對各部門人員的權限要予以明確，按照其具體負責的工作，分工負責預算，資產管理、基礎設施、采購等相關工作，財務部門協調并開展相應監管。所以，在進行會計人員配置的過程中，不僅要具有相應的資格，還要充分考慮工作人員的素質和能力，以學校的具體活動和重要項目為基礎，按照相關流程組織內控工作。

（三）完善內部控制制度

首先要完善中小學的內控制度。內控制度的建立必須以事前預防和過程控制為出發點，輔之以事后控制，對不法行為以及無意義的工作進行預防和杜絕。在進行崗位設置的過程中，必須遵循崗位牽制原則，對學校的相關職務權限予以明確，制定內控責任制度，責任到人，強化工作人員的責任意識，激發工作人員的積極性。其次，根據重要性原則要科學設置內控的重點經濟活動。比如，在重要項目建設以及重大和頻繁資金支出的情況下，授權、審批、執行、記錄備案、監督這些程序要作為重點，必須完善。最后要切實掌握關鍵控制點。比如現階段，高中教育不屬于義務教育范疇，所以，學費依然屬于學校資金重要來源。學費涉及數額巨大，費用收取具有一定的臨時性，這可以視為一個關鍵控制點，予以嚴格監控，在組織現金收付業務的過程中，必須切實根據現金管理制和學費收取制進行，使得資金的安全得以有效保障。

（四）強化監督機制

首先，構建中小學內部的監督制度。通過有力的監督來督促內控的進一步優化，合理設置學校各部門職務權限，完善工作流程，進而促進部門之間的監督，形成良性的監督改進機制。同時實現校務的公開、透明，定時公布中小學的重大經濟項目進展和支出情況、財務收支情況以及校務信息，方便各方面對資金的使用進行監督和管理，實現職員同領導人員進行直接的交流，建立高效的信息反饋和監督體系。其次，加強外部監督。外部的監管涉及審計機構和教育機構的監管。外部審計機構工作內容涉及對重大項目的監督以及領導離職的審計工作，教育機構監察內容是學校的財務情況和資金使用情況。外部監督的關鍵問題是要及時。外部審計無法及時跟進，會導致一些重要的經濟和財務信息無法追朔，嚴重影響對經濟項目的效益評價，甚至會造成不了了之的后果。在審計中發現的問題，要予以公開，發現違法亂紀行為，采取相關的規定進行嚴格處理，對于內控執行落實到位給予適當的獎勵，以實現了內控成效和內控目標考核的有機結合。

四、結束語

綜合上述分析可知，較之一般企業的內控，學校的內部控制要簡單的多。但是因為中小學的所有資金經費都是國家財政實現的，因此導致資金使用過于隨意，缺乏對內控的足夠重視，國有資產受到很大程度的威脅，資金使用率偏低，極大的阻礙了學校的進一步的拓展和發展。針對以上問題所提出的相應對策，有利于促進學校進一步高效踐行內控制度，提高內控效率，實現更好的財務管理，推動學校的長期穩定發展。

參考文獻：

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[4]孫玉霞.淺談農村中小學的內部控制建設[J].中國農業會計，2011

第五篇：內部控制案例分析

企業內部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經濟進入了百年寒冬，一批批企業的倒閉，暴露出企業管理的種種問題。雖然這些企業的倒閉原因不盡一致，但是內部控制缺失有著共同的缺點。企業內部控制體系的缺失是出現問題的根本誘因。從豐田大規模召回事件分析其內部控制的現狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內部控制缺失的突出表現

【關鍵字】：豐田內部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統出現問題，再次卷入全球范圍的大規模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。“品質和安全”這一曾經的“看家法寶”，正在為頻繁出現的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據統計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質量都是國內外眾多企業爭相效仿和學習的榜樣。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調、保守的行事作風被拋棄，開始經歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經營數字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發的5年。盲目擴大規模又導致產能的大量過剩。據日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業的海外擴張是全球化發展戰略的需要，這有助于企業在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率,節約成本。但是與此同時,企業會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規模、提高產能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協調好,才算是真正成功的擴張。企業規模的擴張幅度和速度不能超出自身監管能力及人才培養速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產品類型、拓展新的業務區域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產品本身,對產品質量的監管也因此出現了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS),又稱“精益生產方式”,該生產方式曾被奉為制造業的經典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數量生產所需的產品。也就

是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產方式的基礎上,養精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規模的不斷擴大,整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環節出問題那將會拖累到很多環節,且給企業造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產品 品質和監管等細節,而被忽視的恰恰是精益生產方式得以存在和發展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監管、品質監管、效率監管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發展,利益追求似乎超越了對品質的掌控,豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本,措 施之一便是直接在當地采購零部件,并形成整車生產與零部 件供應商專業化協作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業與供貨商的這種專業化協作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產品的供貨商,因此產品質量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業已經逐步實現全球化的生產與經營 ,產業分工越來越細、產 業供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產企業與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發揮規模經濟優勢的同時,任何企業都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣,企業才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發事件應急處理機制不足

此次由召回演變為危機的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規模召回,公司總裁也沒有立即現身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回,危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發展到現在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發生后,消費者首先關心的是企業的態度。如果企業能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業的啟示

通過豐田事件，中國企業應該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業的長遠發展要有正確的理念。豐田汽車創造了精益生產的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產的實質。豐田的快速增長已經超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業的發展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統領，是不會為企業帶來長久的利潤的。企業在發展壯大的同時必須樹立和培養積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現代管理理念。

（二）突出“重視質量”的風險意識

豐田此次大規模的召回事件告誡我們以犧牲產品質量和安全為代價換來的產能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業長遠發展的。當產品質量遭受廣泛的質疑，召回頻發時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發展，國內車企紛紛制定了雄心勃勃的增產計劃。希望國內車企以豐田召回事件為戒，切實確保產品質量，生產出真正質優價廉的汽車。

一向以質量穩定著稱的豐田汽車卻遭遇了質量瓶頸，令人深思。我們在學習經驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業在源頭上把好質量關，把隱患消除在產品出廠之前?，F在，國內企業正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創造”進行轉變的關鍵時刻，更應該在產品質量上下功夫。忽視質量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內，更談不上走向世界，完成“中國創造”的轉變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質量控制活動

學習發達國家先進的生產技術和管理經驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業盲目地上 ERP、“精益生產”等管理項目，其結果是多數企業以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業要善于總結國外企業的經驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用