第一篇：案例分析-風險管理：內部控制

案例分析1：南山公司成立于1998年，主營業務為中藥研發，生產和銷售，現在成為一家銷售網絡遍布各地的醫藥公司。2011年初，公司股東大會決定籌備公司上市申請事宜。為了進一步完善公司治理，股東大會重組了董事會，引入3名獨立董事，并且成立了審計委員會等四個專業委員會。審計委員會由3人組成，分別是獨立董事某大學會計學教授李某、（1）獨立董事衛生管理部門退休醫學專家張某和（2）公司董事兼財務總監趙某。審計委員會成立一年來開展了一系列工作，召開了（3）一次審計委員會會議，討論建立健全公司內部控制事宜，與內部審計師，（4）總經理一起討論公司審計的相關事宜。要求：指出南山公司的不妥之處

（1）作為前衛生部門退休醫學專家，張某缺乏相關財務經驗，不具備在審計委員會中的專業勝任能力

（2）公司董事兼財務總監趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則

（3）審計委員會每年應該至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數少

（4）審計委員會在與內部審計師見面討論審計相關事宜時，管理層不應在場

案例2：毒膠囊事件引發社會關注，制藥企業內控存在缺失

2012年4月15日，央視報道了某些企業用重金屬鉻超標的工業明膠冒充食用明膠生產藥用膠囊的事件，引起社會的強烈關注

2012年4月16日，國家食品藥品監督管理局第一時間發出緊急通知，要求對13個藥用空心膠囊產品暫停銷售和使用。隨后采取了一系列行動，責成有關省食品藥品監管局嚴肅查處違法違規企業，包括吊銷其藥品生產許可證、追究相關責任人刑事責任、銷毀被查封的鉻超標藥用膠囊和膠囊劑藥品 案例啟示：

1、我國藥品行業管理缺失

2、制藥企業在采購環節缺乏有效內部控制

相關企業沒能提供有效的進貨檢驗記錄，對供應商的管控措施也不到位。

采購管理是被掩蓋的最深的管理死角之一，內控失效的采購流程中通常充滿各種復雜的利益驅動和人情關系。完善采購內控對企業健康發展，履行社會職責十分重要。

第二篇：內部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會等五部委發布的《企業內部控制基本規范》的要求，建立并實施本公司的內部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內部控制相關重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標。會議首先確定了公司內部控制的目標是要切實做到經營管理合法合規、資產安全，嚴格按照法律法規及相關監管要求開展經營活動，確保公司經營管理過程不存在任何風險。

（2）內部環境。內部環境是建立和實施內部控制的基礎。會議一致通過了優化內部環境的決議，包括：嚴格規范公司治理結構，各類業務事項均應提交董事會或股東大會審核批準；調整機構設置和權責分配，做到所有不相容崗位或職務嚴格分離、相互制約、相互監督；完善人力資源政策，建立優勝劣汰機制，同時注重就業和員工權益保護，認真履行社會責任，加強企業文化建設，倡導誠實守信、愛崗敬業，開拓創新和團隊協作精神。

（3）風險評估。會議決定成立專門的風險評估機構，圍繞內部控制目標，定期或不定期對內部環境、業務流程等進行全面評估，準確識別公司面臨的內外部風險，根據風險發生的可能性和影響程度進行排序，采取相應的風險應對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預出的各項措施有哪些不當之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業務事項均納入預算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統中，通過現代化手段實現自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發生的經濟行為均應簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內部控制相關的內外部信息，促進信息在企業內部各層級之間，企業與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內部監督。會議強調，內部監督是防止內部控制流于形式的重要保證。為此，公司應當強化內部監督制度，由審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制的監督檢查，合理保證內部控制目標的實現；審計委員會和內部審計機構在內部監督中發現重大問題，有權直接向董事會和監事會報告。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標方面：

（1）內部控制目標定位于保證經營管理合法合規、資產安全的觀點不恰當。

理由：內部控制目標不僅包括合理保證經營合法合規、資產安全，還包括財務報告及相關信息真實完整目標、經營效率和效果目標、促進實現發展戰略的目標。

（2）確保公司經營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。

理由：內部控制的任務是將風險控制在可承受度范圍內。

或：內部控制不能完全消除企業面臨的全部風險。內部環境方面：

2.內部環境方面：

（1）各類業務事項均應提交董事會或股東大會審核批準的觀點不恰當。

理由：各類業務事項應按照規定的權限和程序進行審核批準。

或：重大業務事項才需要提交董事會審核批準。

或：各類業務事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。

（2）所有不相容崗位或職務嚴格分離的觀點不恰當。

理由：不符合適應性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規模、業務特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務實現有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業務事項均納入預算控制的觀點不恰當。（1分）理由：預算控制措施不適用于不能量化的業務事項。（0.5分）

（2）所有對外發生的經濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應傳達至公司全體員工。（0.5分）內部監督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監督檢查的觀點不恰當。（1分）理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施（1分）；除內部審計機構之外，經理層及公司其他內部機構在內部監督中也須承擔相應的職責。（0.5分）

5.內部監督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監督檢查的觀點不恰當。理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施；除內部審計機構之外，經理層及公司其他內部機構在內部監督中也須承擔相應的職責

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監會和審計署等五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》，連同2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，構建了我國企業內部控制規范體系。自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業提前執行，A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領導，鍵全組織。為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經理擔任第一副組長，財務總監和各位副總經理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相 4 關部門參與其中。由財務部經理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部。

（二）梳理業務流程，完善內控制度。聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，結合公司實際；全面梳理現有各項業務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上,制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當只要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經營業務的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統一思想認識。利用舉辦培訓班、開設網絡課堂、編發專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。

（四）升級信息系統，優化控制手段。為促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現業務和事項的自動控制，請本公司ERP系統提供商根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協助制定信息系統建設和升級整體規劃，經本公司信息網絡中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發現和解決試運行中存在的問題，積累經驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內部審計，增強監督效能。董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經理兼任審計委員會主席；審計部調整職責定位，在開展傳統財務審計、經濟責任審計的同時，對內部控制的 5 建立與實施進行監督檢查和評價。

（七）組織內部控制評價，監督整改落實。2011年底；開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現出良好的專業素質，根據促進內部控制規范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協調、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經評價、審計發現重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼于內部控制五要素（或：應當著眼于內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。

（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：信息系統建設和升級整體規劃經本公司信息網絡中心批準后實施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經企業負責人（或：董事會；或：董事長：或：經理層：或；總經理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網絡中心主要負責信息系統建設和升級整體規劃的執行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事擔任。（1分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業提供內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據財政部等五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》以及據此修改后的《公司內部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業內部控制基本規范》發布后就已經著手建立、完善自身內部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關于內部控制評價的組織領導和職責分工

董事會及其審計委員會負責內部控制評價的領導和監督。經理層負責實施內部控制評價，并對本公司內部控制有效性負全責，審計部具體組織實施內部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實施現場評價、審定內部控制重大缺陷、草擬內部控制評價報告，及時向董事會、監事會或經理層報告。其他有關業務部門負責組織本部門的內控自查工作。

（二）關于內部控制評價的內容和方法

內部控制評價圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規范的組織架構，組織架構相關內容不再納入企業層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實施業務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保、關聯交易和信息披露等業務或事項。

在內部控制評價中，可以采用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。考慮到公司現階段經營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷和專題討論法實施測試和評價。

（三）關于實施現場評價

評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數量。評價人員要依據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》實施現場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結果，并對發現的內部控制缺陷進行初步認定。現場評價結束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現場評價報告。現場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應編制內部控制缺陷認定匯總表，對內部控制缺陷進行綜合分析和全面復核。

（四）關于內部控制評價報告

審計部在完成現場評價和缺陷匯總、復核后，負責起草內部控制評價報告。評價報告應當包括：董事會對內部控制報告真實性的聲明、內部控制評價工作的總體概括、內部控制評價的依據、內部控制評價的范圍、內部控制評價的程序和方法、內部控制缺陷及其認定情況、內部控制缺陷的整改情況、內部控制有效性的結論 9 等內容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。內部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關于內部控制審計

聘請某具有證券期貨業務資格的大型會計師事務所對本公司內部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業內部控制基本規范》發布后就已建立內部控制體系并取得較好效果，內部控制審計自2010年起，重點審計本公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等，并出具相關審計意見。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內部控制評價方案中的（一）至

（五）項內容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處；經理層對內部控制有效性負全責。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實施內部控制負責。（0.5分）

或：經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。（0.5分）

（2）不當之處；審計部審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負責審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：組織架構相關內容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構是內部環境的重要組成部分，直接影響內部控制的建立鍵全和有效實施、應當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經建立了科學規范的組織架構。但是還應當對組織架構的運行情況進行評價。（1分）

（2）不當之處：在實施業務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保，關聯交易和信息披露等業務。（0.5分）

理由：業務層面的評價應當涵蓋公司各種業務和事項（或：體現全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關注的少數重點業務事項來展開評價。（1分）

（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應按照有利于收集內部控制設計、運行是否有效的證據的原則、充分考慮所收集證據的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）

或：評價過程中應視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：現場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現場評價報告應向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（0.5分）

理由：現場評價報告經評價工作組負責人審核、簽字確認后，應由被評價單位相關責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內部控制評價部門）。（1分）

4.第四項工作存在不當之處.(0.5分)

不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項工作存在不當之處。

不當之處：會計師事務所的內部控制審計重點審計該公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等。

理由：會計師事務所實施內部控制審計，可以關注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業內部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內部控制設計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內部控制評價就簡化審計的程序和內容。（1分）

或：內部控制審計不是對內部控制評價進行審計，而視對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監會和審計署等五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》，連同2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，構建成我國企業內部控制規范體系，自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業提前執行。A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監負責擬訂實施方案。該方案要點如下：

(一)加強領導，健全組織為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經理擔任第一副組長，財務總監和各位副總經理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相關部門參與其中，由財務部經理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部門。(二)梳理業務流程，完善內控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，結合公司實際，全面梳理現有各項業務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上，制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經營業務的風險控制。

(三)狠抓宣傳培訓，統一思想認識利用舉辦培訓班、開設網絡課堂、編發專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。(四)升級信息系統，優化控制手段為促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現業務和事項的自動控制，請本公司ERP系統提供商根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協助制定信息系統建設和升級整體規劃，經本公司信息網絡中心批準后實施。

(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發現和解決試運行中存在的問題，積累經驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

(六)強化內部審計，增強監督效能董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經理兼任審計委員會主席;審計部調整職責定位，在開展傳統財務審計、經濟責任審計的同時，對內部控制的建立與實施進行監督檢查和評價。

(七)組織內部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業力量，引入外部審計鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現出良好的專業素質，根據促進內部控制規范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協調、整合審計。

(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經評價、審計發現重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處;存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼內部控制五要素（或：應當著眼內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：信息系統建設和升級整體規劃經本公司信息網絡中心批準后實 14 施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經企業負責人（或：董事會；或：董事長：或：經理層：或；總經理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網絡中心主要負責信息系統建設和升級整體規劃的執行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事擔任。（1分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業提供 15 內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

第三篇：內部控制案例分析

企業內部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經濟進入了百年寒冬，一批批企業的倒閉，暴露出企業管理的種種問題。雖然這些企業的倒閉原因不盡一致，但是內部控制缺失有著共同的缺點。企業內部控制體系的缺失是出現問題的根本誘因。從豐田大規模召回事件分析其內部控制的現狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內部控制缺失的突出表現

【關鍵字】：豐田內部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統出現問題，再次卷入全球范圍的大規模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。“品質和安全”這一曾經的“看家法寶”，正在為頻繁出現的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據統計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質量都是國內外眾多企業爭相效仿和學習的榜樣。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調、保守的行事作風被拋棄，開始經歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經營數字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發的5年。盲目擴大規模又導致產能的大量過剩。據日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業的海外擴張是全球化發展戰略的需要，這有助于企業在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率,節約成本。但是與此同時,企業會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規模、提高產能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協調好,才算是真正成功的擴張。企業規模的擴張幅度和速度不能超出自身監管能力及人才培養速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產品類型、拓展新的業務區域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產品本身,對產品質量的監管也因此出現了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS),又稱“精益生產方式”,該生產方式曾被奉為制造業的經典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數量生產所需的產品。也就

是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產方式的基礎上,養精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規模的不斷擴大,整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環節出問題那將會拖累到很多環節,且給企業造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產品 品質和監管等細節,而被忽視的恰恰是精益生產方式得以存在和發展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監管、品質監管、效率監管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發展,利益追求似乎超越了對品質的掌控,豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本,措 施之一便是直接在當地采購零部件,并形成整車生產與零部 件供應商專業化協作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業與供貨商的這種專業化協作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產品的供貨商,因此產品質量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業已經逐步實現全球化的生產與經營 ,產業分工越來越細、產 業供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產企業與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發揮規模經濟優勢的同時,任何企業都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣,企業才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發事件應急處理機制不足

此次由召回演變為危機的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規模召回,公司總裁也沒有立即現身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回,危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發展到現在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發生后,消費者首先關心的是企業的態度。如果企業能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業的啟示

通過豐田事件，中國企業應該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業的長遠發展要有正確的理念。豐田汽車創造了精益生產的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產的實質。豐田的快速增長已經超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業的發展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統領，是不會為企業帶來長久的利潤的。企業在發展壯大的同時必須樹立和培養積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現代管理理念。

（二）突出“重視質量”的風險意識

豐田此次大規模的召回事件告誡我們以犧牲產品質量和安全為代價換來的產能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業長遠發展的。當產品質量遭受廣泛的質疑，召回頻發時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發展，國內車企紛紛制定了雄心勃勃的增產計劃。希望國內車企以豐田召回事件為戒，切實確保產品質量，生產出真正質優價廉的汽車。

一向以質量穩定著稱的豐田汽車卻遭遇了質量瓶頸，令人深思。我們在學習經驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業在源頭上把好質量關，把隱患消除在產品出廠之前。現在，國內企業正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創造”進行轉變的關鍵時刻，更應該在產品質量上下功夫。忽視質量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內，更談不上走向世界，完成“中國創造”的轉變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質量控制活動

學習發達國家先進的生產技術和管理經驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業盲目地上 ERP、“精益生產”等管理項目，其結果是多數企業以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業要善于總結國外企業的經驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用

第四篇：基于風險的事業單位內部控制管理分析（本站推薦）

基于風險的事業單位內部控制管理分析

一、引言

隨著我國事業單位體制改革的不斷深化，對于事業單位的財務管理以及經濟活動管理工作要求不斷提高，規避事業單位公共職能履行過程中的風險問題，尤其是財務風險，確保事業單位各項業務活動特別是經濟活動的合法合規已經成為事業單位管理工作的重要內容。目前，一些事業單位由于內部控制管理不力，風險管理體系不健全，造成了單位內部的管理環節中也出現了一些漏洞。完善事業單位內部控制體系的建設，提高事業單位的風險管理水平，已經成為事業單位管理工作的重要內容，這對于確保事業單位自身職能的有效履行也具有關鍵的作用。

二、基于風險管理的事業單位內部控制概述

對于事業單位而言，風險主要是指可能造成事業單位組織目標結果不確定性的影響因素，涉及事業單位內部的財務活動、技術管理、安全管理、廉政紀律、資產管理等方方面面，主要包括：風險因素的識別、分析評估以及處理等幾部分內容。

而內部控制則主要是指為了確保事業單位管理目標的實現，管理效率的提高、經濟活動的合法合規、資產的安全完整以及財務報告的真實可靠，而在事業單位內部制定并實施的一系列的內部控制管理制度以及程序，是防范事業單位內部出現舞弊行為，預防腐敗的重要措施，對于提高事業單位公共服務水平也具有非常關鍵的作用。

無論是事業單位的風險管理還是內部控制，都強調了在事業單位內部需要各部門全員參與，采取的都是動態管理的方式，而且在一定程度上來說，事業單位的風險管理是融合于內部控制管理之中。對于以服務性、公益性以及共有行為主要特征的事業單位而言，為了確保自身職能目標的實現，更應該基于風險管理，改造完善內部控制管理體系，進而提高事業單位的運轉效率，確保組織目標的高質量完成。

三、現階段事業單位內部控制管理存在的問題分析

（1）事業單位風險管理意識較差。事業單位作為非營利性組織，在自身的內部管理工作開展過程中，普遍對風險管理重視不足。一些事業單位內部控制環境較差，基于風險的內部控制管理意識淡薄，認為事業單位有強效的上級主管及監管部門，出現風險的不確定因素少，因而忽視了內部的風險控制管理工作開展，隨著事業單位體制改革的不斷深化，這對于實現事業單位長遠發展非常不利。

（2）事業單位風險管理制度體系不健全。目前，部分事業單位在內部控制管理中，對于風險管理缺少必要的側重，尤其是風險評估程序有漏洞，整體的風險管理制度體系不健全。尤其是涉及經濟活動以及財務管理方面的相關業務，缺少必要的風險評估程序，因而難以實現風險的提前識別與預先防范，非常容易出現風險隱患問題。

（3）事業單位內部的監督管理工作力度較差。在風險控制管理工作的開展實施過程中，較為有效的手段之一就是內部監督，尤其是內部審計，可以及時發現內部管理中存在的風險問題。但是目前，我國事業單位內部監督管理普遍弱化，一些事業單位對自身的監督管理完全依賴于外部的紀檢、審計以及財政部門，而自身的內部監督制度體系流于形式，這不利于進一步的強化事業單位的風險防范控制管理。

四、基于風險管理的事業單位內部控制實施措施

（1）優化事業單位的內部控制環境。對于事業單位，影響內部控制管理的環境因素主要包括事業單位的組織架構以及崗位設置、人力資源管理、責任管理等幾方面內容。在事業單位的組織機構及崗位設置管理上，關鍵是強化對權力運行的監督制約，應該按照現階段事業單位管理體制改革的相關要求，對事業單位內部的決策與執行管理機制進行必要的優化，構建具有內部相互制約以及監督特征的權力運行體系，尤其是對事業單位現行的行政首長負責制進一步的完善，對負責人直接分管工作內容進行必要的規范與限制。在人力資源管理方面，重點是強化事業單位內部人員的內控意識與風險意識，確保各項內部控制管理制度得到有效的執行。在責任管理方面，應該落實崗位責任管理，加大問責管理的力度，確保各項管理措施真正得到有效的貫徹執行。

（2）完善事業單位的內部風險管理制度。事業單位存在的風險問題，主要包括：經濟活動與財務管理未能合法合規、財政資金運作使用效率不高、財務會計信息質量較差、工作人員舞弊腐敗等一系列的風險問題。在具體的風險管理過程中，應該針對這些可能出現的風險問題，明確細化確定事業單位的財務風險控制管理目標，特別是在資金管理、資產管理、收支業務等方面，落實具體管理目標及管理責任人。在風險管理工作的具體開展過程中，應該采取動態控制管理的方式，按照事業單位的各項業務流程以及工作環節，檢查職責權限、審批程序以及其他有關的關鍵約束制度是否得到了有效的貫徹執行。同時，在風險管理階段，采取定性分析與定量分析相結合的方式，對管理過程中的風險問題進行量化分析，并對事業單位內部風險問題的重要程度以及發生概率做出準確的斷定，進而依靠必要的風險降低、分擔、承受等措施，強化事業單位的風險應對管理能力。

（3）加強關鍵業務環節的控制管理。基于風險管理完善事業單位的內部控制管理體系，在執行過程中，應該注重加強對關鍵業務環節的控制管理，具體而言，主要包括以下幾方面的內容：在財務管理控制方面，應該重點落實好崗位分離監督制度，尤其是財務審批工作權限，同時加強對財務信息、財務報告真實可靠性的檢查管理，確保各類經濟活動的合法合規。在預算管理方面，重點是確保事業單位預算編制的準確性，能夠有效地提高事業單位的資金使用效率，同時強化預算的執行力度，規范預算調整程序，準確的評價預算績效，并妥善完成資金的結余管理。在收支業務控制方面，應該對行政事業單位的非稅收入、基本支出、項目支出、經營支出以及其他支出進行準確的劃分，確保事業單位的收支審批程序規范、票據印章齊全。在資產管理方面，對于流動資產關鍵是落實好現金、存款以及支付結算管理規范，并定期清理各項往來資金；在固定資產管理方面，重點是加強對事業單位固定資產的取得、日常管理、攤銷管理、維修維護、清查以及處置的管理，確保各項工作規范高效。

（4）強化事業單位的監督管理力度。在事業單位的內部監督管理方面，應該進一步地強化事業單位的內部審計管理制度，根據事業單位的規模，完善內部審計機構的設置，重點對事業單位內部黨風廉政、財經紀律、經濟責任等工作情況進行全方位的審計檢查，及時發現事業單位內部管理工作中出現的各種問題，督促做好問題的檢查整改。在強化內部監督工作的同時，應該積極配合外部財政、審計、紀檢以及上級主管部門的監督，針對監督發現的問題，及時地制定各種行之有效的整改措施，確保事業單位各項業務活動真正做到合法合規。

五、結語

規避事業單位的風險問題，提高事業單位內部的運轉效率，必須全方位的強化事業單位的內部控制管理體系。在基于風險管理構建事業單位的內部控制管理體系的過程中，應該結合事業單位的自身實際情況，結合事業單位業務工作開展過程中可能存在的風險點，重點在管理制度體系建設、信息溝通以及監督管理等方面采取有效措施，確保內部控制管理的有效性。

（作者單位為淄博市農業科學研究院）

參考文獻

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第五篇：內部控制與風險管理

企業內部風險控制與財務管理

一、企業的風險管理與內部控制

企業的風險管理從本質上也應當是以內部控制為前提，是以內部的風險為主要對象的進行的有效和適當的管理。現代企業面臨的激烈的市場競爭和惡劣的生存環境。各種經濟活動都伴有風險的存在，會產生不同的結果。企業(組織)的終極目標就是利益的最大化，企業始終生存在成本和利潤之間。從影響這些要素發生風險的原因，主要是外部的市場環境風險和內部特有風險．外部風險如：政治環境、宏觀經濟環境、自然災害和意外等企業外部的風險，也稱為系統風險。內部風險包括組織治理結構、內部控制缺陷、管理者的素質經營特點等形成的經營風險——企業生產經營過程的不確定性；財務風險——企業舉借債務給財務成果帶來的不確定性；法律風險——作為經濟活動的平等民事主體之間法律行為活動的訴訟風險等，也稱為非系統風險。

對于前者是每個企業所共同面臨的風險，是企業自身無法預見和控制的。因此，企業風險管理的理想途徑應當首先是完善防范企業財務風險和經營風險管理體系，包括：法人治理結構、風險管理組織、財務運營和公司運營的政策與程序、內部審計系統等。加強對內部風險的識別和把握，以內部各種可能發生偏離目標的不確定因素為控制點，建立起風險管理機制和體系，來應對內部風險，并進而對企業整體風險進行管理。

根據調查，企業面臨的外部風險和內部風險大至有以下18種重要的風險因素： ⑴ 單位內控系統的有效性決定了風險的大小； ⑵ 管理者的能力大小，決定風險的大小；

(3)管理者的正直度，正直的管理者可以保障職責的完成和風險的減小；(4)單位的規模。單位規模大潛在的風險就高；(5)會計系統的變動，變動后的信息系統風險很高，(6)經營業務的復雜程度，越復雜，出錯的幾率越大；(7)要職人員的變動，會增加或至少帶來不確定性；(8)經營環境惡化，會促使管理人員不顧一切歪曲業績；(9)資產流動性，流動性大，發生損失的機會就越大； ⑽ 企業快速增長，在生產費用控制方面的風險會增加； ⑾ 信息化程度，若無嚴格的分工，會帶來失控； ⑿ 審計的間距，頻繁審計能降低風險；

⒀ 管理者的目標壓力，壓力大會不擇手段，生產費用不宜控制；

⒁ 政府法規的范圍，約束的程度越高，違法機會就越高，公司面臨的風險就大； ⒂ 員工士氣，低的地方就是問題所在，風險所在的地方； ⒃ 獨立的審計計劃；

⒄ 公開程度。增加透明度可降低風險； ⒅ 距總部的距離。

從以上可以看出企業面臨的最直接和頻繁的來自于企業內部的管理風險，而這些風險是企業能夠并且應該可以預見、識別和控制的。

二、企業的財務管理與風險控制

（一）何謂企業財務管理與財務管理風險

財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，在一定的整體目標下,關于資產的購置(投資),資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。簡單的說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。財務管理風險是指企業財務活動中因存在不確定性或不可控因素，在一定時期內使企業財務收益與預期收益發生偏離，從而蒙受損失的可能性。

（二）財務管理風險控制

財務管理風險控制，即控制企業財務管理方面面臨的各種風險，深入理解財務管理風險，分析財務風險形成的根源及不同財務風險形成的具體原因，完善企業資本運營風險防范體系、建立有效的內部控制體系以及精確的財務分析制度，從籌資、投資、經營與收益分配四個方面控制財務風險，從而有效地控制財務風險。

三、我國企業財務風險控制現狀

（一）經驗決策和主觀決策現象嚴重。

很多企業決策者對企業財務決策風險的認識不足，普遍存在經驗決策和主觀決策的現象，由于盲目投資導致企業投資損失巨大。在固定資產投資決策過程中，很多企業事前對投資項目的可行性沒有進行充分系統的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業在進行投資決策時，經驗決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導致投資決策失誤，影響了企業的經營秩序，從而給企業帶來了較大的財務風險。

（二）企業財務風險管理制度存在諸多缺陷。

我國企業產生財務風險的一個重要因素就是由于企業財務風險管理制度不完善，進而導致了企業內部財務關系的混亂。目前許多企業的預算管理系統不完備，企業的市場監控機制存在諸多不健全的地方，財務的內部控制制度不成熟，企業的成本控制制度不完善，企業的資金管理控制制度失效，信息傳輸系統滯后和不準確，日常先進管理制度不完備。企業與內部各部門之間及企業與上級企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象，以至于造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

（三）防范企業財務風險的方法比較匱乏。

主要表現在不能合理利用財務杠桿，企業財務風險綜合防范手段不夠完善，前者是有的企業不顧財務風險去追求融資財務效應，有的企業則是走向了另一個極端，也就是輕視財務杠桿，推崇零負債；后者主要表現在企業財務預警模型的缺陷，突出的特點是幾乎所有的財務模型都集中在尋找最佳的公開財務指標來預測財務危機，但是這個模型存在諸多缺陷，即穩定性不夠，采用不同的樣本得到的預警模型存在顯著的差異，而且同一模型的適用范圍在很大程度上受到限制。且財務預警模型的運用主要是集中在上市公司，而對一些容易破產的私營企業和民營企業研究較少。

四、企業面臨的財務風險類型及成因

1、財務風險的類型

財務風險以資本運動環節的存在形態分析，可劃分為籌資風險、投資風險，經營風險和收益分配風險四種風險類別。籌資風險是到期無法償還本金和償付資本成本的可能性；投資風險是無法取得期望投資報酬的可能性：經營風險是無法賣出產品并收回企業所墊支本金的可能性；收益分配風險，是由于收益取得和分配而對企業價值產生影響的可能性。

2、財務風險的形成原因

（1）籌資風險的成因。籌資風險，即指狹義的財務風險，即到期無法償還本金和償付資本成本的可能性。雖然企業籌資風險只存在于有負債的企業，但就現代企業的發展模式而言，任何企業的經營活動都會或多或少的產生籌資風險，籌資風險是所有財務風險的起點。（2）投資風險的成因。投資風險即由于不確定因素的存在而無法取得期望投資報酬的可能性。投資風險有投資結構風險、投資項目風險與投資組合風險。

（3）資金回收風險的成因。資金回帳風險，即指企業投入的本金經過生產經營過程之后，不能回到起點的風險。資金回收風險產生的原因也分為外因和內因。外因指宏觀經濟的影響。目前說明此問題的最好的例子就是美國的金融海嘯。內因指企業的營銷政策、信用政策等因素。

（4）收益分配風險的成因。收益分醞風險，即收益取得和分配對企業價值產生影響的可能性。收益分配風險是所有財務風險的釋放。收益確認和收益分配行為是收益分配風險產生的兩個方面。收益確認的風險指由于收益確認不當而帶來收益超分配的可能性。

五、加強企業財務風險控制的原則

企業財務風險控制是企業整個經營管理系統的重要核心內容。企業在制定和實施財務風險控制策略的過程中必須遵循和利用企業管理的基本原則以及風險控制本身所要求的其他原則,這些原則主要包括以下幾個方面：

（一）符合企業總目標的原則。

企業財務風險控制作為企業整體經營管理活動的一部分,其風險控制目標和策略的制定應該而且必須符合企業發展總目標的要求。對于企業局部或部門經營活動出現的風險制定和實施風險控制策略時，要考慮控制局部風險可能對企業整體風險防范與控制目標的影響，不能因片面追求局部利益或部門利益而損害企業的整體利益。企業局部風險控制策略的制定應以整體風險控制目標為指導思想。

（二）風險防范與風險處理相結合的原則。

風險防范與風險處理相結合是企業財務風險控制總體目標本身所要求的。企業利益主體在認識和掌握財務風險本質的基礎上，能夠采取一定的策略措施以避免某些風險損失的發生。但由于風險控制主體自身能力的限制和外部環境的復雜多變，企業某些風險損失的發生在所難免。這就需要企業采取一定的策略措施進行風險損失的處理。只有風險控制策略與風險處理策略相結合，才能達到風險控制的最佳效果。

（三）長短期利益相結合的原則。

企業財務風險控制主體應認真分析風險的性質及其可能造成損失的嚴重性，在企業因采取風險控制措施致使風險成本增加而減少的近期利益與企業長遠利益安全保障程度的提高之間做出權衡，以防因貪小而失大。

（四）動態適應性原則。企業自身成長過程及外部環境的動態變化使得企業在不同的發展階段面臨不同的風險引發因素，如在企業初創階段其風險因素更多地體現為技術的不確定，在企業穩步發展階段，其風險因素則可能更多地體現為管理方面的因素等。所以企業財務風險控制策略的制定和實施應注意其動態適應性。

（五）成本效益比較的原則。

以最小的成本獲得最大的安全保障是企業財務風險控制的內在要求，如果規避風險獲得的收益未能彌補為防范與控制風險所投入的費用，則企業就失去了控制風險的必要。因此企業經營者必須以科學的態度和戰略的眼光開展企業的風險控制活動。

六、完善企業財務風險控制的措施

（一）提高企業決策者的財務風險意識。

企業財務風險意識，是企業在進行財務活動時對市場可能出現的消極情況的一種自我防范意識。企業財務風險意識很大程度上取決于企業管理者和員工對風險的態度。企業應該確立正確的財務風險管理理念，積極提高員工的財務風險意識，提供有利于培養員工財務風險管理意識的環境，對企業的領導和全體員工進行廣泛的風險意識教育，確立正確的財務風險管理的觀念，防止好大喜功、不顧成本和不看市場的盲目管理行為。

（二）努力完善企業財務風險管理制度。

企業建立嚴謹的財務風險管理制度是防范財務風險不可缺少的重要措施，一個企業沒有明確的財務風險管理制度，就沒有明確的財務風險管理目標和方向，在財務管理中必然是效率低下。建立和強化企業內控機制，可以通過提高財務風險認識，強化資金管理，提高資金的使用效率，加強財產控制即對存貨和應收賬款的管理。

（三）建立健全資本預算體系。

在現金管理方面，企業應建立資本預算體系，實行預算控制，對企業的現金實行預算控制管理。企業現金流量預算的編制，是財務管理工作中重要一環，準確的現金流量預算，可以為企業提供預警信號，使企業經營者能夠及早采取措施防范財務風險。為能準確編制現金流量預算，企業應該將各具體目標加以匯總，將預期現金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現金流量預算。

（四）建立健全內部審計控制制度，實行內部監督責任制。

內部審計是在一個單位內部對各種經營活動與控制系統所進行的獨立評價，它由獨立于被審部門的內部審計機構或內部審計人員來完成，是為了檢查單位內部各項既定的政策、程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效以及企業的目標是否達到。內部審計既是內部控制的不可或缺的重要組成部分，又是實現內部控制目標的重要手段，內審制度的完善是健全內部控制制度的重要內容。同時，實行內部監督責任制，內部監督系統實行一把手負責，并將審查結果向企業董事會或最高管理當局報，可以有效避免瀆職、不作為情況，切實保證內部監督的及時、準確、到位。

（五）企業必須重視對內部財務控制制度管理人員的選用。

設計得再完善的內部財務控制制度也需要稱職的人員來執行，企業的用人政策直接影響著企業能否吸收有較高能力的人員來執行控制制度，所以，必須重視對內部財務控制制度管理人員的選用和培訓，提高人員的素質，定期進行考證，獎優罰劣。具體講，除領導本身應以身作則起表率作用外，還應做好以下幾點工作：第一，要及時掌握企業內部會計人員思想行為狀況。內部業務人員、會計人員違法違紀，必然有其動機，因此企業領導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，掌握可能使有關人員犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二，對企業人員進行職業道德教育和業務培訓。職業道德教育要從正反兩方面加強對會計人員的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強會計人員自我約束能力；加強對會計人員的繼續教育，減少會計業務處理的技術錯誤。

（六）建立良好的信息化系統，提高企業內部財務控制效果。

一個良好的信息溝通系統可以使企業及時掌握營運狀況，提供內容全面、及時、正確的信息，并在有關部門和人員之間進行溝通，同時避免人為因素對內部財務控制效果的影響。中國煙草行業正處在像以產權為紐帶的現代企業轉變之中，煙草行業的各類生產要素與經營資源開始了新一輪的重組，跨地域的集團化、資產一體化管理成為了煙草工業企業集團的主旋律。對于帶有明顯的計劃經濟和專賣體制下的特點的卷煙工業企業，必須建立一個有著統一的財務制度、核算標準和信息系統的集團財務信息系統，以現代企業集團的以業務流程為導向的管理思想為指導方針，通過信息化手段來實現財務管理上的事前計劃、事中控制和事后分析，才能適應煙草工業企業的集中化、扁平化的發展趨勢的需要。

（七）提高財務風險防范的技術方法盒財務風險預警機制。

提高財務風險防范的技術方法主要包括：分散法，即通過企業之間聯營、多種經營及對外投資多元化等方式分散財務風險；回避法，即企業在選擇理財方案時，應綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證財務管理目標實現的前提下，選擇風險較小的方案，以達到回避財務風險的目的；轉移法，即企業通過某些手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔的方法；降低法，即企業面對客觀存在的財務風險，努力采取措施降低財務風險的方式。另外，企業應建立適合自身特點的財務風險預警機制，該系統不僅應包括流動比率、速動比率、資產負債率等財務指標，還應包括企業經營中一系列諸如產品合格率、市場占有率等指標，對財務管理實施全過程監控，一旦發現某種異常征兆應著手應變，以避免和減少風險損失。